リーダーシップ⑥

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今週はリーダーシップをテーマにブログを書いてきた。

　　今日が最終となる。

リーダーシップがテーマであるが、今週のテーマは他企業が集まるセミナーでの小グループ活動時におけるリーダーシップの発揮の仕方がメインである。

今まで
　　
　　「司会進行役」
　　「書記記録役」
　　「時間管理役」

と小グループ活動における3つの役割と、そのリーダーシップの発揮の仕方について記してきた。

　　残るは「プレゼン役」

プレゼンとは、小集団活動において、限られた時間内に意見を出し合い、まとめから導かれた結論を、他のグループに発表する役割となる。

　　発表者のリーダーシップ。

グループ討議において、それぞれがその役割に応じてリーダーシップを発揮してきた。結果としてメンバーの想像を超えた結論に到達出来たのである。

　　しかしそれはあくまでもグループ内でのこと。

それがそのグループを飛び出して、他のグループに影響を与えることが出来るかどうか、その成功事例を拡大できるかどうかは、プレゼン役にかかっているのである。

　　要は広告塔になれるかどうかである。

プレゼン役とは、上記のように単なる発表者ではなく、組織内で各人がリーダーシップを発揮して導かれた結論や成功事例を、全組織や全店に公開し、自分のグループだけでなく全グループであり全組織に拡大することがリーダーシップとなるのである。

　　小売業で言えばスーパーバイザーではないだろうか。

個店個店での取り組みで、有効な成功事例を見出し、全店に拡大し、一店舗での成功が全店に広まっていく、その橋渡し役がスーパーバイザーであり、その存在如何で店舗全体のレベルがスピードを持って高められていく、という役割。

　　それが小グループでのプレゼン役のリーダーシップ。

今週は、月曜から本日迄、リーダーシップについて考察してきた。

　　それを小グループ活動に置き換えて。

そして、小グループにおける討議の役割として「司会進行役」「書記記録役」「時間管理役」、そして本日が「プレゼン役」として四人の異なる役割を持った人間が、それぞれに自ら率先してリーダーシップを発揮することで、4人が持つ能力以上の効果が発揮されるという事例を紹介した。

それは、実際の小売業における自分の役割に置き換えることが出来るであろう。

そして本部、店舗問わずに自分の役職において、誰に言われなくても、その本質を理解してリーダーシップを発揮することで、そのリーダーシップが組織全体に有効に活かされていくのである。

　　そしてそのような意識を持つ従業員が企業を成長させていくのである。

是非、今の役職を上記のような視点で見直し、それぞれがそれぞれに役割において、率先してリーダーシップを発揮してほしいものである。

　　それが企業におけるあなた自身の未来を切り開くのである。


　　



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リーダーシップ⑤

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は、「書記記録係」のリーダーシップを記載した。

　　ホワイトボードでのフォーマット作り。

今回は、他企業が集まるセミナーのグループ討議における、数々の役割においてのリーダーシップの発揮の仕方について考察している。
従来であれば、グループ討議におけるリーダーシップというと、そのグループのリーダー的存在である司会進行役だけかと思うのであるが、それをいろいろな雑用係的な役割においても、その役を深堀りしてリーダーシップを発揮することによって、誰もが想像しえない課題に対する答えが導きだされることを記している。

　　それが昨日は書記記録係のリーダーシップである。

そして今日は「時間管理係」におけるリーダーシップを記載したいと思う。

　　“時間管理係ってタイムキーパーでしょ？”

その通りである。

　　しかしもしかするとタイムキーパーが一番のリーダーかもしれない。

私はそう考えている。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー？”

そうである。おそらくタイムキーパーに対するイメージは、

　　“ただのストップウォッチ係？”

そう思っていると思われる。それは仕方がない事かも知れない。従来であれば、そのような役割を頂いた人間は、

　　“今回は楽が出来る（笑）”

そう思って喜ぶであろう。私も以前はそうだった。グループ討議においてタイムキーパーとは、一人一人の発言時間を計測して、必要以上の時間が経過したら、「タイムアップ！」というだけの人、そんなイメージであろう。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー”

