定番強化

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


定番の構成比。

　　店舗全体でも約7割は定番での売上で占める。

それだけ定番とはお客様にとっては重要な売場となる。

　　なぜか？。

そこには目的を持って購入する商品が品揃えされている「ハズ」だから（笑）。

　　その目的を裏切ることは来店動機を失うことになる。

だから、定番とは崩すわけにはいかない売場なのである。

　　それは単なる欠品だけではない。

鮮度、品質、価格で競合店との比較の中で厳しい選択を受けるのである。

　　生鮮なら鮮度品質、グロサリーなら品揃えと欠品。

特にグロサリー部門は定番の品揃えが豊富である。

　　そして売上の８割以上が定番の売上で占められる。

だからこそ、グロサリー部門ほど定番に対する考え方が問われるのである。

　　よって定番強化が問われるのである。

定番強化とは、愚直な作業の連続である。

　　最重要課題は定番が分かりやすいということ。

分かりやすいからこそ、通常の買い回りを定番で実現させられるのである。

　　それでは「定番が分かりやすい」とは？。

単純に、カテゴリー毎に棚割りが為されている、という事だけではない。それならどのスーパーも同様の棚割りを導入しているではないか。
そのような単純な売場の棚割りではなく、より多くの定番商品の品揃え理由がお客様に伝わっているということである。

　　その数が多ければ多いほど目的買いが多くなる。

特に価格以外の目的買いが増えれば増えるほど、その店舗は地域でのオンリーワン企業となることが出来る。

　　そうなる為には？。

オンリーワン商品の育成意外には無い。オンリーワン商品をいきなり定番に導入してもその品揃えがお客様に伝わることは、まずない。

　　必ず特設やエンドで商品紹介をしなければならない。

その過程があるからこそ、お客様は新規商品、そしてその商品の知名度が高まるのである。

　　まずは販促で売る時期。

この時期を通して、まずは購入して頂くお客様の数を高めること。

　　次に機能性で売る時期。

この時期に、商品の特性や機能性をしっかりと認知して頂くこと。

　　最後は定番で売る時期。

上記過程を経て、ようやくお客様に定番での育成期を迎えるのである。しかし上記の過程で設置してきた機能性の媒体等を定番に戻した後も、継続して商品の機能性を告知する媒体の設置を忘れてはいけない。

　　そして検証し続けるのである。

育成する前の定番での商品動向と、上記育成期間を通してからの定番戻し後の商品動向をデータで検証することが大切だ。

　　それによってある程度の数値効果が見えてくる。

その効果を、今後の新規導入にどう活かすか。

　　その連続がグロサリーの定番を底上げするのである。

そして最後は、定番発注を受け持つパートさんが、そのカテゴリーの業績を維持し続けることになる。

　　その繰り返えしが定番強化ということなのである。

その行為を一人一人の売り場の担当者でありパートさんが実践できるようになれば、その店舗は最強となっていくであろう。



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現場力とは

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昨日は「創って、作って、売る」を記した。

　　いわゆる我々業界の強みがそこに集約されている。

それだけ、この業界は創って、作って、売る、という業務に囲まれた職場であると言える。

　　しかしその強みを活かしきれていない現実。

そして、ここに現場力が隠されているのではないだろうか。

　　現場力とは？。

特に、この業界でいう現場とは、店舗のことである。

　　店舗　＝　販売。

役割としてはそうだが、とは言っても、仕入れて販売するという行為は今も昔も変わらない。

　　問題はどこから仕入れるか、という問い。

そこに本部商品部と店舗販売部の役割の相違がある。

　　本部商品部はあらゆるネットワークから仕入れを検討する。
　　店舗販売部は本部商品部が提案する商品から仕入れをする。

よって、店舗販売部はより絞られた商品群から、自らの販売計画に基づいて仕入れをし、製造し、販売するのである。

　　要は、創って作って売るという基本形は不動なのである。

それでは、現場における創るとは、どのようなことなのか。

　　現場での創るとは販売計画のことである。

まずは、日々の予測から入り、客数を見込み、売場のレイアウト上での販売計画と数量計画を立案するという部分。

　　これが、創って作る楽しさなのである。

時として、創るとは、そのレイアウト自体を創造するところに戻るところもあるだろう。

　　季節に合わせて時代に合わせて競合に対抗して。

それが、改装という一つの機会を生み、そこにおいても現場の情報と知恵によって改装という創造が生まれていくのである。これも現場力を磨く大きなきっかけとなるのである。

　　新店も改装も現場と共有することで継続力が大きく異なるものだ。

要は、自分事として受け止めるか否か。本部主導による他人事とせずに、現場主導による自分事として実践することで、新店も改装もその後の競争力が大きく異なっていくのである。

