マネジメント

2017年4月27日 (木)

海外からの人材確保

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、人事担当者が私に言った。

  「海外から人材を確保してこいと言われました(笑)」

年々減少していく新規の学卒の採用者。
現状でも既存店の人材が減少していく中、新規採用者も厳しい状況を迎えている。

  スーパー各社も海外へ目を向け始めた。

ここ数年から始まる海外へ目を向けた新規採用状況。
大手やリージョナルスーパーが続々と海外へ人材を求めて採用をし始めた。

  昨年以上に多くの採用を見込む今年の政策。

そんな状況になってきているようだ。
そこで、先ほどの人事担当者の言葉である。

  “いよいよ当社も外国からの新規採用か”

いずれそういう時代になっていくことは目に見えている。
人口の推移を見てみても、現状の企業を維持させていくには、海外からの人材確保が必須の状況だろう。

  一番の問題は「言葉の壁」。

私も従来から外国人をパートに迎えて仕事をしてきたが、言葉の壁が一番の課題。
単純に言葉の壁というが、言語だけの問題かといえば根は深い。

  日本人特有の本音と建て前。

いっとき、忖度(そんたく)という言葉がマスメディアを賑わしたが、まさに忖度を理解するから、日々のコミュニケーションを補う組織内でのネットワークが機能するのである。

  お客様との関係に一番関連してくる部分でもある。

客商売の一番の醍醐味は忖度を感じさせる従業員の対応であり、それはいくらマニュアルで歌ってみても発揮できない日本人の心だからだ。

  一言で言うと日本人が持つ文化であろうか。

それは、海外には海外の文化があり、例えばベトナムにはベトナムの文化があり中国には中国の文化があろう。

それらの母国の文化で育ってきた人材が、より複雑な文化を持つ日本で、より複雑なお客様商売の文化を理解できるかと言う壁が高くそびえ立っているのである。

  更に複雑なのは能力の把握。

作業指示に対しての行動力。
その根底に、言葉の理解力だけなのか、その背景にその人の能力の高低が存在するのかどうか。

  その判別に時間がかかると言うことだ。

言葉が理解できなくて行動に移せないのか、根本的に能力が低くて行動に移せないのかの判別が、我々の側で把握できない点であろう。

  上記2点をどう克服していくか。

何れにしても、ノンストップで状況は深刻化している。
そして、就業意欲の高い若者達が海外には溢れていることも事実。

しかし、同業各社ではすでに数年前からの採用実績もあり、今後もその実績は拡大させていく予定であると言う。

  このスピードは急ぐべきであろう。

必ずそんな人材が活躍する時代が来るだろうし、そのノウハウは企業ごとに積み重ねる必要があるからだ。

  これこそ、変化への対応と呼ぶべきか。








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2017年4月25日 (火)