など、誰も思わないことであろう。しかし私は本当にタイムキーパーが一番リーダーシップを発揮しなければならない役割だと思っている。

　　なぜか？。

グループ討議とは、限られた時間内に少人数のグループで意見を出し合い、整理し、課題に対する回答を作成しなければならないものである。

　　限られた時間内に。

この、限られた時間内にという要件が重要なのである。どんな会議でも時間は有限である。まして他企業の人間が集まり見ず知らずの性格を知ることなく仲間として深く討議し、そして最善の答えを導かなくてはならないのがグループ討議。

　　よって時間管理は重要な要件となる。

そこで、タイムキーパーのリーダーシップとはどういうことか。

それは、限られた時間を逆算して、まずは何分で全員の意見を吸い上げるのか、そして何分で書記記録係のフォーマットにバランスよく項目を入れ込むのか、更に何分でフォーマットから有効な解決策を導くのか、最後は何分でプレゼンのストーリーをまとめるのか。

　　全てはタイムキーパーのリーダーシップに掛かっているのである。

よって、司会進行役、書記記録役、そして時間管理役の3人がそれぞれに、それぞれの役割に応じて率先してリーダーシップを発揮することによって、規定の時間内に、より精度の高い、そして整理された解答を導き出し、更にプレゼンへと連動していくことになる。

このストーリーをタイムキーパーがタイムスケジュールに乗せて、司会進行役、書記記録役と連動してグループワークを遂行するのである。

　　司会進行役のリーダーシップ。
　　書記記録役のリーダーシップ。
　　時間管理役のリーダーシップ。

この三者が、共に自らの役割において率先してリーダーシップを発揮することによって、このグループワークは限られた時間内に、的確な解決策を皆の合意の基に導き出されていくのである。

　　そしてその過程で醸成されていくチームワーク。

このような経験が、それぞれの役割に応じてリーダーシップを養うことに繋がっていくのであろう。

　　明日はプレゼン役のリーダーシップを記したい。


　　


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リーダーシップ④

皆さん、こんにちは。
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今週はリーダーシップ特集（笑）。

　　いざという時のリーダーシップの発揮の仕方。

まずは、リーダーシップとは何かを理解して、他企業の知らぬメンバー同士のセミナー等でのグループ討議において、いろいろな役割に応じたリーダーシップを発揮することによって、いざという場面での自ら率先してのリーダーシップの発揮の仕方を学んでいくことが重要であるという内容である。

　　今日のテーマは「書記記録係」のリーダシップ。

書記や記録係にどのようなリーダーシップ求めるのか？。疑問に思う方も多いであろう。

　　“単に意見をホワイトボードに書くだけでしょ”

よって、字がきれいかどうかが書記係の重要な要素となるのか。

　　「否」である。

確かに、皆の意見をホワイトボードに記載していく場合には、どちらかと言えば筆記する字は綺麗な方が見やすいであろう。しかしそれは重要なポイントではない。それでは、書記記録係の最大の役割とは何か。

　　それは「フォーマット作り」である。

大抵の議事録は、意見を引き出し、そしてまとめ、更にそこから答えを導きだしていくわけであるから、如何にその工程の中で、皆が頭の整理をしやすく出来るかにある。その為には、全体の意見を項目ごとにまとめやすくするためのフォーマットをまずはホワイトボードに大きく整理することが重要となる。

　　そのフォーマット次第で導かれる答えの質が変動する。

書記記録係のリーダーシップとは、そのフォーマットを自ら率先して的確に作成し、その段階からグループのメンバーの頭を整理して、課題に対してバランスの取れた意見を引き出しやすくし、重要な項目を分かりやすく見つけていけることである。

　　グループの意見の見える化の柱となれること。

その為に、書記記録係は自ら率先して、ホワイトボードに的確なフォーマットを表示しなければならないのである。それは、司会進行役が皆の意見を吸い上げ、バランスよくダブりの無い意見をタイムリーに引き出すことへの支援となる。そしてグループの的確な回答を導くことに繋がっていく。司会進行役と書記記録係が自ら率先して自らの役割のリーダーシップを発揮することで、グループ内での効率的な組織運営が可能となっていくのである。

