リーダーシップ

2022年6月18日 (土)

リーダーシップのあるべき姿

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


リーダーシップ。

  使い古されたワード。

しかし、それでもマネジメントという分野においてリーダーシップとは相変わらず重要なテーマであろうか。

  何故か?。

リーダーシップとはリーダーたる組織の長である人間、例えば店長とか部門長とかを対象にしたものではなく、組織に属するすべての人間を対象にしたマネジメントであるからだ。

  要は従業員教育の根底にあるのがリーダーシップなのである。

よって、リーダーシップと
いう考え方、その行動を学ぶことによって、それが組織人としてのあるべき行動を身に付け、結果的に組織人が同じ方向を向いて行動し、より効率の高い結果をもたらすと考えられているからであろう。

  そんな理由から未だにリーダーシップという概念が尊重されるのだ。

リーダーシップ。

  私自身かってはそれは牽引力だと思っていた。

そして、それは今でも一部は当てはまっているとは思う。

  特にここぞの場面では。

ここぞとは、コロナ禍であるとかアフターコロナにおける方向性とか、普段のルーチンとは異なりリスクを取るマネジメントにおける場合には、最終的にはだれかがリスクを取って組織を目指す方向へ向かわせ、導く誘導的な牽引力が必要となる。

  しかし普段のルーチン業務が中心の場合はどうか。

そこでは、よりその絞られた領域で一番情報を持つ人間がリーダーシップを発揮して、その最先端の情報を基にした組織マネジメントが牽引力よりもより重要視されなければならない。

  それが発揮されるからこそ一人一人が輝けるのである。

しかしそれでも組織内に統一された軸が必要となる。

  組織のメンバーが自律的に同じ方向を向ける共通の軸である。

これだけ人間の価値観が異なる時代である。同じ組織内でも年齢の違い、性別の違い、そして家庭での環境の違いからくる一人一人の人生の価値観。

  それは益々多様化しているのが現代。

そんな多様な価値観の持つ従業員が同じ組織内に存在する現代では、如何にして組織内の多様な価値観を統一して、組織員が同じ方向に向いて仕事をしていけるか。

  しかし人間本来の本質は何ら変わっていない。

人間が本来求める欲求である。

  「楽しさ」
  「嬉しさ」
  「喜び」
  「満足感」

そのような人間が本来備えている、生きる喜び自体は世代を超えても同じ人間として何ら変わらないものなのである。
小売業として、その本質を求めれば、以下の本質に行きつくのである。

  売る「楽しさ」。
  売れる「喜び」。

この二つの領域は、小売に携わる人間として、パートさんだろうが担当者だろうがチーフだろうが、ましてや店長とてその分野で大いに力を発揮してきたからこそ、その職位に位置しているのである。

  その本質を如何に組織内で有効に活用出来るか。

これが、この業界での新しいリーダーシップだと私は思っている。

従来からの牽引型のリーダーシップではなく、普段の平常時におけるリーダーシップはまさにこれらの仕事の楽しさを組織内で共有する為の活動を積極的に実践できる行動なのではないだろうか。

  よってリーダーシップは分散型として機能していくのである。

そして、その分散型だからこそ、いざ一つにまとまった時に、より大きな一人一人の能力が引き算ではなく足し算として効果的に表面化するのである。



PS
4月20日(水)より開催の「競合対策セミナー」。
 次回は6月22日(水)の開催となります。
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 自店の業績を左右する競合店。
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  競合対策セミナーの予告編の動画はこちら
  5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
 
5月11日(水)開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。

  52週MDマネジメントセミナー(6月編)ダイジェストの視聴はこちら

 以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
 次回は8月編を7月5日(火)に開催予定。

是非、動画(YouTube)をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。



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日時:2022年6月22日(水) 13:00~14:30
定員:30名
対象者:地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
    店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料:法人30,000円(30名まで) 個人10,000円(1名まで)
参加方法:オンラインセミナー(Zoomにて開催) ※後日アーカイブ配信あり

※流通小売業様以外のご参加はお断りさせていただく場合がございます。
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2022年6月10日 (金)

