店長のマネジメント考察

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

とは言うものの、ここに来てネタ切れ。

よって普段から感じている食品スーパーの店長としての仕事を考察してみたい。

　　このブログの最大のテーマがここにある。

私が思う「店長のマネジメント領域」とは？。

　　１「商品マネジメント」
　　２「人材マネジメント」
　　３「競合マネジメント」

上記の３カテゴリーが店長がそのマネジメントリーダーとなって影響力を行使する領域であると思っている。

　　まずは「商品マネジメント」

これは自店で品揃えをする商品に対するマネジメントであろうか。

　　店内で商品に関わる一切のマネジメントとなる。

品揃えからレイアウト、そして52週毎の販売計画等である。

　　次に「人材マネジメント」

これは上記の商品マネジメントに対して、そのマネジメントを実務で行う人材の採用から教育、そして商品発注、入荷からの仕分け、品出し、そして閉店までに行う売り切り等を実務として行う人材のマネジメントである。

　　最後は「競合マネジメント」

もはや現代の小売業の環境において競合店の存在無くして自店の業績を語ることは出来ないほど、我々の業績は競合店が握っていると言っても過言ではない。

しかし、一度競合店に出店されたらそう簡単に競合店が撤退することはないだろう。

　　要は永遠に競合店と付き合いながら業績改善を図っていくことになる。

よって、一番近い競合店が一番効果の高い競合対策となるであろう。

現場という最前線で、店長というリーダーとして直接お客様と接しながら、自店の商品の品揃えを自店の人材が発注、商品化、陳列技術を駆使してお客様に提案し、競合店との差別化の中でお客様の支持を獲得しながら業績を達ししていく。

　　それが我々店長に与えられた使命であろう。

このように、企業によって与えられた資産とは「商品」「人材」そして試練として与えられた「競合」との切磋琢磨によってマネジメント能力を鍛えられていくのである。

　　自店として各部門をどのように位置付けていくか。
　　その役割をどのようなカテゴリーで鮮明にするか。
　　そのあるべき姿の維持の為にどう人材を育てるか。
　　その人材が基本を維持しあるべき売場を維持する。
　　それらの土台の上に競合との差別化が可能となる。

それらのストーリーを如何に店長として描き、自店のあるべき姿として実現させ、その維持を図れるか。

　　ここに店長としての存在価値があるのだと思う。

店長としての役割とその使命。

　　その使命を果たす為に「商品」「人材」「競合」をマネジメントする。

そのマネジメントとは、3つのカテゴリーに精通し、その上でこの3つのカテゴリーをリンクさせ、お客様の支持を高めていく。

　　その結果としての業績。

今回は大雑把に店長としてのマネジメントを3つの要素に分けてその概要を記載してみた。
そして、徐々にそのカテゴリー毎の詳細に入って行ってみたいと思う。

あるメーカーさんとの会話から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、あるメーカーさんと会話した。

　　何度から単品量販で打ち合わせをしてきた仲。

次回の単品量販に置いての展開場所や数量、それに伴う媒体関連の打ち合わせをした。

　　そしていつしか52週の販売事例の話になった。

52週の販売事例に関しては、自分なりにスタートしてからもう何年になるだろうか。

　　Windowsの過去のExcelでは2010年の3月から第1週として正式にスタート。

この時は全部門でダイジェスト版の反省を残しているから相当ハードルの高い52週MD計画と反省を残してきたのである。

　　この初年度の52週MDの取り組みは相当辛かったことは今でも記憶にある。

当然、初年度での取り組みであるから、その継続すると言うこと自体が相当キツかったのである。
それが9年の時を経て、今ではそれが当然のルーティン業務となり、１週間の行動パターンはこのルーティン業務を中心に回っていると言っても過言ではない。

　　それを通路の掲示板に貼って取り組み事例として掲示。

先日の青果の研修会でも多くの方がその事例を見ていかれた。
上記のように当初は全部門でダイジェスト版を作成していたが、それは初年度だけに留め現在では１週間ごとに店長として１枚にまとめてExcelで作成し日報としても提出しているものである。

