部下育成

2022年4月 7日 (木)

結末を体験する

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日のブログで記した。

  「自立自走が生むの次の世界」

そこで、リーダーや店長の「人材マネジメント」の重要性を記した。

  人材マネジメントによって自立自走の人材を育成すること。

それが、ファイブマネジメントにおける「組織マネジメント」へ移行する上での前提となることも記した。

  自立自走が出来る従業員の存在。

それは自ら考え自ら行動する人材ということである。

  それではどうやってそのような従業員を育てるのか。

一番の近道は、従業員が自ら考えて自ら行動したら、その結末までを体験させるということである。

  要は、失敗まで含めての結末を体験することが重要なのである。

そのことによって、いろいろな学びを得ることが出来る。
確かに、他者の失敗からも学ぶことは可能であろうし、その失敗を全社的に共有して、同じ失敗を繰り返さないことも組織としては重要なことではある。

  しかしそれでも失敗した人間が一番多くを学ぶものである。

何故か?。

  失敗には痛みを伴うからである。

痛いから記憶に残り、二度とこのような失敗はしたくないと強い決意を持つものだ。
そこから、今回の失敗で何を学び、そして次へ向かう為には何が必要なのかを、その痛みから記憶に残り、その失敗から成功に必要な道筋を組み立て、次へと進めるのである。

  それには失敗の道筋を学ぶ必要があるのである。

失敗の道筋=結末まで見届けること

  このことに他ならない。

今回の失敗はその過程のどこに問題があったのか、もしあの時にこのような対応をしていたらなら、どのような結末になっていただろうか。

  そこから再びのチャレンジが始まるのである。

再びのチャレンジが次への成功へとつながるのである。

  その繰り返しから人間は自立自走の道を歩むのである。

そしてそれは、一担当者が店舗として大きなダメージを受けない程度の単品やカテゴリーから取り組むことによって、大きな痛みを伴わないところから実践していけるのである。

  要は新人ほど結末を体験させやすいということである。

しかし、それでもやはり現代は「結末を体験」しにくい環境にあるのだろうか。

  成功も失敗も含めて結末を体験しにくいという環境。

当然に失敗させられない環境だから、上司も部下の失敗を未然に防ぐ先走りの対応をしてします。
逆に、部下に成功も失敗もさせない、具体的な指示のみに徹して、部下がまずもって自ら考えるというスタイルすら取れない環境にしてしまっているのではないだろうか。

  たかだか担当者レベルの失敗である。

10を間違って100発注してしまうレベルの失敗など、その結末を体験させることで、上司の背中からの販売力を学ぶ絶好のチャンスであり、そのことによって上司は自らの能力や販売技術を見せつけるチャンスであると思うのであるが。

  上司がその販売力を持ち得ていないというのが事実なのかもしれないが。

その為にも、自らの担当者時代にその経験をどれだけ積んできたかが問われるのである。
更に、店長昇格後も未経験部門の「商品マネジメント」によって自らが販売技術を磨くことからのスタートを図ることが、その後の役割の広がりをもたらすことになるであろう。



PS
4月20日(水)より開催の「競合対策セミナー」。
 その予告編が出来ましたのでご視聴してみてください。
 自店の業績を左右する競合店。
 そんな存在である競合店に対しての対策セミナーを通して、
 競合店からの顧客の吸引と維持を学んでみませんか。

  競合対策セミナーの予告編の動画はこちら 


4月6日(水)開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。
 以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
 次回は5月11日(水)を予定。

 動画で見る「52週MDセミナー5月編」
  ①52週MDセミナー(データで見るチャンスの在りどころ)
  ②52週MDセミナー(涼味麺の合同展開と軟皮果実の展開)

是非、動画(YouTube)をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後開催予定のセミナーのご案内。

①第1回競合対策セミナー
Photo_20220323085701 
日時:2022年4月20日(水) 13:00~14:30
定員:30名
対象者:地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料:法人30,000円(30名まで) 個人10,000円(1名まで)
参加方法:オンラインセミナー(Zoomにて開催) ※後日アーカイブ配信あり