グループワークの考察

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


研修の一環としてのグループワーク。

  少人数での意見交換の場。

大抵のセミナーや研修では、前半部分は講師による座学が多いと思われる。

  一方的に講師が講義をし受講者が受講するスタイル。

この講義で学んだ事を、受講生が少人数になって、如何に実践していくかを自ら置かれた環境を背景に、実際に自分の組織や現場においてどう具体的に実践していくかを、同じ環境にある参加者同士で意見を交わす合う時間。

  それをグループワークと称している場合が多い。

そして、そのグループワークを得意とする人間と苦手とする人間がいるのも事実である。

  “グループワークが苦手で(笑)”

そんな声もよく聞くのである。
グループワークとは上記のように、講師の講義を受けて、それを具体的にどう実践に移すのかを、意見交換しながら情報を収集するというワークもあれば、そこからそのグループ内で一つの実践計画を立案して発表するというワークもあろう。

  意見交換だけなら気楽なものだ(笑)。

しかし大抵のグループワークは、そこから創造したものを発表し合うというワークに移行するものであり、その創造の過程を嫌う受講生が多いのも事実であろう。

  なぜか(笑)?。

それは、戦略と戦術の違いからくるものである。

  戦略とは組織の明るい未来への航海図。
  戦術とは航海図を実現するに実行計画。

よって、講師の講義は前者の戦略を全般的に述べていることが多いと思われる。

  だから聞いていてもドキドキワクワクの楽しい世界である。

戦略とはそのように、世の動向や業界の最前線の状況を踏まえて、方向性を示し、そこへ向かってどのような航海図を描くかという理想の世界である。

  如何様にでも頭の中で妄想できるのである。

しかし、戦術に移行するとどうか?。

  全ては固有名詞となって降りかかってくるのである。

しれがグループワーク内での意見交換となり、現実を捉えた現場での具体的な実践計画であり、行動計画となるのである。

  それをいろいろな価値観を持つ他企業の受講生と交わすのである。

講義での楽しい内容から一転して、自分の組織に置き換えた、実践可能な具体性を持たせながら、どう戦略に沿った効果のある実行計画へ連動できるかが大きな壁となって参加者を襲うのである。

  ここにグループワークの神髄があるのも事実。

そして、そのような多様な価値観と多様な実践手法に触れることによって、戦略がより実践計画へ繋げられるきっかけを与えてくるのである。

  それがグループワークの神髄である。

それほど、戦略を練るのは楽しいが、戦術に移行すると一気に現実感が襲ってくるものである。
しかし、現場で活躍できるかどうかは、戦術への移行であり、そこから現場の人間とどう現実に共有していけるかに移行させていくことが重要となる。

  そしてそこから一気に戦術→技術→共有へと降りていく。

現場で力を発揮するということは、この戦術→技術→共有という流れをどう精度を高めて詰めていけるかに掛かる。

  そう、最後の共有まで詰めを余してはいけない。

それを学ぶのがグループワークなのである。



PS
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2022年5月 4日 (水)

自己組織化

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は「群れの法則」を記した。

  酒井譲さんのYouTubeから引用したワード

そして今日は、そのYouTubeに登場する「自己組織化」について。

  自己組織化?。

初めて聞くワードである。
それは、ピーターターチンという方が提唱している人類のサイクルだという。

 ①人口が増加する(人口密度が上がる)
 ②土地などの「限られた資源」の価値が上がる
 ③労働者の賃金が資源の価値に対して相対的に下がる
 ④土地などを持つ富裕層と労働者の格差が増す
 ⑤富裕層による「限られた社会的ポスト」の争いが激化する
 ⑥安価な労働力を背景として富裕層の間での競争規模が大きくなる
 ⑦国家が富裕層を制御できなくなる
 ⑧格差が極限に近づき人々の不満が高まる
 ⑨社会不安が増すことで戦争や暴動が起こる
 ⑩暴動や戦争が富裕層の富を破壊して格差が縮まる

このよなうなサイクルで歴史は戦争を繰り返してきたという。

  そして今ウクライナが攻撃を仕掛けられている。

このサイクルは今だから非常に身近な問題であり課題として頭に入ってくるのである。

  そして人間社会は必然的にこのようなサイクルを回すという。

それは、なにもしなければ、上記のようなサイクルが自然に回り始め、結局は悲惨な戦争を経験してまた平和で平等な人間関係からスタートしながらも、いずれは格差という問題へと流れていくという。

