組織運営能力の評価基準

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店長としての店舗運営能力。

　　企業に問われる店長の能力。

しかし、一口に店舗運営能力と言われても、具体性が無い。一方で具体性を示されると、今度は逆にあまりの守備範囲愕然とするものである（笑）。

　　それだけ店舗運営とは広範囲に渡るものがある。

だからこそ、店舗の店長は店舗運営における役割を明確にし、その役割に応じたルール設定をして自分が関わらなくても毎日ルーティンとして一日の営業に支障が無いように、そして顧客支持が高まるような売場のあるべき状態を維持していけるような管理能力が問われるのである。

　　そのような設計図としての組織図の作成。

まずは、そこから着手する必要があろう。

　　それはどのリーダーや店長でも実践している業務。

だから、上記のような設計図、そして組織図が描けないリーダーや店長は論外となる。おそらくその時点で降格は確定するであろう。それがスタートラインとも言える部分である。

　　能力の差はそこから先の部分であろう。

一度設定した設計図が、毎日時間帯別に維持されているかどうか。そこが店舗運営者の評価基準となるのである。

　　設計図の持続力と精度の高さ。

そこからが店長の評価基準として設定され、評価されていくのである。

　　ならばどうすれば設計図が維持されるのか。

一つは、使命感からくる行動。
二つは、楽しさからくる行動。

　　使命感は苦痛が伴う。
　　楽しさは快感が伴う。

当初は使命感から苦痛を伴いながら毎日を継続させようとする使命感によって継続がもたらされる。しかしそればかりでは永遠に継続し続けることは不可能である。

　　いずれその使命感が快感に転換しなければならない。

使命感という苦痛から、楽しさという快感へと転換していくことで、設計図は継続し続けていくのである。

　　使命感からスタートした決め事の実践。

その実践の継続が、いずれ個々の実践力の進化に連動することで業績改善に繋がったり、顧客満足に繋がったり、単品量販力に繋がりながら、実践する従業員が自らの能力の上昇という自己有能感となり、それが今実践している決め事に対して更なるモチベーションの高まりを感じながら日々継続できるようになっていくのである。

　　それを従業員の進化と呼ぼう。

そこまで到達すると、組織は安定成長が可能となる。

　　使命感から快感を引き出すこと。

その快感をリーダーは具体的に示すことが、重要であり、それは自らが体験しない限り不可能となる。

　　だからこそ担当者時代の成功体験が重要なのである。







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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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年上部下と年下上司

皆さん、こんにちは。
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30代の店長。

　　年上部下も相当いるであろう。

更には、かっては自分の上司だったという部下（嘱託？）も存在すると思われる。

　　“相当やりずらいだろうなぁ～”　　

かっての上司を部下にもつという現実。意外に元上司の部下は年齢的なものもあり、割り切っている方は多い。

　　しかし元部下の上司はかってのトラウマ？がある。

その当時、何もできない自分に対してその上司がどのような態度で接したのか。その時の記憶は一生ついて回るものだ。

　　“あの時の恨みは一生忘れない”　とか。
　　“あの時の一言で俺は救われた”　とか。
　　“あの時の上司の背中に学んだ”　とか。

当時を思い出して、現在の立場は逆転するものの、それが反動となって帰ってくるのか、それとも感謝として再びその恩義に報いようとかの感情が湧きたつものである。

　　いずれ自分もそのような立場になるのである。

まずはそこを念頭に置くことが重要であろう。そしてそのような関係を直属の部下は見ているのである。そしてそれがそのまま未来に自分にブーメランのように返ってくるのである。

　　そう考えると「自律」というワードが重要となる。

昔は昔、今は今。今現在のお互いの関係と相手の存在感を引き出し、そして今現在の年上部下の能力を十分に引き出せるのか。

　　それは必ず年上部下に伝わるものである。

それと同時に、年上部下、年下部下関係なく、筋を通すことも大切なリーダーシップとなる。そこが曖昧になると、その両方から信頼を失う結果となろう。

　　年下部下からは、“年上の部下には甘い”
　　年上部下からは、“俺は優遇されている”

そのような認識が広まると、組織は徐々に纏まりを欠いていくことになる。

　　年上上司が定年間近。

あと数年で年上上司が定年を迎えるとう状況。おそらく、その部下は再びの昇格は頭に無いであろう。

　　“俺なんかどうにでもなれ”

