52週MDの今後

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


52週MD。

　　毎年同じ週に同じMDの繰り返し。

そこには52週毎に訪れる祭事もあれば季節感としての展開計画も含まれる。

　　日本の春夏秋冬に合わせた52週毎の販売計画と販売事例。

そして、今年度の曜日の関係から、52週毎の売場計画の微調整をしていくのが当方の今年度の計画であり、コンサル先でも毎月52週MDは昨年から微調整を重ねながら実践している研修内容となる。

　　今年はその違和感が強かった。

これだけの猛暑と、9月に入ってからの猛暑日の連続。つい先日の28日も関東で30度を超える真夏日を観測しているのである。

　　お盆後は秋の味覚とおでんの展開。

今年に限っては、この52週MDが完全に裏目に出た。お盆後でも猛暑日が続き、なかなか秋の気配を感じることなく9月に突入する。それでもまだまだ秋の気配は無い。

　　今年は我が家でも9月にも関わらず冷房の入れっぱなしが続く。

通常の年であれば、冷房の入れっぱなしは8月前半のみで、お盆後は冷房のお世話になることは無かったが、流石に今年は夜中まで冷房を入れないとやってられない。

　　食欲にまで影響してくる気温であった。

そしてこれが食品スーパーの売れ筋を相変わらずの涼味類で上位を占める結果となった。売場は秋を思わせるホットメニューや菓子関係で彩られているのであるが、売れ筋は定番に戻した涼味類や乾麺、サラダ材、生食、そして薬味類である。

　　“52週MDも考え直すべきか”

そう思ってしますほどの、今年の猛暑ぶりである。問題は、これが今後とも続いていくのか、それとも今年が特異なのか。

　　結論は来年に持ち越しとなるであろう。

しかし、そう思いつつここ数年が経過してきているのも事実である。

　　“来年の52週MDは修正すべきだろうなぁ～”

特に8月から9月そして10月前半の気温に対応した52週MDの修正であろうか。イベントは毎年気温に関係なく到来するので問題無いが、気温に準じたお盆後から9月前半の約一か月間の52週MDの流れである。

　　ここの気温が下がり切らずに食生活にズレが発生しているのだ。

昔から「暑さ寒さも彼岸まで」とは言われてきた。それはまさにその通りであり、秋彼岸を迎えると日中の涼しさが増してくるのであるが、それ以前から朝夕の涼しさは増してくるのが、お盆過ぎの傾向であった。

　　しかし今年はそれが無い。

彼岸を過ぎてようやく朝夕の涼しさが出てくるという様相である。

　　猛暑の暑さは秋彼岸まで

それが今年の実態であった。これが今後も続くのか、それともやはり今年だけのものなのか。
この疑問を持つ続けながら、当面は52週MDと向き合うことになりそうだ。






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食品商業10月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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研修講義の動画

皆さん、こんにちは。
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コンサル開業から今年６月で３年目。

　　まる二年が経過して三か月。

昨年後半から、講義における研修に際しては動画を録画することにしてきた。

　　zoomで動画を録画しYouTubeで限定公開。

それによって、YouTubeのURLを取得したコンサル先の受講生はだれでもYouTubeにてコンサル動画を視聴することが出来るのである。

　　当方の研修サービスの一環として導入してきた。

当時はまだまだコロナ感染者も多く、特に店舗での感染者への対応として本部や店長が部門に入るという実態であった。よってそれが理由にコンサル当日に不参加の受講生が多く発生したのである。

　　“せっかくの機会にもったいないなぁ～”

なんとか、不参加のメンバーにも同様のセミナーを後日受講させたいとの想いがあった。しかしどうすればそれが可能なのか？。

　　コンサル先の事務局に録画依頼するか？。
　　
セミナーに使用する資料（PDF）は、後日配布され、その資料を見ればセミナーの内容は理解されるが、リアル感は全くない。リアルに受講することで体に響く、心に響くワードがあるものである。しかしそれがまったく感じられないのであれば、リアル視聴者とのギャップは拡大していくであろう。