それは司会進行役だけのリーダーシップの発揮から比較すると、雲泥の差でグループ討議からの回答の精度が高まることになる。

　　一人から二人へのリーダーシップ発揮の効果。

そこに、司会進行係が想像する着地点よりも奥の深い、そして効率よく的確な回答が導かれることによって、皆のを超えた到達点に達することが出来るのである。

　　一人から二人へのリーダーシップの発揮する効果。

これがもし、二人から三人へリーダ―シップ発揮の数は増えれば、更に皆の想像を遥かに超えた到達点に向かっていく事になろうであろう。

　　それはまた明日にでも記載したい。





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リーダーシップ③

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今週は、リーダーシップについて深掘りしていく週となる。

　　昨日はリーダーシップ②を記した。

他企業が集まるセミナー等で、小グループにおける討議に参加した場合における、自ら率先してリーダーシップを発揮するという訓練を積み重ねることによって、突発的なトラブルや緊急事態におけるリーダーシップの発揮の仕方について、このような場面で訓練しておくことによって、いざという時に率先してのリーダーシップの発揮が自然と可能になるのである。

　　それは日頃の訓練にあると思うのである。

そしてそれを、私はセミナー等で他企業の見ず知らずの人間同士が集合した場面で、日頃から発揮できる環境を整えておくことで、突然のトラブル時に大いに役立つと考えるのである。

セミナーでのグループ討議では、大抵以下の役割を決める場合が多いのではないだろうか。

　　司会進行役。
　　書記記録役。
　　時間管理役。
　　プレゼン役。

そして、そのような役割に基づいて、グループ討議が進められていくのである。ここでは概ね司会進行役がリーダー的な立場で部グループの代表としての責任を全うしようと行動するのである。

　　“俺は書記だから議事録を作成するだけ”
　　“俺は時間管理だから時計を見てるだけ”
　　“俺は発表者だから決まったら言うだけ”

しかし進行役以外の役割を担う人間は、上記のようにお気楽が立場でグループ討議に参加することになる、ことが多いのではないだろうか。

　　しかしこの考え方自体が間違っているのである。

私は、グループ討議に参加する人間全てに、同じ程度のリーダーシップが要求されるのではないかと考えている。

　　当然司会進行役にも同様のリーダーシップが要求される。

ここで、司会進行役が重要になってくるのは、リーダーシップの発揮は自分が中心となるという思い込みを抹消することなのである。

　　まず司会進行役に求められるリーダーシップとは何か。

それは、グループ参加者全員の意見を吸い上げるという役割である。だから自らが必要以上に前面に押し出て、意見を操作したり歪曲させて結論づけたりせずに、如何に全員が自らの意見を発言しやすい環境に変えられるかが重要なのである。

　　但し他のメンバーの意識は違う。

他のメンバーは、如何に司会進行役が議事を進行させながら、時間内に意見を吸い上げ、その意見からある程度の方向性と結論を見出し、まとめ、プレゼンのストーリーまで一人で練り上げることを期待しているのである。

　　そこを如何に事前に修正できるかも重要な役割となる。

そう言う意味では、司会進行役は、他の役割である「書記記録係」「時間管理係」「プレゼン係」の本来の役割と、それに伴うそれぞれのリーダーシップを理解しておく必要があろう。

　　書記記録係は単なる発言者の議事録係ではない。
　　時間管理係は単なるストップウォッチではない。
　　プレゼン係は単なる結論だけの発表者ではない。

そして、それぞれがそれぞれの役割に応じて、グループ討議を限られた時間内に、意見を集約させ、最適な結論を導きだせるようなリーダーシップの発揮の仕方があることを認識しながらグループ討議に加わらなければならないのである。

　　それでは司会進行役以外のリーダーシップとは？。

それはまた明日以降に記載していきたい。



　　

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リーダーシップ②

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昨日は「リーダーシップ①」を記した。

　　組織のリーダーに求められるリーダーシップ。

しかしそれは、組織のリーダー1人にのみ求められるものなのだろうか。組織によってもリーダーへの役割期待は異なるであろう。

　　ある組織は、リーダーに管理面のみを求める。
　　ある組織は、リーダーに販売面のみを求める。
　　ある組織は、リーダーに全ての責任を求める。

このように、組織や企業が求めるリーダーへの役割期待は大きく異なるものである。

　　また、役職によっても求められる役割期待は異なるかもしれない。

しかし私は、リーダーシップという概念はだれでも同じであると考える。

　　組織を成功に導く為に自ら率先して行動すること。

組織とは、常にいろいろな課題に直面するものだ。そしてその課題とは自らがリーダーとなる組織でも起こりえるし、自らがリーダーとなる組織の上の組織全体でも起こりえることである。