　　これが新店や改装時で現場力を高める大きな要因となる。

よく、現場力を高める、という方針が出されるが、このように「創る」という領域で現場の情報や意思が共有されるかどうかで、現場力を磨き、店舗力が高まり、そして結果的に競争力が付いていくかどうかは、全て「創る」ところから始まるのである。

　　そこの差が現場力の差になって現れているのではないかと思うのだ。

現場力を磨くとは、現場自身が上記のような「創って、作って、作る」ことを磨き続けることは当然であるが、現場がこの３つの領域を自らの意志で関わっていける環境の整備も企業としては重要なポイントとなるのである。

　　それが結果的に高い競争力を生むのである。




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文字がもたらしたもの

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先日のBSプレミアム。

　　文字がテーマだった。

文字はいつ頃から我々人類が編み出したのであろうか。

　　およそ紀元前3000年頃らしい。

現在が紀元2000年であるから、約5000年前となる。

　　しかし人類の歴史は紀元前300万年前の猿人類。

人類は紀元前500～400万年前に出現した人類の祖先の猿人から進化を遂げ、紀元前1万年前に現代の私たちと変わらぬことができるようになったという。

　　よって文字の登場はほんのごく最近の事なのである。

だから、文字で情報を効果すること以上に、人間に内在するコミュニケーションの手段は豊富に存在する。

　　コミュニケーションにおける言葉や文字はほんの2割程度。

それ以外の手段が8割。そしてそれが表情や動作、声のイントネーションや強弱、そしてメリハリ、目つきに目力（笑）。

　　それが最後は面構えとして定着していく。

私は、今でもそのようなものがコミュニケーションでは重要であり、結果的にそのことで人間同士の意思疎通が図られ、言葉以上の文字以上の説得力を持って相手に伝えることが出来るのだと思っている。

　　それが現場では最も重要なスタンスではないだろうか。

しかし、現場以外のところでは、リアルに人間と接する以上に、言葉であり文字によって意思を伝達しなければならない。

　　文字2割、それ以外8割。

このコミュニケーションの原則を理解しながら、どう末端までの意思疎通を図るのか。ここを理解した人間だけが組織の中で優位に立てるのではないだろうか。

　　しかしこの放映で驚いたことがある。

文字には表意文字と表音文字があるという。

　　表意文字とは一語一語意味をもった文字。
　　表音文字とは意味を持たず音だけの文字。

そして、表意文字を未だに流通しているのは、中国と日本や韓国のみという。逆にそれ以外の国は全て表音文字を使用しているという。

　　その割合は約95％が表音文字であるという。

あいうえお、等は表音文字であり、
愛・上・王、等は表意文字となる。

　　そして日本は表意文字と表音文字の組み合わせ。

それも世界的には日本だけという。

　　江戸時代の鎖国政策が影響しているとも言われている。

しかし、自らのが持つ技術に関しては、組織として記録に残して共有することが組織力を高めていく事になる。よって、表意文字としての意思疎通を重視しながら、組織内では表音文字による記録化を同時進行で進めていかねばならない。

　　記録とは塗り替えられていくもの。

だからこそ、記録という標準化によって、その標準化をすこしずつ進化させていくというスタンスが重要なのである。

　　マニュアルという標準化も塗り替えられていくべきもの。

マニュアルに固執せずに、それを塗り替えながら変化に対応していくことが、より重要なのである。





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もう一人の自分

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先日、コンサル先である質問を受けた。

　　「部門チーフ兼副店長の辞令を受けて」

先日、そのような辞令を会社から受けたが、現状は自分の部門の仕事で目いっぱいで、とてもとても副店長としての仕事もできていないし、まして副店長とはどのような仕事をすればいいのかもわからないのですが、どうしたらいいでしょうか？」。

