店長としての立ち位置

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、上司との面談があった。

　　年に二回の定期面談。

店長は部下と定期面談を実施するが、店長も上司と定期面談をする。
この場合の面談は、どちらかというと評価という視点での面談ではなく、今後の店舗運営の指針の再確認といった方が的確な表現かもしれない。

　　今後の店長としての指針の再確認。

店長として、どんな優先順位で行動するか。
その行動の基準を上司と部下で再確認をして、今年度の企業方針を更に具体的にどう日々の行動に活かせるか、また活かした結果、どんな店舗にしていくか、その延長線上にどんな企業にしていくのかという未来の姿の再確認の為の打ち合わせ。

　　それが店長と上司の面談であろうか。

その辺の核心の話題は手短かに打ち合わされ、残りの時間は核心の周辺の話題であったり競合店の動向の話題であったりの世間話へ移行する。

　　話題は若手店長の増加からの課題。

私が入社した当時の店長たちは、定年を迎え副店長になったり退職したりして、現職の店長として未だに活躍している方はほどんどいない。

　　急速に若手の店長に移行しているのである。

それは、どの企業も同様であろうか。

　　店長が若返る。

それはそれで企業自体が非常に活性していくことになるはずだ。
しかし逆に言うと、その若々しい発想と行動が時として強引が手法を選択する時もある。

　　角の立った店舗運営。

企業の方向性を理解し、その方向性に向けて店舗の責任者としてリーダーシップを発揮していく。

そのリーダーシップが時として角の立った強引が手法を選択する時もあるのだ。

　　その強引さが、時として改革につながることもあろう。

しかし、逆に店舗内で孤立する場面も多発する。

　　若年の店長ほど理想と現実の狭間に疎（うと）い。

会社側の理想の実現に直線的であり、それがスピードにもつながるが、功を焦ると暴走にもつながる。

　　暴走につながれば部下の信頼を失う結果となる。

店舗のリーダー、組織のリーダーとして、急がば回れという諺の経験に乏しいから結果を出すために更に暴走することになる。

　　結果として組織内で空回りしてしまう。

現場は人間の集まる組織である。

　　生身の人間を集まる組織。

理想を振りかざしても、現場のパートさんは踊らない。

　　そこに組織運営の難しさがある。

そして、その人間を動かす組織運営には企業のマニュアルがないから尚更若手のリーダーは企業の論理で理想を振りかざすことになる。

　　結果としての組織内での孤立。

大切なのは、自分の立ち位置を客観的に判断できるかどうか。
問題ごとに、場面に応じた自らの判断での立ち位置を決めて行動することが問われるのである。

　　立ち位置。

この場面では、店長としてどの立ち位置で判断するかという判断基準のことだ。
それによって、会社側の立ち位置を取るか、従業員側の立ち位置を取るか、お客様側の立ち位置を取るかという微妙な位置の取り方。

この立ち位置の変動にて、その状況での的確性を問われるのである。

　　その立ち位置を店舗の従業員全員が見ているのである。

私も一番はじめのお店は思い出したくない記憶でいっぱいである。

リスクを取る

皆さん、こんにちは。
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企業方針と店舗方針。

　　まずはトップが企業としての年度方針を立てる。

そこから各企業の年度の事業方針が打ち出される。
それを受けて、中間の事業部や各課の方針が決定し、最終的に店舗や現場での方針が具体的に打ち出される。

　　概ねそのような流れで毎年方針が決定されていく。

企業の基本方針とは、目指す方向性であり概念である。
それを受けての事業部では、各部でより具体化された方針が確立され、現場が行動しやすい領域に設定された形で方針が確定されていく。

最終的には、店舗での方針が決定されていくのであるが、店舗や現場ではより具体的な行動計画として立案されていくのであるが、方針が徐々に具体的行動や具体策に決定されていく過程で、そこにはリスクが伴っていくのが通常であろう。