好調店舗のインタビューから

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、業績を上げる担当者の特性を期した。

  明確なイメージを持つかどうかで明暗。

そんな内容であった。

  そして本日は実際にインタービュー。

停滞する鮮魚部門であるが、それでも好調店舗は存在する。
そんな数少ない店舗のチーフに直接会ってインタビューしてみた。

  それも今年度の取り組み事項である。

店長会で役割を分担して、各部門の業績を改善するチーフを編成した。

  青果、鮮魚、ベーカリー、グロサリーの4部門が対象。

当然私は鮮魚出身を買われ鮮魚の改善に配置。(笑)。
そして、同じ鮮魚出身の店長と同僚5名で海産チームを結成した。

  このチームでの今年度の行為計画と月別の実施項目。

そこに、私は好調店舗のインタビューを明記した。

  業績は人に付いて回る。

よって、好調店舗のチーフはどのお店に行っても好調をキープする。
それは、彼らの作る売場には具体的にお客様の支持を得るポイントが凝縮しているものである。

  彼らのインタビューと売場から見えてくる勝ちパターン。

その勝ちパターンを学ぶのがインタビューのポイント。
今回は、2店舗のチーフにインタービューを試みた。

  いずれも私の下で仕事をした元部下。

だから、インタビューに先立つスケジュール確認の段階から、目的は何かということがお互いに意思疎通できた。

  そして、インタビュー当日。

データ上から見える好調要因。
その要因を裏付ける売場展開の実態。
更には、その背景にある私との上司と部下の関係の時から構築してきた売場作りの背景。

  当時から意思疎通されてきた売場作りが維持されていた。

よって、売れる仕組みが現店舗でも確立されているから、お客様からの支持を得て点数拡大、単価アップ、結果として売上の拡大が維持されている。

  それを如何に他店舗へ波及させるか。

それも画像を利用した明確な見える化と定義によって、誰でもある程度わかりやすく売れる仕組みを彼らの売場の画像とインタビューから聞こえる彼らの流儀。

それを商品毎に、カテゴリー毎に具体的写真を掲示しならが説明資料を作成した。

  売れる仕組み作り。

要は、単品やカテゴリー毎の「勝ちパターン」。

  それを数枚にまとめて店長会で報告。

更に、鮮魚部門のバイヤーへも送付して、商品部からも店舗へ配布をしていくルートも活用。

  店長とバイヤーから同時にアプローチ。

この効果は高い。

  この単品量販の考え方を他商品へ波及してほしい。

単品量販を一つの事例として、他商品でも同様の考え方で量販数量を伸ばし、結果として業績改善に役立てられれば波及効果は高い。

  しかしこれだけではまだまだ不十分。

この理想の状態が現実に実現されているか、また他商品へ波及して各担当者が自分のものとして習得されているか。

ここまで辿り着けば、後はバイヤーと担当者の間での意思疎通の領域になっていく。

  情報を流しただけでは不十分。

その情報がどう現場で活かされているか。

  その有無が情報力の差になって現れるのである。

情報の魅力とその徹底度合い。

  そこがこれからの私の仕事となろう。








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2017年4月17日 (月)

チーム海産を率いて

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長がチームを組んで業績改善に取り組む。

  各部門ごとの店長チーム。

その店長を出身部門に分かれてチームを組み、その部門のバイヤーやトレーナーと協力し合い、商品を通じて自社や自店の部門の業績を回復させるのが目的。

  特に、鮮魚の回復が企業の使命となろうか。

それは、自社だけではなくどの企業にも言える課題であろう。

  鮮魚部門の不振。

ここ数年の課題であると言える。
私がこの業界に入社して以来、長きに渡り鮮魚部門に関わってきた者として、再び鮮魚部門に公式に関わるのは久しぶりである。

  一店長として店舗運営の一場面としての鮮魚。

従来は店長としてそんな関わりが主であった。

  しかし今年は違う。

鮮魚部門を回復させるために、店長を兼務しながら鮮魚に入り込む。

  今までの仕事の仕方も変えなければならない。

店舗中心から、一歩外に出て企業の鮮魚部門の実態を把握することも必要であろう。
競合他社の鮮魚部門の状態も把握する必要はあろうし、お客様の魚に対する消費動向の実態の把握も必要となろう。

  そこまで把握して自社の鮮魚部門をどうするか。

そんな関わりを持たないと、自社の鮮魚部門の回復はあり得ないと思っている。

  この業界は人に左右される。

特に生鮮部門はそれが言えるだろう。

  それだけ自由度の高い部門であるとも言える。
  業績変動指数があまりにも多いとも言えるが。

塩干や冷凍品等の品揃えは固定的であり、定番という認識の通用するカテゴリーであるか、それ以外は刺身、丸魚、切身魚、そしてそれらを販売する定番化されていない売場を活かすも殺すも担当者次第。

  チーフや担当者の腕次第(笑)。

良くも悪くも上記が本質の部分がある。

  経験という実績の積み重ね。

それと同時に言えるのは、仕組み化されない個人の思想や行動の評価が業績となる。

  仕事観の確立。

それが、鮮魚部門には必須となる。
スーパーマーケットという店舗の中に、違う部門が一同に集まってお店を開いている。

  同じ企業の人間が各部門に分かれて役割としてその部門を担う。

ある意味、同じ思想を持つ人間の集合体とも言えるが、部門毎に仕事観は大きく違うのではないかと思っている。

  企業の仕事観と鮮魚の仕事観。

そのギャップを埋め合わせ出来ずにきたから、鮮魚部門が未だに不振に陥っているのではないだろうか。

  鮮魚の仕事観。

それは一言で言えば、「売り切る」技術。

  売り切る技術。

あまりにもさらっとした表現で分かりづらいと思うだろう。
しかし、この一言に全てが網羅されているのだ。

  仕入れは全て素材。

例えば、イカ。

  流通過程ではイカという素材が基本となる。

その「イカ」を、どう売り切るか。

  そこに、加工技術やメニュー提案がある。

更に、そこに鮮度という追求があり、相場という価格感度があり、販売数量という計画技術が加味される。

業績変動指数は青果部門と双璧だろう。

  最大の違いは、売り切る技術のレベル。

要は、売り切る技術の為の「引き出し」が無限に存在するということ。

  これはもはやスーパーのマニュアルの領域を超えている。

最近は、この引き出しをスーパーの従業員が果たして習得すべきなのかと悩むことも多い。

  そこから先は、また次回に回したい。








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2017年4月 8日 (土)