　　通路にはその他に各部の取り組み事例を写真のみで掲示。

よって、私の店舗としてのまとめと各部の写真２枚づつの掲示であるから結構華やかな通路となっている。
それだから、外部の方がバックヤードから来店されると目立つのであろう。

　　そしてそのメーカーさんともその話になった。

「よく継続できますね。」

　　「もう慣れたよ（笑）。」

「凄い資産ですね。」

　　「毎回与件が変化するからね。」

確かに毎年外部与件は変化していくものだ。
先日のボジョレーヌーボーの展開だって、年々縮小均衡に陥っている。

　　取り組み当初の2010年は今年の５倍以上の物量を展開していた。

それもワインという文化の定着による外部与件の変化であり、逆に言うとそれが年末商戦やクリスマス商戦の単品の展開にも変化が出てきているのであろう。

　　52週をメーカーさんはどう取り入れるべきなのか。

立場を変えてそう考えてみた。
メーカーさんの立場としては、一つは52週毎のイベントに対してどう単品なりカテゴリーで提案できるかという視点と、単品をどのような流れで量販し、そこから定番で安定した商品回転をさせられるかという視点で52週というよりはトレンドとしての活用法があるのではないだろうか。

　　特に大切なのは定番強化。

それは我々も定番強化は必須項目であるが、メーカーさんにとってはそれが死活問題となるであろう。

　　如何に自社ブランドを地味な定番で回転させられるか。

その為に、第1週ですべきこと、第2週ですべきこと、更には第3週でどう変化させ、第4週で如何に定番に戻していけるかというストーリーを描きながら52週というスタンスで定番強化を図れるかという視点が重要になってくるのではないだろうか。

　　そしてそれはバイヤー目線でもある。

特にグロサリーバイヤーの最大の仕事は定番強化だと思っている。

　　定番売上8割を占めるグロサリー部門。

よって、自社の定番の回転率を高めることがより安定した売上と荒利を稼ぐことに直結するのである。

　　そこはメーカーさんとの共同作業となるのであろう。

仕事のスピード

皆さん、こんにちは。
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仕事のスピード。

　　誰もが目指したい仕事のスピード。

作業が早い。
行動が早い。
提出が早い。
帰宅が早い（笑）。

　　スピードにもいろいろな要素があるだろう。

作業が早いと言うことは、品出しであり製造であり発注であろうか。
行動が早いと言うことは、行動のスタートや動き出しが早いと言うこと。
提出が早いと言うことは、上司に対しての計画や反省の提出が早いこと。

　　帰宅はその結果としての一日の仕事が早い（予定通り）であることだ。

そうやって、仕事のスピードが早いと言うことは人よりも優位性が保たれる事になる。

　　仕事のスピード　＝　手抜き・適当　

と言うことではない。
当然に、完璧と言うことではないがしっかりとした仕事の把握からの行動であり作業であり、そこからの結果が業績にしっかり反映していることが前提となる。

　　仕事のスピード　＝　業績という結果。

これが＝となる人間の方が圧倒的に多いということも言えるのではないだろうか。

　　経験上１００％そうとも言い切れないが、やはり＝が多いと思われる。

それはどこからきているのであろうか。

　　未来が見えることが第一であろう。

大きく言うと、仕事全般が見え、更に将来的にどのような状況になるであろうかと言う予知が的確であるが故に、今現在の仕事の精度が高く、その後の修正がなく、行動に無駄が無いと言うことが第一であろうか。

スピードとは仕事の精度の高さの表れなのである。

　　まずは自らの仕事の未来を予見する力。

その力が優れているから、的確な発注数量を決定でき、そこから適正な仕入れ量が入荷し、適正な労働時間で入荷商品を収納、製造、品出しが可能となり、余分な商品整理の時間がなくなる。

　　次に結果を予見する力。

この力によって、上記の行動全てが的確で効果的に業績に結びつくのである。
途中での軌道修正も最小限に留まり、効果的な結果が予測通りに出せるのである。
だから、その後の行動も的確に取ることが出来るのである。

