決め方の手法

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしているてっちゃんです。


店長の店舗での判断業務。

　　本部マニュアルに照らしての判断。

そのような絵に描いたような事例の場合の判断業務は簡単だ。
その事例に則って機械的に右か左かを決定すれば良い。
そしてそれは店長が不在でも副店長でもレジチーフでも同様の判断に沿って意思決定をすれば良い。

　　問題はイレギュラーな場面。

そして、店舗ではこのようにマニュアルには無いイレギュラーな場面の連続であるのも事実である。

　　このような状況はマニュアルには無いぞ。

そんな場面設定の連続なのが店舗運営の実態である。

　　そんな時ほど店長の個人的な志向が出てくるものだ。

そして、部下はこのような時の店長の意思決定の仕方に大いに学ぶのである。

　　例えば、クレーム。

クレームの中身は千差万別。
商品の痛みや賞味期限切れ等のクレームであれば、どう対応するかはある程度本部のマニュアルに載っているだろう。

しかし、他のお客様が吐いた嘔吐物に他のお客様が触れてしまって、そのクリーニング代の請求をされた時などは、そんな状況のマニュアルなどないからその場に対応した店長や副店長が独自に対応しなければならない場面が多い。

　　その時に、どう判断してどう対応するか。

これは、誰も教えてくれない。
店長が独自に判断して独自に決断しなければならない。

以前にも書いたが、私はこんな時ほど相手を一人の人間として判断することにしている。

　　人で判断するのか？。

そう思われる方もいるでしょう。

　　しかし、相手も人間。

このような場面では、お客様と従業員という区別をすると逆に間違ってしまう場合が多い。

　　お客様　〉　従業員

直感的にこのようなイメージを抱いてしまうのが、相手がお客様という関係。

　　お客様は神様。

三波春夫が発した言葉がいつのまにか業界の内外に錯覚を生んでしまったのだろう。

　　お店とお客様はあくまでも平等。

その姿勢を貫くから、店舗側もより競争意識がついていくのだろう。
そんな視点でイレギュラーな判断をするならば、都度都度の判断業務はさほど難しいものはない。

同様に、対競合店に対する自店の対策をどう進めるべきか。

　　一年後にどれだけのリピーターが付いてくれるか。

そのような視点に立つとすれば、今何をすべきかという問いは容易に出てくるはずだ。

　　状況に対して自ら判断基準を持つ。

この訓練が、状況に合わせて自らの判断基準を素早く整理することができるようになっていくのだろうと思う。

　　決める勇気。

確かに決める場面での勇気は必要だが、それ以前にブレない軸が自分に確立されているのであれば、必然的に答えは目の前に現れてくれるだろう。

昨今の販売計画

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商売には付き物の販売計画。

　　計画の無い売場など無い。

鮮魚出身の私ではあるが、日々の販売計画だけはきちっと作っていた。

　　当然、生の部分は当日しか決められない。

しかし、生以外の塩干品や加工品、冷凍品は事前に計画が立案される。

　　どこで何をどのようにしていくつ売る。

その計画の精度が、売上もそうだが、在庫やロス、そして粗利を大きく左右させる。
人員不足による弊害は、この販売計画の精度にも現れてくるものだ。

　　逆にいうと一番初めに精度が落ちていく部分かもしれない。

売場作りは何をおいても優先される。
しかし、その反動が事務的な作業にしわ寄せとして影響していく。

　　清掃、接客、そして計画。

計画面でも特に数量計画は発注という現実に迫られているからそこそこの精度を保つが、利益計画となると相当精度が落ちてこよう。

　　今日の販売計画の相乗積はいくらか。

以前であれば、この問いにほとんどの部門チーフは答えられた。

　　「今日の平均値入れは４０％入ってます。」
　　「今日は強烈な特売なので３５％です。」

