マネジメント

2017年12月 4日 (月)

結果を出すスピード

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


結果を出せ!。

  よく言われる言葉ではある。

なんだかんだと言っても、結果が全ての世界であり、それは職位が上がれば上がるほど結果に対しては厳しい評価が下される世界でもある。

  しかし、結果とは不思議なものである。

出そうと思ってもなかなか出せないものであり、出そうと思わなくても簡単に出てしまうもの。

  なんとも不思議な数値ではある。

結果が良い時は慢心になり、その慢心がその後の停滞の要因となる。
結果が伴わないと常に試行錯誤しながら前へ進もうと喘ぐが、一年後に回復する。

  一つは結果とは昨年に対しての進捗度であるということ。
  二つは周辺の環境が大きく物をいうこと。

自分の意思とは裏腹に、周辺の外部環境に影響するものでもある。
更に、自分一人では店舗運営は出来ない。

  必ず部下や従業員が必要となる。

彼ら彼女らの部下としての成長があってはじめて店長の意図を即座に的確に理解して行動できる能力が徐々に身についていくものだ。

  それを理解しないと、出ない結果に悩むことになる。

先日、ある競合店の店長と会話した。

  「私はよく『結果を出すのが遅い』と言われます(笑)。」

そういって笑っていた。
おそらく本人は、遅いということには焦りはないのだろう。

  結果という意味がわかっているからだ。

すぐに出せる結果は長く続かない。
長く続く結果を導き出すには、結果として時間がかかる。

  そのような結果に対する強い理念があるのだろう。

結果とは、そのようなものだ。

  直ぐに出せた結果を信じてはいけない。

自分が取り組もうとすることに対しての結果など、直ぐには出せないし、出せたとしてもそれは表面上の形に過ぎない。

  本当に続く結果は部下という人間の成長に起因するものだ。

部下の成長があってはじめて、店長やリーダーの言葉に反応でき、その言葉を自分なりに受け止めて具現化できる販売技術を高めた結果の売場への反映であり、それがお客様に伝わっての売上という結果に結びつく。

  一朝一夕の結果は本当の実力ではないのだ。

それでも、一朝一夕の結果を出すことはできるだろう。

  テクニックを駆使すれば。

そかし、それは長続きしない。

  結局、お客様をリピーターにする手法ではないからだ。

継続してお客様をリピーターとし来店させるには、やはり商売の原理原則(基本)が重要である。

  その原理原則は一朝一夕では積み上げられない。

だから、時間がかかるし、結果としての結果の出るスピードにも遅れが生じるもの。

  しかしで始めた結果はいつまでも続く。

それは、常に結果を考えることではなく、従業員の成長を考えることだから。

  店長の最大の仕事は部下の成長。

そのことによって、部下が結果をもたらしてくれるのである。



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2017年11月18日 (土)

今やるべき事

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前にも記した通り、業績がようやく安定してきた。

  一年という年月に色々な想いが湧いてくる。

そして、昨年という実績が無い中での数値は予算という仮説から導き出された数値との比較であって何ら実体の無い数値の虚しさを感じるのであるが、1年経過した後の昨年実積という事実の影響力は大きい。