　　そこで思いついたのがzoomに録画機能があることだ。

zoomでホストになると画像を録画することが可能となる。自分だけzoomに入り、そこでPowerPointをメインにセミナーを実施して録画する。それを後日テーマ毎に編集して、YouTubeに限定公開する。そうすると、実際のセミナー同様にPowerPointと私の音声が入った動画を視聴することが出来る。

自分で資料を閲覧するのとは全く異なるリアル感を感じながら、その動画から伝わる本質が伝わってくるのである。

　　“これはイケるなぁ”

そう直感したのである。そしてコンサル先の企業で実践する講義に導入して企業毎にその動画を現場の担当者まで視聴可能にしたのである。そうすると、リアルに参加出来ない現場の担当者が視聴し、そして売場に反映させ、業績を変え始めてきたのである。

　　但しまだまだ個人差はあるが。

それでも、個人差が確実に業績に連動し始めてきたのであるから、やはり同じ講義を視聴して、上司から同じ話を繰り返しされることで、部下は実践意欲が大いに高まるのである。

　　動画視聴にて自らが納得して実践する。

上司から言われて実践するのと、動画を視聴してから上司い言われるのとでは、受け取り方が全く異なるのであろう。

　　自分で学んで納得した後に店長からの依頼。

これによって、受け取る側の「違和感」が解消されるのである。

　　受け取る側の違和感が解消されると実践スピードが加速する。

それが、どんどん業績を押し上げていくのである。

　　更に動画をどのように活用していこうか？。

そんな思考回路でコンサルサービスの拡充を図っていきたいと思っている。






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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
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食品商業10月号の発売

皆さん、こんにちは。
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今日は9月8日。

　　食品商業10月号の発売日である。

今月号でも、当方執筆の二時限の講義が記載されている。

　　①ファイブマネジメント
　　②52週MDマネジメント

ファイブマネジメントは、先月号と今月号で「組織マネジメント」を深掘りしている。

　　PDCAの継続して回していく仕組み作り。

それが組織マネジメントの最終到達点である。そんな記事を書いた。

　　お陰様でこの記事が好評のようだ。

ありがたいことである。

　　そして今月号も「組織マネジメント」の深掘りである。

今月号は、52週MDの自身の実践と組織としての実践の継続によるメリットとは何か、をテーマにしている。継続とは人間が意識的にやり続けるということであり、そこにリーダーの存在価値があると思っている。

　　組織としての継続力こそがリーダーの役割。

その為に、食品スーパーとしての、そして店舗としてのリーダーである店長の役割とは。そんな内容が今月号であろうか。

　　特に52週MDの継続は店舗において重要である。

それを、店長のリーダーシップによって52週が継続されていくことで、販売力が店舗力に転換され、その結果としてようやく隣の競合店が見えてくるのである。

　　競合店ありきの競合対策。

どの企業もその為にいろいろな対策を打って業績改善を図ろうとしている。が、なかなか効果が現れない。

　　よく聞く話である。

しかし、競合対策の前に店舗の基本的店舗力を高めなければ、どんな対策も店舗として継続されないのである。どんな対策も継続して初めてその効果が数か月後に現われるものであり、高い店舗力があってこそその効果が数か月後に現われてくるのである。

　　店舗力なくしての競合対策は時期尚早なのである。

組織マネジメントの習得によって、高い販売力が高い店舗力に転換出来るのである。

　　そしてこの高い店舗力が競合マネジメントで活かされることになる。

よって、組織マネジメントは競合マネジメントの階段を上る布石となるのである。そのように店舗のリーダーにとって組織マネジメントとはいよいよ店舗運営者としての店長の本領が発揮されてくるマネジメントの領域となる。

