マネジメント

2020年7月28日 (火)

世代間ギャップを乗り越えて

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近よく聞く言葉。

  「最近の若い連中は(溜息)。」

それが世代で言うと何歳から何歳ぐらいまでかは定かでは無い。
そして、それは主に店長職の人間から出てくる言葉に多い。

  時として部門責任者からの溜息もある。

おそらく、自分が若い時代に部門責任者として活躍していた時代は、と言う視点で言い放つ言葉ではある。

  よってかなり盛られた内容であることは想像に難くない(笑)。

自分もそうだが、大体自分が部下の立場の部門責任者であったりもっと若い担当者の時代の思い出話とは、辛い部分や成功した部分がかなり誇張されたものとして自分の思い出の中に美化された状態として燦然と輝く存在なのである。

  それを現在の担当者にそのままぶつけるのである。

ぶつけられた方はたまったものではない(笑)。

  「俺たちが担当の頃は上司の罵声など当たり前のことだった。」
  「俺たちが担当の頃は一日12時間なんて当たり前の事だった。」
  「俺たちが担当の頃は年末は徹夜で大晦日に備えたものだった。」

等々、事実でもあればそれがいつものことかと言えばそうでもなかったこともある。

  しかしいつしかそれが常態として自分の記憶に書き換えられてしまっているのである。

思い出話とは常にこのようなものである。
しかし、思い起こしてみよう。

  我々世代が20代の頃。

今の我々と同様に、当時の上司や店長からは、「今の若い奴らは‼️」と諌められていたのである(笑)。

  時代は繰り返すもの。

やはりその時代時代にある価値観が違えば、自ずと同じ環境においても世代によって行動も違ってくるものである。

  お酒を飲む世代と飲まない世代。
  日本酒を飲む世代とビールを飲む世代。
  何かにつけ酒席を持つ世代と持たない世代。
  
そこからして、価値観が違い、会話が違い、行動が違ってくるものだ。

  そこを同じ価値観を強要しても相手に対しての共感は生まれない。

それでは、この業界(小売業界)で同じ価値観を共有しようとすれば、それはどのようなことなのであろうか。

  それは「売るの楽しさ」と「売れる喜び」と言う共通項を持つことである。

どちらが優先か、どちらが先に共有すべきかは各々の獲得の仕方によるであろうが、「売る楽しさ」と「売れる喜び」は別物である。

  「売る楽しさ」とは、自ら率先して「売れる喜び」を追求するもの。
  「売れる喜び」とは、受動的結果的に「売る楽しさ」から得るもの。

商売として「売る楽しさ」と「売れる喜び」はこの業界においては世代間のギャップとは別に、どの世代においても同様に抱く感情であり、その感情は世代間ギャップを乗り越えて共有できる感情である。

  その共有こそが世代間ギャップを埋めるツールであろう。

そしてそれは、新人のパートさんから店長やバイヤー、時として企業トップに至るまでその感情は共有できるものである。

  これこそが企業を貫く一体化の要なのだと思う。

やはりこの感動は時代のギャップや世代間のギャップを乗り越えて共有すべき楽しさと喜びではないだろうか。






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2020年7月21日 (火)

懐かしの手打ちレジスター

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ある方と話をした時のこと。

  昔懐かしい手打ちのレジスターの話になった。

今から30年以上も前のことであろうか。
その方もスーパーでレジ部門に勤務されていたとのこと。

  そして当時のレジスターは手打ちであった。

商品一品一品についている値札を確認し、右手で商品を持ちながら右手指で商品価格を打ち込むのである。

  当時のレジスターは全て手打ちであった。

もちろん大手メーカーの商品にはバーコードは記載されてはいたが、企業では独自に部門と商品価格を打ち込むという仕様であった。
当然、POSレジなどまだ導入されていないから、レジ部門のパートさんや社員は全て一品一品の売価をブランドタッチ?で打ち込んでいたのである。