　　目の前の組織全体の課題に如何に対応するのか。

そしてその課題に対して、組織のリーダーであるかどうかに関わらず、組織の構成員は率先してリーダーシップを発揮して自らの役割を果たさなければならない。

　　“そんなの当たり前だよてっちゃん”

そう思われる方も多いであろう。普段所属する組織では、常にそれを求められ、そして自らの行動を毎年の方針に沿って自らの立案し、自らの組織で実践しながら、それが大きな組織に貢献していると信じて行動しているのである。

　　しかし突発的な課題に対してはどうか？。

必ず、自らリーダーとなる組織の利益を最優先に思考するであろう。しかし企業として部門としての課題が環境の変化に伴い優先課題が異なったとする。そんな時に、企業としての成功に率先してリーダーシップが発揮できるかどうかである。

　　そこに人間性が大きく反映するのである。

そして、普段のルーチン業務ではなく、上記のようなアクシデント時や緊急事態時におけるリーダーシップを率先して発揮する為にはどうすればよいか。

　　数をこなすことである。

とは言っても、そんなに頻繁にアクシデントや緊急事態が起こっても困るし、実際にそのような事態は数年に一度の出来事であろう。ではどうすれば数をこなすことが出来るのか。

　　セミナーでのグループ討議における訓練であろう。

セミナー。

　　それも毎年数回参加できるわけではない。

しかし、そのような誰が参加するか分からないセミナーで、偶然にも同じグループに属した人間の素性も知らない環境の中で、自ら率先してリーダーシップを発揮すること自体、相当に勇気を必要とするかもしれない。

　　しかしアクシデントとは予期せぬ場面で襲ってくる。

その為には、常に「自分がリーダーシップを発揮しよう」という覚悟を持って他企業とのセミナー等に参加することが、まずは重要なのである。

　　そしてグループ討議の場面で立候補するのである。

大抵のセミナーでは、今やグループ討議によって、小グループに分かれて意見交換をして、限られた時間内にグループで結論を出してプレゼンするというスタイルが多いのではないだろうか。そしてそのような場面こそ、自ら率先してリーダーシップを発揮する絶好にチャンスなのである。

そして、大抵のグループ討議では、大きな課題に対して、小グループに分かれて役割を決めて議事を進行させ、意見交換の後に一つまたはいくつかのグループの回答を報告するような形になるであろうか。

　　私はそのような場面がリーダーシップを学ぶ絶好の機会だと考える。

そこではおそらく、以下のような役割をまずはメンバー間で決めるのではないだろうか。

　　司会進行役。
　　書記記録役。
　　時間管理役。
　　プレゼン役。

上記のような役割を決めてから、グループ討議に入るのが常であろう。

　　明日以降は上記役割について記していきたいと思う。
　　


　　

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リーダーシップ①

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リーダーシップ。

　　よく聞くワードである。

特に組織の長である部門チーフや店長、部長等においては、そのリーダーシップが大いに求められ、そして組織をあるべき姿に牽引していく軸として期待されている。

　　リーダーシップ。

このブログでも検索キーワードにいれてある。最近のリーダーシップをテーマにした記事は以下の通りである。

　　1月25日「仲間の定義」
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/01/post-c1e3c9.html

　　1月18日「実験店の役割」

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/01/post-e748c3.html

　　12月17日「笑顔のフライト」

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2022/12/post-bad48b.html

等々、結構な頻度でリーダーシップをテーマにした記事を載せている。

　　リーダーシップ。

個人事務所の経営者、個人で活動する芸術家、芸能人、他の方々にはあまり縁の無いテーマかもしれない。個人で活動する方々においては、組織のリーダーという存在ではなく、あくまでも自分で考え自分で行動し、全て自分が全ての役割を演じて解決していく存在であるから、組織の構成員を自らのリーダーシップにて牽引していくという役割を演じる必要が無いということである。