レジ待ちへの対応

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


セルフレジへの移行。

  スーパー業界では当然の方向性。

そう考える業界関係者やお客様も多いだろう。

  しかし・・・。

そう考える関係者が増えれば増えるほど、有人レジを強みとして差別化できるチャンスが広がってきていると思うのは私だけであろうか。

業界では、レジの人材不足、スペース不足等によって、セルフレジやセミセルフレジの導入が急ピッチで進んでいる。

  表面上は、お客様のレジ待ち解消の為。

しかし、実態はレジの人員不足が最大の要因である。
だから、セルフレジを導入しても、ピーク時には有人レジ、セルフレジとも長蛇のレジ待ちが発生しているお店があるのも事実。

そして、セルフレジ導入によるお客様の反応といえば、午前中を中心にした専業主婦やお年寄りの方の反応は鈍い。

  レジ担当がしっかり接客してほしい。

そのような声も多い。

  買い物の楽しさ。

それは、単に商品を買い物カゴに入れて会計することでは生まれない。

  特に、高齢の方はそうだ。

家族も独立して夫婦二人や一人になって会話が少ない家庭内。

  唯一の楽しみは買い物時のレジとのやりとり。

そのような方も増えてくるだろう。
当社は未だにセルフレジもセミセルフレジも設置していない。

  理由は、有人レジを強みとしようとしているから。

買い物の最後の会計を人が受け持つ。

  周囲の競合店がセルフになっていく中でのこだわり。

それでも店長の私はレジを打てないと言う事実(笑)。
だから尚更、レジの人材だけは揃えようと言う危機感があるのかもしれないが。

午前中のレジの担当のパートさんによく言う言葉。

  「できるだけレジで引き止めること」。

通常であれば、レジ打ち(スキャニングスピード)を早くして、短時間で会計をすませるように指導するのであるが、私の場合は逆である。

  お客様と会話を楽しむ。

だから、レジ担当とお客様が「あはは、おほほ」と大きな声で会話する姿も頻繁に見られる。

  それもサービス。

流石に午後のピーク時にはそうはいかないが、比較的余裕のある午前中の最大のサービスは有人レジでの触れ合いにしたいと言う願望はある。

しかし、他店舗や他企業のレジの場合はそうはいかない。
自分でも他店舗へ異動したら、セルフレジを切望するに違いない。

  それだけ、人と接する業務に人材が集まらない現実。

それは、業界もそうであるがお客様の志向のそうなっていくだろう。

  セルフレジでマイペースに清算したい。

そう言う世代がメインのお客様になっていくのである。

  お客様に合わせた接客。

それも我々の変化対応であろう。

  セルフレジの急増。

そんな時代に、自社や自店をどう差別化していくか。







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2017年4月 3日 (月)

リアルな会話の意味

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の店長会で退職理由に関して話題になった。

  3年目までの退職者の急増。

打たれ弱いとか言われている。
ゆとり世代とか言われている。
上司とは飲まないと言われている。

  本当にそうなのか?。

いつの時代も、年長者が自分の経験で現代の若者を一刀両断するのが常である(笑)。

しかし、元を正せば我々だって相当言われてきた(笑)。

  「新人類世代」。
  「バブル世代」。

等々。

  外見上の行動だけ見れば理解できない。

しかし、どの世代も同じ人間。

  多少の時代は違うが、同じ人間である。

そこを脇に置いてしまうと、理解できな世代というレッテルだけで自ら積極的に関わらない風潮を自ら作っているだけのことではないか。

先ほど話に戻るが、3年目までの退職者と人事担当者が面接した結果、声に出す出さないは別にして感じたのは、現場での会話の無さ。

  特に店長との会話が無いという現実。

それがどう早期退職につながっているかというと、直接な要因では無いかもしれないが、結局はそのことの積み重ねが、自分の将来への展望が見出せないという不安に至っているのは間違い無いようだ。

  現場の疲弊。

人材不足からくる、店長のゆとりの無さ。

  一日中サービスカウンターでレジ応援。
  一方では生鮮人員不足から品出し援助。
  はたまた競合店の出店による資料作り。

一週間に休めるか休めないか、という店長もざらにいるかもしれない。

  “そんな環境でゆとり世代と会話出来るか!”