  そして今は⑧の世界に位置するという。

そして⑨になりつつあるのであろうか。酒井氏は言う。

  「自己組織化が生み出す悲惨と戦う存在がリーダー」。

そしてそのような行動を取ることがリーダーシップとなっていくであろう、という。
そこまでいくと、これからの日本を背負うリーダー、世界を背負うリーダーというイメージであるが、これを自社や自店の置き換えるとどうなるであろうか。

  リーダーとは次のステージを位階よりよく導くか。

上記のトレンドで歴史が繰り返すのであれば、今の業界の状況をどの位置に設定するか、そしてそこからどのようなリーダーシップを発揮して自社や自店を導いていくのかを考える必要がある。

  ④の段階がこの業界の現状であろうか。

富裕層と労働者とは、大手スーパーと地方中小スーパーの存在を示すとすれば、まさにこの格差が広がり、更に他業界からの参入も含めて格差という状況にあるということであろう。

  そんな状況でのリーダーシップとは。

このような構図でリーダーシップを発揮しなければならないのは地方中小スーパーがリーダーシップを発揮する状況にあると言えるであろう。

  ⑤の富裕層による限られたポスト争いが次のステージ。

よって、地方中小スーパーが如何に限られたポスト争いに加われるかが問われていくのであろう。

  限られたポストとは地域での顧客争奪戦。

その争いにどう名乗りを上げ、どう獲得していくのかが問われているのである。

  それもリアルに来店される限られた顧客という対象に対して。

そして、より小さなエリアというステージに引き釣り混んで、どうその狭小エリアで絶対的な存在になれるかをリーダーが導いていくこと。

  そんなイメージを抱かせてくれる自己組織化のサイクルである。


PS
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  ①52週MDセミナー(データで見るチャンスの在りどころ)
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2022年5月 3日 (火)

組織に埋もれて

皆さん、こんにちは。
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組織。

  今更言わずもがなであろう。

人間社会自体が国であり県であり市町村でありが、組織体である。
更には、自らの属する企業や部門、店舗という存在になると、組織という認識が非常に高まってくるであろうか。

  そしてそれは人類の誕生以前から存在していたのである。

今日は、酒井譲さんの「リーダーシップ進化論」のお勧めである。

  酒井譲氏。

この本でも「初めての課長の教科書」を紹介している。
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そして、今日は彼が最近「リーダーシップ進化論」なる本を出したのである。

「リーダーシップ進化論」
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そしてこの出版にあたり、YouTubeにてこの本の説明とグロービスのコンサルとの対談をアップしているのでご紹介したい。

YouTube「リーダーシップ進化論」

  リーダーシップ。

我々業界でも他業界でも頻繁に使われる用語であり、個人的にはリーダーシップを発揮できる人間になりたいという願望は強い。

  ところでリーダーシップって?。

そう問われると、いろいろな回答が出てくるであろうし、同じ業界内でも企業が異なればまた変わった認識になっていることもあろう。
  
  私的には「組織を牽引していく力」。

そう、簡潔に認識している。もっとも牽引する力なのか手法なのかパワーなのかはいろいろな表現方法があろう。
とは言いながら、このYouTubeの冒頭に出てくるリーダーシップの歴史について語った部分が意外に衝撃を受けるのである。

  「群れの法則」。

群れの法則とは、例えばペンギンは外敵から身を守る為に、群れをつくるのである。

  わが身を守るために出来るだけ群れの中で目立たない存在になること。

それが群れの法則なのである。

  よって群れの法則では目立ってはいけないのである(笑)。

出来るだけ群れの中に入り込み、ひっそりと周囲のぺんぎんと同じ速度で行動し、同じ方向へ進み、同じ形態をしているのである。

  それでもこの中にはリーダーが存在する。

そのリーダーが瞬時に外敵に一番安全な歩行へ群れを導くのであるが、そのリーダーの行動を見ているのは他の5%程度のペンギンであり、リーダーの指示通りに同じく行動すると、それを察したすべてのペンギンは瞬時に同じ行動をとり、ぶつからずに方向を変えて逃走するのである。