  予算をクリアしても昨年に届かない。

この虚しさは何なんだろう。
やはり我々は仮設よりも事実に左右されやすいのだろうか。

  仮設に対しての計画と行動。

そしてそこから導き出される結果を受け止める姿勢にも問題があるのだろう。
しかし、一年が経過してからの昨年実績に対しては重く受け止める。

  そしてその事実に対しての対応も早い。

しかし、やはり本当に大切なのは仮設を信じて継続し続ける実行力なのだとわかるのも、昨年の事実が出てきてからなのである。

そして一年経過してわかるのは、やはり仮設に忠実に行動してくると必ず報われるということだろうか。

  数値が安定してきた後の対応。

それがこれからの課題であろうか。

  どうしても数値が安定してくると安心してしまうもの。

そしてその安心感がその後の衰退をもたらすのも事実。
数値が安定してくると誰も言ってこないし誰も来ない。

  誰も売場を指摘してくれない時間。

この時間に必ず売場は衰退していく。
しかし、数値が悪化していくと逆に皆んなが殺到する。

  目の前の課題に触れられないのが現状。

だから、数値が安定している間に、今の課題を確実に改善しておくことが肝要であろう。

  先日のチーフミーティングではそのことに触れた。

今やるべきことは、今時分が抱えている課題にしっかり向き合い、数値安定をより確実なものにすることである、と。

  今の数値安定もそう長くは続くまい。

だからこそ、今の安定期に次の安定を導く施策に種子をまいておく時期なのだろう。

  そして今の安定を導いているのが人材。

そのことを忘れてはいけない。
人材が成長して初めて仮説が実現でき、その実現出来た売場がお客様の支持を高めていくからだ。

  人材教育。

これは永遠の課題であろう。

  一人一人の能力を如何に発揮できる環境を整えるか。

この課題に対する対応は今後も続き、そしてそれが数値安定をもたらす最大の要因でもある。

  更なる人材育成。

今後の課題は明確である。







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2017年11月 8日 (水)

働かせ方改革

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


働き方改革。

  いろいろな方面で具体的動きが出てきている。

先日は朝の通勤途中のラジオでは、ファミリーマートの営業時間を24時間から短縮するという話題が流れた。

  要は人材不足への対策。

なかなかこの時間帯の人員が集まりにくく、更にコスト対効果を見ても24時間営業の見直しを図ろうとするものであろう。

  サービス競争から24時間営業に踏み切ったコンビニ。

しかしここにきて、働く人材を如何に確保するかという選択に舵を切ろうとしている。

  ヤマト運輸の事例もネットニュースで流れていた。

ヤマト運輸が急速が業績悪化に至っているという。

  理由は大口取引先に対しての値上げ交渉とその決裂。

その背景には取引数量の増加により従業員への過剰労働へのしわ寄せが内部調整の域を超えてきたことによる適正労働への優先対策が最大の理由であるようだ。

先日のガイアの夜明けでも運送業の労働時間短縮に対する取り組みを放映していた。

  従来からのサービス追求への姿勢。

この姿勢が曲がり角に来ている証拠であろう。

  過去からの「お客様は神様」という思想。

この思想から小売業やサービス業はお客様に対して、あらゆるサービスに対して競争相手と競争することになった。

  それがいつしか過剰サービスを招き内部が破綻してしまった。

その破綻の一つに従業員への過剰労働の強要が生まれた。

  それを明るみにしたのが、政府からの働き方改革。

この改革によって各企業が自社の従業員の労働時間を見直すことにより、適正な労働時間の下での就業環境を追い求めることになってきた。

政府の働き方改革が「お客様は神様」を見直すきっかけとなったとも言えるであろう。

そして、政府は働き方改革と言うが、主に企業側が従業員の働かせ方を抜本的に見直すことがメインになるわけであるから、「働かせ方改革」と捉えた方が正確なのであろう。

  適正な労働時間を守るためにどう働かせるか。

そしてそれは将来の人員不足への布石でもあり、お客様は神様と言う呪縛から解放され、お客様、従業員、そして企業の三者を平等に捉えた時に自社の道のりを模索するきっかけを与えてくれることになるのではないだろうか。

近い将来に間違いなくやってくる各業界の人材不足。

  とりわけ運送業と小売業は顕著になっていく。

店舗で働いているとその労務構成を肌で感じることができる。

  とりわけ鮮魚部門の平均年齢の高いこと。

そして否応無く鮮魚部門は働かせ方改革に着手せざるを得ない状況になっていくのではないか。

  それは鮮魚部門の現在の品揃えから見直すことになろう。

それはまた別の機会に記していきたいと思うが、何れにしても今後ますます人材不足は深刻になっていく。

  企業としても店舗としても働かせ方改革は推進されるだろう。

そのきっかけとお客様は神様、と言う呪縛から解放させてくれた「働き方改革」は結果的に我々業界にも歓迎されたと言う結論に導いていきたいものである。







  

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2017年11月 7日 (火)

