若年世代の台頭

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日、ある店長研修会で講師を務めた時のこと。

　　30代～50代の店長達が各企業から集結していた。

年々私の年齢からかけ離れていく店長の平均年齢（笑）。

　　“今回は若い店長が多いなぁ～”

参加店長の中で、約3割が30代店長で占められていた。

　　“静かな店長研修会になるだろうなぁ～”

そんな危惧をしていたのである。なぜなら、若い店長ほどその未経験さから年上や年配の店長に遠慮するものである。よってグループワーク等でも、どうしてもグループセッションをリードするのは年上の店長であり、それに追随するのが年下の店長という枠組みはどこも同じであろうか。

　　しかし今回は違っていた。

30代店長が意外にもグループ内でより積極的に討議をリードし、更に発表者を演じたり、書記を演じたり、更にはリーダーを演じたりしていたのである。

　　同じメンバー同士の研修会という要因もあるだろうか。

逆に中堅クラスの年齢の店長達の方が、落ち着いた感じで存在していたように思える。

　　30代の世代。

彼らは、ミレニアル世代とも呼ばれ、この世代は、パソコンやスマートフォンなどのITリテラシーが高く、コミュニティとの接点に恵まれてる。多様な価値観やライフスタイルに触れてきたため、人との違いに対する疎外意識が無いが、一方で保守的な面を持ち合わせており、リスクや失敗を恐れる意識が強いのも、ミレニアル世代の特徴だという。

　　従来の価値観とは異なるコミュニティ意識を持つ。

よって、組織内でも世代間ギャップが少なく、より本質に迫った価値観と行動をする世代なのであろう。

　　思えば男女問わずその世代が組織を変えつつあるのは事実。

今の課題をネット検索によってPowerPointにまとめ、全体の設計図から課題を絞り込んでいく。

　　情報収集と集約に長けたミレニアル世代。

だからこそ、世代間のギャップを意識することなく堂々と世代を超えて意見交換が出来るのかもしれない。そう思うと納得できる店長研修会での彼らの行動であった。

　　私は高い親近感を感じたのである。

そんな話を、今回の事務局と話をしたら「逆に失礼な態度は無かったですか？。」との返答が返ってきた（笑）。しかしそう感じさせない行動と態度が彼らの持ち味なのかもしれない。

　　受講生も確実に世代交代している昨今のセミナーである。





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食品商業10月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

設計図の効果的活用

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今週は、店長視点の記事が多かった。

　　なぜか？。

実は、週半ばにある店長研修会の講師として講義をしてきたから。講義の合間にいろいろな質問や悩みの相談がある。夜のミーティングでも同様に、いろいろな現場の現実。参加者の現状の課題等が寄せられるのである。

　　それらを集約した中で今週の記事を載せたのである。

そして一昨日は「プレゼンの重要性」、昨日は「決め事の継続性」をテーマとした。

　　店長としての組織マネジメントの重要性。

そのようなテーマの記事であった。リーダーとして組織をどうマネジメントするのか。まずはマネジメントというワードをどう理解するか。

　　マネジメントとは組織内の設計図である。

設計図を実践する為に、組織内での固有名詞に役割を分担して実践継続することである。

　　設計図という全体構図の把握。

これは重要なことである。組織員が自らの組織の全体構図を把握するかしないかで、自分の役割が明確にして使命感を持てるかどうかは、その設計図があるか無しかで大きな違いが出てくるであろう。

　　これはグループワークにも共通するテーマである。

4人～6人程度のグループに分かれての研修。そこでいろいろな課題が与えられ、それに対してグループ内で役割を作って意見を集約して議論し、検討し、そして結論づける。最後は発表。そのようなスタイルでの研修会も多いであろう。