　　ここを固めることが競合対策のスタートラインとなる。

そんな想いで組織マネジメントに取り組んで欲しいものである。

　　そして二時限目は52週MDマネジメント。

今月号は、11月を対象とした52週MDである。10月は鮮魚部門強化として、そして和文化強化の月間。

　　それに対して11月は洋文化強化の月間。

そこから、ワイン強化、ワインにあわせたメニュー強化、そして七五三ご馳走需要の拡大から、若者世代を取り込んで12月のXmas商戦へと連動させていくべき月間となる。

　　そんな11月の52週MD。

いよいよ12月の最大商戦への橋渡しとなるかどうか。11月の販売力次第で、年末商戦での来店動機が決定するのである。

　　12月商戦の階段を確実に上り詰めていきたいものである。

是非、食品商業10月号のご購読を。




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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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食品商業9月号の発売

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今日は8月8日（火）。

　　食品商業9月号の発売日となる。

今月号にも、当方執筆の記事が載りますので、是非ご購読を。

　　今月号も２講座を執筆。

一つは、ファイブマネジメント。
二つは、52週MDマネジメント。

　　ファイブマネジメントは組織編。

今月号からは再び「組織マネジメント」を振り返る。

　　組織マネジメントはファイブマネジメントの中枢。

特に小売業の場合における組織マネジメントは、主に店舗をメインとして位置付けられる。そこで長年店長として経験してきた店舗内でのマネジメントをまとめたのが、当方の組織マネジメントである。

　　特にここでは継続がテーマとなる。

どの組織もそうだが、その組織のリーダーの役割には二つあると考える。

　　一つは継続力を付けること。
　　二つは改善力を付けること。

継続力とは、組織で現在実践している業務を、レベルを落とすことなく継続させ続けることである。

　　リーダーのこの役割は大きい。

これを期待されて、その組織のリーダーに抜擢されるところからリーダーの生涯が始まると言っても過言ではないであろう。組織のリーダーとは、まずは現在の業務を高いレベルで継続させ続けることが大きな役割なのである。

　　次に改善力。

継続と同時に、現在の業務を改善改革し、もう一つ高いレベルで競合に勝る独自的レベルに引き上げられるか、という役割である。しいて言えばマスターリーダー的な存在であろうか。

　　この位置になると自由裁量が許される。

そう言う存在にならなければ、現在の縛りから解放され、自由な発想で組織の未来を描きながら現実にそのルートを築くことは難しいであろう。

　　同時に部下にも大きなプレッシャーが。

というのも、リーダーと同時に、その部下も同様にマスターリーダーと本部との板挟みになる可能性がある。その課題は残るのであるが。

　　組織マネジメントの段階になると従来の振り返るも重要となる。

なぜならば、ファイブマネジメントとは、自分、商品、人材、組織、競合の五つのマネジメント、特に前半の自分、商品、人材を振り返り、そこで学んだ事を、ここで組み合わせて有効活用していくことなのである。

　　売る楽しさ、売れる喜び。
　　52週MDマネジメント。

それれを振り返りながら、店舗内で永遠にPDCAを回し続けていけるか、継続させていけるか、更には、確実な歯車の回転を高いレベルで回転させていけるか、それが組織にとって貢献していくレベルの組織マネジメントとなっていけるのかどうか。

　　回し続けるマネジメント。

組織とは一時のプロジェクトなのではない。

　　永遠に回し続けられるかどうか。

と同時に、未来の変化に対応した組織マネジメントのあるべき姿を追求するというもう一つのリーダーの役割。こちらも大きなテーマとなっていくであろう。






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52週MDマネジメント（８月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
　　
　　52週MDマネジメント（８月編）ダイジェストの視聴はこちら
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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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指導の根底にあるもの

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政治の世界でよく使われる言葉がある。

　　総論賛成・各論反対。

大きな方針には賛成を取り付けることができても、方針が具体的な個別の議論に落とされると、反対意見が噴出するような状況を言う。
大きな方向性や全体的な概略としての考え方には賛成しても、そこから導き出される具体的な手法や対策、そして法律の制定等、各論に入っていった途端に反対意見が続々と噴出してくること。これが総論賛成、各論反対という言葉に意味である。