　　最後はその結果からPDCAを回し次への効率を高めるのである。

その連続が益々効率的な仕事を可能にし、同時に好結果となって跳ね返ってくるのではないだろうか。

　　店長としてリーダーとしてその循環をどう回していくか。

それは全て、自らの仕事の循環を把握することにある。

　　商売に52週と言う循環があるように。

自分の仕事を、1年、1ヶ月、１週間、1日の循環で、どう無駄のない仕事を回せるか。

　　この周期でのルーティン業務もあろうしアクシデントもあろう。

まずはルーティン業務を効率よく取得し、更にアクシデントに対しては前向きに自らのチャンスのありどころをどこに見出すかが大きなポイントとなるであろうか。

土台となるもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかし、ネタぎれ。

よって先日の NHK仕事の流儀を取り上げたい。
　　
　　プロボクサー「井上尚弥」さんを取り上げていた。

父の影響を受けて、父親が自宅を改装したトレーニングルームで黙々とボクシングの練習をする姿を見て、自分もやりたいという意思を告げ、そこからボクシングの道を歩み始めたという。

　　プロボクサー。

戦後の歴史の中で数あるプロボクサーが日本を沸かせてきた。

　　その中で一番印象に残るのは「具志堅用高」。

資料を見ると、1976年10月10日 - 1981年3月8日の期間にWBA世界ライトフライ級の王者であったという記録であるから、随分と古い話である（笑）。

　　この期間に13度の防衛を果たしているのだから記憶に残るであろう。

それ以前には大場政夫というボクサーもいた。

　　しかし5回防衛後の1973年に交通事故死を遂げる。

この事故死の同月に5度目の防衛を果たしたときの一戦は壮絶だった。
1ラウンドにダウンを奪われ右足首を捻挫。
しかしそこから復活して、12ラウンドに死闘の末KO勝ち。

　　今YouTubeをみて壮絶な試合であった。

そんな時代から多くの世界チャンピオンが創出されたのだが、あまり多くの記憶もなく現在に至っているが、今回NHKの仕事の流儀を見て初めて井上尚弥という存在を知った。

　　思えば11月7日には統一世界チャンピオンになっていたのである。

そんな彼を仕事の流儀では以前からずっと追いながらこのWBSSでの勝利を完結としてこの番組を組んで来たのであろう。

　　そう思うと見事なタイミングでの放映であった（笑）。

そして、素晴らしい内容にも感動した。

　　その内容とは。

所属ジムの大橋会長が初めて井上尚弥を見たのが小学校の時。

　　基本ステップの安定度はピカイチ。

それは、フットワークのスピード、横のサイドステップが飛び抜けているということ。
そして、ジャブジャブ、ワンツーステップという基本の積み重ねを子供の頃からしっかりと身につけていたということだ。

　　そしてその基本ステップが強力なジャブにつながるのだという。

しかしそれは一番やっていて面白くもない練習なのである。

　　それを井上という親子はひたすらやり続けてきた。

その結果の世界王者。
よって、彼のジャブは上半身が微動だにしない。

　　それは強靭な下半身の為せる技。

基本。

　　このブログでも何度も書いてきた。

基本の大切さ。

　　彼はボクシングの世界でそれを証明しているのである。

すり合わせ

皆さん、こんにちは。
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人間社会において、「すり合わせ」は必須であろう。

　　それは自分が所属する組織毎に異なるものである。

自社内であれば、そのすり合わせは、企業理念や企業コンセプト、3年計画や5年計画といった長期経営計画に基づいた年度計画や方針という全体計画から派生してくる自組織の計画立案といスタイルですり合わせされていく場合が多いであろう。

　　これは一方通行のすり合わせと言えるであろうか。

一方通行とは言え、企業のトップや幹部がある程度のすり合わせはしているのであろうが、それも企業の一部の人間が自社のあるべき姿に照らして方向性を確定し、その方向性に即して下の組織が順次組織の方向性や具体化を図っていくのである。

　　これが企業におけるすり合わせである。

よって、すり合わせとは言え、ほとんどの従業員は自社で決めた方向性や課題を自分の組織に置き換えて自分なりに自分がリーダーとなる組織のすり合わせを年度初めに行い、そこから自分が率いる組織のメンバーと自分が立案した方針や計画をすり合わせることになる。
　　
　　ここで重要なのはすり合わせ後となるであろう。