　　その時に重要なのが設計図である。

設計図とは、全体を把握する為の地図のようなもの。

　　議論する内容全般をまずは把握すること。

その為に、全体構図とそこから特性に合わせて中身をいくつかの議論項目に分け、議論項目で議論していき、その全体構図からどのような設計図が描かれるのか。

　　全体構図の存在は議論の見える化として重要となる。

しかし、グループワークに入るや否や、一気に具体的事例としての意見集約から入り始めるのである。

　　これでは全体構図の枠組みのどこを議論しているのかが見えない。

全体構図の中の今の議論はどこなのか？。それは時間を掛けて議論する価値があるのかないのか。もっと別のエリアの議論をすべきなのではないかという客観的視点をもたらしてくれるのが、全体構図なのである。

　　議論以前に全体構図の表記が重要となる。

グループワークにおいては、この作業は主に書記の役割となろうか。しかしグループ討議をする以前に、この全体構図を設定してホワイトボードに書き出して、そこから意見集約するというスタンスがグループワークには重要となる。

　　それは組織を預かるリーダーの大きな役割ではないだろうか。

そして、そのような過程を経て出来上がった設計図には、誰もが納得をするだろうし、強い意志を込めて各部が実践していく要因となろう。

　　組織運営力。

それは最後は、共有力として認識されるのではないだろうか。






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　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
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歯車を回す

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組織として重要なこと

　　歯車を回すということ。

歯車はご存知の通り、お互いの丸い円に歯形のギザギザが付いており、それがお互いに噛み合うことによって、一方の歯車が回ることで、もう一方のの歯車も同時に同じスピードで回っていく。

　　その連鎖が時計であり工場の機械なのであろう。

それじゃぁ～、組織内にそんな歯車があるのか？。

　　いや無い（笑）。

それは単なる比喩である。が、そのようなイメージで組織内のコミュニケーションや実践事項を組織内での異なる部署が連携して、歯車を回す如きに同じスピードで確実に噛み合いながら回る姿が、よりよい企業の理想形ではないだろうか。

　　組織の歯車が回るとはどういうことか？。

それは、私は以下のイメージで捉えている。

　　毎年発表される組織の方針。

例えば、企業として発表された2023年度の基本方針があるだろう。

　　「52週MDの実践の追求」

そんな方針が発表されたとしよう。組織の歯車が回るということは、その方針に沿って現場が持続的に具体的に個店毎にその方針を嚙み砕いて52週実践し続けることである。

　　そしてそれが個店力と顧客満足に繋げていくこと。

それが、組織が打ち出した方針の歯車が回るといことである。

　　そこには確実に歯車を回す介在人の存在が重要なのである。

会社方針を、各店店長がダイレクトに自店のストアコンセプト等に落とし込んで作成し、そしてその方針に則った具体的な52週毎の精度の高い売場作りがされていれば、それはそれで企業内の歯車が回っていることにはなる。

　　しかしそんな企業は皆無である。

その介在者は、企業方針、本部方針を確実に具体的に、そして継続的に現場（店舗）が回せるような大きな理念と方針の解説、そして個店別特性を踏まえながら具体化し、そしてそれを継続させていくことが、役割となる。

　　事前計画と持続性の確認。

その両面、そして継続されているかの確認が伴う役割となる。

　　当然現場への影響力も必須である。

非常に重い存在ではあるが、そのような役割から歯車が回る企業と、形だけの存在で歯車の回らない企業に区分けされる。

　　現場まで歯車が回っている店舗は活気がある。

売場も目的を持って運営されており、それが明確に顧客に伝わっているのである。

　　重要なのはここだ。

顧客に伝わる売場作りが維持されていること。

　　それが歯車が回る最先端の証明となる。

そして本部と現場の介在者の一端を、現場のリーダー（店長）も担わなければならないのは言うまでもない。








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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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自律心

