決めていく過程

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


一つのことが決まると、

　　他のことがバタバタと決まっていく。

よく聞く話である。

　　決断すべきこと選択すべきこと決定すべきこと。

例えば、ストアコンセプトに例に取ろう。

　　店舗のコンセプトが決まっていく。
　　それを受けて部門のコンセプトが決まっていく。

基本的には、上記の流れのように店舗コンセプトが決まらなければ部門コンセプトは決まらない。
しかし、この事例はそのコンセプトを作る役割が店長と部門チーフのように別々である為、上司から部下へとその決定の流れが明確となる。

　　よってこのような事例の場合はスピーディに流れていく。

しかし問題は、自分で全てを決定していく場合。

　　これがなかなか決まっていかない。

役割が全て自分の中にあるから。

　　このような場合に決め方が関わってくるのである。

まず、決めるべき柱。

　　その柱を決めてこそ後に続くのである。

しかし、作成する資料の全体像が大きい場合は、まず率先して決めていく部分がなかなか見えてこないものである。

例えば、競合店が出店したとする。

　　業績が低下した。

よって、その要因を競合店の出店に起因したと位置付けて、その出店した競合店を徹底的にマークするという業績対策へと流れていく。
しかし、もっと近くに競合店が存在し、その競合店の集客力も侮れない部分がある。

　　さて、業績対策をどう進めていくか。

このような環境の場合の第一歩は非常に重要な決定となる。

　　着目を誤るとコストパフォーマンスの低い対策になってしまうから。

コストパフォーマンスの高い競合対策とは？。
　　
　　それはより少ない負担でより高い効果を得ることができる競合対策のこと。

その第一歩は、第一競合を適切に選定することであろう。

　　上記の場合の第一競合は一番近い競合店。

そこを見誤ると、コストパフォーマンスの低い対策を取らざるを得ないことになってしまう。
どんなに小さな店舗であろうとも、自店に一番近い競合店からお客様を奪いことが最大の競合対策として選定するという決定をすることにより、よりコストパフォーマンスの高い具体策がどんどん決まっていくことになる。

　　これを第一競合を新規出店の企業と仮定したら。

逆にいろいろな対策を盛り込まねばならない、コストパフォーマンスの低い競合対策となり、競合対策の項目が膨大となり、結果として効果の少ないことを多々実行しなければならなくなるのである。

　　決め方の手順。

まず全体像から、どの柱から決めていくのか？。

　　ここが決まらなければ効率の良い効果は得られないであろう。

リーダーの移譲

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年の店長会の議題。

　　部門別チーム編成と取り組み。

これは実は2年前からの取り組み課題でもある。

　　出身部門毎に数名の部門別チームを編成。

青果、鮮魚、精肉、惣菜、ベーカリー、グロサリーの６チーム。
そして、部門別に毎月の実施した取り組みを報告し、結果検証していくというものだ。

　　当然、部門のバイヤーやトレーナーと連動する。

そして、商品部と一体となって取り組んだ内容と数値を検証して翌月の取り組み予定と合わせて店長会での報告となる。

　　各チームにはリーダーが存在する。

年長格の私は前年と前々年の2年間をリーダーとして取り組んできた。

　　初年度は旬の主力カテゴリーの強化。
　　2年目は定番強化によるカテゴリーの底上げ。

そして、何度かこのブログでも紹介したが、昨年の取り組みによる定番底上げの施策により、徐々にではあるが鮮魚部門の定番が強化底上げされてきて安定した業績を積むことができた。

2年間の取り組みで学んだこと。

　　皆が皆で旬や主力品の情報を提案しても効果は無い。

それは、バイヤーも部門チーフも今一番売り込むべき商品はある程度バイヤー情報等で理解している為、店長サイドから同様の販売情報を提供されても「今更」なのである。

そうではなくて、旬の展開は当然に取り組むとして、店長サイドからは、再度定番底上げの為にそのカテゴリーのどの単品に力を入れて売り込みを図るかを示し、定番のカテゴリーの底上げを行なって、主力品とは別のサイドから見たカテゴリー強化からの安定した売上確保をすることによって、旬の主力品が外れた場合でも大きなダメージを解消し、少しでも定番でコツコツと売上を積み重ねていけるかを目的とした取り組みを実施した。