そのすり合わせによって、自組織がその具体策を実行して結果を出すかどうかということだ。

　　要はそのすり合わせには業績という結果がついて回るということである。

そしてその結果がある組織内だけ悪ければ、その組織の具体策に問題があるのか実行力に問題があるのかが問われるのである。
逆にどの組織も結果が出せなければ、企業が打ち立てた企業方針自体に問題があると判断され、経営陣の責任が問われるのである。

　　企業という営利集団のすり合わせは上記のような流れであろうか。

これが、地域のコミュニティーやボランティア集団のような非営利集団のすり合わせはまた別の結果が求められるのであろう。

　　地域の住民が住みやすいという意見の増加という結果。
　　奉仕される側の感謝や復旧のスピードといった結果。
　　
すり合わせは目的や目標が明確になっていればいるほど、全員の認識がそこに集中するのですり合わせもある程度容易に全員の共通認識を持つことが出来る。

　　逆に目標や目的な不明確になればなるほどすり合わせは容易ではなくなる。

男女の関係や結婚後の夫婦の場合などは、そう簡単にすり合わせがうまくはいかないものだ。

　　人生の目標を夫婦が明確に持っている場合など少ないであろう。

なんとなく相手といて居心地がいいとか、この人となら一生付き合っていけるという理由からお互いに接近して付き合い始め、いずれ結婚に繋がっていくのがほとんどの夫婦の間柄ではないだろか。

　　よって二人の人生を少しづつすり合わせる作業が発生するのである。

時にはそのすり合わせが大きな負担となり、前途多難な大きな壁となって二人を襲うかもしれない。
そして、そのすり合わせを繰り返しながらお互いに相手を知り、自分を変えながらすり合わせをしながら一体化していくのである。

　　それが夫婦の歴史となって刻まれていくのである。

そう考えると、夫婦とはすり合わせの歴史を如何に刻んでいくかということなのではないだろうか。

　　そしてそのすり合わせを幾度も経験しながら人間は成長していくのである。

そしてそのすり合わせによって、人間の痛みや悲しみ、そして生きる喜びを学んでいくのであろう。
いずれにしても、人間が今まで生きてきた歴史や育ってきた文化を他人と共生しながらすり合わせていくという歴史を刻むことで、また一歩も二歩も成長していくのであろうと思う。

マネジメントに徹する

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



店長としての部下との付き合い方。

　　上司と部下との関係。

しかし時にはそんな単純な関係だけではない繋がりのある上司や部下もいるだろう。

　　飲み友達。
　　釣り友達。
　　家族での付き合い
　　
等々。

　　またはかっての上司と部下の関係。

そんな関係が現在は逆転。そんな関係もあるかも知れない。

　　ビジネスとプライベート。

両方の関係が良好な関係であることが望ましいことではあるが、それはあくまでも理想の関係であろうか。
しかし、ビジネスの関係とプライベートの関係を両方とも理想的に良好な関係で保ち続けるというのは至難の技かもしれない。

　　それはどこかでお互いの関係を引きずってしまうからである。

ビジネス上気まずくなればプライベートも気まずくなる。
プライベート気まずくなればビジネス上も気まずくなる。

　　これは人間の性であろう。

現代は職場にプライベートな関係を持ち込まない風潮があり、職場の関係の延長線上にプライベートを持ち込まない方が多くなってきているようだが、以前はどちらの関係も濃密であることが多かったようだ。