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自立と自律。以前にも何度かブログに記してきた。

　　自立と自律
　　全体最適と個店最適
　　自律型人間の育成
　　自分マネジメントの理解

その他にも、自律というワードが記載された記事は多い。それだけこの「自律」というワードに対する造詣が深いのであろう。

　　自立　～　個人の実力を磨いて独り立ちすること
　　自律　～　組織力を磨く為に自らが行動すること

このように、自立とは組織の構成員として、自らの実力を高めて組織の業績に貢献する行動であり、自律とはリーダーとして組織の明るみ未来をリードする為に、自らの行動によって組織力へと昇華させることである。

　　自律とは自らの行動を以って組織力に貢献すること。

言い方を変えれば、個人最適以上に、全体最適を果たす為に、自らの行動を起こす、ということである。

　　そこにリーダーの果たす役割は大きい。

例えば、全体会議の場。

社長

　　「〇〇部長、なぜ店舗はこれが出来ない？。」

部長

　　「社長、現状の店舗の人員状況から優先項目を決めております。」
　　「よって、優先項目から徹底して実践している現状であります。」

このような会話を、全体会議の場で社長と部長が会話をしていたとする。それを黙って聞いていた店長はどう感じるであろうか。

　　“部長は店舗をそして俺たちを守ってくれた”

そう感じるであろう。そしてその後、部長から優先項目の再度徹底の指示が厳しい声で飛んできた。しかし、社長と部長とのリアルなやり取りを聞いていた各店長は、その後の行動はスピード感が増した。

　　部長としての自律的行動とはこういうことだ。

それを、全体最適な自律心として実践するのか、知らず知らずに実践するのかでは、その後のリーダーシップに大きな影響を与えるであろう。

　　意図して自律的行動をとるリーダー。
　　意図せず自律的行動をとるリーダー。

前者は、継続的に全体最適へ向けて、自ら自律的行動をとり続けていき、結果的組織の徹底度のスピードが高まるであろうし、後者はそれがたまたまの偶然であり、自立的行動と自律的行動が重なり、いずれ部下達の信頼を失っていくこととなる。

　　組織とはかようにもろいモノである。

だからこそ、リーダーシップは重要なのである。


　　



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グループワークの課題

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研修会等での課題。

　　グループワークからの発表。

確かに、自分以外の他者との意見交換から、いろいろな気づきがあり、ある程度整理されたチームでの意見のまとめとしての報告が為される。

　　しかし妥協点も多い。

それはどういうことだろうか？。自分以外の視点からの意見交換であるのだから、より広範囲な視点に立脚した全体構図がまとめ上がるのではないかと思うであろう。

確かにそれはそうなのであるが。

　　逆に具体的に突っ込んだ改革案が解消されてしまうリスク。

それがグループワークの難点であろうか。確かに広い視野からの意見による全体構図としてはまとまりのある完成度の高い草案が作り上げられるのであるが、逆にそれぞれの個性が放つ強烈な具体策が消滅されていくのである。

　　総論賛成・各論反対。

そのような構図で各論が消滅されながら総論でまとまっていくのである。

　　“結局何がやりたいの？”

そのような総論的なまとまりの報告に終始してしまうのが、グループワークの結末になることが多い。それが研修会やセミナー時のグループワークの方向性であろう。

　　もっと突っ込んだ改革案を期待しているのに。

組織に属しながら生活をしていると、それがいつしか自らのDNAとして染まっていくのである。特に日本人はそうかもしれない。

　　ユダヤ社会では｢満場一致は否決｣のルールがあるという。

それだけ、満場一致という環境で決定された事案は無防備であることが多く、表からの面はいいが、裏から見ればいろいろな欠点も多く、それを見て見ぬふりをするのが満場一致であるという。

　　それをユダヤ社会では見抜いているのである。

しかし、日本の国民性もあろうが、この国での集団心理には「出る杭は打たれる」的なものがある。だから妥協点として皆の意見を全て通して、結果的に身動きの取れない豊満状態の案が出来上がってしまうのであろう。