　　よくある質問であろう。

逆に、部門チーフ兼任でなくても、副店長とはどのような役割なのかを教育されずにその職に就く方も多いのかもしれない。

　　よく言えば都合のよい人事かもしれない。

しかし、人事としては将来的に評価したからこそ、現状の部門チーフを兼務しながらでも、なんとか将来店舗の幹部として成長してほしいという願いからの人事異動であることは間違いない。

　　しかし具体的に本人はどうするのか。

そのような指導であり内示を本人に通達して、本人の理解を得たかどうかが重要なのである。

　　そのような交互理解があるからこそその職位に目的を持てるのである。

人材や人数がいないからこそ、部門チーフ兼人の副店長という役職なのであり、しっかりと部門に人材が備わっているのであれば、兼任ではなく副店長専任の職位を与えられるのである。

　　そして兼任の最大の期待は後任の育成である。

まずは、自分が受け持つ「作業」の一部から、部下やパートさんに役割を分担し、部下を育成していくことからのスタートとなる。

　　特に作業面での役割の分担から始まる。

それは、自分ではなくてもその作業が出来る人材を育成しながら、自分がその作業から外れても、売場が維持されていけるような体制を構築していくことである。

　　要はもう一人の自分をどれだけ作れるかということだ。

そうやって、もう一人の自分が、いろいろな場面で役割を果たしてくれることで、少しずつではあるが、目先の部門の作業から抜けることが出来、その時間を店舗全体の売場の維持に向けられるのである。

　　店長とは店舗全体の全ての事実を把握することから始まるのである。

副店長も同様に、部門を飛び出し、店舗という全ての内部外部周辺の事実を把握し、そして理想の店舗の状態を如何に効率よく運営できるかという膨大なマネジメント領域に飛び込むことなのである。

　　その前提としてまずは自分から抜け出すこと。

そしてそれは、一人一人のパートさんまで含めて思考していかなければならないことなのである。

　　自分がいなくても売れる仕組み。

その仕組みが出来上がれば、黙っていても「売れる」売場を作成し、自分がいなくてももう一人の自分が商品を販売してくれることが可能となる。

　　それがコトPOPであり陳列技術である。

単に商品を出すことから、売れる陳列、売れる媒体の設置によって、自分がいなくてもそられが商品をより有効にお客様に伝えて、お客様の購買意欲を高めてくれる役割を果たすのである。

　　もう一人の自分を育てるという意識。

このような発想を持つ人材が育ては育つほどに、販売力の高い店舗が生まれていくのである。




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ティール組織

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昨日は「高津マネジメント」を記した。

　　風通しの良いフラットな組織。

そんな内容だった。そこで触れられていたのが「ティール組織」。

　　ティール組織？。

そう、ティール組織が次の時代の組織形態であると言われているのである。

　　私も初めて耳にする言葉である。

そこで、ティール組織について調べてみた。そしてフィール組織に至るまでの、人類の組織形態には四つのフェーズ（段階）があったという。

　　第一段階　～　レッド組織（オオカミの群れ）
　　第二段階　～　琥珀色組織（軍隊式上意下達）
　　第三段階　～　オレンジ組織（機械的科学的）
　　第四段階　～　グリーン組織（家族的多様性）

上記のような組織形態の変遷を歩みながら、

　　第五段階　～　ティール組織（一個の生命体）

ティール組織とは「生命体」と表現されている。組織は社長や株主だけのものではなく、組織に関わるすべての人のものととらえて、「組織の目的」を実現するために共鳴しながら行動をとる組織のことをいう。

　　リーダーといった役割や上司や部下といった概念もない。

構成員が信頼に基づき、独自のルールや仕組みを工夫しながら目的実現のために組織運営を行っていく。そして、ともに働く構成員の思考や行動がパラダイムシフトを起こすきっかけとなり、さらなる組織の進化につながっていくのだ。

　　とても今の店舗運営では考えられない組織形態。

しかし一つだけ言えるのは、店舗は一つの生命体であるということ。これは、私のファイブマネジメントにも通ずる考え方である。

　　店舗は一個の商品であるという考え方。

これは、店舗を一個の生命体として、各部門毎に分かれてはいるが、店長としてのリーダーシップが部門毎に役割を牽引し、そしてその集合体として一個の商品という表現が、一個の生命体と通ずる考え方である。