第1回競合対策セミナーの申し込みはこちらから

予告編の動画はこちら

*全セミナースケジュールはこちらでご確認を


食品商業5月号が発売されました 5_20220407153501
 
当方の執筆は以下の通りです。
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  一時限目 ~ ファイブマネジメント
  二時限目 ~ 52週MDマネジメント

お楽しみください。



 

 

 

 

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2022年4月 4日 (月)

自立自走が生む次の世界

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


食品商業の執筆。

  現在二時限を承(うけたまわ)っている。

一時限目が「ファイブマネジメント」。
二時限目が「52週MDマネジメント」。

  いずれもSMの店長向けのテーマである。

特にファイブマネジメントにおいては、SMの店長という職位における重要なマネジメントの領域と具体的な手法を自分なりにまとめたものを原本として、毎月の執筆の中で12か月間で完成させるというテーマを設定で執筆をしているのである。

  4月号は「商品マネジメント」の一回目。

そして、今月8日発売の食品商業では、商品マネジメントの二回目として具体的な商品の販売手法を記載していく予定である。
逆に言うと、今月号が販売力を強化する為の、いろいろな法則をまとめた内容となっていると思われる。

  しかしそれを実践しなければ意味はない。

それを実践するということは、自らのリーダーシップであったり店舗運営力、そして店舗内の全従業員がそれを実践する能力を有していない限り不可能となる。

  それらを総括したものがファイブマネジメント理論である。

その為には、商品マネジメントの領域である「販売力強化」というテーマだけではなく、やはり自分マネジメントや商品の次に来る人材マネジメント、そして商品と人材を統括する組織マネジメントという領域を学ぶことによって、販売力を店舗力に置き換えるマネジメントを学ぶ必要があるのである。

  逆に言うと店長とは人材マネジメントに長けなければならない。

なぜならば、自店の人材の能力を高め、そしてその能力を有効に引き出す使命を負うのが店長だからである。

  本部や商品部は蚊帳の外なのである。

蚊帳の外という表現は誤解を生むが、いくら有効なマニュアルや競争力のある商品を導入しても、それらを有効に売場で表現し販売できなければ、地域の競争には勝ち残れない。

  商売とは人間力なのである。

そして、その人間力を引き出すのが店舗のリーダーの役割。

  それでは「人間力」とはなんぞや?。

それは、従業員一人一人が「自ら考え自ら行動する」という能力である。
それも、全従業員が企業として店舗として同じ方向を向いて団結して「自ら考え自ら行動する」能力を有していることが前提となる。

  そして更に重要なことは?。

そのような自立自走できる従業員の存在こそが、ファイブマネジメントの次のステップである「組織マネジメント」に活きてくるのである。

  なぜか?。

組織とは人間の集まりだからだ。
そして、店舗のリーダーの店長が方向性を示し、その方向性に向いて全従業員が同じ方向を向いて「自立自走」するから、高い組織力が発揮されるのである。

  自立自走出来ない組織員の集合体。

それはもはや組織ではなく、烏合の集である。

  単に売場に商品を並べるだけの集団。

確かに、作業効率を追求する部分も必要となろうが、最終的には一人一人が作業効率も含めて自ら考え自ら行動するから一人一人の行動とチーム力を活かした行動に至り、そこに仕事の達成感が生まれ、チームに貢献できた充実感を獲得し、その労働意欲をリピートさせていけるのである。

  その環境を整えるのがリーダーの店長の使命。

ファイブマネジメント理論。

  食品商業の執筆をすることで更に練り上げられていくようだ。



PS
4月20日(水)より開催の「競合対策セミナー」。
 その予告編が出来ましたのでご視聴してみてください。
 自店の業績を左右する競合店。
 そんな存在である競合店に対しての対策セミナーを通して、
 競合店からの顧客の吸引と維持を学んでみませんか。