そんな罵声が飛んでくるのもわかるが(笑)。

  しかし、店長の存在ってなんなのか?。

お互いに昔は「無駄」な時間が多かった。
それはそうだろう、朝の7時から夜の10時まで店内にいたのだから(笑)。

  夜の食事をしながら店長と世間話。

よくある光景だった。

  日頃のストレスはそこで解消された。

このストーリーを現代に置き換えた時に、どこに設置するか。
ここを決めておかないと、ズルズルいってしまうだろう。

  私はそれを「単品量販」に置き換えたいと思っている。

その為に、店長会で単品量販の定義づけをしたのだから。

  業務と会話を同時に促進するのが本当の目的。

だから、単品量販といっても、何も普段の10倍という社員並みの定義付けをせずに、末端のパートさんまでが単品量販の定義に沿って自ら選択した商品を定義に沿って自分なりにダイナミックに展開して売れる仕組みを学んでいくことと、そこから発見した売れる喜びを店長や上司と共感していくことを目的としたことも、組織強化の一因である。

  如何にして上司と部下が生産的な会話の回数を持てるのか。

人材不足を言い訳にしてはいられない状況に迫っているのではないだろうか。






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2017年3月31日 (金)

定義付け

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年の一つのテーマとして取り組む事項。

  「単品量販」。

今更、と思われる方も多いだろう。

  商売の基本は単品量販。

特に、中小スーパーにおいては、青果や鮮魚、精肉部門を発祥とする企業色が色濃く残るチェーンストアが多い。

  専門店色が色濃く残る企業の特色。

それが、あまり品数(アイテム)を増やさないで、その日の売り込み品を明確に打ち出した「単品量販」的な商売が基本であった。

単品量販という言葉は使わなくても、その商売方法は単品量販型であったから、創業者が未だに健在で現場で指揮をとる企業の多くは単品量販を普段から実施しているスーパーも多い。

  しかしそれも時を経てくると流されていくのも事実。

あるべきチェーンストアとして、その理論を取り入れ拡大していく過程の中で、いつしか単品量販という発想であり手法が縮小均衡していき、あるべき品揃えをルーティン業務として捉える仕事感が占めてくると、単品量販という普段の仕事から外れる業務は消えていく。

  何を売っているのか分からない。

結果として、お客様からの視点でそのような印象を受けてしまう売場が多くなってしまったのも事実。

  自社や自店でもその傾向が強まってきている。

再び、単品量販に目を向けよう。
それは、今までは全くそのことに手をつけてこなかったのかと言えば、ノーだ。

  それ以前に基本を追求してきた結果。

まずは、基本。

  しかし、基本とはほっておくと崩れる性質を持つ。

だから、しつこくしつこく言い続けなければならない。
その結果、なかなか単品量販に目が向かなかったのが現状。

いよいよ「単品量販」を通じた商売の醍醐味を追求していくステージ。
しかし、周囲を見渡せば、単品量販を理解して実践できる現場の担当者がほとんど存在しなくなっているのも事実である。

  再び「単品量販」。

とは言っても、単品量販ってなんだっけ?、という現実(笑)。

  そこで店長会で単品量販の定義づけをすることになった。

単品量販とは?。

  五感に訴える売場。

かっての企業での言い回しである(笑)。

  ファンスティック、とも言った(笑)。

“それじゃ、五感ってな〜に?、ファンタスティックって?”