　　コンサルの世界も同じ事かも知れない。

特に当方の場合は、ファイブマネジメントという店舗運営や組織運営における総論的な考え方と現実の行動を基本とするマネジメント理論に対しては総論賛成となるのであるが、では現実にそれを自分に置き換えて自分の組織で実践いしようとすると、各論に入った途端に反対意見が出てきて実践不可能となってしまうことがあるかもしれない。

　　そこから先は本人次第。

特に、具体的に販売力強化に領域に入っていくと、自社の現状や地域性も含めてなかなか実践に移らない場合も多い。

　　具体性をどう自分に置き換えられるか。

そのような視点が大切なのであるが、なかなか総論に対する各論の自分への置き換えは難しいのであろう。

　　具体的な売場の提案に対する反応は良好である。

分かりやすい、実践しやすい、イメージしやすい、等々の反応は多いが、それも自分に適合した具体的事例の場合のみ、即飲み込める具体性であるからであろう。

　　しかし具体的事例ほど置き換えづらくなるもの。

そして、そのような場面ほど、自らの立場や売場、そして商品に置き換えて実践する人間と、まったく置き換えられずに無反応の人間とに分かれるのである。

　　それが個人間の格差として表出してくるのである。

だからこそ、コンサルの研修やセミナー時に、その根底にある考え方や思想にしっかりと入り込まなければならないし、コンサル側も具体的事例に頼らずに、まずは総論という考え方から入り、そこから徐々に絞り込んで具体的事例として挙げながらも、いつでも総論に戻れる柔軟性を備えて講義をしなければならないのであろう。

　　今後リアルな研修会が更に予定されてくるであろう。

そんな時に、セミナー参加者が参加コストの元を取る為には、実践で結果を出すことである。その為には、上記のように総論から導かれた各論をどう自分に置き換えて具体化するかである。

　　この行為が伴わなければセミナー参加の意味はない。

単に都心部への行楽に終始してしまうことになる。

　　しかし自分に置き換えることの難しさもあるだろう。

具体的な事例をそのまま自分に置き換えようとするから無理があるのである。総論としての考え方に常に立ち戻り、そこから自分にとってのカテゴリーは何か、商品は何かを確認することで、自分に沿った具体性が見えてくるのではないだろうか。

　　そこからどんどんスピードが増していくのである。

具体化された段階からのスピードは、自分の意志が加速されていくからスピードが乗っていくのである。

　　それが「売る楽しさ」なのである。

研修やセミナーにおいては、そこまでイメージしたいものである。






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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
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コンサルに染まる

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コンサル活動において重要なこと。

　　それは結果を伴うということ。

なんだかんだといっても、最終的には業績であり結果が伴わない限りは、コンサル導入の意味を為さなくなるということであろうか。

　　直ぐに結果が伴うのは簡単だ。

チラシを打って、価格を出したりポイントを付けたり、販促面で一手二手打てば、直ぐに結果は伴う。

　　しかしそれは誰でもわかっていることである。

コンサルを導入するということは、継続的に業績を向上させるために、仕組み的に従業員教育であり業績改善プログラムによって指導を受けることである。

　　業績改善の為に組織内に土台をつくる事。

それがコンサル導入の最大の目的なのである。そしてそれは上記のような販促面や特売面と相まって相乗効果を高めていくのである。コンサル活動をしていくと、当然ではあるがコンサル先の業績は気になる。当然、自分の所属する企業や店舗の業績のように。いや、それ以上かもしれない。

　　業績如何では今後の契約継続の有無に関わるからだ。

コンサル先を数社持つことで、徐々に業績を左右する要因というものが見えてきたように思う。それは、

　　コンサルに染まる。

ということである。コンサルに染まるということはどういうことであろうか。

　　コンサルの考え方を刷り込むことである。

コンサル契約することで、とりあえずは一年間のコンサルスケジュールを作成し、そのスケジュールに則って毎月一回程度の研修や店舗クリニックを実践していくのであるが、てっちゃん塾の主要テーマである「ファイブマネジメント」にて、考え方、リーダーの在り方等のマネジメント面と、顧客の五感等を活用した「販売力強化」の両面から研修を同時進行的に進めていくのが概ねの当方の研修スタイルである。

