風通しの良さ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


徐々に梅雨明けのエリアの拡大されてきた。

　　本格的な真夏の到来である。

とは言いながらまだ季節は7月前半。朝夕の風は今だに涼しさが残っている。

　　自宅の寝室にはエアコンが無い。

よってこの季節は外の窓を開けて寝ているのであるが、午後10時〜明け方6時ぐらいまでは意外に涼しいのである。

　　“さすがは北関東だなぁ〜”

もっとも、家の設計段階から二階の風通しには気を使っていた。

　　“どうせエアコン無しだから風通しだけは”

そんな思いで、家全体に風の抜ける設計をお願いしていたのであるが、その通りの体験をしているのであろう。

　　そうすると時期による微妙な外気温と風がわかるようになる。

流石に梅雨明けから8月上旬までは、どれだけ窓を開放しても暑さと湿気が部屋に入り込み、体を冷やしてはくれない。こうなると別の部屋のエアコンを付けっぱなしで寝る以外に方法はないのであるが、それでも年に二十日程度であろうか。以前はそんなことも無かったのだが、ここ数年はそんな無理が効かないほど高温になってきているのである。

　　風通しのいい部屋は気持ちがいい。

そして、この風通しという概念は組織にも言えるのではないだろうか。

　　この記事のカテゴリーは「マネジメント」。

このブログのどの記事にもカテゴリーがあり、そのカテゴリーを選択してから記事をアップするのであるが、今日の記事のカテゴリーはマネジメントに分類した。

　　当初の書き出しからのテーマにしてはちょっと？。

と思われた方も多いのではないだろうか（笑）。書いているうちに、その他からマネジメントに置き換えようと思い直したのである（笑）。

　　組織における風通しとは「自由な意見交換の場」である。

そのような場が存在している組織では、風通しがいいと表現され、そして居心地がいいのである。

　　風通しのいい組織には必ず風通しのいいリーダーが存在する。

組織における風通しとはリーダー次第。それが理解され始めてくると風通しを意識した組織形態にどんどん進化し始めている昨今の先進組織。

　　特にスタートアップ企業の組織形態は円形組織である。

上司、部下、部長、課長、係長等の職位を全て外し、円形組織として活発な意見交換を促し、組織内の風通しを推進しているのである。

　　それは人材マネジメントの「共有」にも共通する。

そしてそれは小売業では店舗の店長が部下の意見と意見交換をして、お互いに成功へ向けて一致団結していき、店舗力を高めていける風通しのいい店舗運営へと繋がっていくのである。

　　ぜひ、風通しを意識して欲しいものである。






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　　日程　ー　2025年10月8日（水）
　　時間　ー　AM10:30～PM16:30
　　会場　ー　東京都立産業貿易センター浜松町館

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３６年の食品スーパーマーケットの経験から、最後に店長として赴任した店舗での５年間で４２勝３敗の実績を基にした、現場最前線のリーダーが地域一番店を作り上げる体系的な実務書であり教科書です。

時代はコロナ禍後、食品スーパーマーケット業界も新たなステージを迎え、大小問わずM＆Aが頻発している。しかし、この業界で言い継がれてきているフレーズがあります。

　「店長が変わると業績も変わる」。

そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

時代は効率化の時代となり、生産性優先の時代へ急速に移行しようとしていますが、同時に差別化の時代へと益々二極化しています。そんな時代背景を踏まえて、相反する課題を解決できる人材育成として、この教科書を有効に活用して頂ければ幸いです。」

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成功事例の横展開

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個店個店の成功事例。

　　素晴らしい個店の成功事例を目にする。

しかし、その個店での成功事例が、意外に他店で実践されていないと言うケースがある。

　　“もったいないなぁ〜”

こうなるともはや店長の領域から販売部長や店舗運営部長、更にはエリアマネージャー、そしてバイヤー等の本部スタッフの責任領域となっていくのである。

　　個店の成功事例の拡散。

ここからは本部スタッフが、全店に波及することでより大きな全社的メリットが大きく享受できると判断する内容であれば、どんどん拡散すべきである。

　　ここで本部スタッフの力量が問われるのである。

現場はどちらかというと、全社で取り組む売場作りとは別に、その店舗特有の外部与件から独自の売場作りをする場合がある。それは否定しない。

　　競合の違い
　　商圏の違い
　　担当の違い
　　店長の違い

同じ企業内でも、上記のような違いによって、必ずしも全く同じ売場作りをする必要はないし、店舗レイアウト上も異なる同企業の場合なら尚更異なる商品が展開されることが多い。