その事前計画によって、ロス率をマイナスしながら当日の粗利率を想定して夕方の売り切りや追加の意思決定を日々行えた。

　　要は自信を持って一日の売り込みをかけられたのである。

そして、粗利率予算に対してもほとんどブレずにコンマ数パーセントの世界で荒利率を稼ぎ出すことができたのである。

　　荒利率の精度が大きくブレるのが現在の特徴。

特に、鮮魚部門のこの特徴が際立ってきているのでは無いだろうか。

　　販売計画に手が回らない。

特に、荒利計画には更に手が回らない。
だから、本部商品部の売価設定が大きな鍵を握ることになり、ますます店舗側や現場の販売担当者が考えなくなっていく。

　　かっての時代を経験したベテランなら感が働いた。

精密な計算をしなくても、体で覚えた感で荒利調整を多少のブレとともに矯正できたのであるが、そのベテランもどんどん姿を消していく。

　　その経験の無い若手に荒利コントロールの感は無い。

だから、大きなブレが発生するのである。

　　このギャップを矯正するのがパソコンの活用であろう。

以前のパソコンの無い時代に我々は荒利コントロールの販売計画を鉛筆と消しゴムで作成していたのである。

　　なんと時間のかかる作業をしていたのか。

現代のエクセルを使えば、コピーアンドペーストで簡単に荒利コントロールができ、その原紙を何回も繰り返して使用することができる。

更に言えば、本部一括で作成した販売計画や商品計画に売価や荒利を打ち込んでおけば、販売計画もその原紙を応用して自店の計画に単品毎にコピーして使用できる。

これを使用すれば、簡単に以前よりも精度の高い販売計画、荒利計画が日々や期間毎に作成できるのである。

　　そして、この繰り返しが現場を強くするのである。

更に、常に販売数量と荒利コントロールの考えが体に染み付いて感として自分の仕事に備わっていくのであろう。

　　人不足の時代。

ますますパソコン等の販売ツールを現場に積極的に投入する時代なのである。

一枚岩

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組織がまとまっている様を形容していう言葉。

　　一枚岩。

企業や店舗の組織構成員が一致団結して、どんな危機的状況にも一人一人が組織から離れることなく組織の為に全力を尽くすこと。

概ね、上記のような意味合いであろう。

　　我々世代は上記のような言葉や組織論が好きである（笑）。

それが戦後の焼け野原から驚異的に復興を果たした最大の要因かもしれない。

　　一枚岩の組織力で成長してきた歴史。

それがあるから、一枚岩の組織を作ることが最大の目的となり、組織のリーダーの最大の賞賛も一枚岩の組織や店舗を作ることだという認識であった。

　　今後もその方向で組織は強くなっていくのだろうか。

そのような問いになると、急に一枚岩が否定されていくのも目に見えている（笑）。

　　一枚岩を目指すのか。
　　結果的に一枚岩なのか。

この違いを大きいだろう。
そして、従来の日本が高度成長を遂げたのも、結果的に一枚岩であったからなのである。

　　決して一枚岩を目的としたのではない。

もしそれが目的化してしまったら、再び悲しい歴史を繰り返すことになるだろう。

　　結果的な一枚岩。

だからこそ、強い組織には柔軟性があり、一人一人の自由な発想があり、それを活かされる組織風土があり、上司と部下にお互いの信頼関係が築かれるのである。

　　そしてそれはやはりリーダーの資質に委ねれるのである。

一人一人を活かして組織を強化し、結果として一枚岩の組織として競合他社に負けない売場や売り方を売場に実現させ継続させていく。

　　構成員の心を継続させていくことも大きな要因であろう。

時代の応じて、お客様の生活スタイルの変化に応じて売場や売り方は変化するが、最適を常に追い求める姿勢と行動がどれだけ維持継続させられるか。

　　これがリーダーの最大の手腕であろうか。

一枚岩という形容詞をいただければ、それは嬉しいことではあるが、かといってそれを鵜呑みにして喜んでばかりもいられない。

　　“一枚岩として柔軟性に欠けていないのか”

