次代のリーダーに求められるもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


次代のリーダー（店長）に求められるもの。

　　従来は管理型の店長。

企業毎にマニュアルや決め事が設定され、その店長マニュアルや店舗運営上の決め事を把握し、その都度にマニュアルや決め事に照らし合わせて判断し、部下に決め事の遵守を図っていくのが店長の最大の業務であった。

　　それはある意味永遠に続く店長業務であろう。

特にチェーンストアとしての店舗運営としては、統一されたマネジメントによって全従業員が同じ方向を向いて、同じ価値観の下に同じ手順で同じ作業をすることによって、臨機応変にやり方や手順を変えるということが無くなり、全従業員が同じ手法で店舗運営が出来るという、非常に効率的で非常にコストパフォーマンスの高い店舗運営の手法であろうか。

　　よってその管理手法は今後も重要なリーダーの存在意義ではあろう。

しかし、店舗運営とはあるべき作業やあるべき運営を推進していくだけでは無い。

　　逆に言うと普段の営業においては決め事遵守への関わりは1割以下である。

ある程度現場のレベルが高まってくると、マニュアルに沿った店舗運営は一定のレベルで定着してくるもの。
そうすると、店舗にリーダーとしての店長の役割はまた別途の部分に移行していくことなる。

　　いやそうならねば組織のリーダーとしての存在価値が無い。

そして徐々に各企業や大手スーパーで言われ始めているのが、個店経営。

　　店長主導で販売計画や売価設定を決めると言う店舗運営手法。

しかし全社的に見ればなかなか想定通りに進まないのも事実。

　　それはどこまでがチェーンストア理論でどこからが個店経営なのかと言う問い。

それは、店長という存在自体が、人事評価上はチェーンストアのサラリーマンという枠の中での評価基準に沿った判断であり、その評価に個店経営に関わる評価事項が少ない、もしくは無い、という現実から来る個店経営への不信感からなのである。
　
　　要は表向きは個店経営を標榜するが現実は・・・　？。

という自らの保身からくる店長の行動パターンなのである。

　　よってリーダーの行動を変えるには評価制度自体を変える必要がある。

そこからリーダー自体の行動が徐々に変化していくのである。
そのような行動の変化から、現場のリーダーや店長が身につけていくべき能力とは。

　　それは逆境に強いリーダーの存在である。

逆境とは、一つは競合店の出現による自店の危機的な数値低下を如何に低減できるかという使命。
二つは、コロナ禍のような社会的なイレギュラーに対しての的確な対応による組織のリスク低減。

　　特に競合店の存在はその店舗固有の課題となる。

その固有の課題に対しての適切な対応次第で、その固有の課題を有する個店にとっては大きな業績の違いとなって現れてくるのである。

　　その時に重要なのが「ポジティブ志向」。

要はピンチを如何にチャンスとして捉えられるかという発想の転換である。

　　“競合店が出店する・どうしようどうしよう・何をすれば業績が下がらないか”
　　“競合店が出店する・よしこれを機会に従業員の意識を変えてチャンスとする”

この発想の逆転が、その組織の意識を低下させずに競合出店という現実に対して前向きに向かっていくという店舗が一丸となって、従業員の力を発揮させる行動に向かわせられるのである。

　　いずれにしても当面の業績低下は避けられない。

しかし、その後の回復を早めるか否かは従業員の成長にある。
そちらに組織の構成員の目を向けさせ、業績低下にある組織を高いモチベーションで運営するか、低いモチベーションで運営するかで、従業員の成長は全く異なるのである。

　　ピンチをチャンスに。

以前のブログにも記載していたので再度掲載いたします。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2009/07/post-22a5.html

会議でのリーダーシップ

皆さん、こんにちは。
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企業によって異なる店長会議。

　　いろいろなスタイルがあろう。

① 一方的に話し手と聞き手に分かれて、情報伝達を主体とするタイプ。
② 話し手と聞き手の店長とが円卓にて、お互いに情報交換するタイプ。
③ 小グループに分かれてチームリーダー主導にて全員参加するタイプ。