　　何れにしてもビジネス上の関係はドライでありたいものだ。

上司と部下との関係にプラベートな関係を持ち込みたくはないものだ。

　　しかし、ドライとは言え、濃密なコミットメントはしていきたものである。

そして逆に、プライベート感情をビジネス上に持ち込むことも厳禁であろう。

　　上司も人間。

上司とはいえ、感情を持った一人の人間である。

　　時にはその感情を部下にぶつけたくなる時もあろう。

しかし、そんな時ほど上司と部下との関係はドライでありたいものである。

　　ドライとは感情をひきづらない事。

感情を起点にするのではなく、あくまでも組織としてどんな手法を取れば組織力を高め、競争力のある組織を確立できるかを最優先に考えるべきであろう。

　　上司はリーダーは組織としての競争力が問われるのである。

よって、上司という地位を利用して個人を叩くのではなく、上司という地位を利用して自分が率いる組織力を高めるために、部下一人一人との関係を築くことが最優先とされるのである。

　　一人の個人にどう接すれば組織上強くなれるのか。

要は、その部下とどう接することでその部下が自分の組織で活躍でき力を発揮できるのかを最優先に考えるのが上司であると思っている。

　　それは甘やかせということとは別物である。

甘やかせば他の部下の士気も乱れるであろうし、組織上の緩みも出てくるであろう。
そして、他の部下から見ても個人への感情があからさまに見えてしまっては組織としての統一性も失われてしまう。

　　そういう意味であくまでもドライでなければならない。

そこは難しい部分である、と私も思う。

ゆっくり歩む

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


スピードの時代だと言われる。

　　ますますスピードの時代だと。

しかし、最近想うこと。

　　スピードの功罪。

お客様の買い物行動や生活スタイルの変化、嗜好の変化に対して品揃えや商売の仕方に関してはスピードを持って対応すべきではあると思うが、スピードを追求するあまりにもっと大切な基本的な部分が疎かになってしまうリスクも大きくなるのである。

　　ここを誤解すると現場が混乱するのである。

何を軸に店舗運営をすればいいのか？。

　　この疑問が現場に蔓延してしまうのである。

よって、なんでもかんでもスピードではないのではないか。

　　時間を掛けて永遠に追求していくべきことがどれほど大切か。

そしてそれはどんな時代でも乗り越えていける基本的な思考であり行動でありを企業に植え付けてくれるのである。

　　その部分ではゆっくり歩むことも必要なことなのではないか。

ゆっくりとは言っても歩みを緩めることではない。
着実に確実に基本を積み上げ、その基本を更に高いステージへ持ち上げていくような着実性である。

この業界に長く身を置いていると、最近は信念のようなものが植え付けられていくのがわかる。

　　その信念とはスピードの出し過ぎというリスク。

商売の原理原則とは常に一定の基本を土台にした上に積み重なってきたものである。
それは、常に人々のライフラインを守るという食材の安定供給と同時に、鮮度や品質といった安心してその売場から購入できるという基本レベルの高さ、そしてリアルに人と人とが出会う人間どうしの繋がりの場。

　　それが基本的な我々の使命。

そして、その使命が継続して地域のお客様に対して果たすことが出来、その上に地域のお客様の変化への対応が上積みされながら、新たに出店してくる競合店に対してもお客様が振り向いてくれる場であるように基本の進化と変化対応を継続していくことが、地域でいつまでの必要とされるお店の原理原則なのである。

　　よって商売とは常に変化ばかりを追い求めることではない。

最近の小売業を取り巻く環境も、刻一刻と変化してきているのは理解出来る。
そしてそれは制度の問題や増税の問題、更には競合店の問題であり人口減とそれに伴う人材の問題も含めて大きく変化してきているのも理解出来る。

　　すぐに行動して改める部分も多い。

しかしそれは制度や法律が変化するのであるから当たり前にスピードを持って対応しなければならない。
それとは別に時間帯に応じてあるべき売場の追求に対しては妥協せずに愚直にその売場を追求していく姿勢と行動を崩すことは出来ないのである。

　　そして新規採用者や若年層ほど基本の大切さの理解に到達出来ないものである。

それは、我々ベテラン社員が愚直に実行してその需要度を数値で伝えていくしかないのではないだろうか。

　　それが去りゆく者たちの使命なのではないだろうか。

ストーリーの構築

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、２回目の打ち合わせをした。

　　研修会の為のプレゼンの打ち合わせ。

今回は、４人が報告の舞台に上がる。

　　1人目は初日の店舗概要の説明。

これはバイヤーの役目となる。

　　そして２日目に３人。

店舗コンセプトとそれを受けての青果の部門コンセプトと仮説という前段を店長が説明。
そのコンセプトを受けての本部店長と連動した販売計画と売場作りを部門チーフが説明。
最後は上記の行為からの結果と、それを支えた基本の土台作りを部門トレーナーが説明。