そのような自問自答もしなければならない。

　　一枚岩を強要しているのであれば崩壊へのスタートでもある。

自分が常に先頭に立たなければ部下は行動できない組織。
それは、常にその組織にリーダーが健在で常駐していればいいのだが、上司とていずれは人事異動で入れ替わる。

　　その上司から学んだ部下が成長できるリーダーシップ。

そのリーダーシップを学ぶことが、一枚岩として上司が入れ替わっても組織の価値基準にしたがって行動できる強力な個人の存在を強固にしていくのであろう。

働き方改革２

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先日のガイアの夜明け。

　　先週に引き続き「働き方改革」がテーマ。

前回のガイアの夜明けは、「人生100年をどう生きるか」であった。

　　今回は「ノー残業への取り組み」。

企業での残業を如何に削減させるかという取り組み。
目的は、いろいろあろう。

　　残業削減にて労働環境を完全させる。

名目上はこのことを最優先させることによって、今後自社で働く従業員の労働環境の改善と今後入社してくる新入社員の入社意欲の高揚につなげていくという大前提があろう。しかし、その裏側では、

　　企業のコスト削減。

この部分が見え隠れすると、ノー残業という命題も働く従業員から見ればヤラセの一環としての認識が強くなる。

番組では、紳士服の「はるやま」の事例が放映されていた。

　　一番忙しい新春期にノー残業を実施。

この時期は、紳士服業界では一年でいちばんの掻き入れ時。

　　敢えてその時期にノー残業を推進させる。

これが、この企業からの従業員への強烈なメッセージであるように描かれていた。

　　この時期に働き方改革を敢えて推進させる。

結果としてトップと現場を繋ぐ中間管理職的なエリアマネージャーの苦悩が描かれていた。

　　特に、販売力の高い現場従業員からの不満。

業績を追求しようとして時間をかけて接客販売しているのに、否定されるのか。

　　そんな不満とトップの意向をどう両立させてけるか。

そう考えると、やはりエリアーマネージャーという職務は、トップや企業としての方向性を現実に向き合う現場の担当者にどう翻訳して伝えるかという技術が本職となるであろう。

概ねの従業員は、ノー残業制度に対して好意的に受け入れようとするが、販売志向の従業員からすれば、自らの販売志向に水を差す制度として捉えてしまう。

　　我々世代からすれば至極当たり前の不満。

この従業員とエリアマネージャーとのやり取りに、思わず「その通り、頑張れ頑張れ！。」と応援したくなる場面もあった（笑）。

　　しかし、企業としては色々な意味でノー残業を推進したい。

改革という言葉には、必ず現場での衝突が付き物である。
そして、その衝突の現場でこの矛盾に直面して来たものだけが、本当の意味での成長を得ることが出来るのだろうと思う。

　　企業としての方向性を示す方針。
　　現場としての変革への抵抗意識。

改革には必ず上記の矛盾を克服しながら進められていく過程をとる。
この過程の中で本質が議論され現場の認知度が高まっていくものだ。

　　働き方改革。

まさに今がその過渡期なのであろう。
当社でも、長期連休の取得推奨があった。

　　既にこのような制度が整っている企業もあろう。

むしろ遅れているのかもしれない。
しかし、現場からの反応は厳しい。

　　「この現状で長期連休など取れるのか？。」

いつでも改革とは、このような反発からスタートしていくのである。

クールビズ

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クールビズ。

　　皆さんの企業ではいつからいつまででしょうか？。

当社は今年から、５月〜９月に拡大された。
　　　　
　　　　昨年は、６月〜９月。
　　それ以前は、７月〜８月。

年々、拡大されていくクールビズ。
いつの間にか、５ヶ月間もの間、クールビズでの服装での就業となってしまった。

　　楽といえば、楽。

しかし、４月初旬までは長袖のジャンバーを着用して仕事をしていたのが、たかだか二週間後にはクールビズにて、半袖ノータイでの服装である。

　　５月当初は従来の長袖ネクタイで仕事をせざるを得なかった。

やはりまだまだ、肌寒い（笑）。

　　“半袖ノーネクタイでは風邪をひくな💦”