　　特に担当の違いによって異なる売場となる。

そして、その異なる売場によって成功する売場、あまり効果のない売場と分かれていくのである。しかし概ねの場合は、自分の意志が強く入った売場の場合は、成功確率が一段と高まるものである。

　　花咲爺様がよく使うワード「殺気ある売場」。

それはリアルに来店されたお客様に、何かが伝わるのである。それが殺気（笑）。

　　殺気とは売り手の熱意。

そして、意志の入った商品とその売場には、販売者の熱意が必ず備わっているものである。

　　その熱意そのものを横展開できるかどうか。

そこが成功事例横展開の一番難しいところであろう。その熱意を知る為に重要な部分とは？。

　　意志を持った担当者が商品のどこに惚れたのか？。

それを知ることである。それが分かれば、その惚れた部分を徹底して強調すればいいのである。

　　味なのか？
　　産地なのか？。
　　部位なのか？。
　　漁場なのか？。
　　
それが味や食感、そしてメニュー提案にどのような影響を与えているのか。

　　そこまで知れば見えてくる。

そして、徹底してそこから発散される殺気を売場に注入することである（笑）。

　　そしてどんどん成功事例を組織として拡散して欲しいものである。




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タイパと無駄

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タイムパフォーマンス。

　　いわゆる「タイパ」。

若者世代を中心に急速に広がりつつある価値観。

タイパの意味とは、費やした時間と、それによって得られた効果や満足度の対比。

　　すなわち「時間対効果」

それに対して、無駄なものは何か？、無駄を省けばよりタイムパフォーマンスが得られるのではないか？、という発想に行き着くのであろう。

　　無駄とは何か？。

それは、その環境でその業務を効果的に行おうとした場合に、客観的に見て無駄を判断し、無駄を見出し、そして無駄を排除する。しかしそこで組織内で認識を統一しておかねばならないことがある。

　　効果とは何か？。

何を以て、どんな数値を以て、どのような結果を以て、効果を判断するのか？、ということである。

　　結局そこはトップの判断次第ということだ。

そして最終的には、実践して即効性の高い結果をもたらす戦略戦術が選択されるようになっていく。

　　即効性の高い戦術。

しかし、この業界は昔から言い継がれてきた言葉がある。

　　「商いは飽きない」

そしてもう一つ。

　　「急がば回れ」

回り道によって遠回りをしたような感覚になるのだろうが、結局はそのことで道草を食ったおかげで鳥の目、虫の目、からのコウモリの目を通した世界観によって、目の前の結果ではなく長い目で見た時の自らのキャリアや人生の成功という視点で捉えた時に、急がば回れの諺が業界の用語だけではなく、人生の用語として日本人に定着してきたのであろう。

そう捉えると、タイパという風潮には大きなリスクが潜んでいると感じざるを得ないのである。

　　タイパ重視は自らのキャリアに何も残らないのではないか？。

無駄な時間も合わせながら遠回りをしたと思っても、自らの意志を貫いたことで、最終的には自らのキャリアを早め、タイパ重視をした人間よりも最後は亀とウサギの競争に例えられる結果となるのではないか。