　　しかし店長というリーダーは確実に存在する。

よって現段階は、第三段階（機械的科学的組織）と第四段階（家族的多様性組織）の中間に位置するのであろう。

　　第三段階の企業もあれば第四段階に近づいている企業もあろう。

しかし、ティール組織とは完全に分断されているように思える。社長、部長、店長といった役職と役割は明確であり、リーダーシップも重要な要素となって業績を左右している。

逆にティール組織では、組織が社長や株主のものではなく、一つの生命体である。よってメンバーは「組織の目的（進化する組織の目的）」を実現し続けるために、共鳴しながら関わっていると捉えているのがティール組織の特徴である。

組織の進化する目的を実現するために、メンバー全員が信頼に基づき、独自のルールや仕組みを工夫しながら、目的実現のために、組織運営を行うというスタイルを取っているのだ。

　　考え方は理解できる。

ここで重要なのは、ティール組織とは生命体である。生命体は常に進化し続けるということだ。進化が止まれば生命体は死を迎える。だから生命体として維持し続けるには、組織自体の進化が必須なのである。

　　だからこそ組織の目的も進化し続けなければならない。

今まで記載してきたことは、ティール組織のほんの一部の紹介である。そしてそんな組織作りに取り組んでいる企業や組織が現実に、確実に増えてきているのではないだろうか。

　　一個の生命体として店舗を見る視点。

こんな店舗はやはり強いし勝ち抜いていくのではないだろうか。




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高津マネジメント

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ヤクルトスワローズの優勝。

　　かってはそれで日本シリーズに出場できたのだが。

現在は、再びセリーグ内でのクライマックスシリーズを勝ち抜いてからの日本シリーズであるが、それでも二年連続でセリーグを制した実力は本物であろう。

　　長いペナントレースを制すること自体実力は本物である。

あとは、クライマックスシリーズという短期決戦で勝ち抜く実力が問われるのであるが。
それでも、クライマックスシリーズでも1勝のアドバンテージが与えられているため、優位性は変わらない。

　　それにしても高津マネジメントが話題である。

高津マネジメントの真骨頂は、乱れないチームワークであろう。

　　その根底にあるのはフラットな組織。

監督とコーチ陣、そして選手達とのコミュニケーションがフラットで風通しの良い環境の中で運営されている点は、他の球団と比較しても群を抜いているのではないだろうか。

　　そこに村上宗隆という大打者が花開かせた。

よって、チームが一丸となって、勝利と言う二文字に対して自分の役割をきっちりとこなしていく体質が出来上がってきたのだろうと思う。

　　更に「野球を楽しむ」という体質が加わった。

野球を楽しみながら、自らの役割をきっちりとこなしていくというチーム野球。

　　高津監督は、選手に無理をさせない。

通常であれば、6人の先発でローテーションを組むが、ヤクルトの場合は先発を7人以上で回し、6日休んで投げるローテーションから、7日以上休んで投げるローテーションへと変えていった。

　　それには師である野村監督の影響が大きい。

高津監督が師と仰ぐ名将・故野村氏は生前、明治から昭和初期にかけて活躍した政治家・後藤新平氏の名言「財を遺すは下、仕事を遺すは中、人を遺すを上とする」を自らの格言として大切にしていた。