数値へのこだわり

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、仕事上の電話が入った。

  「店長、今日○○万売れば予算達成ですから」

予算達成?。

  その言葉に忘れていた数値への追求心を呼び覚まされた。

予算とは売上の目標金額であるが、得てして予算の数値が現実とかけ離れた売上である場合も多い。

当店の場合も多少かけ離れた目標であるため、予算の売上よりも昨年の売上を現実的な目標にする場合が多い。

先月も店舗の数値を昨年売上に対して上乗せ出来てきたため、部門ごとに予算に対してどうなのかという検討を忘れていたのである。

  そこに10月31日の最終日に電話があった。

最終日にこれだけ売れば、彼の担当する部門が予算達成するという告知の電話であった。

  現実とかけ離れた予算。

しかし、部門ごとの格差はあった。
彼が担当する部門は好調に推移しており、確かに31日の売上をそこまで伸ばせば予算までたどり着く結果になるのであった。

  「だから店長からも支援してもらいたいのです(笑)。」

そのトレーナーとしても、ここまできたら予算まで達成してほしいという願いと、担当のチーフに数値追求の貪欲さを身につけてほしいという願いから店長の私にもそのことを知って欲しかったのであろう。

  “この店長ならなんとかしてくれる”

そんな私への期待でもあったのだろう。

  それは店長として嬉しいことではある。

そんな期待には応えるしかない(笑)。
そして、この電話で久しぶりに期末末日の緊張感を味わうことができた。

  最終日にいくら売れば予算達成できる。

その為に、どんな手を打って強引にでも売上を作る。

年末の12月31日にはよくある光景であろう。しかし、最近はこのような緊張感を持って過ごす1日を経験していなかった。

  “よし、やってやろう”

そう思って、チーフと会話した。

  「そんな電話がトレーナーからあったぞ。」

そしてアドバイスと指示を出した。

  主力カテゴリーで仕掛けるアドバイス。

当店で一番人気のある豚肉で単価アップをさせて買いだめ需要を喚起する売り方のアドバイス。

  買いだめ需要の高い曜日に乗じた買いだめ需要で売上拡大。

更に、それだけでは不安だった為、和牛の半額セールをタイムサービスで実施。
一番客数の多い夕方に牛肉を半額にて売り切る。

  これで約1万の小銭は稼げるだろう。

1万?。

  そう、この1万で後々後悔するものだ(笑)。

そんな後悔をしないための追い討ちの売上確保の指示。
これは、部門チーフへの私の強引な指示であった。

  そして時間帯別に検証する緊張の時間。

そして、普段よりも約5万上乗せのペースで閉店間際を迎えた。
チーフも予算達成を確信してトレーナーに業績達成の電話をかけた。

  それも私の指示である(笑)。

「トレーナーが私のお尻に火をつけてくれたおかげでなんとか予算まで達成できました。本当にありがとうございました。」

  そう言えと言ったのも私の指示。

この体験は彼女にとっても非常に重要な体験である。

  数値への執念。

この世代に一番必要な能力である。
そして、やれば出来るという経験。

  私も久しぶりに楽しませて頂いた瞬間であった。







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2017年11月 1日 (水)

最後は堅実さ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から11月。

  一年とは本当に早いものである。

昨年の11月はどんな仕事をしていただろうか。

  新規開店からわずか4ヶ月。

まだまだ店舗としての機能も発揮できずに右往左往していた時であろう。
だから、昨年の10月〜11月の売り上げは一時期低迷していた。

  新店開店から3ヶ月後。

新店が一番落ち込む時期ではある。
それが昨年の10月〜11月の時期であった。

  そして一年が回って今年の11月。

開店直後の7月は厳しかったものの、8月以降はなんとか昨年をクリアできる月間の売り上げになってはきた。

11月はこの好調に拍車をかけて年末商戦に臨みたいところである。
更に、昨年の12月には大手の競合店が出店している。

  その反動が期待できる12月。

業績という数値上の評価もようやく安定して達成できる環境が整ってきた。
昨年の実績が出ない中で、予算というあるようでない数値に振り回されながら業績を追う目標から、しっかりと昨年の数値を目標に日々の仕事を計測できる現在の仕事環境は自分にも部下にも明確な目標と行動ができている。