  それが現代である。

それをある程度全店のどの担当者にも通ずる言葉に置き換えて、少しマトを絞った表現を用いながら定義づけをする。

  意外に難しい作業であった。

店舗や売り上げ規模、部門や担当者によって、単品量販とは様々に捉えられている。

  店長からパートさんまで網羅できる表現。

それが今回のテーマ。

  “しかし、定義付けだけでいいのだろうか”

そういう危惧もあった。

  なぜなら単品量販がヤラセで終始してほしくはないからだ。

現場の担当者が、上からの指示命令で単品量販をするという実態では、続かない。

  大切なのは現場の担当者が主導権を握って商品選定すること。

そこに、本部の情報も一要因という設定であることが条件である。

  本部情報が現場を動かす何よりのメリット情報。

そうでなければ、現場の担当者が自ら本部提案の商品を選定することは無い。

  そこに本部バイヤーの力量が問われるのである。

更に、単品量販を実践することによって、企業や個人、そしてお客様にどんなメリットがもたらされるのか。

  ここも重要なポイントだ。

単品量販を継続することによってもたらされるメリット。
それが見えるから、そしてその経験があるから、単品量販を継続していくという強い信念が生まれるのである。

  それはまさに人材不足にあがく企業への光明でもあろう。

私は、単品量販によってもたらされる最大のメリットは企業内の組織強化だと思っている。

  店長、部下、パートさんが同じ土俵で会話が出来る。

店長、チーフ、パートさん、それぞれに役割と仕事の領域は違えど、その全ての役割が持つのは販売。

  特に単品量販にはそのウェイトが高まる。

誰もが興味を持って取り組む単品量販を通じて、店長と部下やパートさんが計画販売そして結果に一喜一憂する。

  そこから生まれる信頼関係。

これがまさに最大のメリットだと思うのである。

  そんな定義付けからスタートしていきたいものである。





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2017年3月29日 (水)

上司を選ぶ時代

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長している「てっちゃん」です。


人材不足から人材流出防止対策。

  退職理由からの対策も必要だろう。

なぜ、退職するのか?。

  仕事にやりがいを持てない。
  商売という仕事が合わない。
  週末祝日に休日が取れない。
  人間関係で上司と合わない。

等々の理由が挙げられるだろう。

  その中でも上位項目は対処のしがいがない。

やりがい、合う合わない、休日の関係は我々が本人に向けて対応できる部分が少ないからだ。

  どうやったら業界のやりがいを出せるか。

これはもはや従来からの課題であるが、仕事を簡素化してきて仕入れと販売を役割で分断してきた段階から販売中心に役割づけられた店舗の仕事をやりがいの持てる仕事にできるかという課題は永遠に続くのではないだろうか。

  逆に人間関係はまだまだ改善の余地がある。

上司との人間関係の問題。

  上司は選べない。

これは昔から言われてきた格言とも言える。

  上司は選べない。
  だから上司に従うしかない。
  部下が上司に合わせるしかない。

このような構図で組織は成り立ち、人事異動も人事がある程度機械的に従業員を駒のように配置して人事異動を行なってきた。

  しかし昨今の人材不足。

特に生鮮や惣菜の人材は極端に不足してきているのが現実。

  私はいずれ部下が上司を選ぶ時代が来ると思っている。

100%、その選択が成り立つとは思わないが、年に一度のタイミングで、その上司の部下になりたいという申告の下に人事異動が決定される時代が来るのではないだろうか。

  特に生鮮の人材流出防止と働きがいの両立の為に。

特に、上司と合わずに退職するという原因を排除する必要はある。

  人間関係で退職することの無駄。

そのロスを企業から排除していくには、上司を選ぶ時代が近い将来来るだろうと思う。

それを前面に押し出して企業の優位性を出そうという施策ではないが、個人の働きがいを語る上で、自らのキャリアに上司の存在は重い。

  自分のキャリアに重要な位置を占める上司を自分で選ぶ。

このことが、個人の働きがいに如何に大きなウェイトを占めるかは、現代の若者ほど大きなウェイトになっているのではないだろうか。

  上司に合わせる時代から自ら選択した上司についていく時代。

チェーンストアの店長としてはいささか寂しい限りではあるが、これが現実なのである(笑)。

  かといって部下に迎合されるような上司にもなりたくない。

逆に、そのような上司を選択する部下もいないとは思うが、自分が選択するという段階になったっときには、おそらく自分を鍛えてくれる上司を冷静に見極める目を持ってくれることを期待したいものではある。

ますます、上司が自らのマネジメントを自己評価し、本当に部下のためを思った部下との関わりを求められる時代が近いという認識は必要であろう。







  

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2017年3月27日 (月)