　　効果はそれなりに出た。

主力品、特に旬の生魚はいつの時代でもその時期の主力品であり、全国各地同様の取りくみや売り込みを図る。

　　要は、差別化にならないとということ。

よって、どこでも取り組む部分に関しては専門家のバイヤーに任せ、我々店長サイドはそれぞれのカテゴリーの底上げを図るのにどの単品が一番効果的かを考慮して、情報を発信するというスタンスを取った。

　　それが昨年の取り組みであった。

よって、バイヤーや本部サイドから発信される主力品の情報と店長サイドから発信される定番強化策の情報がマッチングして相乗効果を発揮したという流れであった。

　　そして今年の取り組み。

その前に、先日私自身の誕生日を迎えた。

　　それは定年まであと一年と迫ったという警鐘でもある（笑）。

私自身の企業人人生も残すところあと一年。
そう考えると、いつまでもリーダーとして先頭を走るわけにもいかない。

　　今年は次期リーダーとの引き継ぎの年でもある。

ということで、名目はリーダーと称されてはいるが、今年は実質的なリーダーを若手の店長に引き継ぎ、従来からの経験を活かしてより客観的な視点でリーダーを援護していきたいと思っている。

　　そして今年の取り組みは「一般魚」。

要は、生の丸魚や生切身のカテゴリーを再度強化するという取り組みである。

　　なぜか？。

それが、先日ブログで記した「効果測定するのに長時間を要する施策」であるからだ。

　　今更、即効性のある取り組みをしても後に続かない。

そして、即効性は無いが一般魚を地道に強化していくということは、その取り組みを通して自店の鮮魚部門が競合店と比較して「鮮度間」「豊富感」「季節感」をお客様に提案でき、結果として鮮魚トータルの期待値の高まりを生むからである。

　　結果として鮮魚部門の支持率が高まり、お客様が付いて来るようになる。

そこが最大の狙いである。

　　おそらく現場のチーフからは文句もあろう。

しかし、目先の数ヶ月の業績を問題視しているのでは無い。

　　早くても半年のスパンでこの取り組みを評価しなくてはいけない。

そこまでの継続性が現場で計れるかどうか。

　　継続できたお店は加速するし、出来ないお店は続落する。

半年後が楽しみである。

ベクトルを合わせる

皆さん、こんにちは。
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一昨日から昨日まで現場強化の記事を書いた。

　　従業員が自ら考え行動する組織。

現場の従業員が一人一人自ら考え自ら行動し結果を出す。

　　その集大成が組織として大きな結果となることを狙いとする。

それが、上記コンセプトの狙いである。

　　しかし、ここで大きな問題が発生する。

一人一人が違う方向を向いて突っ走ったらどうなるか。

　　組織は崩壊する。

店舗内でも、ある部門は価格に走りある部門は品質だけにこだわりある部門はロス管理にこだわる。

　　全然まとまりのない売場が出来上がる。

競争力の全く無い売場。

　　だから、ベクトルを合わせることが大切。

ベクトル？。

　　どの方向にどれだけの強さで進むのか？。

これがベクトルである。

　　方向性と強さ。

従業員が全員、同じ方向へ同じスピードで進むから、組織自体が同じステージで活動ができ同じスピードで進化できるのである。

　　だから目標の年月で次のステージへ進めるのである。

次のステージでは何が待っているのか。
それが、３カ年計画や５カ年計画と称される組織の中長期計画であろう。

　　その目標達成の為にも、方向性とスピードが重要になってくる。

ベクトルを合わせるということは、個人個人の従業員が企業の中長期計画を理解し、今のこの現実から、組織の一員である自分としては、どの方向にどんな方向へどんなスピードで進むべきかを理解し行動することなのである。