　　それが今想う「タイパと無駄」の相関関係である。

こんなに時代のスピードが早まってきた現代。

　　急がば回れ、への批判もあろうだろう。

しかし、時代が早まり、AI化が進んでも、人間自体は昔からその動機はは変わらない。

　　楽しいと喜びが自らの意志を高めるのである。

そして、そこに人間社会の中で生きていく連帯感がと組織の中にあっての貢献度からの有能感が、さらに自らの意志に加速度を加えるのである。

　　タイパと無駄。

どちらも大切な効果測定の判断基準ではないだろうか。





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店舗一丸の早道

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店舗運営における一致団結という課題。

　　これが店舗のリーダーの最大の課題であろう。

昨日記した「管理職は罰ゲーム？」でも、それを一部話題にしていた。

　　店舗における店長の役割。

この時代、そこには広大が役割が組織内で義務付けられていると言えるのではないだろうか。

　　「店長にだけはなりたくない」

先日のNHKクローズアップ現代で放映された「管理職は罰ゲーム？」の中で、この業界での最大の罰ゲームを受けているのは店舗の店長ではないだろうか。

　　それは企業やトップが敢えてそうしているのではない。

しかし、結果的に店舗の店長に社会的風潮や企業コンプライアンスという新たな課題に対して、管理職として改善を要請する職位となっているのは事実であろう。

　　組織内で部下の多い役職。

そして、現場という色々な組織の課題の全てが集約される場の管理職であるが故に、結果的にそのような組織内の使命を負ってしまっているのが現状である。

　　かってはピラミット型組織。

よって、下位の若手従業員は誰もが出世欲があり、そこからキャリアをアップさせながら自らの明るい未来をその組織内で夢見ながら、辛い現実に耐えてきた。

　　その明るい未来像が罰ゲーム化。

よって、同じ組織内でのキャリアアップという意識から、自らのキャリアを異なる組織で積み上げていくというスタンスになってきているのも一因ではないかと思う。

　　そんな現実の中にあっての店舗一丸という課題。

企業へのコンサル活動を通して、私自身が学んだことは、組織内では同じ言葉で同じ方向に同じ講師がセミナーを実施し、組織内の幹部全員が受講することで、間違いなく店舗一丸に向かうことだということである。

　　なにも「てっちゃん塾」に限らない。

別のコンサルの方でも結構である。上記のようなスタイルで店舗全員が同じ土俵で同じ講師の言葉から学び、現場で実践できる環境を構築することである。

　　それが店舗一丸への一番の早道である。

店舗一丸を目指さないというのであれば、それはそれでいい。

　　しかしそれでは店長がますます罰ゲーム化していくだろう。

店長という管理職を罰ゲーム化させないためにも、同じコンサルによる店舗毎のセミナーによって、店長自身が独自に部下への伝達をする10倍の効果を以って店舗一丸を推進するであろう。

　　第二回店舗運営力強化セミナー。

そんなセミナーを志向している。




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人事異動で大切なこと

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3月〜4月。

　　人事異動の季節。

コンサル先の企業でも3月から4月にかけての人事異動があり、数名の店長が人事異動により店舗を変えた方がいた。

　　「人事異動で大切なことは？」

先日、コンサル先の店長からこんな質問を受けた。

　　店長の人事異動。

これは、本人だけの変化ではなく、店舗全体における影響が甚大であることを知らなければならない。

　　“異動する本人だけの問題じゃないの？”

そう思っている方は結構多いのではないだろうか。

　　人事担当者もそう思っているかもしれない。

確かに客観的に見れば、人事異動とは本人のキャリアの変更が一番の課題となるが、人事異動における周囲の環境の変化も、店長クラスとなると店舗全体の及ぼす影響は甚大であるのだ。

　　店舗全員に与える影響。

それが店長の人事異動という環境の変化なのである。

　　店長自身部門を持つ方は少ない。

確かに部門チーフ兼務という肩書の方もいるが、とは言ってもその部門だけの問題ではなく、店舗全体としての影響力は誰よりも大きいのが店長という存在である。

　　店舗の誰もが店長の後ろ姿を見ているのである。

しかし逆に店長は誰の顔も覚えていない。それが人事異動当初なら尚更である。

　　一番注目度の高い時が人事異動時なのである。

それを、人事異動によって初出社した店長がどのように捉えるかである。

　　“まだ全体を把握してから行動しよう”

そんなスタンスでは遅いのである。逆に出遅れているという認識を持たねばならない。

　　人事異動前の引き継ぎの段階から従業員の視線は熱いモノ。

だからこそ、初めが肝心なのである。

　　部下の名前
　　パートの名前
　　顧客の名前

人事異動前から、店長の周囲の人と顔を一致させておくのが理想であろう。

　　そして従業員の一番の関心事。

それは、この店長の評価基準は何なのか？、という疑問を早々に晴らしておくことが重要となる。

　　この店長は何をすれば褒め
　　この店長は何をすれば叱る

従業員が一番知りたい部分はこれだ。これが早々に理解することで、その後の従業員の行動指針が決定するのである。

　　要は一致団結していくのである。

そのスピードを高められるかどうか。

　　人事異動始めが肝心である。




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増える技術サポートへの電話

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パソコンの買い替え。

　　今年の年始に買い替えたパソコン。

MacBook Airである。

　　そこにparallels desktopにてWindowsを稼働。

MacBookは従来から使用しているが、今回はBoot Campというシステムではなくparallels desktopというシステムでWindowsを稼働する初めての経験でもあり、パソコンの設定や使用法にまだまだ未知数な部分が多いのである。