　　上記のスタイルをテーマ別に取り入れる流れもあろうか。

①は全体集会のスタンスで、伝達者の一方通行により、より効率的に情報が伝達される場面であろうか。
②は上記の後にエリア別にエリアマネージャー主導にてエリア特性を踏まえてのミーティング形式となる。
③は完全に店長グループ内でリーダーを選出して意見交換から結論を出し、自店においてそれを実行する。

　　③のスタイルを取る企業や組織もあろう。

③においては参加型の店長会であり、自らが意見を出して結論に導かれたストーリーもあり、自店に戻ってからの実践確率も非常に高まることになろう。

　　それでも尚課題は残る。

グループ内のリーダーとしてのリーダーシップによって、グループ内での参加意欲に大きな差が生まれるということであろうか。

　　グループリーダーの役割。

自店内では、店長という職位がら自らリーダーシップを発揮して店舗運営を図ることが自らの使命として行動している方が多いであろう。

　　しかし店長同士の店長会という場でのリーダーシップは異次元の世界であろうか。

店長会という受け身の場という認識と、店長同士の年齢差、経験差、業績差からくる遠慮という認識が常に壁となって思い空気を醸し出す場合が多い。

　　店長という同等の立場という認識。

本来はそれが当然のことのように認識されようが、意外に過去の関係から店長会でのお互いの人間関係には微妙な空気が流れるものが。

　　かっての上司と部下。

そんな関係がゴロゴロしている訳である。

　　昔上司としていじめられた関係。
　　昔部下として自分が育てた関係。

そんな関係が複雑に絡み合い、どうしても年下であり元部下の関係にあった店長同士においては、店長会とは言えどもどうしても傲慢と遠慮の渦が巻くのである（笑）。

　　しかし若手店長はそれをも推してリーダーシップを発揮しなければならない。

そしてそのような空気を克服してこそ、店舗のリーダーとしてのリーダーシップが身についていくのである。

　　同じ店長として組織的により良い企業の柱を積み上げていく。

逆に言うと、若手店長ほど小グループのリーダーとしての経験を積みながら年上を如何に組織的に活かすかと学んでいかなければならないのではないだろうか。

　　年上の存在を如何にリードするか。

そこには、先輩店長としての尊敬や経験を引導する交渉力、そして、とは言えリーダーとしての決定力をどう分配して小グループをまとめるか。
そこにその若手店長のリーダーシップが組織的に鍛えられていくかどうかが隠されているのである。

　　店舗での存在とはまた別に店長会でのリーダーシップが問われるのである。

負け戦

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最近、「負け戦（いくさ）」という言葉をよく耳にする。

　　ご存知「政局」の話。

石破氏、菅氏、岸田氏の三つ巴の総裁選。

　　石破氏、岸田氏は「負け戦」。

そこから伝わる、負け戦という言葉。

　　負けを承知で敢えて戦うという意味。

これが大河ドラマの「麒麟がくる」の時代背景であれば、自国や自分の命すら掛けて負け戦をするという手法は絶対に有り得ないであろう。

　　勝てると見込んでいるから戦うのである。

しかし見込み違いから、仲間と思っていた軍に裏切られたり、敵と見ていた軍を味方に出来たりして戦いは流れ、そして最後まで戦って死するか、ある時点で妥協をして敗走するか。

　　いずれにしても最終的には命懸けである。

しかし、総裁選という自らの命までも懸けるわけでは無い戦いであれば、敢えて負けると分かっていても戦う場面はいくらでもあろう。

　　負けると分かっていても敢えて出馬する。

それが、石破氏であり岸田氏であろうか。

　　目的は？。

今回の総裁選は、その両者の出馬の目的に迫る事が重要なのではないかと私は思う。

　　なぜ、両名は負け戦に出馬したのか。

私はそこに、政治家として、男として、そして自民党議員としての生き方を見るような気がするのである。

　　政治家として叩き上げの菅氏。
　　地方議員に絶対的人気の石破氏。
　　最も地味で存在感の薄い岸田氏。

私の印象は上記の通りであるが、この総裁選でこの印象は大きく変わっていくであろうと思っている。
それは、３氏の総裁選での戦いとその過程において、国民の前にしっかりと晒されるであろうからだ。