　　これは自ら考え行動するということと相反することでは無い。

自ら考え行動する方向とスピードを組織として個人として合わせて進化していくということである。

　　結果として従業員は組織の中長期計画を熟知する必要はある。

それが出来なければ、組織としての成長は見込めないし、中長期計画は根本から見直さなければならなくなる。

　　その部分では現場も組織の一員であることを要求されるのだ。

そうやって、現場のリーダーを中心に個店が強くなっていくことと、その強くなる方向性とスピードが概ね一致して同様に進化していく組織。

　　これが個店と組織が強くなる過程なのである。

キャプテンシー

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

芸能ネタというよりは、やはり今回はロシアW杯の話題であろうか。

　　日本がベルギーに敗戦した早々に各人が引退表明。

引退と言っても、代表を引退するという意図もあれば、代表キャプテンを引退するという意図もある。

　　長谷部選手。

日本代表キャプテンを2010年の南アフリカW杯から連続８年もの間指名されてきたミッドフィルダー。

　　ハリルホジッチ監督をして「代替えの効かない存在」と言わしめた。

今大会前の監督交代劇。

　　キャプテンとしての自分の不甲斐なさも感じただろう。

サッカー日本代表キャプテンとはどのような存在なのだろうか？。

　　多彩なチームメイトを内部でまとめるリーダー。
　　代表監督の戦術を理解し内部で徹底させる人物。
　　常にピッチでモチベーションを喚起させる人物。

そのようなイメージであろうか。

　　自分の意にそぐわない監督の戦術もあろう。

そこを自分自身のメンタル面を整理し日本代表として、いろいろなプレッシャーを受けつつ内部調整しなければならない存在なのだろう。

　　その重圧はいかばかりであったか。

そう考えると、代表キャプテンの引退とは、その自分を解放するという表明なのであろう。

一次予選の際のポーランド戦。
控えの長谷部キャプテンがピッチに立った。
目的はただ一つ。

　　ファールをせずにこのまま試合を終えること。

余計なことをせずに、このまま自陣内でパス回しをして時間を稼ぎ試合を終えれば、フェアプレーポイントで決勝トーナメントへ進出できる。

　　監督の意図を受けて長谷部選手がピッチに立った。

そして、その目的は見事に達成され、侍ジャパンはベルギーとの一戦を迎えることができたのである。

　　長谷部選手自身の意思はわからない。

監督交代劇の騒動の時も、選手たちに自らの考えを吐露させて、今後の侍ジャパンの戦術の意見交換の場を持ったとも言われている。

　　監督とキャプテン。

監督の方が責任は重いが、楽であろう。

　　だから外国人の監督が入れ替わり入ってくる。

長谷部選手も、キャプテンとして岡田監督、ザッケローニ監督、アギーレ監督、ハリルホジッチ監督、そして今回の西野監督から全日本のキャプテンに任命されてきた。

しかし、そのような監督の交代からの戦術の変更をいの一番に理解して実践することが求められ、上記のように場面場面での戦術に際しても自ら率先して行動し、チームを鼓舞する。

　　一選手とは違う代表キャプテンの役割。

その違いは雲泥の差であろう。

　　そしてまた次期監督が決まったようだ。

クリンスマン氏が、次期代表キャプテンに長谷部選手を指名したら、彼はどう受け止めるのだろうか。












　　

決断する

皆さん、こんにちは。
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Facebook仲間から案内された本。

　　決断の条件

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4106037300/tetu0358-22　
新潮選書からの会田雄次氏の著書である。

Facebook仲間が是非読んで欲しいとアップした本であり、1975年に出版された本であるが、彼も今だに決断しなければならない時の指針として参考にしているという。