　　MacBook Air自体の操作法。
　　parallelsdesktopの仕組み。

なかなか従来のWindowsメインの操作法とは異なる部分が多い為、WindowsでPowerPointやExcel、Word等、従来から使用しているソフトの操作法が異なるため、操作がわからなくなった段階からの無駄な思考時間に悩まされてきた。

　　その解決策としてのアップルサポートへの問い合わせ。

当初はメールで課題を送信していたが、それも時間の無駄だと感じて、最近はもっぱら電話サポートを利用して疑問点や操作法を問い合わせている。

　　アップルサポートは対応が早い。

早いというよりも、電話サポートに待ち時間を作らない。だから電話して10秒以内でサポート担当が対応してくれるのである。

　　他のメーカーなら5分以上待たされるのが当たり前。

だからメールで送進のやり取りをするが、そこが途中で課題解決を諦めるきっかけとなってしまうのである。

　　メールのやり取りではラチが開かないのである。

しかし、アップルサポートだけは全く異なる次元で対応してくれるのである。

　　だから対応策が即決でわかるのである。

なぜ、そこまでしてMacBookにこだわるのか？。

　　操作性が抜群に良いからである。

操作性が良いとは、マウスを使用しないでもパソコンをスムーズに操作出来るのである。更にキーボードも剛性が高く、キーボードを叩いても適度な操作性があり、画質も他のWindowsPCよりも鮮明に綺麗な画像を提供してくれる。

　　更に今回購入のM3のMacBook Airはバッテリーが持つ。

だから、従来から使用しているMacBook Proは3時間程度しか持たないバッテリーが、新規MacBookでは7時間ぐらい持つのではないだろうか。

　　ネット検索も待ち時間もなくサクサクと検索できる。

だからこそ、徹底して操作をマスターしたいのである。

　　そしてWindowsも自由に使いこなしたいのである。

従来からプロジェクターに繋いでプレゼンにもMacBook Proを使用していたのであるが、それを今後は新規購入のMacBook Airで代用していきたいと思っている。よって、それに対応した使用法をマスターする必要があるが、従来の設定とは異なる外部ディプレイの接続方を理解しなければならないらしい。

　　それもなんとか見えてきた昨今。

そろそろ外部に持ち出して使い倒していきたいと思うのである。




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同じ場で学ぶ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は「増えるウェブセミナー」をテーマに記した。

　　ウェブによる個人で視聴するセミナー。

ここ数年のウェブ機能の進化により、離れていてもウェブによるテレビ会議の常態化も進み、セミナーや講義と言った従来の外部の学びの場もリアルからウェブへと切り替えられているのである。

　　自分で自由な時間に学べる利便性。

これは大きいメリットであり、そこがウェブセミナーの最大の効果であると言える。

　　確かに学ぶ意識の高いメンバーには有効であろう。

自らの意志で自らの時間を創り出し、そこで自らの強い意志で学ぶスタンスを崩さなければ、これはこれで非常に有効な時間の活用となり、その効果も高いであろう。

　　しかし全てが全てそうとは限らない。

ましてや、前述の個人でさえ個人で学ぶ有効性と、他のメンバーと同じ場でリアルに学ぶ有効性を比較した場合、明らかに同じ場で学ぶ有効性の方が高いと思われる。

　　何故か？。

そこに全ての人間が有する「共感」が存在するからである。

　　共感🟰共に感ずる

読んで字の如しではあるが、我々人間は普段から人間との関わりの中で生活し、仕事をし、そして生きている動物である。

　　他人と同じ場で学ぶ。

ウェブで個人的に学ぶ場とことなり、皆がリアルに一同に集い、そこで同じ講師の話を聞きながら学ぶという従来のリアルセミナーの場。

　　それが同じ場で学ぶというスタイル。

このような従来型の学びの場でのメリットとは、共感できるということである。

　　同じ職場の人間同志の共感である。

共感するということは、同じ項目に対して他者の質問や講師の言動に対して同様に感動があり疑念が生まれるということであり、これは個々バラバラに注目ポイントが異なる学びとは異なり、同じ講師言葉に対して集中して注目ポイントが一致することであり、このことによってこのセミナー後の同じチーム内での方向性がスピードを持って共有されるということである。