急に軽装にしても、自分の体力がついていくのが不安になったのだ。

　　40代の自分なら間違いなく半袖ノータイに切り替えただろう。

しかし最近ではジャンバーを脱いでワイシャツだけになる時期も遅れてきている。

　　以前であれば４月からはジャンバーを脱いでいたのだが。

それに逆行してクールビズの時期が早まっている。
しかし、グロサリーの担当者は嬉しいだろう。

　　従来はこの時期から汗だくで商品整理をしていたのだ。

それが、半袖でノーネクタイだから、非常に風通しが良い。
快適にバックヤードで作業ができるというものだ（笑）。

しかし、競合他社では既に昨年以前から５月スタートでクールビズを導入している企業を多かったような。

昨年は自社がネクタイ着用で他社がノーネクタイという格差があったせいか、他社の服装に違和感を覚えたのも事実だった。

　　“なんかだらしないなぁ〜”

クールビズを否定はしないが、自分がネクタイ着用のせいもあり他社のノーネクタイを見ると羨ましくもあり妬みもあったのだろうか、どうしても抜けているように見えたのである。

　　しかし今年からは同じ環境。

そう思うと、全く他社の服装が気にならなくなる。

　　そういう視点の違いも精神的なものなのだろう（笑）。

そして、いよいよクールビズが本領を発揮する季節になってきた。

　　最高気温３０度。

正確な気温は２０後半の気温であるが、クルマに乗ると軒並み３０度以上を温度計は示す時期。

　　つくづくクールビズの恩恵を受ける時期となった。

コスパの高い行動

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コストパフォーマンス。

　　価格以上に美味しい商品。

我々商売の世界では、概ね取り扱う商品に対して、価格以上に美味しかったり効果た高かったりする商品を、「コスパが高い」という表現を用いる。

　　「これは安い！」と表現する人もいるだろう。

わざわざ、コスパが高い、などと言わずに、安い！と表現するのは我々世代であろう（笑）。

　　しかし、このコストパフォーマンス。

商品だけを表現する言葉に限定せずに考えてみたいものだ。

　　例えば、行動。

コストパフォーマンスの高い行動。

　　どういうことか。

人間の行動、仕事での行動と捉えてみると、仕事で行動した結果の効果が時間に対して非常に高いことを意味する。

　　要は、短い就業時間で高い効果を発揮すること。

無駄な時間を費やさずに、即結果に結びつく行動のこと。

　　しかし、無駄が行動をどのように定義するかが問題。

他人から見れば無駄な行動が、本人からすれば非常に重要な行動であり、結果を引き出すには必須の行動だったりするものだ。

　　他人から見れば無駄な行動ほど高いポイントなのかもしれない。

そう考えると、周囲に対してどう思われようとも、自分の勝ちパターンを持っている人は強いということであろう。

　　要は、結果の見える行動を如何に効率よく出来るかということ。

特に、店長やバイヤーといった中間管理職的な立場になると、そのような行動力が問われる立場となる。

　　タイムリーな行動。
　　状況に適切な行動。

特に店舗内での店長の行動は、自問自答する部分が多いのではないだろうか。

　　単なる品出しの援助。
　　カウンター業務援助。
　　店内の清掃業務援助。

等々。

上記援助がゆくゆくは店長に対しての信頼関係に結びつき、店内の意思疎通を促進する効果もあろう。

　　しかし単なる仕事の満足感で終わってはならない。

やはり、店長の店内での行動は未来に対しての布石を打つ行動でなければならない。

　　部下を業績に向かわせる店長の行動。
　　お客を来店に向かわせる店長の行動。
　　本部を支援に向かわせる店長の行動。

その為には、自分が今何をしなければならないのか。

　　今この仕事が未来に具体的につながるのか。

店舗内で店長の行動を規制する人間は存在しない。
基本的には、店内での店長の行動はフリーに近い。

　　そのフリーさをどう活かすか。

店舗は店長によって大いに変わる。

　　良くも悪くも店長の存在は大きい。

だから、常に店長は自問自答しながら、未来を見る目を持ち、未来に対して今現在の自分の行動をどう投資するか。

　　その行動一つ一つが結果に直結するのである。

海外からの人材確保

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先日、人事担当者が私に言った。

　　「海外から人材を確保してこいと言われました（笑）」

年々減少していく新規の学卒の採用者。
現状でも既存店の人材が減少していく中、新規採用者も厳しい状況を迎えている。

　　スーパー各社も海外へ目を向け始めた。

ここ数年から始まる海外へ目を向けた新規採用状況。
大手やリージョナルスーパーが続々と海外へ人材を求めて採用をし始めた。

　　昨年以上に多くの採用を見込む今年の政策。

そんな状況になってきているようだ。
そこで、先ほどの人事担当者の言葉である。

　　“いよいよ当社も外国からの新規採用か”

いずれそういう時代になっていくことは目に見えている。
人口の推移を見てみても、現状の企業を維持させていくには、海外からの人材確保が必須の状況だろう。

　　一番の問題は「言葉の壁」。

私も従来から外国人をパートに迎えて仕事をしてきたが、言葉の壁が一番の課題。
単純に言葉の壁というが、言語だけの問題かといえば根は深い。

　　日本人特有の本音と建て前。

いっとき、忖度（そんたく）という言葉がマスメディアを賑わしたが、まさに忖度を理解するから、日々のコミュニケーションを補う組織内でのネットワークが機能するのである。