　　早速、アマゾンで注文。

そして早速読み始めたが、これが意外に難しい（笑）。

　　私が15歳の頃の本である。

言い回しが古典的であり、マキャベリや韓非子等の格言を現代の表現で解説するのだが、どうも今ひとつ決断に結びつかない話題が続く。

この本はおそらく、一度通読して見て、その後じっくりと読み返して徐々に頭が理解していく本ではないかと思われる。

ようやく終盤に近づき、物事を決める時に把握して置くべき要素が明確になってくる。

　　この本は人間学を学ぶ本である。

決断の条件というと、何か具体性のあるノウハウを想像してしまうが、この本は人間を奥底から捉えて学ぶ本と言える。

　　それも国家元首や社長クラスが身につけるべき政治学。

そう、ある意味政治学ではないだろうか。

　　政治学とは政権運営のことではなく人間心理のこと。

その人間心理を奥底まで追求し、組織内で深層心理を活かして情に左右されずに組織に最善の意思決定を決断する術を記載した本である。

　　だから非常に勉強になる本だ。

この本が著されたのが、1975年。
私が15歳の頃の世情を背景に書かれた本である。
だから、学生運動の時代背景でもあり、女性の社会進出以前の時代背景もあり、その表現に違和感を抱く人も多いかもしれない。

　　しかしそこには真実がある。

私はそう思う。

　　組織の中でも人間の深層心理。

その深層心理をしっかりと受け止め、情に流されずにしっかりと真実を受け止め、組織を正しい方向へ導くための処世術が描かれている。

　　それをマキャベリや韓非子の言葉を借りて解説している。

特に、集団心理に対して、組織の長や元首はどう判断し、どう行動すべきかという決断手法に関しては、大いに納得せざるを得ないところがある。

組織の個人に目を向けるのは重要だが、とかくあちらを立てればこちらが立たなくなるジレンマに陥ることがある。

　　この状況で組織が取るべき行動とは？。

その視点から、リーダーが決断し行動し、組織をより良い方向へ導く時の、組織内の人間心理を深く洞察しながら、如何に行動すべきかが理解できるのである。

　　人間学。

私は、この本をもう一度読み返して、人間学に触れていきたいと思うのである。

　　
　　決断の条件

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4106037300/tetu0358-22　
新潮選書からの会田雄次氏の著書。

　　ぜひ、共に学びましょう（笑）。

店長としての立ち位置

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、上司との面談があった。

　　年に二回の定期面談。

店長は部下と定期面談を実施するが、店長も上司と定期面談をする。
この場合の面談は、どちらかというと評価という視点での面談ではなく、今後の店舗運営の指針の再確認といった方が的確な表現かもしれない。

　　今後の店長としての指針の再確認。

店長として、どんな優先順位で行動するか。
その行動の基準を上司と部下で再確認をして、今年度の企業方針を更に具体的にどう日々の行動に活かせるか、また活かした結果、どんな店舗にしていくか、その延長線上にどんな企業にしていくのかという未来の姿の再確認の為の打ち合わせ。