そんな感情に陥っているかもしれない。しかし、そんな年上部下でもかってはその企業で一目置かれた存在だったかもしれない。何人もの部下が彼から育ち、そして自分もまた彼の手腕で今の自分があると思っている。そんな彼が定年を間近にして荒れている。

　　され、どうするか？。

彼は、そのまま定年を迎えるという認識で頭がいっぱい。

　　“俺はいずれここを去る”
　　“守るものなど何も無い”

という感情がやる気を失い、そして部下との関係もどうでもいいという感情になっていることが多い。しかし、そのまま彼がその状態で企業から去れば、彼の名前に対して企業内ではいい思い出は何も残らない。彼から直属の部下だった人間が彼の存在感を知るのみである。

　　俺の名前がいつまでも企業内で生き続けている。

最後は、そのような状態で企業を去りたいものである。残りの企業人生でそれを全うできるかどうかは、残りの時間の過ごし方で決まっていく。

　　まだまだ十分に間に合うのである。

自らが持つ「技術」を、周囲の若手に伝授できるかどうか。長年の技術は、ある意味企業の宝でもある。その宝を引き継ぎ自分の技術に納められた部下は、その先輩社員の名前を一生忘れないであろう。

　　“俺は一生あの方を忘れない”
　　“今があるのはあの方のお陰”

そのような部下が次世代を担い、そして彼らの中にその先輩社員の名前が永遠に刻まれていくのである。そんな存在として定年を迎え、組織を去ることが出来れば、企業人としては成功したと言えるのではないだろうか。

　　そうやって送り出したいものである。






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　①ファイブマネジメントの概略
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　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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事例の共有スピード

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個店毎に売場が作られ顧客が来店。

　　それに伴い個店毎の業績が積み上げられていく。

そして当然ではあるが、個店毎に業績が異なるのである。

　　同じ売場同じ品揃え同じ売価同じレイアウト。

なのに、業績が異なるのは何故か。

　　多少の外部与件（競合・客層・商圏・店舗規模）はあるだろう。

しかし、同じような外部与件にも関わらず、販売金額等の業績（特に売上昨年比）が異なるのである。

　　そしてそれが「人」に付いて回るのも事実。

要は、店長が変われば店舗の業績が変わり、チーフが変われば部門の業績も変わる。いや、売上という業績以外にも「荒利額」「生産性」「退職数」等の諸々の数値も変化する。

　　“商売とは人に付いて回るもの”

そうタカを括ってチェーンストア経営をしているのであれば、それはそれでいい。

　　しかしもったいないのは人に付いて回る「実践法」である。

せっかく、業績が付いて回る店長や部門チーフの業績獲得の知恵や実践法がその人だけの暗黙知（頭の中だけの知恵）に終始していることである。

　　その暗黙知が組織内の公開されれば組織全体の業績が良くなるのでは。

そう思うと残念でならない。

　　特に中小の地方スーパーにそのような現象が多い。

10店舗以下の企業は、個人経営から多少有能な創業者の側近が外に出て店長職を担ってきた経緯がある。よって、創業者同様にその店長独自のスキルによって店舗運営がされているのである。しかしそれはどんなに大企業となった組織も初めはそうだった。

　　そこから一気にチェーン拡大していく過程で運営手法が変わった。

巨大化していけばいくほど、同じ方針で同じ手法で同じ店舗運営をしていくことで、そのチェーン化のスピードが速まり、更に加速していく。

　　その過程で標準化が定番化していくのである。

標準化とは、暗黙知を持つ有能な店長や販売力のあるチーフから、その暗黙知を解放させて、その手法を全員が実践できるように文字化していったのである。

　　要は成功事例の共有化とも言える。

そうやって、有能な人材のノウハウがどんどん共有され、経験の浅い未熟な担当者でも店長でも、初めての経験でもそのノウハウが共有されたマニュアルによる手本が、有効に働いて似たような業績を創造できる組織が出来上がったのである。

　　しかし中小ほどその意識が少ない。
　　そこが実は大きな課題なのである。

個人のスキル発揮をヨシとしながらも、そこに強みを持つ個人のノウハウの集大成を共有することで、よりスピードある業績達成、そしてその為の売場作りが共有されていくのである。