  部下にも照準合わせができるメリットは高い。

見えない目標に対して、52週の売場展開と本部バイヤー提案の単品を積極的に展開してきたことが、結果的にはフリースペースの有効活用につながり、お客様のリピートな買い周りを促してきたことも要因であろう。

  しかし一番大切なのは堅実な商売。

我々の仕事は物を売るという商売。

  別名「商い」ともいう。

そしてそれは「飽きない」とも変換される。

  飽きずにコツコツと商いをする。

その結果が今の結果に繋がっているのであろう。

  そう考えると、堅実さがいかに大切か。

最後は「堅実さ」が何よりもこの業界ではお客様の信頼を失わない一番の近道であることを深く認識することが多い。

  旬をどこよりも積極的に展開する。
  イベントに強いお店作り。
  52週の変化に富んだお店作り。

等々と、開店当初は店舗のコンセプトを練り上げた。

  それが、ようやく結果として数値に表れてきた。

それは、上記のコンセプトをある一時の雄叫びではなく、日々毎週の中でコツコツと実践してきた結果、積み上がったお客様との信頼関係がリピートという形でお客様の買い物行動へ結びついているのだろうと思われる。

  コツコツと継続することの大切さ。

それが堅実な商売ということなのだろうと思う。

  その結果をどう12月に結びつけるか。

それが今月11月の当店の課題となろう。

  この勢いに乗れるか否か。

どうせなら一気に乗りたいものである。
しかし、傲慢になったら終わりだ。

  あくまでも堅実に継続していくこと。

引き締めて取り掛かりたい11月がスタートした。







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2017年10月28日 (土)

具体的行動の強み

皆さん、こんにちは
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


物事は具体的なところから始まっていく。

  方針だけでは行動には至らない。

例えば、作業スピードの改善。

  人員不足の中での改善策が発令される。

一人一人の作業スピードを如何に早められるか。
方針は出されるが、そこから先はどう具体的に行動に移すかが現場の鍵となる。

  そして具体的に行動するからその先が見えてくる。

例えば、グロサリー。

  品出しの一回毎の時間を計測してみる。

一台の作業台に乗った商品(ピッキングという)を何分で品出しして戻ってこれるかを一人一人が計測して時間を記入する。

  私も店長として同様に計測したことがある。

この計測から何が生まれるか。

  如何にしたらスピードが上がるか。

自分なりに考えるようになるというメリット。
単に時間を計測するという具体的行動が、その先の自ら創意工夫するという領域に人間の思考を進めてくれるのである。

そして、その創意工夫によって短縮された時間を記載することが楽しくなっていく。
その短縮された時間の要因を皆で共有することで、自らの有能感を得られる。

  結果として単なる時間の計測以上の効果をもたらしてくれる。

具体的に行動するということは、そんなメリットをもたらしてくれるもの。

  そういう意味ではスピードを持った行動力は大切であろう。

その行動によって、次の世界が見えてくるものだ。
いくら、戦略を立てて方向性を示しても、そこからより具体的に末端の従業員が具体的に行動できる計画であり仕事の仕方を施策に入れ込まない限りは、一人一人が方向性を踏まえて具体的な行動に移すことが難しいだろう。

更に、その方向性を一人一人が踏まえて一人一人がそれぞれの具体策を実行することで、まとまりのないバラバラの行動によって成果が見えにくい事例が積み重なっていく。

  その中から成功事例を如何に拡散できるか。

その期待もあるだろう。
そこから拡散されて、組織的に一人一人が行動しやすいマニュアルに発展することもあろう。

しかしそれもそこまで意図して、店長や上司が一人一人の事例を吸い上げられるかによる。

  方針を踏まえて具体的にどう行動するか。

そこに店長としては部下やパートさんの行動をより具体的に行動させる行動計画を店舗に定着させることが本来の仕事となろう。

  自らも具体的に行動してその姿を見せること。

これも共感という意味では重要であろうが、それ以上に大切なのは、店舗内により具体的な行動指針と行動計画を立案して、店舗で一人一人が具体的に行動させていくことである。