　　特に現場での実践案は具体性が重要となる。

現場は固有名詞にて、5W1Hが明確にならなければ誰もスピードを持って行動しないし、出来ないのである。

　　だからこそスピードを伴って安心して行動出来るのである。

もしかすると、それは現状を打破して新たな行動指針とスケジュール表が必要なのであり、それを組織を明るい未来に導く為に、今このグループが改革者として草案を立案する覚悟が必要なのである。

　　そのような機会があれば是非実践してほしいのである。






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町工場の復活

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先日の「カンブリア宮殿」。

　　浜野製作所を取り上げていた。

いわゆる、町工場。

　　墨田区に存在する町工場らしい。

そして、番組を見ていると思わず思い出してしまったのである。

　　“朝ドラの舞い上がれを見ているようだ”

そう、今の「らんまん」の前の朝ドラである「舞い上がれ」。

　　その舞台は大阪の町工場だった。

しかし、今回のカンブリア宮殿の主役は東京墨田区の町工場である「浜野製作所」。

　　どこが「舞い上がれ」なのか？。

それは、この会社が「舞い上がれ」のように、周囲の町工場の強みを活かして、タッグを組み総合的な技術を顧客に提供していることである。

　　要は町工場全体をチーム化しているところ。

そして、創業当時は金属の金型を作る町工場だったのが、現在ではスタートアップを支援する企業として一躍有名になったという。

　　スタートアップ？。

それは、起業を目指す人たちということである。

　　企業ではなく起業。

企業を立ち上げる時に必要な、知恵や情報を支援してくれる企業としての存在価値を高めているという。企業を立ち上げる際には、ある一つの特化した知識や経験を強みとして、それをメインに事業を立ち上げるのであるが、工場も無い人もいない経験もないという起業志望の個人が、事業を軌道に乗せる為に相談に乗り、そして試作品を作ってみるというまさにスタートアップの支援事業のような役割を担っている。

　　当然自社だけの知識で収まるわけはない。

だからこその、チーム墨田なのであろう。しかし現在は全国にも数百の取引業者が存在するという。

　　そんな企業にも暗黒の時代があった。

西暦2000年に工場が火災。そこで町工場の人情に触れ、従業員の人情に触れながら、従業員の有難みを知り、共に仕事への誇りをもって、企業という組織を率いていこうと志すのであった。

　　その時のたった一人の従業員。

工場が火災にあい、給料を払えないので、他で働いてほしいと願ったが、彼は言った。

　　「金じゃない。あんたの下ではたらきたい」

そんな経験からなのだろうか、スタートアップを志す若者が相談に現れると、ものの数分でその要請を受けて試作品の作成に乗り出すというスピードの速さ。

　　スタートアップに必要なのはスピード感。

すぐやるということは、直ぐに結果がわかるということ。この直ぐに結果がわかる為には、より先頭を走らなければならない。その理屈が体に刻まれているからこそのスピードある行動なのである。

　　そしてそれがスタートアップを志す若者を揺さぶるのであろう。

他人がここまで真剣に付き合ってくれるのか！、そのような感動が信頼関係となって繋がっていくのである。

　　同時に思ったのが社長の明るさであろうか。

たった一人の従業員をして、「あなたの下で働きたい」と言わせるだけの人柄が、より多くの人を引き付けるのであろう。その為に必要なのは明るさ。特に中小企業の未来を明るく照らすのは、何と言ってもリーダーのその人間的な明るさに他ならない。

　　そんな組織のリーダーの姿。

朝ドラの舞ちゃんを思い出させてくれるカンブリア宮殿であった。

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今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