　　よってリーダーシップの前提に組織のリーダーという役割がある。

そして、組織のリーダーという立場の人間が、リーダーという役割を理解して、組織をあるべき方向へ牽引していこうとする志向をリーダーシップというのである。

　　“組織のリーダー以外はリーダーシップは不要か？”

そう言う理屈になっていくのも致し方ないのかもしれない。しかし研修会等ではそのような認識以外にも、全ての組織人がリーダーシップを発揮すべきである、というようなセミナーも多い。

　　リーダー以外のリーダーシップとは？。

組織の長であるリーダーがリーダーシップを発揮し、全ての役割を的確にこなし、他の人員をコントロールし、全ての機能を有効に活かしてチームから最高のパフォーマンスを引き出している。

　　そんなリーダーがこの世に存在するのだろうか。

そんなのどう見ても不可能である。組織とはそんな単純なものではない。もっともっと複雑であり、泥臭く、そして思惑の塊であるのが組織というものだ。そして、そんな組織内で一人一人のパフォーマンスが積み上げられているかが問われるのである。

多くの組織は大きくなればなるほど一人のパフォーマンスが組織内に埋没していくものである。そう考えると、組織の長だけではなく、組織員一人一人がリーダーではなくともリーダーシップを発揮して、自らの役割を組織全体で捉えて、より最適な役割とその実践を果たせるような行動が重要なのである。

　　今週はリーダーシップをテーマに記事を載せていきたいと思う。





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仲間の定義

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仲間とは？。

　　そして友人とは？。

もっというと、親友と友人の違いとは？。

　　そう問われると返答に苦慮してしまうものだ。

昨日のブログで「進化の根源」を記した。

　　人間の進化に大いに貢献したのが火の発見。

そして、火の発見により我々人類はいろいろな恩恵を受けることになる。

　　一つは他の動物からの保身。

人間以外の動物は、火を非常に嫌う。それは祖先からの体験的に、山火事等によって身の安全を脅かすのが火であり火事であるからだ。
しかし、その火を使いこなすことで、自らの保身に役立たせることが可能となって、人類は地球上で大いなる優位性を身に付けることが出来た。

　　二つは火による暖の獲得。

特に寒冷地に暮らす人間や夜間になると寒くなる地域に暮らす人間にとって暖を取ることは重要である。特に朝夕の冷える時間帯に対しても、一晩中火を焚いて暖を取ることが可能とり、同時にそれは上記の他の動物からの保身にもつながるのである。

　　最後は火による調理の発見。

これによって、従来は生で全ての食事を摂っていた人間が、火による加工による調理を発見して、それで食事を摂ることを覚えた。このことで従来以上に安全は食事とメニューの多様化を獲得した。

　　そして上記のメリットの組み合わせが起こった。

火を囲んでの家族や集団での食事である。

　　食事を全員で摂ることの習慣。

これが現代にまで至っているのである。そして、食事を共に摂るということの意味が、それイコール気の知れる仲間であり、友人であり、その回数がそのまま親友という存在になっていったのではないだろうか。

　　要は、友人＝食事を共に出来る相手。

このような解釈になっていくのではないだろうか。

　　友人だから共に食事をする

のではなく、

　　共に食事をするから友人

という関係になっていくのが、従来の友人であり親友なのである。
昨今はSNSの関係でリアルにあったことも無いのに友達となるケースが急増している。

　　従来は「遠くの親戚より近くの友」

そんな存在が、友にリアルに食事が出来る相手として信頼に値していたが、昨今は、近くの友より遠くのSNSの友という認識になってきているようではあるが。

　　これもある意味危うい関係であると思われる。

だからこそ、食事を共に出来る相手とは、大切な存在なのである。

　　リアルに食事を共にする。
　　リアルに晩酌を共にする。

そしてそこに、調理された食事とアルコールがあれば、そこからいろいろな有益な会話が生まれ、信頼が生まれ、そこから組織が構築されていったのが、祖先からの暮らしだったと思われる。