そこから具体的な行動の結果として、どう次のステージに進めていくか。

  それが店舗の進化になっていくのである。

具体的な行動から、次のステージがや課題が見えてきて、そこから更に具体的な行動につながる。

  店舗の進化。

店長の仕事の本質ではないだろうか。




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2017年10月 9日 (月)

温度差

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


新商品が発売される。

  全社統一企画。

特に製造部門での新商品であれば、自社オンリーワンの差別化できる商品の場合が多い。

  このような新商品の発売では売り込み初めが肝心。

全社が一斉に発売開始するわけであるから、企業としては全社が足並み揃えて売り込みを開始し、お客様にとっても「企業イメージ」が早々に定着しやすい。

  それが味や品質で差別化される商品なら尚更だ。

先日、パン屋のチーフが私に試食を持ってきた。

  「店長、新商品なんですが食べてみてください。」

食べたら、従来のコッペパンの常識をはるかに超えるモチモチ感がたまらなかった。

  「餅米粉を使った生地なんです。」

だから、モチモチ感がずば抜けていたのか。

  「こんな食感は初めてだ。売り込もう(笑)。」

チーフも今回の6アイテム全ての品揃えを早々に開始する計画だという。

  ただし、課題もあるという。

製造過程が複雑で、要は手間がかかること。

パンを製造する場合、生地から練り上げる場合は製造過程が複雑になるから、パン屋としてはやりたがらない商品でもある。

しかし製造販売すれば差別化された商品となる。

  「あそこのあのパンは美味しい。」

そんな商品を一つでも多く持つことが製造部門のお客様からの評価となる。

  しかし現場ではやりたがらない。

理由は簡単。

  部門チーフの感度である。

確かに、根底には人材不足という課題はあろう。

特に、ベーカリー部門は惣菜部門と同様に製造過程が複雑である。
売場に商品が無いからと言って、即品揃えできる部門では無い。

  最低でも30分は品揃えまでに時間を要する。

ほとんど全てがそのような商品となる。
よって、現在のアイテムに上記の餅米粉を追加して売場を作ろうとすると、相当な負荷が部門にかかることになる。

  品揃えに足し算と引き算が必要となる。

他のコッペパンを品揃えから思い切ってカットして、この商品を追加すること。
このような品揃えの見直しをしなければ、この新商品は売場に並ばない。

  それらを含めて新商品を展開するという決定をすること。

ここに、製造部門の責任者の感度が問われるのである。

  餅米粉のコッペパンを発売してから一週間が経過した。

予想通り、販売数量に店舗間の格差が生じている。
計6アイテムある商品のうち、主力品であるピーナッツバターの単品を拾って販売終了を比較してみても、トップと最下位では5倍もの差が発生している。

  上位店舗はベーカリー全般の売上も好調だ。

そして、この差が企業力の差でもある。

  個店個店の和が企業のマネジメント。

そして、一斉に販売数量が高まるから、取引メーカーも安心して協力体制を組めるのである。

  これはマネジメントの問題となろう。






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2017年10月 7日 (土)