  それでも私の記憶ではレジ通過時間は今と変わりないスピードであった。

それだけ、当時のレジ部門のパートさん達の商品の捌きは芸術的なものであったように思う。
 
  どしても過去を美化して表現してしまうものでもあるが(笑)。

そしてその当時を知るその方から言わせると、一日一日と手打ちのレジ打ちに慣れてきて、スピードが上達していくのが楽しかったという。

  特に自分のレジに並ぶお客様が増えるほど燃えたという(笑)。

そこまでいくと話を盛ってないかと思ってもしまうが、そのような状況になると更に両手の動きが活発化していくという。

  そういうものなのであろうか。

当時の手打ちのレジ打ちの時代はレジ応援と言うと、手打ちをするレジの隣に立って、会計時のみお客様との現金授受をするのがレジ応援であった。

  なのであくまでもレジスターと手打ちで打つのはレジ担当者のみ。

とても今では考えられないレジ打ちの芸当であろう。
それでも当時のレジ部門の担当者は当たり前のように、手打ちでのレジ打ちを通常の業務としてこなしていたのである。

  それも左手でブラインドタッチで。

自分なりに数値を打つ指を決めていたのであろう。
数字のレイアウトは今の計算機と同じであろうから、左下の右から1・2・3となり、一段上がって左から4・5・6となってまた上がると言うレイアウトであったと思われる。

  それを左手指だけでブラインドで数値を打ち分けていく。

当然、違算も多かったと思われる。
よって、お客様もレシートチェックは当たり前にサッカー台で商品を入れるとと同時にチェックしていたように思う。

逆に今の方がPOSレジとバーコードスキャニングシステムになり、実際の表示と登録された売価との違いで売価違いと言うクレームになることが多くなるのである。

  当時は商品一品一品に売価が貼られていたから、お客様の売価の認識と実際にレジが打つ売価には相違はない。

あるのはレジが198円を298円と打ち間違えると言う売価違いである。
そしてお客様も当然打ち間違いがある確率が高いから、実際にその場でレシートと商品売価をチェックするのである。

  よってその仕事の難易度からレジが一番時給が高かったような。

当然、その時給の高さもあり、レジの人員が不足すると言う話は聞かなかったように思える。
そして逆に言うと、ポイントカードやキャッシュカードの無く、ただひたすら商品と売価を打ち込むのがレジ部門の担当者の仕事であったから、無心になれたのかもしれない。

  更にはレジの態度が悪いなどと言うクレームも少なかったように思う。

お互いに人間としての余裕と寛容さがあったのであろう。

  今日は単なる昔の思い出話でした(笑)。






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2020年7月14日 (火)

在宅ワークに想う

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで「在宅ワークから見えてくるもの」を記した。

  https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92012987

完全に在宅ワークに切り替えると、以前のようにリアルに出社して事務所で顔突き合わせての仕事の評価と違い、明らかに作業をする人間なのか創造的な仕事ができる人材なのかの差がはっきりと現れるという記事であった。

リアルに事務所に一同が集まって顔突き合わせて仕事をしていたときには仕事量が多くて周囲からの評価の高い人間が、いざ一人で誰にも邪魔されずに自宅で在宅ワークという環境になると意外に何も創造的な仕事量が生まれてこないという問題。

  確かにこの事実に対しては理解できる部分はある。

リアルに事業所の事務所で一同に顔を付き合わせていると、いろいろなしがらみがあり、無駄?なコミュニケーションや忖度?があるものだ。
そのような無駄な労力と配慮というものは結構な時間を費やしてしまうものであり、単純に仕事量という面で見ると勤務時間のそのほとんどをそのことに費やしていることもしばしばあろう。

  無駄な忖度に費やす時間を本業に集中できる。

このことによってどれほどの効率が上がるのか。
そのことを知る、という意味では在宅ワーク(テレワーク)が如何に効率的かという事実を知るにはいい機会だったのかもしれない。

  しかし逆にその事によって存在価値を失う人たちも出て来た。

それが、コミュニケーション能力に優れた人達やある意味忖度に秀でた人達であろうか(笑)。

  チームプレーに必要なコミュニケーション能力や他者への配慮。

むしろリアルなチームプレーにおいてはそのような役割を演じる人材も必要なのである。

  彼らの存在がある意味チームの潤滑油として機能していたのである。

その潤滑油の存在がテレワークによって不必要となったのである。
彼らの潤滑油としての存在に助けられていた人たちもいたであろうし、その事でチームや組織内での自分の存在感を高められたという自己有能性を得ていた人も多かったのではないだろうか。