そのようなスタイルでコンサルに染まるということは、自分自身をマネジメントするところからスタートするファイブマネジメントをしっかり学び、それをリーダー自身が腹落ちさせることがスタートラインとなる。そこが腹落ちしなければ、いくら販売力強化を学んでも、自らのマネジメント力を活かして組織内で同じ方向を向かせ、現場が具体的に高いモチベーションを維持して実践継続していくことに繋がらないのである。

　　具体的な個別的な手法だけでは継続力が伴わない。

そこに、コンサル導入による業績拡大とその継続が隠されているのである。更に言うと、そこにコンサルに染まった販売部長の存在が大きなポイントとなる。

　　そのような存在が確固たる業績維持を促すのである。

よって、現場への指導と同様に、販売部の幹部がてっちゃん塾に染まるというところもコンサルとしての重要な課題となると思われる。

　　コンサルに染まる。

コンサル側としては、コンサルに染めるという課題。

　　重要な視点となるであろう。







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食品商業8月号が発売されました。
 
当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

三期目へ向けて

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日、契約する税理士と打ち合わせをした。

　　二期目終了による決算の確認。

そして、6月から新たな年度がスタート。とは言っても、6月は既に先月の話であるが、決算の為の打ち合わせと来期の売上見込みや報酬等の打ち合わせは、毎回6月後半に設定される。

　　コンサル契約している企業とも二年目を迎えるところが多い。

これが小売業であれば、決算に伴い多少の数値を上乗せすべく「決算セール」なるものを打つのであろうが（笑）、粛々と決算の為の書類を用意して、今期の資料を税理士に提供した。

　　そして来期の予測からの報酬の決定。

企業形態を株式会社にしているせいで、売上予測、そこから予測される利益高、そして自分の報酬を決定していくのであるが、月ごとの売上動向に応じて、自分の報酬を決定できないのが株式会社の企業形態らしい。

　　売れて売れなくても報酬は一定。

だから、業績に左右されずに役員報酬は一定であるため、役員としては一定の報酬が約束されているが、会社自体の売上がなければ役員報酬は支払えない。

　　しかし会社としては支払い義務が発生する。

それを、年度初めに決定しなければならないのである。そこが年度初めの悩みどころであろうか。
また、コンサル先では、毎年のストアコンセプトや方針が大切だぞ、といってはいるのだが、自企業のコンセプトなるものが無いのもどうなのだろうか。

　　探せばいくらでも出てくるのであるが。

とは言っても、明確に自社のコンセプトや理念、毎年の方針等を掲げていないのが実情である。

　　“そんな余裕などなかっただろうが！”

確かに、ここ二年間を振り返ると、自社の存在意義とかコンセプト、方針などを設定する余裕はなかったかもしれない。もっともそのようなフレーズはHP上に記載していると思っている。

　　「現場に元気を、中小に活気を」
　　「てっちゃん塾が導きます。」

自分のホームページに掲げた文言。それはこの二年間を振り返ると、そのものであった。そして現在のこの文言に沿った行動であり結果でありを実践していると自負できるのである。

　　しかしこの二年間で見えてきたことも多い。

それらを振り返って、コンセプトなるものを見直す機会なのかもしれない。

　　もしかするとHPの文言や写真が変更されているかも（笑）。

気付いた方は、ブログコメントに記載してください。プレゼントがあるかも（笑）。








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　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
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食品商業８月号の発売

 皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今月の食品商業。

　　本日の7月7日が発売日。

当方の今月の執筆は

　　①ファイブマネジメント
　　②52週MDマネジメント

上記の２講座の執筆となっている。

　　ファイブマネジメントは人材マネジメント。

前月号ではＺ世代に注目して、如何に能力発揮の場面を見出していけるかを記した。今月号ではそんな世代の従業員が、自ら考え自ら行動する為に必要な仕組み作りについて考察した。