　　またそれを推奨して共有化する統括が不在なのかもしれない。

まだまだチェーン化も多くない中小の店舗。よって、その中での成功事例や売れる売場作りのノウハウの共有も大手以上にスピーディに実践できるはずであり、そこを最大の強みとしていかねばならない中小小売店。

　　その共有化を実務的に実践できる存在。

そんな存在が今一番問われているのではないだろうか。







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MDプロセスの最終課題

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先週一週間は「MDプロセスの課題」について記してきた。

　　計画～発注～入荷～販売。

そのプロセスについて、先週土曜日は「売場修正力」について書いた。

　　売場修正力。

要は、計画通りの売場が造られた段階から、売場修正力を働かせて当初計画通りの販売実績を達成することで、予定通りの業績が造られていくということを記したのである。

　　そして今日はその最終課題を期したい。

最終課題とは？。

　　次回計画立案への連動である。

一連の流れは先週一週間で見えてきたと思う。今日はそこから再び計画～発注～納品～販売へと続くサイクルに対して、どのような課題があるかという記事となる。

　　先週土曜日のv店長からのコメント。

「計画はあくまで計画、大事なのは計画外の状況になった際、どのようにして計画通りに戻すか。だと考えています。そうなった時に計画外はいつ計画通りに戻す？と言う論が出てきますが、これを夕市としています。
毎日必ず夕市を実施する、夕市は事前に決めずにその場で決める、計画外を計画通りに戻して、さらに売上と夕方の集客アピールをしてます。
この構図があるので計画時に攻めた計画ができます。
これが地味なんですが売上、効率を上げて、商売カンを育てるんですよねー。笑、ロングパートさんの退勤前のルーティンとしてます。笑😆」

というコメントが返ってきた。このサイクルが回ることで、この店舗は高い業績を維持し続けているのだろうなぁ～と、勝手な（失礼！）想像をしてしまうのである。

　　→次回計画時に攻めた計画ができます。

このことが重要なのである。

　　攻めた計画。

要は、販売計画を昨年比の110%（極端な話）を計画するのであれば、仕入れ金額もそれ双方の発注をしなければ売上110%には到底到達しないという、単純な話である。

　　売上110%を目指すには仕入れ110%の発注計画。

そのように連動していくことで、売上110%が当面維持されていくのである。そしてその前提には、仕入れ110%で発注した販売計画が、毎日のルーティン作業によって、販売計画通りに売り切っていく事で、次への攻めの仕入れ計画に連動するのである。

　　この連鎖を店舗内に浸透させていくこと。

これが、MDプロセスの最終課題であり、その解決方法が上記に記された一つの手法なのである。

　　仕入れ110%　＝　売上110%。

これをルーティンと化していく事は非常に難しい課題ではあるが、継続することで日々当たり前に達成していく販売力が身に付いていくのである。

　　急に売上110%になることは無い。

もしあっても、それは一時の外部与件からくるプレゼントであり、それは次年度に苦しむ結果でしかない。

　　継続して日々仕入れ110%をルーティン化していくこと。

この課題が解決されていくと、怖いものは無い。






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販売業務の課題

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今週のテーマを振り返ろう。

　　計画～発注～入荷。

そして今日は、販売業務。よって、

　　計画～発注～入荷～販売

という一連の商品サイクルに着目した今週のテーマである。そして、店舗としては販売面が強弱がモロに業績に跳ね返ってくることになるから、販売業務は特に重要である。

　　販売力の強化。

当方のコンサルメニューでも豊富に揃えている項目であるが、特に今週はその中でも、売場修正力を記載したいと思う。

　　売場修正力？。

初耳の方がほとんどであろうか。私も初めて使いワードである（笑）。

　　そして多くの店舗でこの部分が課題だと思う。

販売計画があって、そこから発注へ連動し、そして商品が入荷してから、店舗オペレーションによって商品が製造陳列されていく。

　　売場に陳列された段階で計画が完了する。

しかし、売場に陳列されても、そこから売れてナンボである。売れるから売上が計上され、利益が生まれていくのである。

　　販売計画とは売上計画。
　　売場修正とは利益獲得。

売場に陳列された段階から、売上と同時に利益に転換する為に、どう売場を修正しながら来店されたお客様の購入して頂き、当初予定の荒利額を落とさずに売切っていくかが問われるのである。その為に完成した売場を売り切る目的で修正し続けていく事。