一人体制の構築

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


新店開店から約7ヶ月。

  そろそろ人材も成長しつつある時期。

今回の人事異動で社員一名体制のなる部門が発生してくる。

  予定通りの人員調整。

通常の既存店であれば、今回の人事異動による社員数が相場の人員数になったわけだ。

  社員が1名体制になるという現実。

新店時は、まだまだパートさんたちが素人状態であるため、社員2名体制で1人が休日でも他者が出勤していたため、社員のどちらかは部門運営にあたっていたが、今回の人事から社員1名体制になることにより、社員が不在の日が発生することを意味する。

  パートさんだけで運営する日。

この違いは大きい。

  社員不在の日。

社員だけが携わる仕事。
この仕事を、普段からパートさんたちに移譲してきたかどうかが、この人事異動によって問われるわけである。

  いずれはこのような人員体制になる。

そうは思っていても、社員だけが携わっていた仕事をパートさんに移譲するということは、人事異動が目の前に迫っているという認識を持たないと行動に移せないものでもある。

私は、通常の人事異動に関しては特段要望は出さないが、社員が2人体制から1人体制へと切り替わる人事異動の場合には、1ヶ月前程度から事前に情報として教えて欲しいと人事に言ってきた。

  なぜか?。

パートさんたちだけで運営する準備が急には構築できないから。

いずれ、上記の体制に移行するとはいえ、心の準備と仕事の移譲と訓練が必要であるから。

  それだけ、社員でしか携われない業務が多いからだ。

その業務を社員が2人体制のうちにパートさんに移譲しなければならない。
社員2人体制であれば、片方の社員が何気無くこなしている業務であるから、近い将来に社員1人体制に移行するという情報がなけらば本気でそれらの業務を移譲しなければならないという心の準備に至らないのである。

よって、以前に2人体制から1人体制へ移行した部門に関してはあまり違和感なく1人体制にパートさんたちの心の準備がなされてきた経緯がある。

しかし、今回はそのほかに3部門が1人体制に移行することになった。

  事前から見えていたのは1部門だけ。

その他の2部門は突然であった。

  心の準備が整っていなかったのだ。

それだけ全社的には人材が窮困しているのであろう。

  背に腹は変えられない。

比較的人員的に余裕のある当店がその対象となる。
それは、事前に理解はしていたことではある。
よって、常々部下のチーフに言っていたのは、「いずれ1人体制になるぞ」という脅し(笑)。

  それを、部下がどう捉えてどう行動していたか。

逆に、ここが問われることになってしまった。

  社員が減少しても売場レベルは維持する。

これが大前提である。
そして、社員不在時におけるパートさん達の役割分担。

  早急に構築しなければならない状況になったのである。









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2017年3月25日 (土)

単品量販の目的

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


単品量販。

  使い慣れた言葉ではある。

今回、店長会議のテーマとして、単品量販の定義を持つことになっている。
自分なりには、その定義とその目的と効果に関しては、ある程度の見通しを立てているが、果たして部下はどう捉えているのか、という疑問が残ったので、チーフミーティングで質問してみた。

  「単品量販の目的とは?。」

日頃から、単品量販という言葉を用いて売場指導をしたり、計画に参加したりしてきたが、果たして部下は単品量販をどのように認識しているのだろうか。

その日の参加者は、比較的若手の担当者や若いチーフが多く、ベテランは少なかった。よって、若手の担当者から順番に質問してみた。

  当初の2名は質問に答えられなかった。

首を傾げるばかり。
入社2〜3年目の若手である。
次に、入社4年目の若手チーフへ質問した。

  「言葉の通り、単品を量販する(笑)?。」

    「言葉の定義を聞いているんじゃねぇ〜よ(笑)。」

目的を聞いているのに、言葉の意味だと勘違いしたのか、そんな回答だ。

  「その単品で売り上げを上げることですか?。」
  「工夫して、たくさん売ることですか?。」

最後はベテランチーフだ。

  「利益商材の単品量販で粗利をミックスさせる。」

徐々に核心に近づいてはきたか。

  それでも当方が期待していた回答には程遠い。

そして、私はこの単品量販という言葉に隠された部下たちの思惑が透けて見えたのである。

  “単品量販のヤラされ感が高いな”

単品量販を単に数を売ることを目的としか見い出せていない部下達に、いくら単品量販と言っても造られる売場はヤラされ感の延長の売場で終始してしまうだろう。

  それは色々な問題を内包しているのではないだろうか。

この業界の仕事の楽しさや商売の楽しさ、やりがい。

  その根本に単品量販が存在するのだと私は思っている。

それは、私が鮮魚出身であることにも由来しているのかもしれない。
単品量販とは、普段のルーティン業務とは別の意味合いがあろう。
チェーンストアとして、組織的に品揃えが豊富になり、陳列棚に豊富な商品が一列毎に管理されている売場。