  競合対策セミナーの予告編の動画はこちら 


3月9日(水)開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。
 以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
 次回は4月6日(水)を予定。

 動画で見る「52週MDセミナー3月編」
  ①52週MDセミナー4月編(4月をデータで確認)
  ②52週MDセミナー4月編(4月の週別概況説明)
  ③52週MDセミナー4月編(4月の週別写真説明)

是非、動画(YouTube)をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後開催予定のセミナーのご案内。

①52週MDセミナー(5月編)
52md52     
日時:2022年4月6日(水) 13:00~14:30
定員:30名
対象者:地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
    店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料:法人15,000円(30名まで) 個人5,000円(1名まで)
参加方法:オンラインセミナー(Zoomにて開催) ※後日アーカイブ配信あり

52MDセミナー(5月編)の申し込みはこちらから


②第1回競合対策セミナー
Photo_20220323085701 
日時:2022年4月20日(水) 13:00~14:30
定員:30名
対象者:地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料:法人30,000円(30名まで) 個人10,000円(1名まで)
参加方法:オンラインセミナー(Zoomにて開催) ※後日アーカイブ配信あり

第1回競合対策セミナーの申し込みはこちらから

予告編の動画はこちら

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食品商業4月号が発売されました。 
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当方の執筆は以下の通りです。
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2021年11月12日 (金)

感動の共有

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


部下教育。

  如何に部下が成長できるか。

上司やリーダー、店長にとっては部下が成長することで、自ら考え自ら行動し業績を改善してくれる存在になることが、結果的には率いる組織の繁栄に繋がっていくことになる。

  じゃあ何をどう教育すればいいのか。

マニュアルという全社共通の教科書を使って、日々のルーチン業務の習得を図ることで新入社員がひとりでも組織運営できる作業を覚えていくことは可能であろう。

  しかし販売とは毎日同じことの繰り返しではない。

作業的には毎日同じ作業を繰り返すことにはなるが、販売という面から捉えると、作業の中身、計画の中身、商品の中身、価格設定等、思考して決定する作業は日々異なるのである。

  如何に精度の高い決定力を持つか。

その精度が仕事が出来る出来ないの差に表れ、いずれ業績の差になって表れてくるのである。

  そしてもう一つは同じ基準を持つということだ。

同じ基準とは、いい売場の基準、いい作業の基準、いい鮮度の基準、いい接客の基準等を上司と部下、店長と従業員が同じ基準が共有されていることが組織としては重要となる。

  その為には普段から組織内での目合せが重要となる。

じゃぁ、いい売場とはどんな売場だ。

  店長が理想とするいい売場。
  主任が理想とするいい売場。
  担当が理想とするいい売場。

ここのギャップが大きければ大きいほど、店長が理想とするいい売場には近づいてはいかない。

  とは言っても組織内ではどうも見えてこない。

やはり実態としてのいい売場が姿形となって共有すべき人間同士の中で明確に画像としてのこらないと難しいものである。

  いい売場を一緒に見る。

これが一番の共有なのである。

  部下と共にいい売場を見て感動すること。

そう、感動して心動かなければ共有にはならない。

  “店長が言うことはこのことだったのか”

お互いに同じ売場を見て感動するから、いつまでも心に刻まれるのである。
そして、店長や上司が言ういい売場の状態が部下にも同じ視点で伝わるから、部下は明確な基準に従って行動し、上司と部下のいい売場の共有が早期に実践されるのである。

  “部下の時間が無くて他店へ行けない”

よくそんな声を聞くが、時には部下と共に他店MRへ行くことを前提に店長が部門への支援をして時間調整することが大切であり、共にMRをして同じ売場に感動して、その共有を図ること。