　　それが店長と上司の面談であろうか。

その辺の核心の話題は手短かに打ち合わされ、残りの時間は核心の周辺の話題であったり競合店の動向の話題であったりの世間話へ移行する。

　　話題は若手店長の増加からの課題。

私が入社した当時の店長たちは、定年を迎え副店長になったり退職したりして、現職の店長として未だに活躍している方はほどんどいない。

　　急速に若手の店長に移行しているのである。

それは、どの企業も同様であろうか。

　　店長が若返る。

それはそれで企業自体が非常に活性していくことになるはずだ。
しかし逆に言うと、その若々しい発想と行動が時として強引が手法を選択する時もある。

　　角の立った店舗運営。

企業の方向性を理解し、その方向性に向けて店舗の責任者としてリーダーシップを発揮していく。

そのリーダーシップが時として角の立った強引が手法を選択する時もあるのだ。

　　その強引さが、時として改革につながることもあろう。

しかし、逆に店舗内で孤立する場面も多発する。

　　若年の店長ほど理想と現実の狭間に疎（うと）い。

会社側の理想の実現に直線的であり、それがスピードにもつながるが、功を焦ると暴走にもつながる。

　　暴走につながれば部下の信頼を失う結果となる。

店舗のリーダー、組織のリーダーとして、急がば回れという諺の経験に乏しいから結果を出すために更に暴走することになる。

　　結果として組織内で空回りしてしまう。

現場は人間の集まる組織である。

　　生身の人間を集まる組織。

理想を振りかざしても、現場のパートさんは踊らない。

　　そこに組織運営の難しさがある。

そして、その人間を動かす組織運営には企業のマニュアルがないから尚更若手のリーダーは企業の論理で理想を振りかざすことになる。

　　結果としての組織内での孤立。

大切なのは、自分の立ち位置を客観的に判断できるかどうか。
問題ごとに、場面に応じた自らの判断での立ち位置を決めて行動することが問われるのである。

　　立ち位置。

この場面では、店長としてどの立ち位置で判断するかという判断基準のことだ。
それによって、会社側の立ち位置を取るか、従業員側の立ち位置を取るか、お客様側の立ち位置を取るかという微妙な位置の取り方。

この立ち位置の変動にて、その状況での的確性を問われるのである。

　　その立ち位置を店舗の従業員全員が見ているのである。

私も一番はじめのお店は思い出したくない記憶でいっぱいである。

リスクを取る

皆さん、こんにちは。
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企業方針と店舗方針。

　　まずはトップが企業としての年度方針を立てる。

そこから各企業の年度の事業方針が打ち出される。
それを受けて、中間の事業部や各課の方針が決定し、最終的に店舗や現場での方針が具体的に打ち出される。

　　概ねそのような流れで毎年方針が決定されていく。

企業の基本方針とは、目指す方向性であり概念である。
それを受けての事業部では、各部でより具体化された方針が確立され、現場が行動しやすい領域に設定された形で方針が確定されていく。

最終的には、店舗での方針が決定されていくのであるが、店舗や現場ではより具体的な行動計画として立案されていくのであるが、方針が徐々に具体的行動や具体策に決定されていく過程で、そこにはリスクが伴っていくのが通常であろう。

　　現場では、より行動しやすい具体策が基本となる。

そうでなければ、現場の人間が具体的に行動できないばかりか、意思統一も不十分な状態で色々な解釈の下に、まとまりの無い集団となってしまう懸念があるからだ。

　　だから、現場の方針はより具体的に限定されていくのである。

しかし、より具体的に限定されていくということは、リスクも大きくなっていくということでもある。

　　基本的な方針の部類であれば概念として認識される。

しかし、現場での行動計画ともなると、やるかやらないかという具体性が伴う。

　　確実にその行動により効果的な結果が伴うのか。

そのような数値責任が伴ってくるのである。

　　総論賛成、各論反対。

いわゆる、そのような結果に行き着いてしまう可能性すらある。

　　要は、行動が具体的になればなるほど結果が問われるということ。

それは、我々現場の人間に課された宿命でもある。

　　結果を出すためにどんな具体策を講じるのか？。

その基本となるのが店舗方針である。
しかし、それを策定できるのは、現場のリーダーである店長以外には誰も策定できないのである。

　　それが店長の役割でもあり数値責任者でもあるから。

そして、リスクを負ってでもその具体策を策定して現場の行動を一元管理して効果的な組織運営を行うことが、店舗の店長の役割であり最大の使命でもある。

店長という職位にはリスク回避という言葉は無い。
店舗という現場の数値に責任を負うという役割は、店長以外には負えないのである。

　　具体的になればなるほど、リスクを伴う。

しかし、リスクを取らなければより具体的な行動には移せ無いし、部下の行動が集中されない。

　　部下の行動が集中するから結果が明らかになるのである。

その為に、店長をリスクを取って組織をより集中できる環境を選択するのである。

　　それが店舗方針の姿であろう。

それが具体性を持てば持つほど、結果はすぐ現れ、次への一手も容易に見えてくるというものであろう。

人前の経験

皆さん、こんにちは。
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店長として、人前で話すことには慣れている。