  組織から得られた個人の有能性。

思えば、自己有能性とは組織に属しているから得られる存在感なのである。

  その存在感を得られる組織の存在が今問われているのである。

そんな自己有能感を得られたリアルな組織が崩壊しようとしている今、彼らは何を拠り所に自己有能感を得ようとしているのであろうか。

  この自己有能感は今後どこに寄り何処を求めていくのであろうか。

リモートワークという職場環境の変化により、働き方の環境変化は働く人間のモチベーションの保ち方にも大きな変化をもたらすのではないかと危惧するのである。

  組織というチームプレーの中の世界。

そこはリアルな人間の集まりであり、そこから生まれるチームプレーという場が存在するから、そこから個人個人が自らの存在価値を認識し、その価値が自らの働く意欲を掻き立てる源でもあったという事実。

  その事実から目を背けてはいけない。

それを認識した上で、敢えてリモートワークという仮想空間を見ていきたいものである。





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2020年7月13日 (月)

自分を知る

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人間、自分の事が一番知らないものである。

  だから自分を棚に上げて色々と他者を比較するものである。

しかし自分を客観的に把握して、そこから他者との比較の中から自分の強みや弱みをしっかり認識し行動している人は少ないのではないだろうか。

  それだけ自分の存在とは自分が一番わかっていないということだ。

そんな意味も込めて、先日のブログは自分のキャリアを詳細に振り返ってみたのである。

  自分はどんなキャリアを経て今に至っているのか?。

それには、そのキャリアを年齢順に記載してそこで学んだことも含めて記載しておく必要があろう。
そのことによってより詳細に、あの時のあの人から学んだ事実、を明確に思い起こさせてくれるのである。

  その時の状況や感情がそこには必ず存在するもの。

その過去からのキャリアが今の自分を形成しているという事がよくわかるのである。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/07/post-3c4bc4.html

そして同じ事が自分の店舗にも言えることであるのだ。

  競合店のアラはよく見えるもの(笑)。

しかし、そのアラとて自分のお店と比較してどうなのか?。
逆に競合店から見れば、同じアラを自分のお店以上に感じていたりするものである(笑)。

  なぜ自分が見えなくなってしまうのだろうか?。

視点であろう。

  いろいろな視点の角度が不足してくるとそうなるのである。

よって、一つの企業に長年勤務したり(転職せずに)、同じお店で長年勤務したり(転勤せずに)して同じ視点で自店を中心に見ていると、いつしか自分に宿る「思い込み」に支配されてしまうのであろう。

  自分の理想。

その理想に部下たちが応え、その通りに売場が運用されてくると、いつしか進化を忘れてしまい、

  “どこよりもこの部分は当店の一番の強み”

当初はそうだったかもしれないが、同じ目線で見続けていくと、いつしか自分に宿る思い込みに支配されていくのである。

  “どこよりもこの部分は当店が一番に決まっている”

その思い込みに縛られ、競合店を見なくなり、自己満足の世界に浸っていくのである。

  なぜならば、それが一番楽であるからだ。

逆に言うと、自分を知る、といことはある意味自分にとっては苦痛なのかもしれない。
人間、苦痛を伴うことに関しては避けて通りたいものである。

  しかし苦痛を伴うから成長するのでもある。

私も自分のキャリア(過去)を振り返ってみたときに、決して心地よい時ばかりの思い出ではなかった。

  思い出したくない思い出のあるお店も何店舗かあるものだ。

それは、一番初めにチーフになったお店とか、一番初めに店長になったお店の思い出。

  経験不足から来る不備と職位の本質を知らずに乗り込んだお店。

しかしその苦い経験があるからこそ、その次のお店では以前の痛みを糧にしていい思い出に変わるのである。
そんな自分の過去を振り返って、今の自分を知ることは重要なこと。

  そして同様に自店を知ることは更に重要なこと。

自店を知り、競合店を知る。

  競合対策の全てはそこから始まるのである。







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2020年7月11日 (土)

7月の動きから

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


7月も早いもので10日が過ぎてしまった。

  今月の動向は?。

この業界はやはりコロナ感染者数との関連が強いようである。

  今月に入り東京都の感染者数が再び急増。
  全国の感染者数もそれに比例して上昇中。

都知事は再び県を跨ぐ移動の自粛要請を出した。
しかし、以前の強烈な横文字の標語は影を潜め、地味な漢字の羅列の標語に表現が変わり、出来るだけ地味に地味にという印象だろうか。