リーダーシップ⑥

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今週はリーダーシップをテーマにブログを書いてきた。

　　今日が最終となる。

リーダーシップがテーマであるが、今週のテーマは他企業が集まるセミナーでの小グループ活動時におけるリーダーシップの発揮の仕方がメインである。

今まで
　　
　　「司会進行役」
　　「書記記録役」
　　「時間管理役」

と小グループ活動における3つの役割と、そのリーダーシップの発揮の仕方について記してきた。

　　残るは「プレゼン役」

プレゼンとは、小集団活動において、限られた時間内に意見を出し合い、まとめから導かれた結論を、他のグループに発表する役割となる。

　　発表者のリーダーシップ。

グループ討議において、それぞれがその役割に応じてリーダーシップを発揮してきた。結果としてメンバーの想像を超えた結論に到達出来たのである。

　　しかしそれはあくまでもグループ内でのこと。

それがそのグループを飛び出して、他のグループに影響を与えることが出来るかどうか、その成功事例を拡大できるかどうかは、プレゼン役にかかっているのである。

　　要は広告塔になれるかどうかである。

プレゼン役とは、上記のように単なる発表者ではなく、組織内で各人がリーダーシップを発揮して導かれた結論や成功事例を、全組織や全店に公開し、自分のグループだけでなく全グループであり全組織に拡大することがリーダーシップとなるのである。

　　小売業で言えばスーパーバイザーではないだろうか。

個店個店での取り組みで、有効な成功事例を見出し、全店に拡大し、一店舗での成功が全店に広まっていく、その橋渡し役がスーパーバイザーであり、その存在如何で店舗全体のレベルがスピードを持って高められていく、という役割。

　　それが小グループでのプレゼン役のリーダーシップ。

今週は、月曜から本日迄、リーダーシップについて考察してきた。

　　それを小グループ活動に置き換えて。

そして、小グループにおける討議の役割として「司会進行役」「書記記録役」「時間管理役」、そして本日が「プレゼン役」として四人の異なる役割を持った人間が、それぞれに自ら率先してリーダーシップを発揮することで、4人が持つ能力以上の効果が発揮されるという事例を紹介した。

それは、実際の小売業における自分の役割に置き換えることが出来るであろう。

そして本部、店舗問わずに自分の役職において、誰に言われなくても、その本質を理解してリーダーシップを発揮することで、そのリーダーシップが組織全体に有効に活かされていくのである。

　　そしてそのような意識を持つ従業員が企業を成長させていくのである。

是非、今の役職を上記のような視点で見直し、それぞれがそれぞれに役割において、率先してリーダーシップを発揮してほしいものである。

　　それが企業におけるあなた自身の未来を切り開くのである。


　　



食品商業3月号が発売されました。
   
当方の執筆は以下の通りです。

「店舗視察の実践法」
　　首都圏店舗で学ぶべき項目とは。

「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
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リーダーシップ⑤

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は、「書記記録係」のリーダーシップを記載した。

　　ホワイトボードでのフォーマット作り。

今回は、他企業が集まるセミナーのグループ討議における、数々の役割においてのリーダーシップの発揮の仕方について考察している。
従来であれば、グループ討議におけるリーダーシップというと、そのグループのリーダー的存在である司会進行役だけかと思うのであるが、それをいろいろな雑用係的な役割においても、その役を深堀りしてリーダーシップを発揮することによって、誰もが想像しえない課題に対する答えが導きだされることを記している。

　　それが昨日は書記記録係のリーダーシップである。

そして今日は「時間管理係」におけるリーダーシップを記載したいと思う。

　　“時間管理係ってタイムキーパーでしょ？”

その通りである。

　　しかしもしかするとタイムキーパーが一番のリーダーかもしれない。

私はそう考えている。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー？”

そうである。おそらくタイムキーパーに対するイメージは、

　　“ただのストップウォッチ係？”

そう思っていると思われる。それは仕方がない事かも知れない。従来であれば、そのような役割を頂いた人間は、

　　“今回は楽が出来る（笑）”

そう思って喜ぶであろう。私も以前はそうだった。グループ討議においてタイムキーパーとは、一人一人の発言時間を計測して、必要以上の時間が経過したら、「タイムアップ！」というだけの人、そんなイメージであろう。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー”