　　チーム内マネジメントの最強の学びの場となるのである。

それがリアルセミナーに同じチーム内のメンバーが同時に学ぶメリットではないだろうか。

　　そしてその効果は絶大である。

特に、同じ店舗に就業するメンバーが同時に同じ講師に学ぶことで、その後の一致団結心が生まれるのであり、そこに一人で学ぶ孤独感から解放された自信と実践意欲が大いに拡大されていくのである。

　　リアルに同じ場で学ぶメリット。

それは、敢えてそこに時間的デメリットを圧してでも時間を共有することの効果であり、リアルセミナー参加によるデメリットを解消して余りある今後の効果ではないだろうか。




店舗運営力強化セミナーのご案内

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　　日程　ー　2025年4月9日（水）
　　時間　ー　AM10:30～PM16:30
　　会場　ー　東京都立産業貿易センター浜松町館

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著書出版のご案内
今回は、製本版（ペーパーバック版）とKindle版（電子書籍）の二つのタイプを出版している。

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「この書は、スーパーマーケットの次代を担う店長の仕事の教科書となります。
３６年の食品スーパーマーケットの経験から、最後に店長として赴任した店舗での５年間で４２勝３敗の実績を基にした、現場最前線のリーダーが地域一番店を作り上げる体系的な実務書であり教科書です。

時代はコロナ禍後、食品スーパーマーケット業界も新たなステージを迎え、大小問わずM＆Aが頻発している。しかし、この業界で言い継がれてきているフレーズがあります。

　「店長が変わると業績も変わる」。

そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

時代は効率化の時代となり、生産性優先の時代へ急速に移行しようとしていますが、同時に差別化の時代へと益々二極化しています。そんな時代背景を踏まえて、相反する課題を解決できる人材育成として、この教科書を有効に活用して頂ければ幸いです。」

また、出版にあたり紹介動画を作成しましたので、ご視聴ください。

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絞り込む勇気

皆さん、こんにちは。
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売りたい！

　　その結果の絞り込まれない売場。

そして、何を売りたいのか不明な「置き場」。

　　よくある話である（笑）。

確かに「気持ち」はわかる。

　　“売りたいものがたくさんあって”

しかし、売場は限られているし、カテゴリーのスペースも限られている。

　　定番は余裕の売場スペース。
　　特設はギチギチの商品展開。

そんな光景を目にする場面もあるのでは無いだろうか。

　　確かに宝探し的な面白さはあるかも知れない。

しかし、全てのお客様が宝探しを目的に店舗に買い物に来るわけはない。

　　逆に限られた時間内でリアル店舗で目的を達成する。

そんな目的買いのお客様が基本であろう。

　　目的買いと衝動買い。

この論理をリアルな売場でどのように区分けをして、そして連動させられるか。

　　ここにリアル店舗の本質が隠されているのである。

そして食品小売業の売場はコンコースと呼ばれるメインコースで青果から始まり、日配から鮮魚に繋がり、精肉そして惣菜と毎日異なる売場で流れるのである。

　　そしてコンコース内部ではグロサリー。

よってどちらかと言えばグロサリーや菓子の売場で絞り込みが遅れ、結果として単に顧客が通過するだけのための置き場になっている可能性が高いのである。

　　これはマネジメントの問題。

売りたい！、とう願望と、次は何を売る？、という課題の葛藤の中で、限られたスペースで、売りたい！商品を明確に顧客の伝わる売場をスピードを持って切り替えていくその連続が食品SMのマネジメントである。

　　なぜマネジメントの問題なのか？

売りたい！願望だけの意図で作られた売り場は、必ず在庫過剰となり利益を圧迫していくもの。

　　商品は売り切ってナンボの利益。

生鮮は日付や鮮度が目に見えるカテゴリーであるから、鮮度落ちしない範囲の中で商品回転をさせなければならないという緊張感がある。

　　しかしグロサリーは腐らない。

だからこそ、在庫に敏感になれないのである。だからと言ってもグロサリーの担当者が鮮度感をもたないかと言えば、全くそんなことはない。

　　そこにマネジメント力が問われるのである。

マネジメントとは結果を出すために行うルーティン業務を、ごまかすことなく愚直にやり続けることである。

　　そのために決め事も設けられるであろう。

その決め事を目安にしながら全店が統一的に売場作りが為され、そして安定した在庫管理と結果に繋がるのである。

　　そのマネジメント力が商品回転を高め早めるのである。

そしてそのマネジメント力が高まれば、結果として実績に繋がり、そしてそのマネジメント力を土台として商品回転が高まり、それが次への計画と実践に連動しながら、自らの創意と工夫に楽しさを喜びを感じ、更にマネジメント力が高まっていくというPDCAの回転となって継続されていくのである。