  そこは定量発注の世界。

その世界を商売と認識する業界の風潮が近年出来上がってしまったのだろうか。
そうだとすれば、そこに我々管理者は危機感を抱かなければならないのではないだろうか。

生鮮を主体とする商売は、本来は、その旬に出回る食材を取り扱う「魚屋」「八百屋」は、旬以外の食材の取り扱いはほとんど無かった。

  日々此れ単品量販。

そこに商売の醍醐味があり、やりがいが存在した。

  その商売のダイナミズムを知ってほしい。

チーフミーティングの彼らの回答から、瞬間的にそのように感じたのだ。

  「単品量販の目的は、我々の販売技術を高めることにある。」

ミーティングの最後に、私は彼らに対してそう言った。
普段のルーティン業務を大半の仕事としている現代のチェーンストアの業務において、単品量販とはむしろルーティンから外れる「厄介」な仕事なのである。

  だから単品量販には大いなるリスクが伴う。

そのリスクを圧してでも単品量販を計画実行することで、特に生鮮の場合は鮮度がどんどん劣化していく中で普段の10倍の数量をどう売り切るかを、その瞬間瞬間に頭を回転させてもがき苦しみながら答えを探っていきながら行動する。

  このことの連続が販売技術を高めていくのである。

この業界は、なんだかんだと言っても「売ってナンボ」。

  販売技術の高い人材が高い評価を得る業界。

だから、単品量販によって自らの販売技術を高めることによってこの業界での自らの評価を高めていくのである。

最後に、そんな私なりの見解を話したら、彼らは素直に頷いた。

  “そこに反応するのか”

単品量販とは決してヤラされ感を持ってやるのではない。
自らの販売技術が必ず高まると信じて実施するものである。

  そのことに気づかなければ単品量販は本物にならない。






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2017年3月16日 (木)

体調不良

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先週の土曜日頃だろうか。

  “ちょっと喉が痛いかなぁ〜”

少し体も火照ってはいたが、体温37度以下だろうという直感はあった。

  “熱はないからおとなしくしていれば大丈夫だろう”

そう思って日曜日を迎えた。

  “何としても風邪をひいたなどとは言えない”

全体朝礼などでも、普段から柑橘類を食べていれば風邪など引くわけが無いと強気に言ってきた経緯もあり、今更風邪をひいてしまったなどとは言えないのである(笑)。

  しかし日曜日の朝は愕然とした。

声がガラガラになっていたからだ。

  “風邪引きがバレてしまう💦”

多少の熱であれば我慢していればいいのだが、声は喋ればバレてしまう。

  仕方なく、花粉症とでも言って偽ろうか(笑)。

しかし、花粉症としても、以前からグレープフルーツを食べていれば花粉症になどなり得ないと豪語していた過去がある。

何れにしても大きなプレッシャーに襲われることになった。

  “極力、声を出さないようにしよう”

とは思っても、店長として声を出さないわけにはいかない。

  朝市、夕市、従業員呼び出し等々。

マイク放送で声を出す場面は多々ある。

  もはやバレバレである(笑)。

しかも、声を出すと喉が痛い。

  もっとやばいのは鼻水である。

鼻を噛めども噛めども、止め処なく鼻水が垂れてくるのである。

  “本当に花粉症かも”

そんな疑惑まで湧いてきたほどだ。
挙げ句の果てには、花粉症のパートさんには

  「店長には言われたく無いわ」

とまで言われる始末だ。
仕方なく、翌日に休日を頂き病院に行った。

体温を計ったら、36。4度
私の喉を見たり胸を診察したりしていた内科の先生が言った。

  「だいぶ回復していますね。」

一応5日分の飲み薬を出しましょう。

  やっぱり風邪か。

しかも、回復しているという。
この言葉を聞いて、一気に治ったような気分になった。

  “知らないうちに風邪をひいていたとは”

やはり、医者の一言の与える影響は大きいものだ(笑)。

それにしても、日頃から柑橘を食して体調管理していた自分であるが、ちょっと油断するとやはりウィルスが入り込んでくるもの。

  その日にデコポンを10個ほど買い込んで家でも食べることにした。









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