　　それが売場修正力なのである。

計画通りの売場。

　　しかし思うように商品が売れない。

そこで、試食を出したり、SKUを追加したり、掛け声販売をしたり、コトPOPを書いて付けたり、商品サンプルを出したり、更には糖度表示をして美味しさを数値化して見せたり。

　　いろいろな売場修正を加えていく。

そうやって、最終的に計画数量を予定荒利額に近づけながら利益を獲得していく行為をし続けること。

　　結果として販売力が高まっていく。

それが売場修正力なのである。そして、その行為が徐々に低下しているのが現実ではないだろうか。

　　それは生鮮もグロサリーも同様である。

生鮮は日付管理が短いから尚更、売り切る努力を要する。特に惣菜やベーカリーは毎日が売り切り連続であるから、売場修正力が利益高を大きく左右させることになるであろう。

グロサリーだって、最後はいつまでの売り切るという計画があるだろうし、それに向けて商品入れ替えに間に合わせて売り切るという売場修正力が必須となる。

　　これも販売力の引き出しの数で決まる。

その引き出しを増やすという行為を、もっともっと店舗は重視すべきではないだろうか。






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マニュアルの活用

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今日のテーマは「マニュアルの活用」。

　　店舗でのマニュアルは活用されているか？。

そんな問いである。

　　その前提が「作業割当表」の作成でもある。

昨日は、そんなテーマで「作業割当表」に関しての記事であったと思う。

　　そして重要なのは「作業に人を付ける」作業分担。

それによって、一人何役でもこなせる部下育成となり、結果的に部門内での全ての課題が解決されていくことになる。

　　必然的に作業マニュアルも活用されていくのである。

何故か？。

　　同じマニュアルだから作業に人を付けられるのである。

これが「人に作業を付ける」システムで回している企業であれば、その人がマニュアルを習得した段階で、作業マニュアルはほぼ不要となる。
　　
　　もしくは作業マニュアルはむしろ悪となる。

そして、その部門のその役割に関しては、その担当者がマニュアルとなって偏った形で作業マニュアルが継承されていくのである。

　　但し誤解してはならない。

このように記載すると、作業マニュアルは絶対的な物であり、一度作成されたマニュアルは時代の変化や新たなツールの開発においても曲げられないものとなって、いずれ時代の取り残されてしまう可能性が高い。

　　よって作業マニュアルも進化しなければならないのである。

そしてその進化の過程で、現場の試行錯誤から生まれるより効率の良い、そして競争力のある商品化へと進化し続けていくべきものでもあるのが作業マニュアルなのである。

　　ここを誤解すると作業マニュアルは無用の長物と化していく。

そんな進化を理想の姿として、作業マニュアルが活用されていければ、それによって各店各部のオペレーションも進化し、実践する担当者のモチベーションも高まっていくであろう。

　　そんなマニュアルに組織として進化させていきたいものである。
　　






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　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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入荷業務

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


一昨日は「発注業務」

　　昨日は「販売計画」。

そして今日は「入荷業務」となる。

　　計画～発注～入荷。

商品のサイクルである。そして入荷と同時に現場の店舗側のオペレーションの精度の高さによって効率よく入荷した商品が売場に陳列されていくかどうかが変わってくるのである。

　　タイムリーに売場に陳列されるかどうか。

ここに機会ロスも生まれるし値下・廃棄ロスも生まれるのである。

　　更には作業効率からの生産性も大きく左右される。

オペレーションとはまさに毎日の店舗でのルーティン業務。そしてそれは計画された日々の勤務計画によって毎日異なる人員がその日の役割にて実践され続けていくものである。

　　毎日同じ人員が同じ役割を果たすことは無い。

必ずどこかで違う組み合わせであり違う商品であり違う人材と微妙に異なる作業をこなしていくことになる。

　　だからこそコミュニケーションが重要となるのである。

そのコミュニケーションの軸になるのが、作業割当表である。作業割当表によってその日の自分の役割が誰の目にも明らかに表示され、その時間帯別作業に則って自らの作業を実践するのである。

　　特にグロサリーは売場全体で作業をする部門。

よって、いちいち一人一人のその日の部門責任者が口頭で作業指示を出すことほど非効率なことは無い。だからこそ出社時に自分の時間帯別役割が明記されている作業割当表を確認し、基本的にその割当表に準じて自分の作業に向かうのである。