　　現場では、より行動しやすい具体策が基本となる。

そうでなければ、現場の人間が具体的に行動できないばかりか、意思統一も不十分な状態で色々な解釈の下に、まとまりの無い集団となってしまう懸念があるからだ。

　　だから、現場の方針はより具体的に限定されていくのである。

しかし、より具体的に限定されていくということは、リスクも大きくなっていくということでもある。

　　基本的な方針の部類であれば概念として認識される。

しかし、現場での行動計画ともなると、やるかやらないかという具体性が伴う。

　　確実にその行動により効果的な結果が伴うのか。

そのような数値責任が伴ってくるのである。

　　総論賛成、各論反対。

いわゆる、そのような結果に行き着いてしまう可能性すらある。

　　要は、行動が具体的になればなるほど結果が問われるということ。

それは、我々現場の人間に課された宿命でもある。

　　結果を出すためにどんな具体策を講じるのか？。

その基本となるのが店舗方針である。
しかし、それを策定できるのは、現場のリーダーである店長以外には誰も策定できないのである。

　　それが店長の役割でもあり数値責任者でもあるから。

そして、リスクを負ってでもその具体策を策定して現場の行動を一元管理して効果的な組織運営を行うことが、店舗の店長の役割であり最大の使命でもある。

店長という職位にはリスク回避という言葉は無い。
店舗という現場の数値に責任を負うという役割は、店長以外には負えないのである。

　　具体的になればなるほど、リスクを伴う。

しかし、リスクを取らなければより具体的な行動には移せ無いし、部下の行動が集中されない。

　　部下の行動が集中するから結果が明らかになるのである。

その為に、店長をリスクを取って組織をより集中できる環境を選択するのである。

　　それが店舗方針の姿であろう。

それが具体性を持てば持つほど、結果はすぐ現れ、次への一手も容易に見えてくるというものであろう。

人前の経験

皆さん、こんにちは。
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店長として、人前で話すことには慣れている。

　　しかし初めはドキドキバクバク（笑）。

初めから人前で話すことに慣れている人はいないだろう。
それでも、何回も繰り返し話をしていると、いつの間にか動じなくなってくるものだ。

　　人間はどこかでこのような経験を積む時が来る。

学生時代なのか、就業してからなのかは別にして、このような経験は絶対に必要なことだと思う。

　　特に正社員は。

差別する意味はないが、男性は特に将来的に役職に就いた時に大勢の前で話す機会が増えるのは目に見えるからだ。

　　そんな時に、人前で話す経験を積むことは重要である。

私の場合は、以前の会社での労働組合の幹部として大勢の前で話す機会があり、そこで場数を踏んだことにより、苦にならなくなった覚えがある。

そんなわけで、店内では、学生アルバイトやパートさんに至るまで、人前で話したりマイク放送で人前で放送する経験をどんどん積ませている。

　　特に学生アルバイトには容赦なく店内放送をさせている。

学生の場合は次に就職が待っている。
就職の面接の場合もそうだし、就業してから人前で話す経験は学生時代の比ではない。

　　とにかく、人前で話す経験の場数を踏ませること。

これが大切だ。
この場の数が、イコール、慣れにつながる。

　　“あの時人前に出て話しておいて良かった”

そう思う時が必ず来るものだ。

また、パートさん達にも、朝の全体朝礼時にリーダー役をやっていただいている。

　　これは最高に緊張する（笑）。

特に家庭の主婦のパートさん達は、大勢の人前で話す機会は皆無に近い。
特定の友達との会話は途切れることはないが、例え５０名程度でも人の前に立つと緊張で手が震える方は多い。

そんな中で、決められた言葉で挨拶訓練の会話をお互いに掛け合いでするのは難しいらしい。

　　普段はその他全体の役割が逆転するわけだ。

だから、リーダー役なのにその他全体役の会話や動作になってしまうことが多い。

　　全体を引っ張る。

このことの難しさと楽しさを理解するにも、やはり場数である。
そんな場数を踏むことで、その他大勢の方々の「目」が見れるようになれば一人前と言えるだろう。

　　初めは、相手の目が見えない（笑）。

聞き手の目の動きや目で何を感じているのかという問いかけができるようになれば、人前で話す場数を大いに踏んできたことが役に立っている証拠だろう。

それが、仕事への自信につながったり生きる楽しさにつながったりしてくれれば幸いである。

リーダーの勝負強さ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


個人戦と団体戦。

　　我々スーパーマーケットは店舗同士の団体戦。

店舗という団体であり組織であるチームを率いて、スーパーマーケットというお店対お店として、競合店と競い合い、お客様の引っ張り合いから売上を積み上げ、結果として売上高とその前年比の競争をしていくわけである。

