「作」と「演」を縮める

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


このブログでもよく出てくる言葉。

　　「作」と「演」。

本部が主たる方針を「作」として設計し、店舗が自店の環境を踏まえて「作」を「演」じる。

　　そんな「作」と「演」の関係。

しかし、なかなか「作」が現場で受け入れてもらえない、現場で理解できない、そして実行されないという企業が多いのではないだろうか。

　　何故か？。

不要なプライドがお互いのコミュニケーションを邪魔するのである。

　　不要なプライド？。

そう不要なプライドである。

人間は、自分で思考し実行するときは、不要なプライドがないから自分の事としてなんとか思考を実行しようとするが、他人の思考に対しては自分の不要なプライドが邪魔をして素直に受け入れられない心理状態になっているのである。

　　「何故もっといい商品を提案できないのか」
　　「何故提案した商品を現場は売らないのか」

自分で実行する場合には容認する部分も、他人に対しては不要なプライドが芽を出してより高い要求をしてしまうのである。

　　“俺ならこうするのに”
　　“俺なら出来るのに”

俺ならこんなときはこのような取り組みをするのに、何故バイヤーは、何故売場はそこまでやらないのか？。

　　そんな相手への高い要求。

実際には自分でのなかなか出来ない高い要求を相手へ課してしまうのだ。
そして、そのような関係をして、なかなか「作」と「演」が本部と売場で一致していかない要因でもある。

　　どうやったら解消できるのか？。

それは、両方経験するのがベストであろうか。

　　「本部」や「バイヤー」の経験を積む。

「本部」機能を担った役職を経験し、再び現場や売場へ戻る。

従来であれば、現場からバイヤーへ昇格したら、バイヤー経験を長く積みそのままバイヤー職で定年を迎える方が多かったのではないか。
それでは、長年のバイヤーとしての業務は積めるが、「作」と「演」の架け橋的な役割からはどんどん遠のいていくことになる。

優れたバイイング業務も大切だが、チェーンストアでもっと大切なのはバイヤーと現場の団結力。

　　その為にはバイヤー業務３〜５年で入れ替えて現場へ戻る仕組み。

そんな仕組みによって、より多くの人間が本部機能を果たした後に再び現場へ戻ることによって、より多くの現場の人間が本部機能を経験して、その経験を活かして現場で臨機応変に本部機能に付加した現場対応力身に付けられるのではないだろうか。

それはどういうことかというと、働き方改革によって現場が必要とする能力も変化し、また人材不足により従来の現場力を維持する為には色々な経験を積んだ店長や担当者が今後ますます必要になっていくからである。

　　そして、企業規模以上に現場力で競合との勝敗が左右される時代であるからだ。

その為には、本部機能と現場とのコミュニケーションの壁を取り払い、本部方針を現場が理解し実行できる体制が必須だからである。

　　その為には本部機能を経験した現場の人材が必須となる。

その為には、本部機能を経験した人材を再び店舗に配置し、本部機能を最大限に活かして自店を地域一番の支持ある店舗に仕上げていかねばならない。

　　現場を離れるとより一層現場がよく見えてくるもの。
　　本部を離れるとより一層本部がよく見えてくるもの。

両方経験することにより、本部と現場のあるべき姿が見えてくるものだ。

　　これは現場の部門で仕事をローテーションさせる事と同様である。

役割のローテーションで部門全体の仕事が見えてくる。
そんな経験者が多ければ多いほど、部門内での協力体制が構築され、強い組織に仕上がっていくものだ。

　　それは本部と店舗でも同様である。

「作」と「演」の距離を縮める。

　　両方経験する人材の育成も一要因であろう。