　　国民の前に自らを曝け出す。

それが負け戦を敢えて選択した石破氏、岸田氏の洗濯ではなかったのであろうか。

　　今まで安倍一強の中で見えなかった３氏の思想。

それが今回の総裁選で白実のものとなろう。
そして、そこからスタートをしていくという決意。

　　要は、自ら同じステージに上がるという決意。

そして最後は数の論理で一人の総裁が決定する。

　　しかしそこからまた別のレースがスタートするのである。

そこに各人がどのような武器をどのタイミングで行使するのか。

　　大変失礼な言い方かも知れないが、そこから人生を学びたいものである。

断捨離

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コロナショックからの巣篭もり。

　　家に閉じこもってすること。

ネットやテレビでは、これを機に「断捨離」をするという話題で賑わっていた。

　　断捨離。

元々はヨガの世界から来た言葉らしいが、近年では不要なものを捨てるという意味になってきているようだ。

そして巣篭もりをしている人達が、家中にあるモノを整理中に思わず懐かしいアルバムや思い出の品を見つけ、当時の思い出にふけるというシーンをよく目にする（笑）。

断捨離とは？

　　断　〜　入ってくるいらなモノを断つ
　　捨　〜　家にずっとあるいらないモノを捨てる
　　離　〜　モノへの執着から離れる

一つ一つの言葉には上記のような意味があるという。
ここで一番難しい部分は「離」ではないだろうか。

　　モノへの執着から離れる。

執着というワードを私はいろいろな意味に広げて受け取ってしまった。
これを「こだわり」とか「執念」というワードと同様に考えるとちょっと違ってくるような気がするのである。

　　あくまでもモノに対しての断捨離として考えなければならない。

仕事への取り組み方に対しての「こだわり」とか「執念」を断捨離にして放棄することではない。
逆に取り組み方ではなく、例えば自分の職位とか地位として捉えてみると、そこへの執着という意味で考えてみれば非常に納得のいくものに思えてくる。

　　職場における自分の地位。

特にリーダーと呼ばれる人達は同時に職場内で自分の地位を持っているものだ。

　　「チーフ」「副店長」「店長」「マネージャー」「部長」等。

そして概ねの企業ではその地位に就くことによってある程度の決定権を与えられることになる。

　　その最大の権限は人事権。

人事権を持つ地位にある人間に対しては周囲の従業員は特別な思いを寄せる。

　　自分を如何に良く見せるか。

その一点においての関係が成り立ってしまうのである。
しかし人事権を持つ人間はそこで大きな錯覚をおこしてしまう。

　　“俺の影響力は甚大だ”

彼は単に人事権を持ったことにより部下が自分にすり寄ってきていることも忘れ、自らの能力であったり実力であったりの部分が部下に評価されているのだと錯覚してしまう。

　　よってその地位に就いた人間ほど心得なければならないものがある。

それは、

　　自分を捨てる

ということだ。

　　リーダーという地位にある人ほど自分を捨てるという意識が重要となる。

なぜか？。

　　自分を捨てるから見えてくるものがある。

自分を捨てるから、部下が見える仕事が見える業界が見えるようになる。

　　いや、向こうから素直な姿を見て欲しいと寄って来るのである。

コロナショックからの断捨離。

　　モノよりもまず自分のエゴを捨ててみませんか？。

発信力

皆さん、こんにちは。
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新型コロナウイルスが蔓延していく過程でいろいろなワードが発信されてきた。

　　その中での新たな横文字の出現頻度が高まった。

現在であれば、エッセンシャルワーカーやソーシャルディスタンスというワードによって社会がいろいろな場面で行動している。
ウイルスの拡大期においては、ロックダウン、クラスター、オーバーシュート、パンデミックなるワードがどんどん登場してきた。

　　どういう意味？。

ロックダウンは封鎖、クラスターは集団感染、オーバーシュートやパンデミックは爆発的拡大。
このように、横文字とは言え日本語に訳される言葉ばかりである。

　　それに対して防衛大臣の河野太郎氏が苦言を呈した。

“なぜもっとわかりやすい言葉を使わないのか？”