　　お客様との関係に一番関連してくる部分でもある。

客商売の一番の醍醐味は忖度を感じさせる従業員の対応であり、それはいくらマニュアルで歌ってみても発揮できない日本人の心だからだ。

　　一言で言うと日本人が持つ文化であろうか。

それは、海外には海外の文化があり、例えばベトナムにはベトナムの文化があり中国には中国の文化があろう。

それらの母国の文化で育ってきた人材が、より複雑な文化を持つ日本で、より複雑なお客様商売の文化を理解できるかと言う壁が高くそびえ立っているのである。

　　更に複雑なのは能力の把握。

作業指示に対しての行動力。
その根底に、言葉の理解力だけなのか、その背景にその人の能力の高低が存在するのかどうか。

　　その判別に時間がかかると言うことだ。

言葉が理解できなくて行動に移せないのか、根本的に能力が低くて行動に移せないのかの判別が、我々の側で把握できない点であろう。

　　上記２点をどう克服していくか。

何れにしても、ノンストップで状況は深刻化している。
そして、就業意欲の高い若者達が海外には溢れていることも事実。

しかし、同業各社ではすでに数年前からの採用実績もあり、今後もその実績は拡大させていく予定であると言う。

　　このスピードは急ぐべきであろう。

必ずそんな人材が活躍する時代が来るだろうし、そのノウハウは企業ごとに積み重ねる必要があるからだ。

　　これこそ、変化への対応と呼ぶべきか。

好調店舗のインタビューから

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昨日は、業績を上げる担当者の特性を期した。

　　明確なイメージを持つかどうかで明暗。

そんな内容であった。

　　そして本日は実際にインタービュー。

停滞する鮮魚部門であるが、それでも好調店舗は存在する。
そんな数少ない店舗のチーフに直接会ってインタビューしてみた。

　　それも今年度の取り組み事項である。

店長会で役割を分担して、各部門の業績を改善するチーフを編成した。

　　青果、鮮魚、ベーカリー、グロサリーの4部門が対象。

当然私は鮮魚出身を買われ鮮魚の改善に配置。（笑）。
そして、同じ鮮魚出身の店長と同僚５名で海産チームを結成した。

　　このチームでの今年度の行為計画と月別の実施項目。

そこに、私は好調店舗のインタビューを明記した。

　　業績は人に付いて回る。

よって、好調店舗のチーフはどのお店に行っても好調をキープする。
それは、彼らの作る売場には具体的にお客様の支持を得るポイントが凝縮しているものである。

　　彼らのインタビューと売場から見えてくる勝ちパターン。

その勝ちパターンを学ぶのがインタビューのポイント。
今回は、２店舗のチーフにインタービューを試みた。

　　いずれも私の下で仕事をした元部下。

だから、インタビューに先立つスケジュール確認の段階から、目的は何かということがお互いに意思疎通できた。

　　そして、インタビュー当日。

データ上から見える好調要因。
その要因を裏付ける売場展開の実態。
更には、その背景にある私との上司と部下の関係の時から構築してきた売場作りの背景。

　　当時から意思疎通されてきた売場作りが維持されていた。