　　個別には強いのに店舗計だと負けてしまう。

そんな場合もあり得る店舗対店舗の競争。

　　鮮魚が強みの店舗であっても、

結局、お客様は鮮魚の商品群だけを購入する目的で来店するわけではない。
食事の支度を目的とすれば、鮮魚以外の調味料やそれ以外の食事のシーンにまつわる商品の買い出しも含まれるわけであるかが、店舗トータルとしての信頼出来る品揃えとその維持、更には店舗としての活気も含めて魅力ある店舗という存在が必要になってくる。

　　そこに店長としての手腕が問われることとなる。

そして、その一端として、店長の勝負強さも競争に勝てる要因として備えなければならないということだろう。

　　店長として勝負強いということはどいういうことだろう。

個人としての勝負強さ。
組織としての勝負強さ。

　　いずれも重要だと思われる。

“店長なんだから組織として勝負強くなれれば良いんじゃないの”

そう思われるだろうが、私はそうではないと思う。

　　まずは個人が勝負強くなることである。

それはなぜか？。

　　組織人は必ずリーダーを見るからである。

特に、窮地の陥った時の組織の構成員は、相手を見ること以前に自分の組織のリーダーを見る。

　　これは厳然たる事実である。

この窮地に陥った状況の時に、我がリーダー（店長）はどのような判断を下して、組織をどう導くのか？。

　　このことを固唾を飲んでじっと見ているのである。

だから、まずは店長が勝負強さを見せなければならない。
そのことによって、部下は安心するのである。

　　“このリーダーに付いていけば間違いない”

そんな部下の意識が、組織を一体化させ、まとまり、チームとして勝負強くなっていく一つのきっかけになるのであろう。

その為には、状況に応じた行動が重要となる。

　　どのタイミングで行動するのか。

競争する相手（店舗）という存在に対して、一番痛いタイミングにこちらの一手を打って、一番効率の良い策を講じて行動する。

　　状況には必ず流れがある。

その流れの中で、ここぞというタイミングが存在する。

　　このタイミングを見逃さずに、手を打つ。

その眼を養うことが大切なのだと思う。
そして、その連続が、お客様にとっても実に面白く安心して買い物に行けるお店として定着してくるのだろうと思われる。

組織は生き物

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


入社当時から、既存の店舗という組織の歯車として働いてきた。

　　組織を動かす。

そんな発想や視点は全くなかった。
やがて、チーフとなり部門運営に携わる。

更に副店長や店長となって部門全体を見ながら店舗運営をしていく視点を持つようになる。

　　店舗という組織が見えてくる。

やがて、その店舗が業績を残すには、顧客情報、競合情報、自社情報を総括的に考慮して重点的な対策を講じることを知る。

更に、店舗には、部門チーフと担当者、そしてパートさん達がそれぞれの目的と想いを胸に働いている。

　　自分の夢を抱きながら。

そして店舗は企業から見た時は、利益を創造する現場でありその為に企業理念を柱に、毎年その柱を軸に変化する世情にマッチしていく為に方針と具体策を講じながら店舗一丸となって努力していく。