　　確かに！。

その時は確かにそのように思ったものだった（笑）。
しかしその後も、東京都知事をはじめ大阪府知事や各県知事が横文字にての宣言を発信し続けた。

　　「ステイホームウィーク」

ゴールデンウィーク期間中における人々の外出自粛要請を、ゴールデンウィークではなく今年は「ステイホームウィーク」と表現して国民の共感を誘い、そこからステイホームというワードがいろいろな方面に波及効果を高めていったのである。

　　横文字の発信力。

改めて、今まで聞いたことのないワードに対する関心の高さがそのワードの発信力につながるのであろし、そこからまた新たな発信が連動していくのであろう。

そいういう意味では、東京都知事が外部の苦言にも屈せずに横文字を使用し続けて発信し続けたのには、都知事の強い思惑が感じられるのである。

　　“なんとしても国民に強烈なメッセージを伝えたい”

そんな思惑が、彼女をして横文字に拘り続けたのであろう。
そして、その横文字はわかりづらいとは言うものの、現代のSNSに乗って広がっていったのである。

　　発信力。

これは、皆がわかりやす従来からのワードでは今ひとつ発信力が弱いのかもしれない。

　　分かり易いということはスルーし易いということだ。

売場も同様であろう。
従来と同じ陳列場所に、同じ状態で陳列されている新商品があったとしよう。

　　これでは目的を持たないお客様はスルーしてしまいがち。

如何に目立たせるか。

　　逆に言うと従来には無い売場や陳列法で目立たせること。

同様に、発信力の強い言葉とはどう言うことか。
そこに今回の「ステイホーム」等の横文字の開発があるのかもしれない。

　　リーダーとして店舗として企業としての発信力。

意識していきたいものである。

パナソニックの改革

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかしネタ切れ。

よって、先日のカンブリア宮殿を取り上げたい。

　　パナソニック専務の樋口泰行さんを取り上げていた。

樋口さんはパナソニックの前身である松下電器に入社し、その後25年前に松下電器を退社し、ボストンコンサルティング、アップルコンピューター、ヒューレットパッカードコンピューターを経て、なんとダイエーの取締役社長にも就任していた時期がある。
更にそこからマイクロソフトを経て、再び2017年にパナソニックの専務として復帰したのである。

　　通常カンブリア宮殿にはその企業の社長が登場するのであるが。

なんと今回はパナソニックの専務の登場である。
それほど、樋口さんのパナソニック内外での評価が高いということであろう。

　　そんな樋口さんは現在は一事業部を統括する立場。

それは、パナソニックの中の「コネクティッド・ソリューションズ」という企業向け機器を統括する部署である。

　　企業が企業向けに販売することを「B to B」
　　企業が個人向けに販売することを「B to C」
　　個人が個人向けに販売することを「C to C」

と表現するらしい。

樋口さんがパナソニックで実践した改革は二つある。

　　一つは「社内向け仕事を捨てろ」
　　二つは「客の現場に深く入り込め」
　　三つは「商品ではなく解決策を売れ」

パナソニックほどの日本を代表する大企業ともなると、その規模から社内向けの作業や仕事が過剰気味になっていくのであろう。
例えば、重役会議の席順も、毎回毎回その出席者に応じて秘書が席順を決めるという。

　　「その作業に何分要したのか？。」

そんな問いを秘書に向けるのが日課になっていたのではないか。

更に、以下のことを次々と変えていった。

　　巻物を取り出しての朝礼での唱和。
　　本部を顧客に近づく為に東京移転。
　　出社時の服をスーツから普段着へ。
　　社長室のレイアウトを風通し良く変更。

カタチから変えるという手法はある意味わかりやすい。
それは従業員にとっても、会社が変わろうとしているとい意図は伝わってくるだろう。
しかし、それは一つのきっかけであって、改革者の本来の意図ではない。