よって、売れる仕組みが現店舗でも確立されているから、お客様からの支持を得て点数拡大、単価アップ、結果として売上の拡大が維持されている。

　　それを如何に他店舗へ波及させるか。

それも画像を利用した明確な見える化と定義によって、誰でもある程度わかりやすく売れる仕組みを彼らの売場の画像とインタビューから聞こえる彼らの流儀。

それを商品毎に、カテゴリー毎に具体的写真を掲示しならが説明資料を作成した。

　　売れる仕組み作り。

要は、単品やカテゴリー毎の「勝ちパターン」。

　　それを数枚にまとめて店長会で報告。

更に、鮮魚部門のバイヤーへも送付して、商品部からも店舗へ配布をしていくルートも活用。

　　店長とバイヤーから同時にアプローチ。

この効果は高い。

　　この単品量販の考え方を他商品へ波及してほしい。

単品量販を一つの事例として、他商品でも同様の考え方で量販数量を伸ばし、結果として業績改善に役立てられれば波及効果は高い。

　　しかしこれだけではまだまだ不十分。

この理想の状態が現実に実現されているか、また他商品へ波及して各担当者が自分のものとして習得されているか。

ここまで辿り着けば、後はバイヤーと担当者の間での意思疎通の領域になっていく。

　　情報を流しただけでは不十分。

その情報がどう現場で活かされているか。

　　その有無が情報力の差になって現れるのである。

情報の魅力とその徹底度合い。

　　そこがこれからの私の仕事となろう。

チーム海産を率いて

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店長がチームを組んで業績改善に取り組む。

　　各部門ごとの店長チーム。

その店長を出身部門に分かれてチームを組み、その部門のバイヤーやトレーナーと協力し合い、商品を通じて自社や自店の部門の業績を回復させるのが目的。

　　特に、鮮魚の回復が企業の使命となろうか。

それは、自社だけではなくどの企業にも言える課題であろう。

　　鮮魚部門の不振。

ここ数年の課題であると言える。
私がこの業界に入社して以来、長きに渡り鮮魚部門に関わってきた者として、再び鮮魚部門に公式に関わるのは久しぶりである。

　　一店長として店舗運営の一場面としての鮮魚。

従来は店長としてそんな関わりが主であった。

　　しかし今年は違う。

鮮魚部門を回復させるために、店長を兼務しながら鮮魚に入り込む。

　　今までの仕事の仕方も変えなければならない。

店舗中心から、一歩外に出て企業の鮮魚部門の実態を把握することも必要であろう。
競合他社の鮮魚部門の状態も把握する必要はあろうし、お客様の魚に対する消費動向の実態の把握も必要となろう。

　　そこまで把握して自社の鮮魚部門をどうするか。

そんな関わりを持たないと、自社の鮮魚部門の回復はあり得ないと思っている。

　　この業界は人に左右される。

特に生鮮部門はそれが言えるだろう。

　　それだけ自由度の高い部門であるとも言える。
　　業績変動指数があまりにも多いとも言えるが。

塩干や冷凍品等の品揃えは固定的であり、定番という認識の通用するカテゴリーであるか、それ以外は刺身、丸魚、切身魚、そしてそれらを販売する定番化されていない売場を活かすも殺すも担当者次第。