　　人を遺すマネジメント。

これが組織内に定着すれば、人間は必ず報いるもの。よって、自らが与えられた役割を、全力でこなそうとするＤＮＡが宿っていくのである。

　　それと同時に野球を楽しむという空気。

これが組織に加わったら、絶対に強くなるであろう。

　　それが組織である。

そして、ここぞという時の勝負の場面での眼力。

　　それには自らがクローザーとしての経験がモノを言っている。

クローザーとは言葉通りに、そこで幕を引くという役割。

　　自らの力で試合を終わらせる役割。

だから、その試合の最大の見せ場があり、そして皆の期待を背負って登場し、その試合の全てが凝縮する瞬間である。

　　その場面での采配が試合を大きく左右する。

その役割を経験してきたのは大きいであろう。人間の心理状態や駆け引きが全てに凝縮される瞬間であるからだ。

　　ビジネスの世界でも十分に役立つ高津マネジメント。

今年のクライマックスシリーズと日本シリーズが楽しみである。

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リクルート流マネジメント

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先日の「カンブリア宮殿」。

　　リクルートを特集していた。

カンブリア宮殿も800回を迎え、その記念盤としてリクルートの特集が二週にわたって放映されていた二回目の今回。

　　社長の出木場氏（47歳）が登場。

年商2兆8000万の世界的企業であるリクルートの社長が、47歳。

　　いかにもリクルートらしいではないか。

私の知るリクルートとは、就職斡旋企業、そして鎌倉殿の13人に出演していた堀田真央がCMを務めているゼクシーの出版企業というイメージ。

　　10年間の8,000億から今や2兆8,000億の企業へ成長。

とても考えられない急成長である。

　　当時から斬新なマネジメントの企業というイメージはあった。

そして、リクルート出身のベンチャー企業経営者もよく聞く話である。

　　かってのソニーのようなイメージである。

そんな企業イメージの中で育ってきた現社長であるから、やはり発想も仕事へのスタンスも斬新なイメージ通りのCEOである。

　　10年前の3倍へと成長させた主役。

そこまでの企業の革新が出来るということは、やはり特別のマネジメント力があるのであろう。
そこで、リクルート流マネジメントという話題が出てきたので、興味深く見ていた。

　　リクルート流のマネジメント。

まずは、失敗させないマネジメントはマネジメントに非ず。

　　これが一つ大きなポイントであろうか。

頭では、失敗から学ぶと理解し、そして部下にも「大いに失敗せよ！」を声高々に発するものの、実際に自分のお店で発注ミスやら大きなロスを出した時には、𠮟り飛ばすししかめっ面をする場面もある。

　　しかしリクルートの社長自らの言葉となると染みるものがある。

誰でも未経験時の失敗は付き物であるし、それがあるから今現在までに成長してきたと言えるのであるが、どうしても自分がマネジメントをする立場となると、失敗しないマネジメントをしてしまうものである。失敗させるマネジメントのような本を読んで指導法を学んだりもしたが、いざ目の前の失敗が明らかな部下に対して、極力失敗させない指導や指示を出してしまう自分がいた。

　　失敗させることに対する賛否両論があろう。

特に、我々業界は小売業。そして食品スーパーマーケットの特性は一年52週の繰り返しである。

　　同じことが毎年巡ってくる仕事。

だから、経験を積めば積むほどに見えてくる成功失敗の要因。よって、どうしても従来の経験と推移から、今目の前の結果が見えてしまう部分がある。

　　かたや仕事の領域を拡大していく企業。

よって、いままで誰も経験したことが無い領域に踏み込んで切り開いていくパイオニア的な存在に成らなければならない企業。

　　上司や社長でも未知なる世界へ導入していく開拓力が求められる。

そうなったときには、我々のような52週等のリサイクル的な知識など全く関係ない世界である。

　　そんな時には失敗という言葉はタブーなのかもしれない。

そんなことを考えながら見ていくと、あるワードが登場してきた。

　　仕事への情熱というワード。

そこで、出木場社長が引用したのは、早朝野球。趣味で集まる早朝野球は、その情熱から来る熱意が早朝の5時から人間を駆り立てるものがある。しかし業績不振時に上司から早朝5時からの出社を求められても、誰も納得しない。

　　そこにあるのは仕事への情熱というワード。

その情熱の高い人間に仕事を任せるというマネジメントが、今までのリクルートを創造してきたのだと言う。

　　やはり行きつく先は、そこなのだろうと納得したのである。




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8月3日（水）開催の「52週MDセミナー」（9月編）の一部を公開致します。

　　52週MDマネジメントセミナー（9月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメントセミナー（8月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメントセミナー（7月編）ダイジェストの視聴はこちら 

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。



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個性を育てる

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部門担当者にも、いろいろな個性がある。

　　それは店長や部長と同様に多彩である（笑）。

部長や店長ともなると、ある程度仕事や商売の力量が評価されての現職であるから、大きな能力の差は無いが、部門の担当者の場合は力量もそうだが性格も多様な人材が揃っているのが特徴であろうか。