  そうやって経済への影響を極力低減して行こうという趣旨か。

いずれにしても、今月から再び全国的にも都内でも感染者数が再び増加に転じて、その勢いは衰えていない。

  そうなると再び人々の意識が巣篭もりというムードに一転。

その結果として、一時は外出、外食という以前の生活パターンに戻られた方が多かったのであろうが、再びの自粛ムードが我々スーパー業界への素材購入、家中調理と飲食という以前の徹底されたパターンに戻られた方もいたのであろう。

  その結果としての今月の業績。

要は徐々に5月から6月、6月から7月とトーンダウンしながら少しずつ普段に戻る流れになっていくのかと予想していたが、5月後半から6月上旬のお客様の流れに戻ったような感じである。

  そこに営業時間もチラシも元に戻る流れが一致したことも大きいであろうか。

しかしだからと言って夜のお客様が増加しているわけでは無い。

  相変わらず日中のお客様の単価増による売上げ拡大がメイン。

やはり巣篭もりに戻る傾向のお客様が増えているのであろう。
こちらのエリアも、ここ一週間程度の間に一気に20人程度の新たな感染者が見つかった。

  そんな事実が外出や外食のムードを一気に解消させてしまうものである。

そんな空気が再び広がれば、月後半の夏休みやその後のお盆商戦へも大きな影響を与えていくであろう。
やはりお盆商戦は当初見込み通りの流れになっていくのではないだろうか。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/07/post-e79af0.html

そして店舗としては「自分のお店はどのような流れになるのであろうか?」という仮説を個店毎に立案しかなければならないのが今年の大きな特徴であろうか。

更に、7月といえば「土用丑の日」。

  今年は火曜日が丑の日となる。

平日の丑の日は全般に食品スーパーにとっては好都合となる。
特に火曜日となれば、前々日の日曜日との差が二日間となる為、19日の日曜日からお客様は遠出や外食を控え、鰻に関しても自宅で食べる行動パターンが多くなるであろう。

  日曜日〜当日火曜日までは大きなチャンスとなろう。

そしてその流れがギフト商戦にも連動し、今年のギフトの動きは都市部ほど高まるであろう。

  田舎には帰れずとも気持ちだけは。

そんなリモート帰省が今年の特徴となろうか。
そしてお盆商戦は都市部ほと普段の食材をメインに通常であれば田舎でご馳走を頂く暮らしが、今年は自宅でご馳走を頂く暮らしへと変化する。

  帰省コストを食材へ費やす今年のお盆の暮らし。

今年のお盆商戦は自信を持って臨みたいものである。










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2020年7月 9日 (木)

自分の言葉に置き換える

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長もまた中間管理職。

  トップからの指示命令を部下に落とさなければならない。

特に今はコロナ禍の下、トップ指示、本部指示が直に店舗の店長の下に降りてくる。
3月から4月にかけては、コロナショックにより店舗でのコロナ対策が怒涛のように押し寄せてきた。

  緊急を要する場面においては「本部指示」「社長指示」を全面に押し出す。

これは当然であろう。

  “誰が言った言葉か?”

緊急事態の時ほど、「誰が」と言うキーワードは需要であろう。

  「トップの言葉」ほど説得力のある出所は無い。

しかしなんでもかんでも店長がこの手法に頼ってしまうと、組織は硬直化してしまう。

  なぜか?。

誰も状況に応じた思考能力を失ってしまうからだ。

  “今この状況で我々は何をすべきか?”

通常であればその状況を現場でいち早く察した店長や担当者が自らの判断でスピードを持って行動すべきことであるが、本部からの指示、トップからの指示を待つことに慣れてしまうとスピードを持った行動が失われてしまうし、考えなくなってしまう。

  “どうせトップが判断してくれるだろう”

そんな思惑が店長や店舗の中に蔓延してしまうと、組織は硬直化し個店はスピードを失い組織的に競争力を失っていく。

  店長は常に「自分の言葉に置き換える」ことが大切である。

トップや本部の指示命令その他提案等も含めて、その指示を噛み砕き、その本来の主旨を洗い出し、それを現場視点に置き換えて部下に、店長としての言葉に置き換えて伝えることが非常に重要なのだ。

  そのことによって部下はトップ通達を自分のことに置き換えて受け入れるのである。

「これはトップ指示だ!」

  そう言ってしまえば話は簡単だ。

それで従わない奴はいない。

  しかしトップ指示を伝えた瞬間に思考は止まる。

何故?、と言う思考は止まり、何も考えずにやると言う行動のみが頭に残るだけである。
それが、上司の言葉を自分で受け止め、理解し、そして自らの思考と意志で行動することに慣れてくると、そこには行動と共に「継続」と言うスタンスが付いてくるものだ。