働き方改革

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


若者の業界離れが叫ばれている。

  流通業界や通運業界への敬遠。

そして、その中でもこの業界に身を置き自分の未来を賭けてみようとする若者もいる。

  しかし「働き方改革」の壁が立ちはだかる。

要は、8時間労働の厳守。
だんだかんだと言っても、8時間労働の厳守が最終目的。

  よって必要最小限の作業の習得が優先される。

結果的に、数値分析や数値で仕事を追うという仕事観が薄れ、やるべき作業をこなして完了という空気が職場や店舗に充満しているのが現場の現実であろうか。

  結果とは数値である。

そして、結果の数値を求めようとすれば、数値に強くならなければならない。

  数値に強くなる。

それは、売場や商品と数値を連動させられるかどうかである。

  それは経験値の多さがもたらしてくれるのである。

以前は労働時間の多さが経験値の多さに繋がってきた。
だから、入社年数に関わらず経験値を高めることが出来た時代であった。

しかし今後は、働き方改革により全員一律の経験値を前提にしなければならない。

  我々リーダーにも働き方改革が要求されているのである。

8時間の枠の中で売場と数値の連動を学ぶ機会を数多く提供していくことが要求されてこよう。

  普段のマネジメントに如何に仕組み化できるか。

これが我々の働き方改革である。

  当店ではチーフミーティングのやり方を少し変えてみた。

従来は、私の一方的なコミュニケーション。
今後は、各チーフの報告形式で進行させる。

  何を報告するのか?。

午後2時までの売り上げの途中経過から、今日の売上を推測し、昨年売上に対してどんな手を打って午後5時のミーティングに臨んだのか。

  その流れを日報用紙に簡単に記載して報告する。

基本的にチーフミーティングは毎日実施していくこととした。
以前は私の一方的なコミュニケーションだったから、私の判断でミーティングを実施するか否かを決めていた。よって、2日に一回の程度で実施していたのであるが、上記趣旨から今後は毎日実施していくこととした。

  そんなスタイルで進めて二週間。

あるチーフが言った。

  「それぞれに視点の違いが見えて面白いですね。」

そう、従来はチーフの手の内を公開するということは無かったが、新たなスタイルのミーティングからチーフそれぞれの途中経過からの目標達成へ向けての対策の仕方が公開されるのである。

それを他のチーフが認識できるというメリット?も生まれることになった。

  “あのチーフはこんな手法で対策するのか”

他者の業績改善案に日々触れることが出来る。

  そこに部下教育が潜んでいる。

それをあるチーフからの一言で知ることが出来た。

  それを聞いて「なるほど」と思った。

それは私が意図していた効果では無かったが、それも大きな効果であることを知ったのである。

  「数値意識が低くなった」

最近、そう嘆く幹部の方は多い。

  私もそう思う。

しかし、働き方改革によって結論(8時間労働)が先走りする中、それに応じた従業員教育を従来の長時間労働を前提にした仕組みから変えていく、我々の働き方改革へどう変化対応させていくか。

  働き方改革は、いよいよ我々に突きつけられてきたのであろう。






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2017年10月 3日 (火)

最低賃金のアップ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年も最低賃金が引き上げられた。

  パートで働く方には嬉しい一報であろう。

最低賃金とはまさに最低ラインを保証されるということであるから、特にアルバイトや高齢の方で時給がなかなか上げてもらえない立場の方などは強制的に時給が引き上げられるわけであるから、非常にありがたい法令である。

  ここ数年は毎年最低賃金が引き上げられてきた。

しかし、店舗側から見ると、この最低賃金の引き上げには色々なニュアンスが含まれることになる。

  最低賃金の引き上げとは時給が引き上げられるということ。

企業によっては、最低賃金がそのまま入社当初の時給として採用されている企業もあるだろう。

そんな企業では、採用段階の時給が最低賃金の引き上げにより同時に採用時給も引き上げられることになる。

  今回の引き上げでは平均25円程度の引き上げ額になっている。

この25円の引き上げ額。
特に、新規開店後の店舗であれば、能力差でも25円以下の時給差しか未だ格付けされていないのが通常であろう。

  最低賃金の引き上げで時給格差がなくなってしまう。

微妙なニュアンスの一つは、この問題である。

  能力のある方の不満要因。

この課題をどう穴埋めしていくか。
最低賃金の引き上げとは、このような問題を企業に突きつけることにもなるのである。

よって、従業員全員の給与をバランスよく引き上げざるを得ないことになる。
幸いに当社は12月にパートの時給改定を控えているので、この改定で一気に全パートの時給の見直しにより、最低賃金の引き上げによるパートさん達の微妙なニュアンスを少しでも補填できればと思っている。