　　しかし初めはドキドキバクバク（笑）。

初めから人前で話すことに慣れている人はいないだろう。
それでも、何回も繰り返し話をしていると、いつの間にか動じなくなってくるものだ。

　　人間はどこかでこのような経験を積む時が来る。

学生時代なのか、就業してからなのかは別にして、このような経験は絶対に必要なことだと思う。

　　特に正社員は。

差別する意味はないが、男性は特に将来的に役職に就いた時に大勢の前で話す機会が増えるのは目に見えるからだ。

　　そんな時に、人前で話す経験を積むことは重要である。

私の場合は、以前の会社での労働組合の幹部として大勢の前で話す機会があり、そこで場数を踏んだことにより、苦にならなくなった覚えがある。

そんなわけで、店内では、学生アルバイトやパートさんに至るまで、人前で話したりマイク放送で人前で放送する経験をどんどん積ませている。

　　特に学生アルバイトには容赦なく店内放送をさせている。

学生の場合は次に就職が待っている。
就職の面接の場合もそうだし、就業してから人前で話す経験は学生時代の比ではない。

　　とにかく、人前で話す経験の場数を踏ませること。

これが大切だ。
この場の数が、イコール、慣れにつながる。

　　“あの時人前に出て話しておいて良かった”

そう思う時が必ず来るものだ。

また、パートさん達にも、朝の全体朝礼時にリーダー役をやっていただいている。

　　これは最高に緊張する（笑）。

特に家庭の主婦のパートさん達は、大勢の人前で話す機会は皆無に近い。
特定の友達との会話は途切れることはないが、例え５０名程度でも人の前に立つと緊張で手が震える方は多い。

そんな中で、決められた言葉で挨拶訓練の会話をお互いに掛け合いでするのは難しいらしい。

　　普段はその他全体の役割が逆転するわけだ。

だから、リーダー役なのにその他全体役の会話や動作になってしまうことが多い。

　　全体を引っ張る。

このことの難しさと楽しさを理解するにも、やはり場数である。
そんな場数を踏むことで、その他大勢の方々の「目」が見れるようになれば一人前と言えるだろう。

　　初めは、相手の目が見えない（笑）。

聞き手の目の動きや目で何を感じているのかという問いかけができるようになれば、人前で話す場数を大いに踏んできたことが役に立っている証拠だろう。

それが、仕事への自信につながったり生きる楽しさにつながったりしてくれれば幸いである。

リーダーの勝負強さ

皆さん、こんにちは。
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個人戦と団体戦。

　　我々スーパーマーケットは店舗同士の団体戦。

店舗という団体であり組織であるチームを率いて、スーパーマーケットというお店対お店として、競合店と競い合い、お客様の引っ張り合いから売上を積み上げ、結果として売上高とその前年比の競争をしていくわけである。

　　個別には強いのに店舗計だと負けてしまう。

そんな場合もあり得る店舗対店舗の競争。

　　鮮魚が強みの店舗であっても、

結局、お客様は鮮魚の商品群だけを購入する目的で来店するわけではない。
食事の支度を目的とすれば、鮮魚以外の調味料やそれ以外の食事のシーンにまつわる商品の買い出しも含まれるわけであるかが、店舗トータルとしての信頼出来る品揃えとその維持、更には店舗としての活気も含めて魅力ある店舗という存在が必要になってくる。

　　そこに店長としての手腕が問われることとなる。

そして、その一端として、店長の勝負強さも競争に勝てる要因として備えなければならないということだろう。

　　店長として勝負強いということはどいういうことだろう。

個人としての勝負強さ。
組織としての勝負強さ。

　　いずれも重要だと思われる。

“店長なんだから組織として勝負強くなれれば良いんじゃないの”

そう思われるだろうが、私はそうではないと思う。

　　まずは個人が勝負強くなることである。

それはなぜか？。

　　組織人は必ずリーダーを見るからである。

特に、窮地の陥った時の組織の構成員は、相手を見ること以前に自分の組織のリーダーを見る。

　　これは厳然たる事実である。

この窮地に陥った状況の時に、我がリーダー（店長）はどのような判断を下して、組織をどう導くのか？。

　　このことを固唾を飲んでじっと見ているのである。

だから、まずは店長が勝負強さを見せなければならない。
そのことによって、部下は安心するのである。

　　“このリーダーに付いていけば間違いない”