  維持継続していくと言うスタンス。

これは自分の言葉に置き換えて受け入れるところから始まるのである。

  そして中間管理職の店長はそのことによって自らを鍛えていくのである。

企業視点、トップ視点、上司の視点を自らの思考で読み解き、それを部下の視点に置き換えて、自分の言葉として部下に伝える。

  これこそが組織力なのである。





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2020年7月 7日 (火)

階段を造る

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今までも同じ言葉でいろいろな記事を書いてきた。

  その中の一つに「階段を登る」がある。

目標は同じ「業績」というワード。

  自らの業績を達成するために「どの階段を登るのか」。

そして、その階段とは企業によって用意されているのが一般的だ。

  A社は価格という階段を用意。
  B社は品質という階段を用意。
  C社は品揃という階段を用意。

商品の選択基準だけでも上記のような企業毎の優先順位を用意して、自社としての基準を持っているもの。
更には、業績を改善達成していくためのステップとしても、企業毎にどのような階段を登って業績改善のステップアップをしていくかの指標が用意されているのが一般的だと思っていた。

  A社は徹底して点数を高め売上を上げていく階段。
  B社は徹底してロスを抑え利益を上げていく階段。
  C社は徹底して関連販売から相乗効果を出す階段。

上記のように、企業毎に業績達成の為に、企業のトップや創業者が築いてきた商売の本質を現場で伝授しながら規模を拡大させ、その伝授によって育ってきた部下や親族達がその創業者の意思を引き継いで、その商売の原点をある程度の企業としてのマニュアルのような手引書にしてまとめられてきたものが存在するのである。

  それがその企業の業績へ向けての階段であると考える。

先日のリモートミーティングの際に「階段の登り方」が話題になった。

  ある企業の店長が言った。

「当社は最近企業同士の連合により、大手企業の経営手法や店舗運営手法が当社にも波及されつつあり、現場で従来の階段を登ってきた店長以下の店舗従業員が戸惑っているのです。」

  そんな声があった。

それは今まで、企業として全員がその階段を登ることによって一様に業績改善が為され、企業の方針として出されたその階段の有効性を発揮し、更にはその階段を登ることを奨励し評価されてきた現場の人間達が、ある日突然その階段が否定され新たな階段を示されても、そう簡単にはその階段に乗り換えられない現実はあろう。

  従来の階段を登るために構築された全てのシステム。

そのシステムすら足かせになっていくのであるから、簡単に階段を乗り換えることはできないのである。

  しかし企業連合によって生産性を高めるのが連合の本来の意味。

よって、そのことを理解し、早々に新たな階段を理解することから始めなければならない。
逆に言うと、従来の階段から新たな階段に移行した現場が最優先で評価されると言うパラダイムになったのである。

  またこんな声もあった。

「当社には階段が無いのです。」

  それ相応に規模のある企業の店長の言葉である。

「階段を皆で構築していこうと言うトップの意向なのです。」

  要は今の企業スタッフで一つ一つ自社流の階段を構築していこうと言うもの。

それはそれで、それに関わった人間達は、自分で創造した階段であるから愛着もあるだろうし、その後の定着化においてもそれに関わった人間達が率先してその階段を奨励し、現場に浸透させていくことは容易に想像できる。

  しかしその階段も長い年月をかけて企業に定着していくもの。

それ相応に規模のある企業が、今後地域内で不動の存在価値を得ていくかどうかの瀬戸際でもある、企業理念でありコンセプトの立案。

  その企業の登る階段には必ず理念が存在する。

その理念が、働く従業員達の魂を奮い立たせる求心力を持つかどうかが大きなポイントであろうか。






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2020年7月 3日 (金)