　　だからこそコロナ禍はその関係を分断する危機なのである。

そういう意味では、早々に第5類に整理してほしいと思うのである。

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実験店の役割

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チェーンストア。

　　数店舗を持つ企業。

数店舗から数百店舗という企業まで存在する。

　　中小スーパーでも数店舗は持っている。

そして、その数店舗でも店舗規模の大小から、売上の大小まで個店毎に格差があるのが通常である。

　　当然、売上高を問わず品揃えはほぼ一定。

そうなると、同じ品揃えでも、苦労しながら品揃えをせざるを得ない店舗もあれば、余裕で多少のロス覚悟で大陳出来る店舗もある。

　　私もどちらもお店にも属したことがある。

売れるお店の人材は売上も高く利益も出せる。

　　だから能力が高いのか？。

そう問われれば、NOと答えるであろう。それは能力の問題ではなく店舗の立地と競合と企業力のお陰である。

　　問題は自らがその場で何を学び何を実践するか。

だから、売上の高いお店に所属していたときは、どんどんチャレンジをして、高質商品の商品知識を学び、売り方を学び、挑戦できた。
逆に、売上の低いお店いに所属していたときは、売れる商品化、売れる陳列技術、売れる手書きPOPの設置にて、売り切ること学んだ。

　　どちらのお店にいても学びは多い。

そして、その両方が店舗運営の能力なのである。

　　売れるお店だけに居れば細部に拘る気持ちが失せる。
　　売れないお店だけに居れば挑戦する気持ちが失せる。

人事政策として、両方のお店を経験することによって、攻めと守りを学ぶことが出来るのである。

　　本人は如何に今いる場で何を学ぶかを知ることが重要であろう。

そんな環境の中で、企業としての実験店としての位置づけになりやすいのが、売れるお店である。

　　多少失敗しても多きな損失は少ない。

だから、今後の企業の在り方を模索する上で、先手を打って導入する新たな企画を受け入れる土壌となるのである。

　　それをその場の店長や担当者が理解することが重要となろう。

実験店の選定にも、いろいろな要素があると思われる。

　　上記のような売上上位店舗。
　　積極的な担当者のいる店舗。
　　マネジメント力のある店舗。

いろいろな要素で決定されることが多いが、売上上位店舗というよりも、やはり意識の高い担当者やリーダーのいるお店の方が、その実験の本質を理解して、自店の実験から、他店へ有効な成功事例の発信が可能となるのである。

　　自店での成功失敗からの取捨選択。

この部分で、考え方とその具体策の両面での質の高い事例を創造してくれるのが、マネジメント力のあるお店なのである。

　　そしてその取り組みを業績悪化の理由としない。

その実験をすることによって、業績悪化を事前にどう予測して、どうカバーするのか、それも含めた成功事例として全店共有できるからである。

　　それが全店に波及されることで8割のお店が成功可能となる。

そして、その実験店舗も自らの取り組んだ事例のマニュアル作りを体験でき、そこからの個人の進化も生まれていくのである。

食品商業２月号が発売されました。
 
当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

お楽しみください。


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　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
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笑顔のフライト

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日・・・　ではない。

　　が・・・　。

NHKの朝ドラ「舞い上がれ」からの話題としたい。

　　今期の朝ドラ「舞い上がれ」

録画にて、毎回視聴している。

　　今週のテーマは「笑顔のフライト」

幼少期の五島列島での暮らしから、五島名物のバラモン凧に興味を持ち、大空を飛ぶことにあこがれを持ち、やがて大学では人力飛行機に興味を持ち、人力飛行機のサークルである「なにわバードマン」に入部。そこで自らの操縦で空を飛ぶことへと夢が膨らんでいく。更には大学を中退し、難関の航空学校へと進学し、パイロットを目指している現在の段階である。

そして、ソロ飛行での訓練では、なかなか滑走路の中央に着陸出来ず、自分の飛行技術に悩む期間が続いていた。そんな中で教官（吉川晃司）から言われた言葉。

　　「なぜパイロットを目指したのか、もう一度振り返れ」。

大切なことではないだろうか。

　　行動するには目的がある。

なぜ今、自分は今こうして目の前の壁にぶつかり悩んでいるのか。そう振り返ることによって、今こうして行動している意味、壁を乗り越えようとしている意味、そう振り返るから、その壁を乗り越える勇気と力が湧いてくるのではないだろうか。そして彼女は今までの人生を振り返って、自らの意志で航空学校に入学した意味をもう一度振り返り、そして気付くのである。