そのような流れを理解してくると、店舗という組織は人によって成り立ち、お客様によって変化し、競合によって鍛えられていく存在であることに気づく。

　　店舗という組織もまた生きている。

店舗に限らず、組織自体は進化もするし衰退もしながら生き続けていることが分かる。

　　組織は進化も衰退もするもの。

その明暗を握っているのはリーダー。

　　それは当然だろう。

その組織のトップなのだから。

長年店長をやっていると、店舗という組織が生き物であることがよくわかる。

　　どんな時に組織は活気を呈し、そして沈滞するか。

どんな時も、それはやはりリーダー次第。
組織の中でもリーダーの役割には、大きく分けて二つの重要な使命があるという。

　　一つは「組織としての業務遂行能力」。
　　二つは「組織としての戦略立案能力」。

要は、リーダーとは明るい未来を選択して、組織を確実にその方向へ導く能力であると言える。

　　先見の明と組織運営能力。

特に組織は人の集まりである。

　　人が集団になるといろいろな心理が働く。

その集団心理をどう活かすか。
それは、リーダー次第で挑戦する集団と化すか、縮小均衡の集団に落ちていくか。
極端な話しをすると、それほど両極端にわかれてしまう。

　　それも組織の怖さである。

企業のトップや幹部の問題ではなく、店舗という小集団においては、そのリーダーたる店長の行動しだいで、店舗が生きたり死んだりしてしまう。

　　我々は人を中心とした組織運営を直に学んでいる。

こんな素晴らしい経験は、この場でしか経験出来ないだろう。
そして、人間集団としての組織の怖さや素晴らしさを学び、組織の活かし方を学んでいく。

そんな経験を重ねて行くと、組織がいつになくキラキラする場面を見ることが出来る。

　　新しい事に取り組んだ時。

組織として、新たな事に取り組んでいる時は、その個人個人が活き活きしており、組織としても一致団結しやすい空気が流れる。

　　そのチャンスをどう活かすか。

だから、年度初めや店長が変わった時などは、大いにチャンスなのである。

　　そんなチャンスを活かすも殺すもリーダー次第。

この店舗で一年が経過した。
さて、どんな変化をチャンスに変えていこうかと思案中である。

優秀なリーダーの条件

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


優秀なリーダーと言っても、いろいろな捉え方がある。

　　優秀と言う表現をコミュニケーション能力と捉えてみよう。

決して、それだけでの能力でリーダーを測れるものでは無いのは重々承知である。

　　その他にも、リーダーシップがあり、
　　　　　　　　真摯な態度で信頼があり、
　　　　　　　　方向性を適格に指し示し、
　　　　　　　　理路整然と状況判断をし、
　　　　　　　　自ら率先垂範して行動し、
　　　　　　　　攻守のバランスが取れた、

　　そんなリーダー像も思い描かれるだろう。

しかし、今日の話題は「コミュニケーション能力に優れたリーダー像」。

　　コミュニケーションとは伝える技術。

しかし、先日の記事にも載せた通り、コミュニケーションの主導権は受信者が握っている。

だから、その受信者の知覚能力の範囲を理解し、伝えたい事を受信者にわかりやすく説明できるという能力を有しなければならない。

　　それを、翻訳作業と呼ぼう。

伝えたい事を、本人が理解しやすい言葉に変換して伝えるという翻訳作業が出来るかどうかで、その本質が伝わり、その事によって組織が一体化し同じ方向を向いて全員の力を一つにする事が出来るのである。

企業が目指す方向性をリーダーが翻訳し、より現場に近い担当者達が、モチベーションを高め、より具体的に行動出来るレベルにまで具現化させる翻訳作業。

　　これがコミュニケーション能力の本質であろう。

そして、優秀なリーダーほど、一度のコミュニケーションでその本質を語り、部下の知覚能力の範囲内で的確な表現がなされ、部下一人一人が具体的に行動を起こし、確実に現場が変わっていく。

逆に、上から伝わってきた言葉をそのまま翻訳無しで伝えるリーダーもいよう。

　　それは、存在価値が無いということだ。

言葉や内容を翻訳出来ないリーダーは、その組織に存在する価値は無い。

　　逆にいない方がダイレクトに伝わる可能性すらある。

翻訳作業とはそれほど、現場での現実を理解し、そこで働く従業員の本音を理解し、彼らの期待を知り、その期待への要求を満たしながら、その期待を利用してチームの力に変換していく作業であるといえる。

　　如何に翻訳するか。

これは非常に重要なリーダーとしての作業であると言える。






　　　　　　　　

船の上の出来事

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能・テレビネタの日。

ネタは沢山あるのですが、皆さんに気と心を使い、別ネタで攻めて見ます（笑）。

　　ボートという競技。

以前にも何度か記事にしていました。
皆さんは下記のような画像を見せられたら、どんな風に想いますか？。


　　“こんな風に優雅に船に揺られてみたい”
　　“ボートに乗って未知の世界を見てみたい”

そんな魅惑の画像だと思います。
そして、ごく一般の人が思い描くボートというイメージは正に上記の画像なのではないでしょう。

しかし、実際には下記のような場面がボートレースであり、常に自分の限界と相手の限界の狭間で自分の体力を越えてチームに合わせて漕ぎ続ける過酷な競技なのです。


そして、この長い長い戦いを２０００メートルという距離で競う訳です。
直線にしてスタートからゴールは霞んで見えません（笑）。
一日に1レースが終わった後は、何も出来ません。