  更に賃金上昇による扶養範囲内勤務の制限の問題。

扶養範囲内で働くパートさん達は、年収に縛られながら働いている。
そこに時給アップが作動すれば、必然的に働く総時間が従来よりも少なくなるということだ。

25円の時給アップで一日5時間勤務の方であれば、年間で約3万の年収アップとなる。

  その3万を調整するのに約8日間の就業制限が発生する。

この縛りに更に普段からの人員不足で恒常的に残業が発生してきた方であれば、年末に向けてどこかの月を約1ヶ月休業せざるを得ない方も出てくるかもしれない。

  ますます月間勤務計画にも影響を与えるのは必至だろう。

そうは言っても競合店との賃金格差にも悩む日常。
競合店と同等の賃金に引き上げなければ人材獲得もできない。
しかし、時給が上げれば内部での課題も増加してくる。

  なんとも悩ましい最低賃金の引き上げではある。

しかし、今回の最低賃金の引き上げに伴い、ネットで全国の県別賃金を調べてみたら、全国での格差も激しさを増しているようだ。

  最高の東京都と最低の県との格差は221円。

当県と東京との格差も158円。
首都圏の方々の人員確保の困難さが伝わってくる時給の格差でもある。

  時給を上げて人材を確保したい。

しかし、上記のような課題も更に山積みになっていく。
そのギャップに悩む、今日この頃である。







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2017年10月 2日 (月)

DNAの違い

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


てっちゃん会で情報交換していると、各企業毎のDNAの違いを垣間見ることができる。

  スーパーマーケットの成り立ちからの違い。

この成り立ちの違いによって、企業の背景が全く異なるのである。

  当社は個人商店からのスタート。

かって所属した企業もそうだった。
個人商店から拡大してチェーン化を図り、中小から徐々に大きくなっていったスーパーでは、その家系の思想が企業理念や企業形態に大きな影響を与えるものだ。

  いわゆる創業一族の色濃い影響。

よって、人事政策等も創業家の意向が強く残るものである。
社長以下の幹部社員の選出なども、創業家の意向で決定する企業が多いのではないだろうか。

  よって、あまり派閥は生まれない。

どちらかといえば、良くも悪くも創業家から輩出された企業トップに絶対服従的な従業員が多い。

私は以前も今もこのような環境で勤務しているせいか、企業とは創業家が色濃く経営に反映しているものだという認識しかない。

  しかし電鉄系や商社系は親会社という認識が強いらしい。

親会社の意向が絶対。
よって、社長も親会社からの出向や影響を大きく受ける存在。

人事異動で社長が変わると、後任の社長が手始めに行うのは前任の社長を全否定すること。

  これでは現場は大混乱に陥る。

今までの常識が非常識となり、そこまで築きあげた資産や仕組みがなんの意味も価値もないものとなってしまうのである。

  その言い方は大げさであるが私からすれば同様のこと。

小売業とは、如何に普段の積み重ねが大切かであり、現場でもブレずにやり続けるという関係が絶対的に必要となる。

  それがトップの変更とともにブレまくるという構図。

全ての企業が当てはまるということではないだろう。
もしかすると私の耳に入ったその企業だけのことなのかもしれない。

しかし、その話を聞いた時に、私の知るスーパーマーケットの概念から大きく外れるため、そう認識してしまうのかもしれない。

そして、我々スーパーに限らず、世の大手企業の内情もこのような状況であるのかもしれない。

  企業のトップの入れ替えで幹部社員が総入れ替え。

そのような事態に陥る企業もあるのだろう。
そして、価値基準や原理原則が大きく変わる。

  まさにパラダイムシフトするということだろう。

働く企業内の価値基準が変わるというパラダイムシフト。

  おそらく私には耐えられないことになるだろう。

例えば、今回も世を賑わせている企業連携。

  ファミマとドンキの連携。

これによって、内部でのパラダイムシフトが起こることは必至であろう。
それによって、従来の創業精神を放棄せざるを得ない価値観の変動が起こる。

  これはもう働く従業員以外は理解できない事態である。

そして、それはいつなんどき、我々中小企業のチェーンストアでも起こり得る事態。

  そんな状況になった時の自分。

経験がないだけに、想像もできないのである。







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