　　夢を諦めない。

その結果、試験時に自らが笑顔でフライトすることで、その夢を叶えることが出来ることに気付くのである。

　　要は、笑顔で仕事が出来ることの幸福感である。

自らが笑顔になることで、自分を含めた周囲であり、関わる乗客やお客様も同様に笑顔になれるという仕事のやりがいであろうか。

　　全ての人間の有能感はそこから来ているのではないだろうか。

自分が笑顔で仕事が出来ることで、周囲の方達に対して笑顔を提供し、そして周囲を巻き込んで笑顔の輪が広がっていく。

　　そこに自分の仕事から得られる存在意義を認識する。

そんな存在になれることで、いずれそれが生きがいになっていく。

　　それが自らの幸福感となっていくのである。

我々も、自分の仕事を笑顔で実践できることがなによりである。

　　まさに「売る楽しさ」「売れる喜び」そのものである。

その為には、自らが笑顔で仕事が出来る環境を自ら創造していくことが重要であり、更には組織のリーダーは自らの率いる組織の部下達が笑顔で仕事が出来る環境を整備することが重要な使命となろう。

　　まずは自らのが率先して笑顔になること。

そこから組織は大きく変わっていくのではないだろうか。





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内部からの声

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


コンサルとしての企業との関わり方。

　　企業によって変えることも必要であろう。

コンサルという職業から、受け入れる企業や店舗は当然にコンサルからの指導を受け、可能な限り実践しようとする。

　　全ての答えはコンサルの言動にある。

そのようなスタンスの企業がほとんどである。

　　間違いではない。

従来の流れを変える為にコンサルを要請し、コストを掛けて招へいしたのであるから、何としてもそのコストを回収し、業績を変え、競争力を高めたいとの想いがあるはずである。

　　特にトップはそう思っているに違いない。

そしてそれを受けて、実践部隊のリーダーは各コンサル時の具体的販売事例や方向性を受け、現場がどう実践するのかの具体的な関わりを指示し、その成果を検証しなければならない。

　　ある程度の受け身の姿勢と店舗への発信の役割を担う。

そしてその事を通して、自らの店舗運営や企業改革の手法を身に付けていくのである。

　　では店舗はどうか？。

上記の流れで見ると、全てが受け身の位置にあることがわかる。

　　“現場はまずは黙ってやれ！”

ある意味、これも正しい。

　　やらなかったから今の業績なのだ。

しかし、現場が気持ちよく実践するのか、やらされ感で実践するのかでは、最終的な結果は真逆となろう。

　　だから私は現場の店長以下との接触を重要視する。
　　だから私は現場の店長を巻き込む研修を重視する。
　　だから私は店舗内の売場をリアルに見て共有する。

そして、答えを現場の人間から引き出す手法を用いている。

　　現場の人間が自分の意志で実践を誓うのである。

もちろん、その誓いを更に部門に実践する為の手法も共有しているのだが。

　　また本部商品部への同様のセミナーを導入して研修を行っている。

どうしても商品部のバイヤーとなると、自分の部門に対する視点がトップに立つために、店舗としての優先順位には視点が遠ざかるものである。

　　しかし店舗は一つしかない。

よって実践するには優先順位が必要なのだが、その優先順位を決められないのが本部の宿命であろうか。しかし、店長目線で店舗という存在を主体にした当方のセミナーを本部バイヤーが講義を受けると、その視点が変わってくる。

先日、ある取り組み企業内で、バイヤーや店長をメインにした講義をした際に、ある質問をしてみた。

　　「店舗入口をどうすべきか？。」

店舗としてのあるべき姿を講義した後に、バイヤー陣に質問してみたのである。

　　その売場は従来からある部門が商品展開していた場所。

店舗入口に大きな五感が潜んでいるという講義の後に、バイヤー陣にその売場をどうすべきかを問うた。そしてあるバイヤーが言った。

　　「てっちゃんが言う通りその売場は別の部門に変えてみるべきでは」。

更に続いた。

　　「私もそう思います」。

そのバイヤーはその売場を受け持つ当事者である。

　　当事者からも別の部門で展開すべきとの返答。

店舗を一つの塊として捉えることの重要性が見えてきたのである。

　　その為に自分の部門の役割をどこに持つべきか。

そして、答えは一致した。

　　ここから強みが生まれていくのである。





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