そんな部下の意識が、組織を一体化させ、まとまり、チームとして勝負強くなっていく一つのきっかけになるのであろう。

その為には、状況に応じた行動が重要となる。

　　どのタイミングで行動するのか。

競争する相手（店舗）という存在に対して、一番痛いタイミングにこちらの一手を打って、一番効率の良い策を講じて行動する。

　　状況には必ず流れがある。

その流れの中で、ここぞというタイミングが存在する。

　　このタイミングを見逃さずに、手を打つ。

その眼を養うことが大切なのだと思う。
そして、その連続が、お客様にとっても実に面白く安心して買い物に行けるお店として定着してくるのだろうと思われる。

組織は生き物

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


入社当時から、既存の店舗という組織の歯車として働いてきた。

　　組織を動かす。

そんな発想や視点は全くなかった。
やがて、チーフとなり部門運営に携わる。

更に副店長や店長となって部門全体を見ながら店舗運営をしていく視点を持つようになる。

　　店舗という組織が見えてくる。

やがて、その店舗が業績を残すには、顧客情報、競合情報、自社情報を総括的に考慮して重点的な対策を講じることを知る。

更に、店舗には、部門チーフと担当者、そしてパートさん達がそれぞれの目的と想いを胸に働いている。

　　自分の夢を抱きながら。

そして店舗は企業から見た時は、利益を創造する現場でありその為に企業理念を柱に、毎年その柱を軸に変化する世情にマッチしていく為に方針と具体策を講じながら店舗一丸となって努力していく。

そのような流れを理解してくると、店舗という組織は人によって成り立ち、お客様によって変化し、競合によって鍛えられていく存在であることに気づく。

　　店舗という組織もまた生きている。

店舗に限らず、組織自体は進化もするし衰退もしながら生き続けていることが分かる。

　　組織は進化も衰退もするもの。

その明暗を握っているのはリーダー。

　　それは当然だろう。

その組織のトップなのだから。

長年店長をやっていると、店舗という組織が生き物であることがよくわかる。

　　どんな時に組織は活気を呈し、そして沈滞するか。

どんな時も、それはやはりリーダー次第。
組織の中でもリーダーの役割には、大きく分けて二つの重要な使命があるという。

　　一つは「組織としての業務遂行能力」。
　　二つは「組織としての戦略立案能力」。

要は、リーダーとは明るい未来を選択して、組織を確実にその方向へ導く能力であると言える。

　　先見の明と組織運営能力。

特に組織は人の集まりである。

　　人が集団になるといろいろな心理が働く。

その集団心理をどう活かすか。
それは、リーダー次第で挑戦する集団と化すか、縮小均衡の集団に落ちていくか。
極端な話しをすると、それほど両極端にわかれてしまう。

　　それも組織の怖さである。

企業のトップや幹部の問題ではなく、店舗という小集団においては、そのリーダーたる店長の行動しだいで、店舗が生きたり死んだりしてしまう。

　　我々は人を中心とした組織運営を直に学んでいる。

こんな素晴らしい経験は、この場でしか経験出来ないだろう。
そして、人間集団としての組織の怖さや素晴らしさを学び、組織の活かし方を学んでいく。

そんな経験を重ねて行くと、組織がいつになくキラキラする場面を見ることが出来る。

　　新しい事に取り組んだ時。

組織として、新たな事に取り組んでいる時は、その個人個人が活き活きしており、組織としても一致団結しやすい空気が流れる。

　　そのチャンスをどう活かすか。

だから、年度初めや店長が変わった時などは、大いにチャンスなのである。

　　そんなチャンスを活かすも殺すもリーダー次第。

この店舗で一年が経過した。
さて、どんな変化をチャンスに変えていこうかと思案中である。