など、誰も思わないことであろう。しかし私は本当にタイムキーパーが一番リーダーシップを発揮しなければならない役割だと思っている。

　　なぜか？。

グループ討議とは、限られた時間内に少人数のグループで意見を出し合い、整理し、課題に対する回答を作成しなければならないものである。

　　限られた時間内に。

この、限られた時間内にという要件が重要なのである。どんな会議でも時間は有限である。まして他企業の人間が集まり見ず知らずの性格を知ることなく仲間として深く討議し、そして最善の答えを導かなくてはならないのがグループ討議。

　　よって時間管理は重要な要件となる。

そこで、タイムキーパーのリーダーシップとはどういうことか。

それは、限られた時間を逆算して、まずは何分で全員の意見を吸い上げるのか、そして何分で書記記録係のフォーマットにバランスよく項目を入れ込むのか、更に何分でフォーマットから有効な解決策を導くのか、最後は何分でプレゼンのストーリーをまとめるのか。

　　全てはタイムキーパーのリーダーシップに掛かっているのである。

よって、司会進行役、書記記録役、そして時間管理役の3人がそれぞれに、それぞれの役割に応じて率先してリーダーシップを発揮することによって、規定の時間内に、より精度の高い、そして整理された解答を導き出し、更にプレゼンへと連動していくことになる。

このストーリーをタイムキーパーがタイムスケジュールに乗せて、司会進行役、書記記録役と連動してグループワークを遂行するのである。

　　司会進行役のリーダーシップ。
　　書記記録役のリーダーシップ。
　　時間管理役のリーダーシップ。

この三者が、共に自らの役割において率先してリーダーシップを発揮することによって、このグループワークは限られた時間内に、的確な解決策を皆の合意の基に導き出されていくのである。

　　そしてその過程で醸成されていくチームワーク。

このような経験が、それぞれの役割に応じてリーダーシップを養うことに繋がっていくのであろう。

　　明日はプレゼン役のリーダーシップを記したい。


　　


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リーダーシップ④

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今週はリーダーシップ特集（笑）。

　　いざという時のリーダーシップの発揮の仕方。

まずは、リーダーシップとは何かを理解して、他企業の知らぬメンバー同士のセミナー等でのグループ討議において、いろいろな役割に応じたリーダーシップを発揮することによって、いざという場面での自ら率先してのリーダーシップの発揮の仕方を学んでいくことが重要であるという内容である。

　　今日のテーマは「書記記録係」のリーダシップ。

書記や記録係にどのようなリーダーシップ求めるのか？。疑問に思う方も多いであろう。

　　“単に意見をホワイトボードに書くだけでしょ”

よって、字がきれいかどうかが書記係の重要な要素となるのか。

　　「否」である。

確かに、皆の意見をホワイトボードに記載していく場合には、どちらかと言えば筆記する字は綺麗な方が見やすいであろう。しかしそれは重要なポイントではない。それでは、書記記録係の最大の役割とは何か。

　　それは「フォーマット作り」である。

大抵の議事録は、意見を引き出し、そしてまとめ、更にそこから答えを導きだしていくわけであるから、如何にその工程の中で、皆が頭の整理をしやすく出来るかにある。その為には、全体の意見を項目ごとにまとめやすくするためのフォーマットをまずはホワイトボードに大きく整理することが重要となる。

　　そのフォーマット次第で導かれる答えの質が変動する。

書記記録係のリーダーシップとは、そのフォーマットを自ら率先して的確に作成し、その段階からグループのメンバーの頭を整理して、課題に対してバランスの取れた意見を引き出しやすくし、重要な項目を分かりやすく見つけていけることである。

　　グループの意見の見える化の柱となれること。

その為に、書記記録係は自ら率先して、ホワイトボードに的確なフォーマットを表示しなければならないのである。それは、司会進行役が皆の意見を吸い上げ、バランスよくダブりの無い意見をタイムリーに引き出すことへの支援となる。そしてグループの的確な回答を導くことに繋がっていく。司会進行役と書記記録係が自ら率先して自らの役割のリーダーシップを発揮することで、グループ内での効率的な組織運営が可能となっていくのである。