　　生鮮であれば毎日が異なる役割となる場合もある。

特に、作業に人を付けるシステムを導入している企業は、毎日刺身担当が異なる場合もあるだろう。

　　“今日は私は何の担当かな？”

毎朝、作業割当表を確認してから作業場へ向かうことになるのである。

　　“毎日違う役割は非効率では？”

そう考える企業や人もいるであろう。しかしこれを極めることで、いろいろな店舗内部門内の課題が解決されていくのである。

　　毎日の売場の安定度。
　　部門の結束力の強化。
　　部門の生産性の向上。

結果として、安定した業績が継続されていくことになる。これが作業割当表にて、作業に人を付ける最大のメリットとなる。

　　しかしこの実現には時間がかかる。

しかしそれをおしても享受するメリットは大きい。人材不足を投げる企業は多いが、作業に人を付けるシステムによるメリットを理解している企業や人材は、この実践によって日々の安定した業務と結束力のあるチーム力によってやりがいのある仕事に従事しているのである。





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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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販売計画の精度

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昨日は「発注業務」を記した。

　　本日は販売計画。

いずれも発注に絡む仕事の領域である。

　　52週MDによる大きな流れ。
　　販売計画による利益の確定。

52週MDの存在によって、期間での店舗レイアウト毎の売場計画が長期的に計画されていく。
その中で今週今日の販売計画が単品毎に、数量計画、売上計画、荒利計画として設定される。

　　販売計画とは自動発注以外の独自計画である。

だからこそ、自動発注で得た時間をここに集中して、数量計画、利益計画まで含めて高い精度での販売計画としなければならない。
　
　　しかしここの精度が近年低下しているのである。

全ての単品の数量、利益の算出を強制しているわけではない。その中でのフリースペースと呼ばれる定番意外の企画コーナーでの販売計画を指すのである。

　　そしてここでの販売計画の精度が業績を左右するのである。

特に生鮮であれば、そこでの数品の単品計画の精度の高さからの、利益高が荒利率をほぼ確定させ、月末での荒利率の確定に大きな影響を与えるのである。

　　定番の利益額は本部売価設定でほぼ決まる。

しかし、そこに毎回の特売や企画売価が入る為、利益がブレていくのである。

　　そのブレを修正するのが企画の販売計画となる。

販売計画とは、単に数量計画を指すのではなく、数量計画と同時にその荒利額の総計が、全体利益にどのような影響を与えるのかを試算する為のものでもある。

　　この販売計画の精度が部門の月末荒利を左右するのである。

高い精度で販売計画が立案されれば、予算の荒利率に対して±0.5%程度でほぼ予算通りの数値を毎月たたき出すことが可能となる。

　　特に生鮮ほどフリースペースでの売上構成比は高い。

だからこそ、生鮮における販売計画は、グロサリー以上に重要となるのである。

　　グロサリーの定番比率は80%以上。

だからこそ、定番管理がより重要となり、定番での欠品が利益を左右することになるのであるが、生鮮は逆にフリースペースでの販売計画、そして値入計画がより重要な業績対策となるのだ。

　　これが慣れてくると体が利益獲得に対して反応してくる。

要は、特売による低値入をどの単品で荒利ミックスを稼働させ、業績という結末に結びつけるかが直感的に見えてくるようになるのである。

　　結果、月末に利益がブレない要因が確立されるのである。

それを担当者、部門チーフの時代に経験することで、店舗のリーダーとなってもその視点はブレないのである。

　　全ては計画段階で決まるのである。






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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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発注業務

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小売業にとっての発注とは？。

　　商品サイクルのスタート段階である。

売場に商品を陳列しようとすると、まずはその商品を発注をするから入荷があり、陳列があり、その売場に顧客が来店して購入するから売上となって、再び発注業務が生まれるのである。

　　売れたから発注する。

そのような定番商品に関しては、今や自動発注という手法にて、ＡＩが自動的に予測発注をしてくれるシステムを導入している企業が増えている。

　　それが生産性を高める一つの手法であることは間違いない。

定番発注に関しては、上記のようなシステムを導入することは効率化を図る上で非常に有効であろうが、逆に企画コーナーではリアルな人間が手作業で発注しなければならない。

　　そこに販売計画が生まれるのである。

販売計画までもＡＩに任せる時代が来るのも時間の問題かもしれないが、当面はそれこそがリアルな人間の作業であり、そこで概ねの業績が決まってくるのもまた事実ではないだろうか。