在宅ワークから見えてくるもの

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


在宅ワーク真っ盛りの昨今。

  そろそろその真価が問われる時なのであろう。

先日、出社前のラジオを聞いていたら、在宅ワークに関する内容が放送されていた。

  コロナショックにより否応なく進められてきた在宅ワーク。

当然、我々業界では有り得ない在宅ワークであるが、現場でリアルにお客様を迎え入れる小売業以外の企業では在宅ワークを取り入れざるを得ない企業が多かったと思われる。

  当方の仲間達でも小売以外の方々はほとんどが在宅ワークらしかった。

そして、先日の県を跨いでの移動の自粛解除を以って、在宅ワークから一部リアルな出社や出張可能となった方々徐々に出現し始めたとのこと。

  しかしこれを機に在宅ワークをメインでやりたい派も結構いるようだ。

企業としても交通費の問題、事務所経費の問題等を考えると、在宅ワークで可能は従業員はそのまま在宅ワークで残しておきたいという思惑もあろうし、従業員も自宅から勤務先の移動を考えると通勤時間や通勤費、そして都心に住う必要のない在宅ワークを歓迎する声は多いであろう。

  そんな状況の中で先日のラジオでの放送。

在宅ワークを実際に実行してみて見えてきた課題があるという。

  それは成果という貢献度。

在宅ワークとなれば、そこに上司は存在しない。
在宅で如何に成果を生み出すかという結果が従来以上に問われるのが在宅ワークの本質であろうか。

  しかし実際に在宅ワークをさせてみると見えてくる業績格差。

ここで言う業績という概念がリアル店舗で働く人間にはちょっと理解しがたいのであるが、要は会社に出社しないで在宅のみのワークや自宅から取引先への直行と直帰のみで仕事に仕方に切り替えた時の、結果の違いということだろうか。

  そこでは従来以上に個人差が大きく出ているということだ。

おそらく、結果を残す人間は従来通りに結果を残すのであろうが、結果が出せない人間はとことん結果が低いという答えが出てしまっているという事ではないのだろうか。

  個人のオリジナリティを出せる人間と出せない人間。

それが在宅ワークで明確に出てきているという。
在宅ワーク以前は、上司と部下が共に同じフロアで顔突き合わせながらの仕事がメインであった。

  そんな時代では「やってる感」がモノを言った。

上司、私はこれだけやってます!、という姿勢が大切だった。
それは、従来からの仕事の取り組み方の定番とも言える従業員の姿勢として奨励されてきた姿でもある。

  上司の言葉を真摯に受け止め礼儀正しく元気にハキハキと。

それが従来から奨励されてきた従業員の仕事に対する姿勢ではあった。
しかし、それだけの従業員かそれとも自ら仕事を創造出来る従業員か、という厳しい選別をされるのが実は在宅ワークの恐ろしさだったと言うわけであろう。

  働いている「感」と言う表現だけの従業員か否か。

その選別が今回の在宅ワークで証明されてしまったと言うのが、今回のコロナショックから見えてきた事実であると言う。

  知れば知るほど恐ろしい世界ではある。

それでは我々の業界は、今回のコロナショックで何が真実として露出されてしまったのであろうか?。

  何もせずとも安敦とした仕事で売上が上がる世界。

それを体験した小売業界が再び競争の世界に引きずり込まれた時に、明確に現れてくるのであろうと私は思う。





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2020年6月22日 (月)

人材の活かし方

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人材採用の基準。

  人柄という視点と生産性という視点。

ここ数年の人材採用においては上記視点よりもとにかく頭数を揃えるという視点が大方を占めていたものである。

  生産性という数値以上に頭数を揃えることが最優先。

それがここ数年のこの業界の実態であった。
しかし、ここに来て採用の問い合わせが続いている。

  この傾向が今後さらに増加していくであろう。

よって、とにかく頭数を揃えるという視点から、人柄や人物という視点がそこに加わっていくであろう。

  より優秀な人材を採用できる環境。

そんな環境になりつつあるようである。
そしてそんな環境の今だからこそ、人材採用に関しての考え方をしっかりと構築していきたいものである。

  あるべき人材。

ここ数年はあるべき人材があったとして、人材不足によりなかなかそこまでの人材を揃えられないという現実があった。
しかし状況の激変から、頭数としてのあるべき人材の採用が可能となってきているという現状。