それは司会進行役だけのリーダーシップの発揮から比較すると、雲泥の差でグループ討議からの回答の精度が高まることになる。

　　一人から二人へのリーダーシップ発揮の効果。

そこに、司会進行係が想像する着地点よりも奥の深い、そして効率よく的確な回答が導かれることによって、皆のを超えた到達点に達することが出来るのである。

　　一人から二人へのリーダーシップの発揮する効果。

これがもし、二人から三人へリーダ―シップ発揮の数は増えれば、更に皆の想像を遥かに超えた到達点に向かっていく事になろうであろう。

　　それはまた明日にでも記載したい。





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リーダーシップ③

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今週は、リーダーシップについて深掘りしていく週となる。

　　昨日はリーダーシップ②を記した。

他企業が集まるセミナー等で、小グループにおける討議に参加した場合における、自ら率先してリーダーシップを発揮するという訓練を積み重ねることによって、突発的なトラブルや緊急事態におけるリーダーシップの発揮の仕方について、このような場面で訓練しておくことによって、いざという時に率先してのリーダーシップの発揮が自然と可能になるのである。

　　それは日頃の訓練にあると思うのである。

そしてそれを、私はセミナー等で他企業の見ず知らずの人間同士が集合した場面で、日頃から発揮できる環境を整えておくことで、突然のトラブル時に大いに役立つと考えるのである。

セミナーでのグループ討議では、大抵以下の役割を決める場合が多いのではないだろうか。

　　司会進行役。
　　書記記録役。
　　時間管理役。
　　プレゼン役。

そして、そのような役割に基づいて、グループ討議が進められていくのである。ここでは概ね司会進行役がリーダー的な立場で部グループの代表としての責任を全うしようと行動するのである。

　　“俺は書記だから議事録を作成するだけ”
　　“俺は時間管理だから時計を見てるだけ”
　　“俺は発表者だから決まったら言うだけ”

しかし進行役以外の役割を担う人間は、上記のようにお気楽が立場でグループ討議に参加することになる、ことが多いのではないだろうか。

　　しかしこの考え方自体が間違っているのである。

私は、グループ討議に参加する人間全てに、同じ程度のリーダーシップが要求されるのではないかと考えている。

　　当然司会進行役にも同様のリーダーシップが要求される。

ここで、司会進行役が重要になってくるのは、リーダーシップの発揮は自分が中心となるという思い込みを抹消することなのである。

　　まず司会進行役に求められるリーダーシップとは何か。

それは、グループ参加者全員の意見を吸い上げるという役割である。だから自らが必要以上に前面に押し出て、意見を操作したり歪曲させて結論づけたりせずに、如何に全員が自らの意見を発言しやすい環境に変えられるかが重要なのである。

　　但し他のメンバーの意識は違う。

他のメンバーは、如何に司会進行役が議事を進行させながら、時間内に意見を吸い上げ、その意見からある程度の方向性と結論を見出し、まとめ、プレゼンのストーリーまで一人で練り上げることを期待しているのである。

　　そこを如何に事前に修正できるかも重要な役割となる。

そう言う意味では、司会進行役は、他の役割である「書記記録係」「時間管理係」「プレゼン係」の本来の役割と、それに伴うそれぞれのリーダーシップを理解しておく必要があろう。

　　書記記録係は単なる発言者の議事録係ではない。
　　時間管理係は単なるストップウォッチではない。
　　プレゼン係は単なる結論だけの発表者ではない。

そして、それぞれがそれぞれの役割に応じて、グループ討議を限られた時間内に、意見を集約させ、最適な結論を導きだせるようなリーダーシップの発揮の仕方があることを認識しながらグループ討議に加わらなければならないのである。

　　それでは司会進行役以外のリーダーシップとは？。

それはまた明日以降に記載していきたい。



　　

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