　　よって二ツ目のの「客の現場に深く入り込む」ことが有効になってくる。

それが、クロネコヤマトの配送センターにて、単に商品としての機器を売り込むだけでなく、その機器を使用して現場の課題を共に改善していくという手法。

これによって、単なるモノ売りの形態から三つ目の「解決策を売る」という改革に繋がっていくのであろう。

例えば上記に出てくる監視カメラ。

　　そのカメラの設置によってお客様の商品購入場面が撮影される。

このカメラをファミリーマートと組んで、商品の補充情報を店舗の従業員に伝えるといった情報供給を可能にしたという。

　　ここから小売業界の人材不足の解決策としていくという。

企業の大きくなればなるほど、そこで働く従業員は商売という感覚から企業内の役割としての一パーツとして、顧客から遠く離れてしまっていくというギャップが生じる。

　　我々の仕事は顧客の為にある。

よって、顧客から離れてしまった距離感を再び縮めていく。
そこに樋口さんは色々な手法によってパナソニックを変えようとしているようだ。









　　

理念のリーダー

皆さん、こんにちは。
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マスク問題。

　　全く入荷が無い状態が続いている。

そして世間では、政治家がマスクをネットで高額な価格で販売したり親しい政治家に優先的に販売したりして叩かれる様子がメディアを通して伝わってきたりもする。

こんな時だから、尚更マスコミや世間の目が厳しくなっているのは間違いない。

　　しかしこんな時だからこそしっかりとした理念が重要なのではないか。

平常時は競合店に囲まれ、如何にしてお客様を囲い込むかを考え、競合店との戦いを積極的に仕掛けていくが、こと有事においては相手を出し抜いてというよりも、まずは世の為に自店が如何に貢献できるかを最優先に考えて行動していくことが重要なのだと思う。

よって、入荷したマスクやトイレットペーパーを在庫として小出しにしていくのではなく、入荷次第売場に全品品出しして来店されたお客様に包み隠さず提供することが最優先と考え行動しなければならない。

　　それはメディアも同様に社会的使命を果たさなければならないのではないか。

決して視聴者を煽るような報道は慎むべきであろう。
それが結果として煽る報道になったとしても、それは許されることではない。

　　小売りの売場だけを報道して国民を煽る報道。

目先の視聴率は獲得できるかもしれないが、それによって不必要な買い占めにつながるような報道が堂々とされるようでは本末転倒ではないか。

　　それは今後の報道にも言えることでもある。

そして小売業としてもより多くの国民の方にマスクやトイレットペーパー、更には予想される商材をバック在庫にせずに売場に十分に補充していかなければならない。

　　そういう意味では「イオン」がトイレットペーパーを大陳したのは大いに評価したい。

そうやって小売側が正しい情報と行動を起こしていく事が大切なのではないだろうか。

　　そしてそれを率先するのが理念のリーダー。

地位でもなく販売技術でもなく、小売の使命を背負って商売をしようとする理念。
そして、その理念があるからこそ、そこに追随しようとする人々が集まってくるのではないだろうか。

　　そしてそれが商売の醍醐味であり喜びにつながるのではないだろうか。

そう考えると、今は競争の時ではなく理念で商売をする時なのではないか。

　　特売で価格を出すが数量限定で販売。

要は、早い者勝ち、という従来の商売の仕方もあろう。
しかし、今この時は数量限定販売ではなく、しっかりと最後まで品揃えをして、いつ行っても品揃えされている安心感や安定感を提供すべき時なのだろうと思う。

　　理念の経営。

それを実践するのが「今」なのだろう。

　　そしてそれに共感する人間たちが追随していく世界。

それが商売の本質であり、使命であり、そこに商売の喜びを感じる人間たちが集まっていく世界。

　　そんな世界を皆で構築していきたいものである。

誰の言葉か

皆さん、こんにちは。
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企業の指示命令。

　　本部指示。
　　業務命令。
　　企業方針。
　　作業指示。
　　
いろいろな指示命令があろうし、都度上司や上部からの指示もあろう。
更には、具体的な売場の販売指導や商品展開、売価設定に競合対策等々。

　　店長であれば自分が主導権を握っての売場計画があったとする。

そこに、上司からの指示が入ってきたり本部商品部からの要望があったりする。

　　“さてどうしようか？”