　　定番以外の売場管理によって業績が決まっていく。

確かに定番管理も業績を左右する重要な要素ではあるが、それはある程度企業によって制限されてくるものでもある。同じチェーンストア内での業績のギャップは、外部与件以外ではリアルな人間の発注業務によって大きく左右されてくるのは当面間違いない事ではないだろうか。

　　それでは発注業務における課題とは？。

それに関しては、二つの課題があるのではないだろうか。

　　一つは「52週MDによる売場の変化」
　　二つは「販売計画立案時の利益計画」

上記に二項目が、発注業務における大きな課題であると思われる。

　　本日は「52週MDによる売場の変化」について。

この考え方を導入せずに、行き当たりばったりで日々の売場を構築している企業は意外に多い。結局、毎日市場に赴いて入荷商品を購入して販売するというスタイルを維持している中小の企業に多い現象である。

　　市場という商品情報の場がある部門はいいかもしれない。

しかし、グロサリー部門等は各問屋からの仕入れがほとんどであろうから、売場レイアウトに落として52週毎の販売計画が為されないのである。

　　重要なのはその企画をいつまでに売り切るか。

この期間設定を明確にして、売場の切替えを52週MD計画の予定通りに、現場が実践することなのである。これによってタイムリーに先手を打った売場が維持できるのである。

　　組織としての52週MD。
　　店舗としての52週MD。

二つの52週MDがそれぞれにリンクされていくことによって、店舗という現場での52週MDが更に有効に本部商品部と連動し、そして確実に計画通りの売場が実践されていく。

　　そんな理想の姿。

これが継続されていくことによって、安定した売場と52週毎の変化。そしてそれが来店動機を確実に押し上げていくのである。






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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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他企業視察の視点

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競合店視察。

　　もしくは競合ＭR。

いろいろな呼び方で、我々は競合店をチェックしているのではないだろうか。

　　そしてチェックポイントは？。

主力商品の売価、品揃え、品質、産地、店舗レイアウト、尺数、売場での強み・弱みの分析、等々が主なチェックポイントであろうか。

　　概ねの方は商品面中心にMRされているのが現状であろう。

その競合店を単なる商品面での品揃えや価格競争といった視点でのみ捉えているのであれば、それでも構わない。しかし、競合店の絞り込みを実施した後に、あくまでもその競合店が自店としての競合対策を実施していく競合店と確定したならば、それだけでは不手際であろう。

　　もっと重要なのは店長のマネジメントレベルである。

チェーンストアとしての品揃えや売価、店舗レイアウト上での売場の尺数等は、店長判断というよりも企業として本部主導で決定されていることであり、店舗の店長レベルで決定できるものではない。

　　それじゃぁ、どこをチェックするのか？。

一言で言うと「マネジメントレベル」である。商品も重要であるが、競合対策を実施していく競合であれば店舗運営のマネジメントレベルをチェックしなければならない。

　　接客レベル。
　　清掃レベル。
　　日付レベル。
　　鮮度レベル。
　　企画サイクル。
　　
等々の管理レベルである。それを一言で言うとマネジメントレベルということである。

　　それには顧客の五感の打ち出しレベルも含まれる。

その部分になると、チェーンストアとしての決め事やマニュアル、そして本部主導の品揃えのレベルではなく、あくまでも個店としてのリーダーの存在が大きく関わってくる部分である。

　　要は店長自身の個性をチェックすることである。

“それを知ってどうなるの？”

　　それが個店の強み・弱みに現れるのである。

そして、更に言えば競合店の店長との交流から、いろいろな情報が入ってくるのである。

　　組織の強み・弱みという情報。

それらも、競合店の店長との交流から入ってくることになる。だからといってそれを個店の競合対策に繋げられるかどうかについても店長次第ではあるが。

　　しかしそれも経験次第となる。

競合店とは、店舗のリーダー（店長）の存在で、強くもなれるし弱くもなるのである。そしてそれも競合対策の実践基準となってくるのである。この実践基準は意外に正確かもしれない。

　　それだけ店舗とは店長次第でもある。

そして、売場も生き物である。店長次第で売場は生きるし衰退もする。そして生き続けていく舞台として見ると、いろいろなものが見えてくる。

　　それは自店に大いに活かせるものでもある。

是非、そんな視点で競合店視察を実践し、対策に活かしてほしいと思うのである。






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