大雑把に言って、ボートとはこんな競技ですが、同じクルーのメンバーの繋がりや絆も切れないほどの太さになるのも特徴でしょうか。
普段はこの5人（コックスを含めて）は、船の上で孤立しています。
練習から競技までほとんどこの5人は束縛されつつ陸からも孤立しています。

だから、5人のメンバーは他者の人間性がいつしかよ〜く分かってくるのです。
そして、極限まで追い込まれた人間の性を他者を通して見る事になるのです。

　　このクルー内では自分を隠せないという事。

自分の弱み強みを全て見抜かれている。
そして、本当の絆とはそこから始まることも分かっていく。

　　このクルー内は修羅場でした。

決して、皆さんが想像するようなチームワークに優れた人間関係など無かった。

　　怒号、罵声、叱咤、激励、そして歓喜。

全ての感情を共有してきました。
だから、艇を降りた後も、強い絆で結ばれているのでしょう。
そして、その経験をしたから、組織内で自分を曝け出すという行為を覚えていくのだろうとおもいます。

自分を、どう表現していくか。
どう感情を露にしていくか。
そして、それからどう修復していくか。
それらの経験をとおして、少しずつは理解できたような気がしているのです。

自分の言葉

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業内にとっての店長とは、一体どんな存在か？。

　　中間管理職。

正解、でもあり、不正解でもある（笑）。
自分から見れば、トップがいて上司がいて、部下やパートさん達がいる。

　　だから、「中間管理職」。

しかし、店舗の従業員からみれば、一店舗の領袖。
企業のトップから見れば、我々は一店舗の組織のトップであってほしい存在。
そして店舗の部下達からみれば、自分たちの上司でありトップであり、親分でもある。

　　“自分たちを守ってほしい”

そんな親分に対しての憧れと願望もある存在である。
そして部下達は、自分達の店長に対して、決してサラリーマンにはなってほしくないと願っているものだ。

　　サラリーマン的な態度や対応をしてほしくない。

自分がそうだった。
店長とは店舗の長であり、店舗の経営者であり、店舗の父親でもある。

　　“親父気質な部分を見せてほしい”

そう願ってもいた。
だから、この人に付いていけば、必ず報われる、とも思っていた。

　　そんな人間達がゴロゴロと店長職に就いていた。

だから、自分もそうなろうと思っていた。
そしてそれは、どんなところに現れるのか。

　　自分の言葉を持っているかどうか。

トップからの言葉を、自分の環境や現場の環境に置き換えて語る姿だった。

　　会社ではこう言っているが、俺はこう思う。

はっきり言ってくれた。

現場でお客様と向き合う我々の立場に立って、とは言っても、モラルに則って我々のモチベーションも高まるように、自分の言葉で今後を語ってくれた。

そして、より具体的に、もっと身近な話題や事例を引き合いにしてトップの言葉を伝えてくれた。

　　だから分かり易かった。

“トップの言っていることは、こう言う事なのか”

全てにおいてそうだが、人間を動かすということは、伝える人間が全人格的にその事に対して全力投球された言葉でなければ伝わらない。

　　自信を持って自分の言葉で伝える事。
　　オリジナルな自分の言葉と態度で。

そんな自分の言葉。
その為には、全ての自分を曝け出していかなければならない。

店長の時代

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のてっちゃん会での話題。

　「店長の時代」が来る。

チェーン化していく過程で、本部機能を充実させ効率化に走り、店舗の店長の存在が加速度的に薄らいでいく。

極端な話、違算を出したレジの女の子の慰めと違算金対策が店長の最大の仕事と受け取る企業もあったらしい。

逆に、個店対応を表明し、個店の店長主導で品揃えや売価設定、企画運営等を実施している企業もある。

しかし、総じて言えば、ますます本部主導に向かう環境になってきているのではないか。

昨年末から更に不況感が増し、この状況を乗り越えようと、本部主導での単品量販を企画し、全社統一での企画運営にて数値効果を期待し、この不振を打破しようという流れになっているのではないか。