  外敵から身を守るために群れて目立たない行動を組織的に取るのである。

これが我々がの祖先のリーダーシップのスタート地点であるということ。
そう考えると、もともと人間の本来の姿とは、組織内で群れをつくり、そしてその群れの中で目立たぬようにひっそりと仕事をする姿が本来なのかもしれない(笑)。

  そして現実にそういう行動を取る方もいるであろう。

それは、古来の人間の歴史を踏襲しているのかもしれない。
しかし人類は群れの法則から進化し、外敵から逃げるという選択を捨て、外敵に対して立ち向かい、そこに道具という武器を開発し、群れの法則を進化させたコミュニケーションの能力を進化させて連帯にて外敵を攻撃する手法を身に付け、そこでも群れの法則とは違ったリーダーシップを発揮することが求められ、リーダーシップという存在の行動を変えてきたのである。

まずは群れの法則が人間本来がDNAとして持つ姿なのだということをしらなければならないと思うのである。

  そこからどのような歴史を刻んでリーダーシップが進化してきたのか。

それがこの本には記載されているが、これからわたしもじっくりと読んでいこうと思うのである。



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2021年10月12日 (火)

ブレないリーダーシップ

皆さん、こんにちは。
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リーダーシップ。

  組織のリーダーが追いかけなければならない行動規範。

ず~っと昔からリーダーシップは唱えられ、そして一人一人の組織のリーダーが追い求めてきた行動規範ではないだろうか。

  “あの人はリーダーシップがある”

または、

  “あの人はリーダーシップが無いなぁ~”

何を以って、その判断が為されるのだろうか。

  グイグイ人を引っ張る行動力。

リーダーシップをそう捉えることも出来るだろう。
しかし、常に人をグイグイ引っ張る行動が組織的にいいことなのかどうか。

  そう問われると答えに詰まるのではないだろうか。

常に人を引っ張るということは独裁者と同じではないのか?。

  裏側から見れば同じ内容がマイナスとなって捉えられる。

私は、リーダーシップとは、リーダーのブレない言動だと思っている。

  ブレない。

常に一貫した主義主張の下に、組織内をその主義主張で通し、その主義の下に組織を牽引し部下達も同じ思想で自ら考えて行動できるという環境を設定することがリーダーの役割だと思うのだ。

そしてブレないリーダーシップがなぜ重要なのか?。

  それは特に職人タイプの人間への説得力が高いから。

リーダーの下にはいろいろなタイプの従業員がうごめいている。

  リーダーが好むのは若年層でなんでも言う事聞く部下。

しかし、若年層ほど経験が無く、商売感に乏しい従業員が多い。
それをカバーするのがリーダーであり店長という存在であるが、全てがそれでカバーできるわけでもなく、カバーするといってもそれはその若年層のせいぜい10%程度のことであろう。

  それ以外はやはり若年層が自己判断で仕事を遂行する。

要は、その分が結果としてついて回るのである。

  逆に部門のベテラン社員はどこかで職人化していく。

しかし、そんな従業員ほど持前の販売力を活かして自らの経験を元にしながら決定的な業績をたたき出していくのである。

  そしてそんな従業員が一番大切にするのがブレないリーダーシップ。

“リーダーにはブレないで自分の能力や腕を活かしてほしい”
“そんなリーダーなら俺は自分の能力を最大限に発揮できる”