　　そんな役割分担にてプレゼンテーションをすることとした。

４人で分担してプレゼンをするというのは過去には無かったことだと思う。
通常であれば、前日に1人、翌日に1人でのプレゼンであるから、それぞれがその研修会のテーマに沿ってオリジナルでまとめてプレゼンをすればよかったのである。

　　しかし今回は一回のプレゼンに３人がそれぞれの役割を持ってプレゼンに入る。

ここで大切なのは、それぞれの役割に一貫したストーリーが必須だということであろう。

　　３人がてんでバラバラなストーリーであれば話が繋がらない。

話が繋がらないということは、３人のプレゼンを聞く立場としては、今回の研修会のテーマが絞りにくくなり単なるそれぞれのプレゼンの講演会に終始することになり兼ねないということだ。

　　よって３人がプレゼンのストーリーを練る必要がある。

３人というよりも前日から含めた４人のストーリーの流れを分断しないで、今回のテーマに沿って一貫してその流れを部門チーフの詳細な具体的事例まで繋げて、最後はそのストーリーの結末とその後に続く研修会の課題を明確にして締めるという流れ。

　　研修会とこのように参加者とテーマに応じて課題を明確に絞らなければならない。

そこが明確になるから、参加者がより具体的なものを得て学べるのであろう。

　　今回はその研修会の舞台を担うわけである。

そのストーリーで大切なのは、具体的な事例に至るまでのコンセプトと仮説であろうと思っている。
その背景が明確であればあるほど、部門チーフとのコミュニケーションも密になり、より具体的な販売計画であり売場作りが引導され、結果との因果関係が明確になるから数値の積み上げというステップが見えてくるのである。

　　今回学んで頂きたいのはそのステップである。

特にこの部門は相場に業績が大きく左右される部門でもある。

　　相場に振り回されない。

そこも大きなテーマとなろうか。

　　そこを精度を高めて資料作りに入ることとした。

OODAループ？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、Facebookで仲間が投じたキーワード。

　　「OODAループ」。

はっ、と思った。

　　“OODAって何？”

思わずFacebookの投稿者にその言葉の意味を訪ねてしまった（笑）。

　　PDCAとOODA。

その違いはどこにあるのか。
ネットでもOODAを調べてみた。

　　O 〜　Observe  →  観察
　　O 〜　Orient     →  方向付け
　　D 〜　Decide    →  意思決定
　　A 〜　Action     →  行動

これが言葉の意味と流れ（ループ）らしい。

　　ここにはPlanは登場しない。

PDCAの始まりであるPlan。

　　OODAの最大の特性はPlanに左右されないこと。

一度立てたPlanに縛られるあまりに、Planをどう実行するかという前提に立って現場はPlanに縛られ、状況に応じたより良い行動と結果に結びつけられない状況に陥ることを防ぐという意味を持つのであろう。

　　PDCAが本部主導の経営活動であるとすれば
　　OODAは現場主導の実践活動であるといえよう。

企業としてのPDCAという特性から、どうしても当初の大前提であるPlanを本部が策定し、その流れから現場ではその大前提のPlanに即して生まれた枝葉のPlanを一応策定し、そのPlanから生まれた実行計画であるDoを策定して日々の行動を起こしていくのであるが、実際にお盆過ぎごろになると大前提のPlanから導かれた現場でのPlanがいつの間にか忘れ去られ、店舗の環境の変化や状況の変化に合わせていつの間にか年度当初に策定されたPDCAが吹っ飛んでしまっているというのが実態ではないのだろうか。