　　そしてそこから未来が拓けて（ひらけて）いくのである。

よって、若年層ほど入社からの仕事への関心が、その後の本人の仕事の習得度に差が生じてくるのである。

　　仕事の習得度。

それは、何をおいても、今目の前の仕事に関心が高いかどうか。関心が高ければ自らの積極的にその関心からの解明をしようと入り込んでいくし、関心がすくなければ積極的な踏み込みも少ない。

　　自ら仕事への踏み込む力量。

これが、入社から数年でその本人の力量に格差が生まれる要因であろう。それでは、自らの仕事への踏み込み度合とは、どこから生まれてくるのであろうか。

これは多種多彩な要因が隠れているように思う。

　　生まれてからの環境。
　　入社後の職場の環境。
　　育ってきた学生生活。

等々、過去の生活環境がほぼ全て影響してくるから、入社の段階での本人要因は隠せない。

　　しかしそんな過去を紐解いても意味が無い。

入社後は、如何にこの企業で、そしてこの現場で本人の仕事への関心を高める職場環境が最大の課題であることは間違いない。

　　現場という職場環境に左右されやすい仕事への関心度。

そして、その関心度とはどのような職場環境からもたらされるのであろうか。

　　自分の新入社員時の経験。

自分はどうだったか。でもそこでの経験が今の自分を為しているのも確かである。よって、今にして想えば当時の自分の上司の人たちには感謝なのであろう。

　　“よく飲みにつれていってもらったなぁ～”
　　“よく仕事後に休憩室で仕事談義したなぁ”

そんな思い出が蘇ってくるが、具体的に仕事の中身とか、先輩の仕事の仕方とはを教わった記憶が蘇ってこない。
しかし、ほんの数人だが、そのような記憶のある先輩や上司もいたのはいた。

　　如何に強烈に記憶に残っているか。

そして記憶に残っているのは、その人が言った「言葉」や「姿勢」である。

　　「商品は原価ではなく価値で売価を付けろ」
　　「数値とは自分でコントロールできるもの」
　　「攻め続けなければ必ず縮小均衡に陥るぞ」
　　「商売は売れてナンボ、最後まで売り切れ」
　　「魚は原価分売ったら、後は全てが利益だ」

いろいろと強烈なワードを聞いたとき、そのワードが自分の胸にいつまでも残り続け、そのワードに関心を寄せ、そのワードを追求しようとモノを売り続けてきたように思う。

　　先輩が発する強烈な商売に対する格言。

そのようなものに突き動かされて、ここまで来たように思う。しかし果たしてそれが、別の人間に通ずるのかというと疑問が残るが、それでも、それと同様の言葉に感動して伸びてきた部下達が大勢いるのも確か。

　　自分が感動した仕事の捉え方。

積極的に部下に伝えていく必要はあろうか。






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8月3日（水）開催の「52週MDセミナー」（9月編）の一部を公開致します。

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是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。



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お楽しみください。

鍋つゆの合同展開

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


いよいよ秋の気配も色濃くなってきたように思う。

　　まだ8月なのに。

昨今は季節の変化の急な印象を受ける。

　　先日まで30度以上の真夏日。

しかし翌日は20度前後まで気温が低下して、涼しいというよりもちょっとひんやりする北風が家の中に入り込む気候。

　　涼しいのはいいのだが・・・　。

ちょっと激しすぎないか。とはいうものの、それも昨今の気候なのだろうと思う。

　　そして8月に入ってからのぐずついた気候。

なんか、寒くなるのも一気にくるのだろうか、と思ってしまう。
そして、お盆過ぎから一気に秋の気配が色気ずく店内であるが、ようやくホットメニューなり汁物を食べたくなる季節になってきたかという感慨である。

　　“やっぱり一年て早いなぁ～”

そう思ってしまう。そして一気に年末へ突入していくのであろう（笑）。

　　毎年の繰り返しではあるが。

先日、コンサル先で質問を受けた。

　　“青果部門入口での鍋つゆは全部門合同がいいのでしょうか”

そんな質問だった。要は各部門がそれぞれにそれぞれの売場で関連づけて鍋つゆを展開するのがいいのか、それとも全ての鍋つゆを一つの売場に収納して、そこで鍋つゆを選択していただくのがいいのか、どちらがいいかという質問だった。