  そしてある時から生産性という数値の壁にぶつかる事になろう。

ふた昔前まではこの数値に縛られながら人材採用を繰り返していた時代があった。

  採用したいが生産性がオーバーしてしまう。

そのような計算の下に採用計画が成され、求人を載せ、面接し、採用不採用を決定していた時代。
おそらく、もう少し時間が経てばそのような状況が再び訪れる事になろう。

  そんな時にどのような採用をしていくか。

ここは悩みの種であろうか。

  目の前の優秀な人材と今面接をしている。

是非当店で活躍してほしいが、採用すれば生産性が低下してしまう。

  そんな時に採用すべきか否か。

当然、採用すべきであろう。

  人時生産性はどうすべきか?。

採用すれば当然生産性は短期的には下がるであろう。

  短期的には?。

そう短期的には、下がるのは必至。
しかし、生産性にも二つの顔がある。

  人時生産性と荒利生産性。

人時生産性は文字通り、売上を人時数で割った数値である。
よって、人材一時間あたりの売上金額が示される。

  これは売上が一定であれば人時数が増えれば増えるほど低下する。

荒利生産性とは、荒利額を人時数で割った数値である。
よって、人材一時間あたりの荒利金額で示される。

  人材を採用したら荒利生産性の改善を図るべきであろう。

要は、ある予定の人時生産性を超える人材採用を図るのであれば、目的をその人材を採用して教育していくことで利益を高める仕事をしていただくという発想になるかどうかである。

  これは付加価値のある売場で差別化を図ることに繋がる。

そして競争力のある企業は上記の人材育成にて競合他社との差別化に成功し、高い客単価を維持しているのである。









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2020年5月 4日 (月)

企業規模

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日はリモートミーティングを記した。

  他企業メンバー同士のミーティング。

だからこそ普段では得られない情報に感動するのである。
そしてそれを支えてくれるのが、リアルな会合以上にリモートミーティングという手法ではないだろうか。

  リモートミーティングとはコミュニケーションが主体となる。

リアルな会合では、つまみの注文とか酒の注文によって場の空気が変わったり話の流れが変わったりする。
更には、相手のグラスがなくなれば周囲が注いだり注がれたりと、会話以上にそれらに気を遣う場面が発生するし、それに気遣う方が生まれるのであるが、リモートミーティングともなれば自分のつまみや酒は自分で担当するから上記のような相手への気遣いは無い。

  よって手酌で四号瓶を空ける人もいればノンアルの方もいる。

それはそれで自分のペースで飲めるからいいのであるが、上記のような相手への配慮を取っ払って話の本質で会話ができるのがリモートミーティングの最大のメリットであろうか。

  よってそのミーティングのテーマを深掘りできるのである。

そんなメリットを生かして前回のリモートミーティングでは、企業規模毎の成功事例と失敗事例の会話となった。

そして見えてきたのは、企業規模毎に自社の勝ちパターンが異なることに気付いたのである。

  ある大手スーパーは700坪で最大の利益が出るパターンを持つ。
  ある中小スーパーは350坪で最大の利益が出るパターンを持つ。

逆に大手が350坪に挑戦しても利益が出ず、逆に中小が700坪に挑戦しても利益が出ない。

  それは何故か?。

それは、大手が中小に転職したり中小が大手に転職してその内実に触れない限りは絶対に見えてこないであろう。
しかし、このような場での情報交換はそれを可能にしてくれるのである。

  大手はどうしても700坪の仕組みで350坪をマネジメントするだろうし
  中小はどうしても350坪の仕組みで700坪をマネジメントするだろう。

700坪と350坪ではその利益構造が異なるのであるが、自分の強みを生かして相手の規模を探ろうとするから見えてこないのである。

  700坪と350坪ではその勝ちパターンは全く異なるのである。

店内の組織、人員配置、集客力の中身、部門の役割、オペレーション、利益構造が全く異なるのである。

  大手は700坪のマネジメントに精通しているし
  中小は350坪のマネジメントに精通している。

よって、今のマネジメントの延長線では決して見えてこないのが企業規模なのである。

  それに気付くことが出来るのが他企業ミーティング。

テーマはいろいろあるだろう。
そのテーマに沿って、自社や他社の情報を交換し、自分の仕事に活かす。

  活かすかどうは自分次第。

しかし、情報を得ただけではなんの役にも立たないことは参加メンバーは十分承知である。

  情報は活かしてこそナンボのもの。

かっては情報を持つことが実力と思われていた時代もあったが、これほど情報が氾濫する時代に情報を持つことはなんの価値もない。

  活かしてナンボ。

その為には、情報を活かしている人間と付き合うことが大切なのである。
そんな人間達と付き合っていると、いつしか自分も情報の活かし方を習得するものである。

  そんなミーティングを週一回の開催。

この夏は逆にいろいろな情報をリアルな会合ができない分、どんどんリモートミーティングで習得していきたいものである。




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