  そのことで部下のいい売場の基準が明確になる。

そのことがいい売場のスピードを速めるのである。




当方の販売力強化セミナー。

  今後の日程は以下の通りです。

11月1回(有料)、12月1回(有料)となっている。

【今後のスケジュール(予定)】 
 
・11月24日(水)13時~ 販売力強化策②&52週MD(12月後半編)有料
  *申し込みはこちらから

・12月  8日(水)13時~ 販売力強化策③&52週MD(1月編)有料
  *申し込みはこちらから

上記日程の予定で進めている。
いずれも午後1時~2時30分までの1時間30分の予定。
  
11月以降の有料版においては、販売面でのより充実した販売強化策と翌月の月間MDを導入し、無料セミナーの概略とは異なりより詳細な販売事例を基に、店舗で実践できる販売力強化セミナーを3回に分けて取り入れていきたいと考えている。よって3回連続で視聴していただくことでより詳細な販売力強化策として学ぶことが出来る。

また、有料版視聴の方には後日アーカイブ動画の視聴も可能となり、当日視聴できなくても後日ゆとりをもって視聴できるのである。

  有料セミナーとしても格安(法人一回視聴3万円 個人一回視聴1万円)な内容かと思われる。

少しでもてっちゃん塾の考え方やスタンスを知っていただきたいと考え、データシステム会社のデータコムさんとコラボにて実現できたものである。






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2021年11月 7日 (日)

結末の体験

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

と言いたいところだが、昨日芸能ネタ的な記事であったため、本日は通常記事を記したいと思う。


部下教育にとって一番大切なもの。

  それは経験。

経験というと“結局は年数か”と思われがちだが、そうではない。

  経験 = 体験

である。
よって、経験年数を積んでも体験してこない人間は多い。
何をどれだけ体験したかということである。

  単品量販の体験。
  料理提案の体験。
  定番育成の体験。
  新店開設の体験。
  データ活用の体験等々。

単なる普段のルーチン作業だけでなく、上記のような小売業に従事する従業員が身につけるべき項目を体験することが経験するということであり、その経験の数がその従業員を磨くことであり、その経験をつませることが広い意味での教育となるのである。

  そして更に重要なのは結末の体験である。

結末の体験とは、自ら考え自ら行動した上記の体験を結果として経験することである。

  人間は結末の体験によって知識を知恵に変換出来るのである。

自ら考え自ら行動した結果の結末。

  それはある意味厳しさを伴う。

誰にも責任を転嫁できないからである。

  自らその痛みを体験することの重要性。

それが、最大の教育であり、自身の進化となるのである。

  それを上司が潰していないかどうか。

上司も上司で難しい判断を下さざるを得ないかもしれない。
しかし、敢えて部下にその結末を体験させることで、その部下は失敗以上の学びを得るのでる。

  失敗に学ぶ。

昔から言い伝わる言葉であり、それが最高の学びになるのであるが、その学びのチャンスを上司が潰していないかを自らに問う必要があるのではないだろうか。

  “こんな状況で失敗は許されない”

確かにその理屈はわかる。

  しかし部下の失敗でどれほどの被害を被るのか?。

確かに経営者がその判断を間違えれば企業にとっても大きなダメージであろう。
しかし店長としての部下とい意味では、せいぜい部門チーフクラスが失敗したとしても、秋刀魚10ケースとかキャベツきゃべつ10ケースレベル。

  店舗経営にどれほどのダメージがあるのか。

そう考えると、結末の体験は経営的にダメージの少ない若年世代にどんどん積ませなければならない体験なのである。
それが、ある程度役職が上がってくるほどに、結末の痛い体験ほど自分も組織も大きな痛手となって跳ね返ってくることになるのである。