　　「自ら考える」仕組みとは
　　「自ら行動する」仕組みとは

これらを二つに分解して、各々の仕組み作りに必要な上司の考え方や行動、接し方についての考察となっている。

　　人材は失敗の数だけ成長していく。
　　失敗したら荒利益を損出していく。

この二つを如何に融合させながら、失敗を糧に成長し、その成長から利益を獲得していく上昇スパイラルを形成していけるかが大きな鍵となろう。

　　目の前の儲けと未来の成長。

その狭間で、組織のリーダーや店長は常に模索し続けているのである。そして二つのタイプに分かれていくのである。

　　一つは、自分の未来の為に部下に絶対失敗させないタイプ。
　　二つは、部下の未来の為に部下に失敗を経験させるタイプ。

私は、このどちらも間違ってはいないと思っている。上司だって人間だ。自分の未来という視点だけではなく、企業の為、そして部下の為に部下に失敗させないという覚悟を持った上司がいてもおかしくはない。だから、一つ目のタイプの上司を否定してはいけないと思っている。

　　二つ目のタイプは蝙蝠（コウモリ）の目をもつタイプである。

一つ目とは異なる視点、更に言えばもっと深い視点でマネジメントを実践するタイプではないだろうか。しかし、この二つのタイプの上司の部下には大きな行動の違いがいずれ現れてくる。

　　自ら考えることに対しては違いはない。

しかし、自ら行動する段階になると、意外に一つ目のタイプの上司を持つ部下は行動が伴わないのである。逆に二つ目のタイプの上司を持つ部下は行動はスピーディーだ。

　　“失敗できない”

という暗黙の不安が、自ら実践するという行動のスピードに影響を与えてしまうのであろう。

　　どんな部下も自ら考えてはいるのである。

しかし、その段階では上司には伝わらないし、上司も部下の考えを理解はしていない。

　　部下の行動によってはじめて周囲が理解するのである。

だからこそ、上司として部下の行動を誘導することがマネジメントの第一歩なのである。

　　その為に何が重要なのか。

今月号はそんなファイブマネジメントとなる。

　　そして52週MDマネジメント。

今月号は、9月商戦へ向けての内容となる。夏商戦から一転して秋冬商戦への売場作りに転換される時期。とは言っても本格的に気候も30度を超える日が続くし、商品的にも本格的な生鮮商材の入荷はない。

　　その繋ぎをどう展開するか。

更には、イベントも後半には目白押しとなる。そんな52週に付いて触れてみた。

　　是非、ご購読を。

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食品商業7月号の発売

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


本日は6月8日。

　　食品商業7月号の発売日である。

52週MDに関しては、7月号であるから二月後の9月が対象となる。

　　もう9月のMD紹介である。

ということは、5月後半には9月のMDの資料作成をしていたということだ。

　　“そんなの全然見えねぇ～よ！”

そんな想いで5月後半に9月のMDを作成し始めたのであるが、商品部のバイヤーとはこのようなスピード感？を持ってMD作成をしているのだろうと思うと、改めてバイヤーと言う仕事が現場との違いと言う意味で、質の違う仕事をしているのだなぁ～と思うのである。

先日あるバイヤーからこんな要望があった。

　　「セミナー内容をもうワンステップ早く提案して頂けると助かるのですが」

基本的にその企業には、店長メインのコンサルに入っている為、52週MDも翌月をテーマに講義を行っているのであるが、同時に本部バイヤーも参加しているのである。バイヤーからの視点で、講義を聞いていると、時折バイヤーへの要望を促す場面がある。そんな時にバイヤーからすると「もっと早めに言って頂ければ、・・・　。」という感想を持つのだという。

　　“確かにそうかもなぁ～”

店舗と言う現場は、出来るだけ直近の最新情報からの売場計画立案が妥当であるが、その売場計画の原本となる商品情報はその一歩先を提示しなければならない。

　　更に商品手配となると更に一歩先を手探りで模索することになる。

そう考えると、店舗から異動したバイヤーの初年度は五里霧中だろうなぁ～とは思う。それも含めて、如何に現場にいる頃から52週を毎年継続して経験しておくことが大切であることが理解できるのである。