  そんな気持ちで仕事に向き合うのがベテラン社員の心意気だ。

それを活かすも殺すもリーダー次第。

  ブレないリーダーシップ。

そこに集まる人間の意志は見えない世界なのである。



当方のファイブマネジメントセミナー。

  今後の日程は以下の通りです。

日程は、10月2回(無料)、11月2回(有料)、12月1回(有料)となっている。

【今後のスケジュール(予定)】 
 
・10月15日(金)13時~ ファイブマネジメント及び52週MD(ボジョレ解禁編)無料
  *申し込みはこちらから

・10月28日(木)13時~ ファイブマネジメント及び52週MD(ボジョレ解禁編)無料
  *申し込みはこちらから

・11月11日(木)13時~ 販売力強化策①&52週MD(12月前半編)有料
  *セミナー内容はこちら

・11月24日(水)13時~ 販売力強化策②&52週MD(12月後半編)有料
  *セミナー内容はこちら

・12月  8日(水)13時~ 販売力強化策③&52週MD(1月編)有料
  *セミナー内容はこちら

上記日程の予定で進めている。
いずれも午後1時~2時30分までの1時間30分の予定。
  
  10月の内容はファイブマネジメントの概略と11月ボジョレ解禁MD。
  11月と12月の有料版においては販売強化策①~③と52週MD(12月~1月)。

10月は従来のファイブマネジメントセミナーの概略を中心に、そして11月以降の有料版においては、販売面でのより充実した販売強化策と翌月の月間MDを導入し、無料セミナーの概略とは異なりより詳細な販売事例を基に、店舗で実践できる販売力強化セミナーを3回に分けて取り入れていきたいと考えている。よって3回連続で視聴していただくことでより詳細な販売力強化策として学ぶことが出来る。

また、有料版視聴の方には後日アーカイブ動画の視聴も可能となり、当日視聴できなくても後日ゆとりをもって視聴できるのである。

  有料セミナーとしても格安(法人3万円 個人1万円)な内容かと思われる。

少しでもてっちゃん塾の考え方やスタンスを知っていただきたいと考え、データシステム会社のデータコムさんとコラボにて実現できたものである。








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2021年7月28日 (水)

リーダーが身に付けるべきもの

皆さん、こんにちは。
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昨日は「コミュニケーションの本質Ⅱ」

  本日は「リーダーが身に付けるべきもの」と題した。

昨日のコミュニケーションの本質Ⅱにおいては、田坂広志さんの言葉を引用した。

  「コミュニケーションの8割はノンバーバル(非言語)」

非常に興味深い言葉である。
そして、その通りであるとも思う。

  コミュニケーションの主導権は受信者にある。

そしてその受信者は発信者の言語は受信の2割程で、それ以外の人間性や態度、表情、姿勢、言葉の強弱により、発信者の伝えたいことを受信しているということである。

  それだけリアルに向き合うことの大切さ。

それが人間本来の姿であり、地球上でここまで文明を発達させてきた人間の強みなのである。
それは、何があっても失ってはいけないものなのだ。

  それが人間に対する一番強烈な攻撃なのだと知ることである。

そしてそれをいち早く願いのであるが、今日のテーマはリーダーが身に付けるべきもの。

  これも田坂広志さんの動画から視聴したものである。

そこには、「リーダーが身に付けるべき7つの知性」と題してあった。
そこから引用して、私なりにこの業界(小売業界)で当てはめて作り変えてみたものである。

  1「思想」
  2「構想」
  3「意志」
  4「戦略」
  5「戦術」
  6「技術」
  7「共有」

以上の七つの知性。

  “ずいぶんいろいろと身に付ける知性が多いなぁ~”

当初私も率直にそう思った。

  しかし改めて一つ一つを捉えてみると、妥当なものだらけ。

まず「思想」とは、自分の人生観を持つということであろう。
自分は一人の人間として、従来からどう生き、そして今後はどう生きていくのかという人生観を持つということである。

次に「構想」とは、社会のこれからの方向性を見極めるということ。
自分の人生観と、社会との共生を如何に図り、歩むべき道を構築するということ。

更に「意志」では、歩むべき道を構築した後に、志を以ってその道を歩むという固い意志。
先日は「志を受け継ぐもの」で「志」をプロフェッショナルの流儀と訳したが、そんな固い志を以って自分の人生を歩むということ。

そして「戦略」では、「構想」で構築した概念を自らの組織でどう置き換えるかという知性である。
いよいよ自ら率いる組織に置き換えて、いままで身に付けてきた知性を組織化して方向付けをするということである。

そこから「戦術」に落とされていく。この段階から全ては固有名詞化されていく。
戦略以前は、単なる名詞、動詞、形容詞で済んでいたものが、戦術の段階から固有名詞と化し、具体的に組織が行動に移していくのである。