自分が思い描いていた計画の変更を余儀なくされる場面もあるだろう。

　　こんな私でも否応なく計画の変更を迫られる時がある（笑）。

そんな時に頭を過るのは、

　　「誰の言ったことばなのだろうか？」

要は、これは誰の指示や意向なのか？、という詮索。
これは誰もが経験しているのではないだろうか（笑）。

　　「これを誰が言ったの？」

そして、言った人間によって、その指示を遵守するのか無視するのか。
無視というのは穏やかではないが、極端な話、これが社長の言葉であればこれは絶対であろう。
更には取締役級の方の言葉でも同様の強制力？があろうか。

　　逆にバイヤーやトレーナーや店舗所属の人間の言葉であればどうだろう。

自分よりも役職が同等か下位の人間の言葉と分かれば、その言葉に対する強制力は極端に落ちてしまうのではないだろうか。

　　そしてこれが組織の実態でもあろうか。

それだけ、その指示や注意や行動規範に対して、「誰の言葉か」でその指示を受けた人間の忠実度は変わってくるのである。

逆に自分と同等もしくは下位の人間の言葉への注目度が本当の実力なのかもしれない。

　　“一目置かれる人間の言葉”

あいつが言うのだから、真実なのだろう
あいつがそう言うのなら間違い無いはず。
あいつの言葉だったら、信じてみようか。

　　地位や役職に関係なくそう思われる人間。

そこにはその人間の人間性が要求されるのである。

　　普段からのその人間の思想と行動。

そしてそこに結果が付いて回れば、その人間の言葉は相当高い説得力を持つことになる。

　　「彼がそう言っていました。」

「あいつのそう言うのなら間違い無いだろう。」

　　地位や役職につきまとう権限では無い。

その人間がそう言う意味とは何か？。

　　その言葉を聞いた人間にそう思わせる存在。

そんな存在になりたいものである。

決めていく過程

皆さん、こんにちは。
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一つのことが決まると、

　　他のことがバタバタと決まっていく。

よく聞く話である。

　　決断すべきこと選択すべきこと決定すべきこと。

例えば、ストアコンセプトに例に取ろう。

　　店舗のコンセプトが決まっていく。
　　それを受けて部門のコンセプトが決まっていく。

基本的には、上記の流れのように店舗コンセプトが決まらなければ部門コンセプトは決まらない。
しかし、この事例はそのコンセプトを作る役割が店長と部門チーフのように別々である為、上司から部下へとその決定の流れが明確となる。

　　よってこのような事例の場合はスピーディに流れていく。

しかし問題は、自分で全てを決定していく場合。

　　これがなかなか決まっていかない。

役割が全て自分の中にあるから。

　　このような場合に決め方が関わってくるのである。

まず、決めるべき柱。

　　その柱を決めてこそ後に続くのである。

しかし、作成する資料の全体像が大きい場合は、まず率先して決めていく部分がなかなか見えてこないものである。

例えば、競合店が出店したとする。

　　業績が低下した。

よって、その要因を競合店の出店に起因したと位置付けて、その出店した競合店を徹底的にマークするという業績対策へと流れていく。
しかし、もっと近くに競合店が存在し、その競合店の集客力も侮れない部分がある。

　　さて、業績対策をどう進めていくか。

このような環境の場合の第一歩は非常に重要な決定となる。

　　着目を誤るとコストパフォーマンスの低い対策になってしまうから。

コストパフォーマンスの高い競合対策とは？。
　　
　　それはより少ない負担でより高い効果を得ることができる競合対策のこと。

その第一歩は、第一競合を適切に選定することであろう。

　　上記の場合の第一競合は一番近い競合店。

そこを見誤ると、コストパフォーマンスの低い対策を取らざるを得ないことになってしまう。
どんなに小さな店舗であろうとも、自店に一番近い競合店からお客様を奪いことが最大の競合対策として選定するという決定をすることにより、よりコストパフォーマンスの高い具体策がどんどん決まっていくことになる。

　　これを第一競合を新規出店の企業と仮定したら。

逆にいろいろな対策を盛り込まねばならない、コストパフォーマンスの低い競合対策となり、競合対策の項目が膨大となり、結果として効果の少ないことを多々実行しなければならなくなるのである。