　　絞り込む勇気。

それはその仕組みを理解するために必要な勇気なのである。

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そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

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トップとの距離感

皆さん、こんにちは。
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組織のトップ。

　　要は社長。

社長と従業員との距離感。この距離感如何によって、従業員の仕事に対するモチベーションは大きく異なるのでは無いだろうか。

　　“この社長の為に頑張ろう”

そのような距離感が生まれるのは必須であろう。

　　そんな組織が徐々に拡大していく。

その過程でどの企業もトップとの距離感が薄れ、雲の上の存在になっていくのであろう。

　　しかし距離感が薄れない当時の幹部等だけはその意識が薄れない。

そしてトップも自分の身に周りにいる当時からの従業員や弟子達との信頼関係はそう簡単には崩れないものでもある。

　　先日とあるトップと会食する機会があった。

その方と店長数人が参加した会食。

　　その時のトップと店長との距離感に感動した。

常に自分が喋り過ぎないように配慮しながらも、重要項目はしっかり伝える。この距離感が店長達のモチベーションを底支えしているのであろう。

　　10店舗前後の企業であればまだまだ距離感は近い。

そしてトップもかっては現場で共に汗をかいていたであろうから、その時の関係が今だに続いているであろう。

　　それが中小の強みでもある。

共に同じ環境の土台で汗を流しながら、またプライベートでも濃い付き合いの関係となり、公私共に信頼のおける人間関係。

　　そんな環境で生活出来るのは羨ましい限りである。

企業のトップそして、どのような自分マネジメントをすることでこのようなチームが生まれていくのかを知れば知るほど、トップは

　　人は城
　　人は石垣
　　人は堀
　　情けは味方
　　あだは敵なり

の意味を知るのではないだろうか。どのような接し方をしようが、部下がトップに上記の意図を感じることが出来れば、いつしか部下は「城」になり「石垣」になり「堀」として機能するのではないだろうか。

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備えあれば

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先々週の大雪。

　　特に北陸〜東北は酷かった。

最も、関東以西の九州北部や山陰までも積雪の記録を更新したという毎日の報道があったと思う。

　　“北国の厳しさ”

それはこの時期の寒さもあるが、一番の課題は積雪である。

　　交通の遮断
　　自宅の崩壊
　　外出の困難

このような状況になることは、雪国であれば至極当たり前の暮らしの知恵として身に付けていることではあるが。

　　私も雪国の経験は豊富である（笑）。

福島は会津若松市、山形は米沢市や山形市に人事異動により赴任していた経験を持つ。生まれは福島市であるが、これらの雪国での積雪はハンパではない。

　　特に米沢市の積雪は脅威であった。

が、それでも地域の方達はそれを当たり前の事として受け止め、そして当たり前のように自宅前の積雪、車の雪下ろし、そして店舗の駐車場の雪かきを自主的に行う姿を見てきたのである。

　　特に車道の除雪は早い。

やはり交通の遮断だけは避けたいのが、この時期の最大の課題であろう。そして暮らしのインフラの遮断だけは絶対に避けなければならない雪国の絶対的使命であるからだ。

　　よって積雪前の食品の買い溜めもハンパない。

だから冬型の気圧配置となり、積雪予報が出た段階から、車で来店されたお客様が食材の買い溜めの為に為に来店されるのである。

　　要は雪の時ほど売上が高まるのである。

それが今までの暮らしの経験から生まれる生活習慣である。

　　他の地域は雪が降ると集客はバッタリ。

その辺が、雪道を車で走ることに慣れた地域の顧客行動とは異なるものがある。
先日も雪国へのコンサルに出向いたが、積雪が2メートルを越す地域の幹部の方と会話する機会があった。

　　「道路も道路も遮断されているのでは？」

そう聞いてみた、次の言葉が返ってきた。

　　「道路は完璧に除雪されてますよ」

テレビ報道では既に２〜３メートルの積雪を記録しているらしい。しかし道路は完璧に除雪されているという。それが雪国になればなるほどに毎日のルーティンなのであろう。

　　そしてそれが故に食品小売業に集客する。

普段からの備えがあるかどうか。

　　全ての組織に言えることではないだろうか。

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