戦術を成功させる為の「技術」へと進んでいく。
技術とは一人一人の具体的な仕事の手法であり、その積み重ねが戦術を成功へ導いていくのである。

最後は「共有」であり、一人一人の技術を如何に組織内で共有し、一人一人の強みを組織的に拡大させていけるか。
共有によって、組織力が活かされるのであり、一人一人の中に眠るブラックボックスという技術が公開されるのである。

  組織のリーダーや店長は上記の7つの知性を身に付けなければならない。

言うは簡単だ(笑)。

  そしてそれは実践を通して自らの体内に「知恵」として宿っていくのである。

全ては、実践である。



PS
株式会社てっちゃん塾のホームページはこちらです
 https://www.tetu-juku.com/

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2021年7月22日 (木)

組織を導く

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 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


組織のリーダーとしての使命。

  それは率いる組織を明るい未来へ導くこと。

それは以前のブログに何度か記載したテーマである。

  部下を成功に導くこと
  組織を明るい未来へ導くこと。

この二つが、リーダーの使命だと思っている。

  組織を率いるリーダー。

そういう意味では、組織を率いるリーダーは如何に組織を明るい未来へ導けるかが重要なのではないだろうか。

  それではどうやって、組織を明るい未来へ導くのか?。

その前に、そもそも「明るい未来」とはどのようなものなのであろうか。

  明るいとは業績がよくボーナスが弾むということか?。
  明るいとは業績がよく雇用が安定するということか?。

このように、組織の明るい未来というイメージは業績であり給与でありボーナスというイメージが強い印象を受けるであろう。
結果てきにはそうなってほしいものであるが、もっと言葉通りに受け取ってほしいものである(笑)。

  明るい未来とは?。

要は、見えない未来を明るく照らすということである。

  明るく照らされているから進む方向が明確になる。

そして、障害物等も明確に見える為、安心して障害物を回避しながらスピードを持って、皆が全力で進めるということである。

  組織の歩む未来を明るく照らすこと。

これが、組織を明るい未来に導くことの本質である。
リーダーは率いる組織を、どの方向に導くのか、そしてその方向は正し方向なのか、またその先にはどのような世界が待っているのか。

  特に現代は一寸先も見えない世界。

そんな世界にあって、組織のリーダーや店舗の店長の使命とは、そんな見えない世界をいち早く察知して、組織が歩むべき道を照らし、その道を明確にすることが大切なのである。

それは具体的に言うと、この世の中の状況から今週は、来週は、来月は、お盆は、年末は、どのような状況になり、どれほどのお客様が来店され、何をどれほど購入していくのであろうか、という店舗や部門の道筋を照らすということであり、それによって部下達はそこからの販売計画や数量計画、そして人員計画等が次々に策定されていくのである。

  要は部下が自ら行動できる指針を示すのである。

そこから部下たちは、それぞれの部門やカテゴリーでその指針から導き出された今年の自店の計画を立案していくのである。

  その指針が組織の拠り所となるのである。

その指針が無ければ、それぞれに暗中模索の中をてんでバラバラにあらゆる方向へ恐る恐ると歩み始めていくのである。

  なんとも非効率な組織運営であろうか。

それも、組織に当たられた時間は限られている。
その時間内に、よりコスト対効果の高い組織運営が求められる時代である。

  組織をより有効に活かす。

その為には、リーダーが明るい未来を照らしてやれるかどうかに掛かっているのである。

  それでは、どうやってその未来を導いていくのか。
  どうやって、その未来を照らしだしていけるのか。

それは後日お話致します。


PS
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2021年2月18日 (木)

次代のリーダーに求められるもの

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


次代のリーダー(店長)に求められるもの。

  従来は管理型の店長。

企業毎にマニュアルや決め事が設定され、その店長マニュアルや店舗運営上の決め事を把握し、その都度にマニュアルや決め事に照らし合わせて判断し、部下に決め事の遵守を図っていくのが店長の最大の業務であった。