　　ただそれも一年間の経験が重要。

その一年間でバイヤーとしての52週MDの体験が次年度に、嫌と言うほどその有難みを体験することであろう。

　　52週MDの実践への懐疑。

初めは誰でもそう感じるものだ。また途中で挫折したものも同様である。

　　まずは一年黙って実践してみる。

これが52週MDを語る前提となろうか。

更にファイブマネジメント。

　　今月号は「人材マネジメント」二周目の初回となる。

2022年の6月号と7月号で一周目の人材マネジメントを記したが、二周目となる今年は7月号と8月号で人材マネジメントへの深掘りをしていきたいと思い、この6月号でその初回を記した。

　　店舗における多様性の容認。

そのことによって、いろいろな世代の人材をマネジメントする店長にとっての悩み。

　　それはＺ世代への対応ではないだろうか。

今回は、そこにメスを切り込んでみた。

　　Ｚ世代とどう付き合うか。

その昔、自分が経験してきたマネジメント。しかしいつまでもその時代を懐かしみ、感慨に耽って（ふけって）いる暇は無い。

　　とは言っても店内をマネジメントするのが店長の役割。

今月号では、Ｚ世代へのマネジメントに焦点を当て、その活かし方を記してみた。

　　是非、ご購読頂きたいと思うのである。


食品商業7月号が発売されました。

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食品商業6月号の発売

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今日は食品商業6月号の発売日。

　　毎月8日の発売日となる。

今月号は、通常の「てっちゃん流 勝てる！店長塾」と同時に、「生産性を高める作業割当表の活用法」を特集で組んで頂いた。

　　中小スーパーの一番の課題である人材活用。

特に昨今は、物価高騰と同時に電気代等の流通を取り巻くコストも急増している。更には人件費の増加も大いに検討しなければならない時代である。

　　その全てが生産性への負担となってきている。

具体的には、店舗内での兼務という働き方となって現れてきているのである。

　　店長兼務チーフ。
　　副店長兼チーフ。
　　二部門兼任主任。
　　二店舗兼務店長。

いろいろな兼務が生まれ、その兼務という責任を背負っての店舗勤務者が急増している。

　　そんな中での食品商業への読者からの要望。

要は、如何にしたら効率良く、そして生産性の上がる働き方が出来るか、そのアドバイスと他社情報が知りたいという要望である。
　
　　現場が一番の課題として抱える問題であろう。

もはや売上増とか利益獲得という営業数値上の課題以上に、自店や自部門、そして自分の労働時間の短縮を最優先に考えていかないと、益々人材不足に陥ってしまうという現実の課題である。

　　顧客獲得以上に人材獲得が必須の時代。

それが、今の現場の現実なのである。そんな読者の方からの問題的に応えさせて頂いた。明快な回答になっているかどうかは読者の方からの反応を待ちたいが、やはり一気に問題解決できることではない。

　　目指す到達点を明確にすることが重要である。

そして、組織に属する社員やパート社員がその到達点をしっかり把握理解し、そこに向かう姿勢と実践の継続が、必ず全ての課題を解決してくれることを目指して取り組むことが大切であり、到達後に訪れる景色を一度知ることが大切なのである。

　　作業割当表の本当の意義はそこに存在する。

そして、いつもの「ファイブマネジメント」と「52週MD（7月編）」となる。

　　ファイブマネジメントは「商品マネジメント」の最後の深掘り。

商品力を「仕入れ意志力」「売れ筋製造力」「品揃え適応力」「希少独自力」に分解し、そこから各商品力の拡大手法を具体化してみた。

　　52週MDマネジメントは7月編。

梅雨の期間から梅雨明け、そして土用丑の日へと繋がる月となる。

　　特に今年の土用丑の日は7月30日の日曜日。

おそらく梅雨は明けているであろう。よってスタミナ需要は大いに高まるが、日曜日という曜日設定がどのように食品スーパーに影響するのか。そしてそこからどのような販促による集客力アップを図ればいいのかを記載している。

　　是非参考にして頂ければ幸いである。






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