　益々、店長の存在が薄らいでいく時代。

状況としては、そのな方向に進んでいるように思われる。

　しかし、だからこその店長の時代なのだ。

一般的な店長であれば、企業内の企業戦士。
企業の方針に従って、今後の自分の存在を認識し、その方向で活躍しようと考える。

　その延長線が、本部主導の店舗運営への進行。

企業としては、その危機感から一致団結してこの難局を乗切ろうとし、一致団結の一環として本部主導的方向で考えようとするが、その大きな波に乗って、更に個店対応を起こした個店の店長には、その恩恵が与えられるだろう。

　しかし、本部主導だけではこの難局は打破出来ない。

それが、店舗運営というものだ。
かならずそこには、個店の店長の創意工夫が求められる。

　本部主導という好条件をどう利用するか。

ここに、店舗運営のダイナミズムが存在する。

　“本部主導で難局を乗切ろう”

企業本体からは、このようにメッセージが送られてくる。

　しかし、・　・　・　。

その額面通りに受け取ると、店長は一歩後退してしまう。

　“今こそ、個店での差別化を”

そう考えるから、本部主導を有効に活用できるのだ。

　そんな発想を持ちたいものだ。

ダメだし

皆さん、こんにちは。
　商品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、第二回目の接客研修を実施した。

　入社第二陣の３０名前後の研修会。

第一回目が約６０名の研修会。
今回は約半分に人員のせいか、会場の熱気も若干涼しさが漂った。

　しかし、私の気合はまずますヒートアップした。

なぜか？。

　ダメだしの連続だったから。

ダメだし？。

　接客訓練の挨拶の姿形（すがたかたち）がバラバラだったから。

初めからそこまで追求すべきかどうかはさて置き、私的に一番大切なポイントを初めに理解してほしかったからである。

そのポイントとは？。

　挨拶の用語の意味を理解してほしかったから。

例えば、
　「おはようございます。」
　「いらっしゃいませ。」
　「はい、かしこまりました。」
　「少々、おまちください。」
　「ありがとうございました。」

挨拶の用語だが、同じ言葉の強さではない。
更に、挨拶時のお時儀の角度も同じではない。
そして、その戻し方も同様に違いが出るもの。

全ては、その言葉の意味に気持ちを込めると、自然に姿形が微妙に変化するもの。

　それが、言葉以前のコミュニケーション。

言葉だけで通じると思えば、姿形はどうでもいい。

しかし、気持ちを姿形だけで伝えようとすると、その微妙な気持ちの違いを表現する術が必要になると言う事を、一番初めに身につけてほしかったからだ。

　自分の気持ちを正確に姿形だけで伝える事。

この訓練から始めるから、自然に言葉になっていく。

　それが、接客訓練の流れだと思っている。

だから、表情も有効だし、お辞儀の深さやスピードも意味がある。

　全ては、自分の気持ちをどう表現するか？。

これは、言葉で説明しても絶対に出来ない。

　気持ちを込めた訓練以外には磨かれない。

それを知ってもらいたくで、いい加減なチームには何回もダメだしをした。

３チームで順番に訓練していくと、最後のチームはどんどん良くなっていくものだ。
それも含めて、初めのチーム、２番目のチーム、最後のチームの役割をしっかり担って、最後に完成させる。そんな役割を持って取り組ませた。

だから、接客訓練時は、入場順から前から詰めて着席するときから訓練を始めている。
何も知らされていなければ、案内者が「前から詰めて着席してください。」と案内しても、どうしても自分の座りたい席に座ってしまう。

　私は、強制的に強い言葉で指示をする。

そして、全体研修の私の第一声。

「集団行動の場合は、全員が同じ行動を自ら強しなければなりません。なぜならそれが一番効率が良くスピーディだからです。これが皆さん好き勝手に座ってしまっては、人数通りに用意した椅子や資料が足りなくなり、再度用意すれば後で余ってしまう。これば全て仕事の進め方に関わってくる事なのです。如何に我々の行動が効率良く進められるかが、お客様に商品を安く提供出来るかの背景なのです。私たちの行動のロスがそのまま利益のロスなのです。この考えを皆が持たない限り、お客様の豊かな生活には貢献出来ないのです。」

こんな前提があるから、全員がダメだしを食らっても、しっかり食らいついてくる。
更に、次の行動にも積極的に自ら先頭に立とうとする集団心理が生まれるのである。