  それはある意味永遠に続く店長業務であろう。

特にチェーンストアとしての店舗運営としては、統一されたマネジメントによって全従業員が同じ方向を向いて、同じ価値観の下に同じ手順で同じ作業をすることによって、臨機応変にやり方や手順を変えるということが無くなり、全従業員が同じ手法で店舗運営が出来るという、非常に効率的で非常にコストパフォーマンスの高い店舗運営の手法であろうか。

  よってその管理手法は今後も重要なリーダーの存在意義ではあろう。

しかし、店舗運営とはあるべき作業やあるべき運営を推進していくだけでは無い。

  逆に言うと普段の営業においては決め事遵守への関わりは1割以下である。

ある程度現場のレベルが高まってくると、マニュアルに沿った店舗運営は一定のレベルで定着してくるもの。
そうすると、店舗にリーダーとしての店長の役割はまた別途の部分に移行していくことなる。

  いやそうならねば組織のリーダーとしての存在価値が無い。

そして徐々に各企業や大手スーパーで言われ始めているのが、個店経営。

  店長主導で販売計画や売価設定を決めると言う店舗運営手法。

しかし全社的に見ればなかなか想定通りに進まないのも事実。

  それはどこまでがチェーンストア理論でどこからが個店経営なのかと言う問い。

それは、店長という存在自体が、人事評価上はチェーンストアのサラリーマンという枠の中での評価基準に沿った判断であり、その評価に個店経営に関わる評価事項が少ない、もしくは無い、という現実から来る個店経営への不信感からなのである。
 
  要は表向きは個店経営を標榜するが現実は・・・ ?。

という自らの保身からくる店長の行動パターンなのである。

  よってリーダーの行動を変えるには評価制度自体を変える必要がある。

そこからリーダー自体の行動が徐々に変化していくのである。
そのような行動の変化から、現場のリーダーや店長が身につけていくべき能力とは。

  それは逆境に強いリーダーの存在である。

逆境とは、一つは競合店の出現による自店の危機的な数値低下を如何に低減できるかという使命。
二つは、コロナ禍のような社会的なイレギュラーに対しての的確な対応による組織のリスク低減。

  特に競合店の存在はその店舗固有の課題となる。

その固有の課題に対しての適切な対応次第で、その固有の課題を有する個店にとっては大きな業績の違いとなって現れてくるのである。

  その時に重要なのが「ポジティブ志向」。

要はピンチを如何にチャンスとして捉えられるかという発想の転換である。

  “競合店が出店する・どうしようどうしよう・何をすれば業績が下がらないか”
  “競合店が出店する・よしこれを機会に従業員の意識を変えてチャンスとする”

この発想の逆転が、その組織の意識を低下させずに競合出店という現実に対して前向きに向かっていくという店舗が一丸となって、従業員の力を発揮させる行動に向かわせられるのである。

  いずれにしても当面の業績低下は避けられない。

しかし、その後の回復を早めるか否かは従業員の成長にある。
そちらに組織の構成員の目を向けさせ、業績低下にある組織を高いモチベーションで運営するか、低いモチベーションで運営するかで、従業員の成長は全く異なるのである。

  ピンチをチャンスに。

以前のブログにも記載していたので再度掲載いたします。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2009/07/post-22a5.html




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2020年12月 5日 (土)

会議でのリーダーシップ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業によって異なる店長会議。

  いろいろなスタイルがあろう。

① 一方的に話し手と聞き手に分かれて、情報伝達を主体とするタイプ。
② 話し手と聞き手の店長とが円卓にて、お互いに情報交換するタイプ。
③ 小グループに分かれてチームリーダー主導にて全員参加するタイプ。

  上記のスタイルをテーマ別に取り入れる流れもあろうか。

①は全体集会のスタンスで、伝達者の一方通行により、より効率的に情報が伝達される場面であろうか。
②は上記の後にエリア別にエリアマネージャー主導にてエリア特性を踏まえてのミーティング形式となる。
③は完全に店長グループ内でリーダーを選出して意見交換から結論を出し、自店においてそれを実行する。