　　「その企業がお客様にとってどちらが親切かを考えた結果で選択すべきですよ」

そう答えるしかなかった。

　　全ての結論はお客様にとってどうなのかの選択でしかない。

例えば鍋つゆ。入口や中ほどで一同に集めて展開する企業もある。逆に各部門が各部の商材の近くでその鍋つゆを展開する企業もある。

　　一堂に集めた方がお客様の選択肢に叶うのではないだろうか。
　　いや用途に応じてその素材に合った場所に展開すべきである。

どちらも正解である。というか、その企業が顧客優先で考えた時に、その顧客がどちらが便利かを企業側が判断して決定するから、上記のような陳列場所の違いが現れるのである。

　　しかし一堂に集めるほうが圧倒的に複雑となる。

では、店内のどの部門の売場で一同に集めて展開するのか？

　　そう考えた時の中心はだれか。

誰の判断で、責任で、一つの部門からその売場を取り上げて全部門に提供するのか、という誰かの判断が存在しなければ、その合同展開は実現しない。

　　それは店長しかいないであろう。

それを当たり前に考える企業と、あいくまでの縦割りを崩さないことを前提に考える企業との差が生まれるのである。縦割りを前提とした企業内で、合同展開を実現しようとすると、店長のリーダーシップが必要となる。そしてそのリーダーシップは、お客様の為という想いとその論理力によって実現可能となる。

合同で展開するのか部門毎の展開がいいのかは企業判断であるが、店内のレイアウトから合同展開を実施すると判断した店長には、相当の強い顧客の為という想いが彼を動かしているのではないだろうか。

　　そしてそんなお店ほどお客様の支持が高いものである。



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それぞれの強み

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


最近は特に思うことがある。

　　“なぜこうも店長によって業績が異なるのか”

業績の良し悪しよりも、店長毎に特性なのかもしれないし、それ以外に部門担当者の個人的な能力による部門別格差なのかもしれないが、概ねは店長によって、生鮮に強いのかグロサリー系にに強いのか、更には客数重視なのか荒利率重視なのか、いろいろな要素が店長次第で異なる業績となることがままある。

　　これがそれぞれの強みなのであろう。

更には企業によっても部門毎の格差があるし、もっというとその企業が乞うているコンサルの違いによっても部門間格差が生じる可能性もある（笑）。

　　店長の特性＋部門担当者の能力。

それが店舗内の部門の数値格差に繋がっているのは間違いないのではないだろうか。

　　私が現役の時も部門格差はあった。

そして周囲の店長仲間達にも、部門特性を有した店長が続々いたことは間違いない。

　　逆に言えばその格差は組織としてはチャンスであり伸び代となる。

お互いに補い合えるという関係は、一見すると個店の弱みとして映るが、コウモリの目で見れば組織内にお互いに補い合える店長仲間がいるということであり、それぞれが有効に補え合えれば、自分に無い能力を他の店長や仲間から学び、逆に自分の強みを相手が学びその手法を自らの店舗で行使される。

　　そんな関係性を結べれば強い組織となろう。

しかし、組織は理不尽な生き物であり、それが逆に弱みとなって店舗に降り注ぐことにもなる。

　　店長同士の信頼関係があるかどうかでる。

あれば、前述のように強み同士が店舗内で活かされ、そしてそれがお客様に伝わり店舗力が高まっていくし、逆にお互いの信頼関係が結べなければ、強みと弱みが明確な低い店舗力のお店となって存在することになる。

　　生鮮出身者とグロサリー出身者。

当方のYouTubeでもアップしているが、

　　生鮮出身者は単品量販やSKU作りが得意。
　　逆にグロサリー出身者はレイアトに強い。

生鮮では店内加工をメインとした商品化となる為、どうしてもその売場自体で高い売上を上げる工夫をするが、店内レイアウトを全体的に把握して、そこから客動線を導き店内レイアウト上で如何に点数や単価を高めるかという発想力に乏しい。

　　グロサリー出身者は上記の逆の強み弱みがある。

しかし店長経験も年数を高めることで、上記の強み弱みも解消されていくのであるが、どうしてもかっての成功体験が強ければ強いほどに、上記の手法による業績改善に頼る部分は大きくなるであろう。

　　それも含めてファイブマネジメントからの共有が重要となる。

上司や部下という職位での格差やプライドを捨てて、如何にして組織としての自律心を持てるか。

　　そこが強みの共有化を図るポイントであろう。




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