　　チーフや担当者の腕次第（笑）。

良くも悪くも上記が本質の部分がある。

　　経験という実績の積み重ね。

それと同時に言えるのは、仕組み化されない個人の思想や行動の評価が業績となる。

　　仕事観の確立。

それが、鮮魚部門には必須となる。
スーパーマーケットという店舗の中に、違う部門が一同に集まってお店を開いている。

　　同じ企業の人間が各部門に分かれて役割としてその部門を担う。

ある意味、同じ思想を持つ人間の集合体とも言えるが、部門毎に仕事観は大きく違うのではないかと思っている。

　　企業の仕事観と鮮魚の仕事観。

そのギャップを埋め合わせ出来ずにきたから、鮮魚部門が未だに不振に陥っているのではないだろうか。

　　鮮魚の仕事観。

それは一言で言えば、「売り切る」技術。

　　売り切る技術。

あまりにもさらっとした表現で分かりづらいと思うだろう。
しかし、この一言に全てが網羅されているのだ。

　　仕入れは全て素材。

例えば、イカ。

　　流通過程ではイカという素材が基本となる。

その「イカ」を、どう売り切るか。

　　そこに、加工技術やメニュー提案がある。

更に、そこに鮮度という追求があり、相場という価格感度があり、販売数量という計画技術が加味される。

業績変動指数は青果部門と双璧だろう。

　　最大の違いは、売り切る技術のレベル。

要は、売り切る技術の為の「引き出し」が無限に存在するということ。

　　これはもはやスーパーのマニュアルの領域を超えている。

最近は、この引き出しをスーパーの従業員が果たして習得すべきなのかと悩むことも多い。

　　そこから先は、また次回に回したい。

レジ待ちへの対応

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セルフレジへの移行。

　　スーパー業界では当然の方向性。

そう考える業界関係者やお客様も多いだろう。

　　しかし・・・。

そう考える関係者が増えれば増えるほど、有人レジを強みとして差別化できるチャンスが広がってきていると思うのは私だけであろうか。

業界では、レジの人材不足、スペース不足等によって、セルフレジやセミセルフレジの導入が急ピッチで進んでいる。

　　表面上は、お客様のレジ待ち解消の為。

しかし、実態はレジの人員不足が最大の要因である。
だから、セルフレジを導入しても、ピーク時には有人レジ、セルフレジとも長蛇のレジ待ちが発生しているお店があるのも事実。

そして、セルフレジ導入によるお客様の反応といえば、午前中を中心にした専業主婦やお年寄りの方の反応は鈍い。

　　レジ担当がしっかり接客してほしい。

そのような声も多い。

　　買い物の楽しさ。

それは、単に商品を買い物カゴに入れて会計することでは生まれない。

　　特に、高齢の方はそうだ。

家族も独立して夫婦二人や一人になって会話が少ない家庭内。

　　唯一の楽しみは買い物時のレジとのやりとり。

そのような方も増えてくるだろう。
当社は未だにセルフレジもセミセルフレジも設置していない。

　　理由は、有人レジを強みとしようとしているから。

買い物の最後の会計を人が受け持つ。

　　周囲の競合店がセルフになっていく中でのこだわり。

それでも店長の私はレジを打てないと言う事実（笑）。
だから尚更、レジの人材だけは揃えようと言う危機感があるのかもしれないが。

午前中のレジの担当のパートさんによく言う言葉。

　　「できるだけレジで引き止めること」。

通常であれば、レジ打ち（スキャニングスピード）を早くして、短時間で会計をすませるように指導するのであるが、私の場合は逆である。

　　お客様と会話を楽しむ。

だから、レジ担当とお客様が「あはは、おほほ」と大きな声で会話する姿も頻繁に見られる。

　　それもサービス。

流石に午後のピーク時にはそうはいかないが、比較的余裕のある午前中の最大のサービスは有人レジでの触れ合いにしたいと言う願望はある。

しかし、他店舗や他企業のレジの場合はそうはいかない。
自分でも他店舗へ異動したら、セルフレジを切望するに違いない。

　　それだけ、人と接する業務に人材が集まらない現実。

それは、業界もそうであるがお客様の志向のそうなっていくだろう。

　　セルフレジでマイペースに清算したい。

そう言う世代がメインのお客様になっていくのである。

　　お客様に合わせた接客。

それも我々の変化対応であろう。

　　セルフレジの急増。

そんな時代に、自社や自店をどう差別化していくか。