  ③のスタイルを取る企業や組織もあろう。

③においては参加型の店長会であり、自らが意見を出して結論に導かれたストーリーもあり、自店に戻ってからの実践確率も非常に高まることになろう。

  それでも尚課題は残る。

グループ内のリーダーとしてのリーダーシップによって、グループ内での参加意欲に大きな差が生まれるということであろうか。

  グループリーダーの役割。

自店内では、店長という職位がら自らリーダーシップを発揮して店舗運営を図ることが自らの使命として行動している方が多いであろう。

  しかし店長同士の店長会という場でのリーダーシップは異次元の世界であろうか。

店長会という受け身の場という認識と、店長同士の年齢差、経験差、業績差からくる遠慮という認識が常に壁となって思い空気を醸し出す場合が多い。

  店長という同等の立場という認識。

本来はそれが当然のことのように認識されようが、意外に過去の関係から店長会でのお互いの人間関係には微妙な空気が流れるものが。

  かっての上司と部下。

そんな関係がゴロゴロしている訳である。

  昔上司としていじめられた関係。
  昔部下として自分が育てた関係。

そんな関係が複雑に絡み合い、どうしても年下であり元部下の関係にあった店長同士においては、店長会とは言えどもどうしても傲慢と遠慮の渦が巻くのである(笑)。

  しかし若手店長はそれをも推してリーダーシップを発揮しなければならない。

そしてそのような空気を克服してこそ、店舗のリーダーとしてのリーダーシップが身についていくのである。

  同じ店長として組織的により良い企業の柱を積み上げていく。

逆に言うと、若手店長ほど小グループのリーダーとしての経験を積みながら年上を如何に組織的に活かすかと学んでいかなければならないのではないだろうか。

  年上の存在を如何にリードするか。

そこには、先輩店長としての尊敬や経験を引導する交渉力、そして、とは言えリーダーとしての決定力をどう分配して小グループをまとめるか。
そこにその若手店長のリーダーシップが組織的に鍛えられていくかどうかが隠されているのである。

  店舗での存在とはまた別に店長会でのリーダーシップが問われるのである。






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2020年9月 9日 (水)

負け戦

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近、「負け戦(いくさ)」という言葉をよく耳にする。

  ご存知「政局」の話。

石破氏、菅氏、岸田氏の三つ巴の総裁選。

  石破氏、岸田氏は「負け戦」。

そこから伝わる、負け戦という言葉。

  負けを承知で敢えて戦うという意味。

これが大河ドラマの「麒麟がくる」の時代背景であれば、自国や自分の命すら掛けて負け戦をするという手法は絶対に有り得ないであろう。

  勝てると見込んでいるから戦うのである。

しかし見込み違いから、仲間と思っていた軍に裏切られたり、敵と見ていた軍を味方に出来たりして戦いは流れ、そして最後まで戦って死するか、ある時点で妥協をして敗走するか。

  いずれにしても最終的には命懸けである。

しかし、総裁選という自らの命までも懸けるわけでは無い戦いであれば、敢えて負けると分かっていても戦う場面はいくらでもあろう。

  負けると分かっていても敢えて出馬する。

それが、石破氏であり岸田氏であろうか。

  目的は?。

今回の総裁選は、その両者の出馬の目的に迫る事が重要なのではないかと私は思う。

  なぜ、両名は負け戦に出馬したのか。

私はそこに、政治家として、男として、そして自民党議員としての生き方を見るような気がするのである。

  政治家として叩き上げの菅氏。
  地方議員に絶対的人気の石破氏。
  最も地味で存在感の薄い岸田氏。

私の印象は上記の通りであるが、この総裁選でこの印象は大きく変わっていくであろうと思っている。
それは、3氏の総裁選での戦いとその過程において、国民の前にしっかりと晒されるであろうからだ。

  国民の前に自らを曝け出す。

それが負け戦を敢えて選択した石破氏、岸田氏の洗濯ではなかったのであろうか。

  今まで安倍一強の中で見えなかった3氏の思想。

それが今回の総裁選で白実のものとなろう。
そして、そこからスタートをしていくという決意。

  要は、自ら同じステージに上がるという決意。

そして最後は数の論理で一人の総裁が決定する。

  しかしそこからまた別のレースがスタートするのである。

そこに各人がどのような武器をどのタイミングで行使するのか。

  大変失礼な言い方かも知れないが、そこから人生を学びたいものである。






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