　　決め方の手順。

まず全体像から、どの柱から決めていくのか？。

　　ここが決まらなければ効率の良い効果は得られないであろう。

リーダーの移譲

皆さん、こんにちは。
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今年の店長会の議題。

　　部門別チーム編成と取り組み。

これは実は2年前からの取り組み課題でもある。

　　出身部門毎に数名の部門別チームを編成。

青果、鮮魚、精肉、惣菜、ベーカリー、グロサリーの６チーム。
そして、部門別に毎月の実施した取り組みを報告し、結果検証していくというものだ。

　　当然、部門のバイヤーやトレーナーと連動する。

そして、商品部と一体となって取り組んだ内容と数値を検証して翌月の取り組み予定と合わせて店長会での報告となる。

　　各チームにはリーダーが存在する。

年長格の私は前年と前々年の2年間をリーダーとして取り組んできた。

　　初年度は旬の主力カテゴリーの強化。
　　2年目は定番強化によるカテゴリーの底上げ。

そして、何度かこのブログでも紹介したが、昨年の取り組みによる定番底上げの施策により、徐々にではあるが鮮魚部門の定番が強化底上げされてきて安定した業績を積むことができた。

2年間の取り組みで学んだこと。

　　皆が皆で旬や主力品の情報を提案しても効果は無い。

それは、バイヤーも部門チーフも今一番売り込むべき商品はある程度バイヤー情報等で理解している為、店長サイドから同様の販売情報を提供されても「今更」なのである。

そうではなくて、旬の展開は当然に取り組むとして、店長サイドからは、再度定番底上げの為にそのカテゴリーのどの単品に力を入れて売り込みを図るかを示し、定番のカテゴリーの底上げを行なって、主力品とは別のサイドから見たカテゴリー強化からの安定した売上確保をすることによって、旬の主力品が外れた場合でも大きなダメージを解消し、少しでも定番でコツコツと売上を積み重ねていけるかを目的とした取り組みを実施した。

　　効果はそれなりに出た。

主力品、特に旬の生魚はいつの時代でもその時期の主力品であり、全国各地同様の取りくみや売り込みを図る。

　　要は、差別化にならないとということ。

よって、どこでも取り組む部分に関しては専門家のバイヤーに任せ、我々店長サイドはそれぞれのカテゴリーの底上げを図るのにどの単品が一番効果的かを考慮して、情報を発信するというスタンスを取った。

　　それが昨年の取り組みであった。

よって、バイヤーや本部サイドから発信される主力品の情報と店長サイドから発信される定番強化策の情報がマッチングして相乗効果を発揮したという流れであった。

　　そして今年の取り組み。

その前に、先日私自身の誕生日を迎えた。

　　それは定年まであと一年と迫ったという警鐘でもある（笑）。

私自身の企業人人生も残すところあと一年。
そう考えると、いつまでもリーダーとして先頭を走るわけにもいかない。

　　今年は次期リーダーとの引き継ぎの年でもある。

ということで、名目はリーダーと称されてはいるが、今年は実質的なリーダーを若手の店長に引き継ぎ、従来からの経験を活かしてより客観的な視点でリーダーを援護していきたいと思っている。

　　そして今年の取り組みは「一般魚」。

要は、生の丸魚や生切身のカテゴリーを再度強化するという取り組みである。

　　なぜか？。

それが、先日ブログで記した「効果測定するのに長時間を要する施策」であるからだ。

　　今更、即効性のある取り組みをしても後に続かない。

そして、即効性は無いが一般魚を地道に強化していくということは、その取り組みを通して自店の鮮魚部門が競合店と比較して「鮮度間」「豊富感」「季節感」をお客様に提案でき、結果として鮮魚トータルの期待値の高まりを生むからである。

　　結果として鮮魚部門の支持率が高まり、お客様が付いて来るようになる。

そこが最大の狙いである。

　　おそらく現場のチーフからは文句もあろう。

しかし、目先の数ヶ月の業績を問題視しているのでは無い。

　　早くても半年のスパンでこの取り組みを評価しなくてはいけない。

そこまでの継続性が現場で計れるかどうか。

　　継続できたお店は加速するし、出来ないお店は続落する。

半年後が楽しみである。