　　そこを補正するのがOODAループなのであろう。

PDCAの始まりがPlandとすれば、OODAの始まりはObserve（観察）である。

　　観察とは現場で現物を観察すること。

これは、現場でしか体験出来ないこと。

　　要は「事件は現場で起こっている」ということ。

そしてそれをいち早く察知できるのも現場の人間。
そこで何が起こり、何が始まろうとしているのか。

　　それを現場でいち早く察知してスピードを持って方向付けをする。

そして意思決定をして行動を起こす。
意思決定からの行動を起こすまでのスピードが命であり、それは日々の現場でのPDCAに他ならない。

　　PDCAを回すとは本部と現場ではスピード感が違うのは当然だ。

私はそう思っている。

　　だから本部の回すPDCAが遅いとも思わない。

それを現場の人間がそれぞれの状況に置いていち早く察知し、いち早く判断し、いち早く意思決定をして行動を起こす。

　　それは小売という現場に置いては至極当たり前のこととして受け止めてきた。

それが、中間管理職であるエリアマネージャーやエリアスーパーバイザーが察知して本部との架け橋となって本部へ情報を送り、現場の今を情報として挙げるというスピード感。

　　これが組織として機能するかしないかの分かれ目であろう。

そんな理想の組織を目指したいとは思う。

攻撃は最大の防御

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のブログ。

　　「仕事を楽しむ」。

この業界は、特に生鮮部門は攻めて攻めて更に攻めて、結果的に値入れりつの高い商品の荒利ミックス等の販売手法が荒利の安定と売上高のアップからの相対的なロス率の低下、そして結果としての荒利率の確保に繋がるのである。

　　しかし闇雲に攻めることが防御となるのだろうか。

それは「否」である。

　　攻めるということは攻める足場が必要となる。

その足場とは？。

　　それは「基本の徹底」であろう。

商売の原理原則である「基本」がしっかりと組織に店舗に根付いて、その基本という土台が硬くしっかりと崩れない状態にあるから、そこから大きく高く足を蹴って攻撃へ向かえるのである。

　　ここを間違えるとこの諺が災いを引き起こす。

よって、基本が徹底されていることが攻撃の前提となることを見誤ってはいけない。

　　攻撃はカッコいいし華やかでもある。

誰もが憧れ、誰もが目指すものでもある。

　　しかし基本に目を向けるものは少ない。

よって、どうしても攻撃という言葉を出すと、そこにばかり目が集中して基本を忘れ、徹底されていないにも関わらず不安定な足場にも関わらず大きく羽ばたこうとして攻撃が続かないのである。

　　特に競合店との戦いにおいては歴然たる差が付くのである。

競合各社にとって、その競合店（自店）が一番嫌な部分は、自店に隙が無いということ。

　　その隙とは「基本」が徹底されているといことだ。

基本が徹底されているという事実の上に、競合店は自店の隙を突かれるのが一番嫌なパターンであるといえよう。

　　自店の接客や清掃、品切れや鮮度で圧倒されている状態。

この状態では、競合店が何をやってきても怖くは無い。

　　それは決して長くは続かないからである。

例えば、安売り。

　　基本が出来ていなければ、それは一時のこと。

安売り商品ばかりが売れて、それ以外は見向きもされない。
よって、利益率は更に下降して寿命を自ら縮める結果となろう。

　　品揃えを増やしたり高質商品を扱おうが同じことである。

攻撃を仕掛ければ仕掛けるほどに、相手には「隙」が生まれる。

　　その隙を突かれたらアウト。

よって、競合対策とはひたすら基本を磨いて、相手の隙をじっと我慢して相手が攻撃に転じた瞬間にそこを徹底して付くことが格闘技はでは常套手段となる。

しかし逆に、自分の商売という自己完結の世界においては、攻撃は最大の防御となることも知るべきであろう。

　　攻撃するチャレンジするという姿勢が商品を好回転させてくれるから。

攻撃は最大の防御。

　　自分の内面と外部との関係。

その根底には商売の原理原則という基本がしっかりと横たわり、そこを無視してはチャレンジも出来ないし攻撃も出来ない。
しかし人間の内面の気持ちの持ちようとしては、攻めの姿勢と行為は自分を磨いてくれる最大の要因。

　　攻めと守り。

そしてそれはやはり一体化して捉えることが必要であろうか。