  そうして結末の体験を積み重ねた従業員が組織を支えていくのである。





当方のファイブマネジメントセミナー。

  今後の日程は以下の通りです。

11月2回(有料)、12月1回(有料)となっている。

【今後のスケジュール(予定)】 
 
・11月11日(木)13時~ 販売力強化策①&52週MD(12月前半編)有料
  *申し込みはこちらから

・11月24日(水)13時~ 販売力強化策②&52週MD(12月後半編)有料
  *申し込みはこちらから

・12月  8日(水)13時~ 販売力強化策③&52週MD(1月編)有料
  *申し込みはこちらから

上記日程の予定で進めている。
いずれも午後1時~2時30分までの1時間30分の予定。
  
11月以降の有料版においては、販売面でのより充実した販売強化策と翌月の月間MDを導入し、無料セミナーの概略とは異なりより詳細な販売事例を基に、店舗で実践できる販売力強化セミナーを3回に分けて取り入れていきたいと考えている。よって3回連続で視聴していただくことでより詳細な販売力強化策として学ぶことが出来る。

また、有料版視聴の方には後日アーカイブ動画の視聴も可能となり、当日視聴できなくても後日ゆとりをもって視聴できるのである。

  有料セミナーとしても格安(法人一回視聴3万円 個人一回視聴1万円)な内容かと思われる。

少しでもてっちゃん塾の考え方やスタンスを知っていただきたいと考え、データシステム会社のデータコムさんとコラボにて実現できたものである。



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2021年9月18日 (土)

新入社員教育

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


あるセミナー視聴者の方からの質問。

  新入社員教育は店舗ではどう実践されていたのか?。

これも企業毎の取り組み方が如実に表れるものであろう。
よって、いろいろな企業に対してのアンケートが一番有効な回答が得られるであろうし、情報としても有効に得られるのではないだろうか。

  新入社員教育。

私が考える新入社員がまず初めに実施すること。

  これは立場の違いを身を持って感じる事であろうか。

学生から社会人への転換。

  従来は親の庇護の下での生活。
  今後は己が自力で世を生きる。

自分自身でこの世を生き抜いていくという覚悟を持つことであろうか。

  “今まではこうだった”
  “親はこう言っていた”
  “誰かが助けてくれる”

そんなタガなど何も無いという前提で、自らの足でこの世を渡り歩く覚悟を持つということであろうか。

  その気持ちの切り替えの為の座学。

配属先の業務を覚えるのは配属先に放り出せばいいだけの話だが、それでは上記の覚悟を身に付けるのに時間を要するのである。

  その覚悟はやはり座学で学ぶことがスタートラインであろう。

そういう意味では、しっかり3日間程度の時間を要して、トップ、幹部、先輩社員等を交えた座学とグループミーティングによる意見交換からの自分達での回答を導き出す訓練が重要であろうか。

  やはり新入社員教育は最初の一年が勝負であろうか。

そこから次年度には先輩社員となって、また新たな境地に立ち新たな立場で社会人としてスタートしていくことになるのである。

  よって最初の一年間は新入社員教育年間と言えるのではないか。

そうやって一年間の間に一人前の既存社員としての覚悟を身に付ける事。

  これが一番重要な新入社員教育だと考える。

そして二年目からが本格的な業務能力の習得時期に入っていく。
よって、初年度はどう過ごしたかと言えば、入社後鮮魚精肉部門配属の新入社員達は、こぞって3か月の生鮮トレーニング期間の為の寮生活を余儀なくされた。

  そこで集中して技能の習得に入る。

しかし技能の習得とは言っても、実践的なものではなく実践に必要な考え方や作法が中心であり、現場でのスピードや要領の部分ではなく徹底して基本の習得であり、社会人としてのルールであり、店舗内での付き合い方のようなものがほとんどであったような気がする。

  そして店舗に配属になるがまだまだアテにはされていない。

とりあえず作業マンとして徹底してまな板に張り付いて切身を切り、生魚を捌き、掛け声販売に徹していた。

  その中で少しずつこの業界の本質に触れていくのである。

自分が作った価値の無い盛合せが低価格の値付けで販売されたり、価値があれば倍掛けで値付けされたり。

  それも重要な商売の本質であったような気がする。

よって、当時から商品価値とはなんぞや?、という問いが自分自身で問うことを課してきたような気がする。

  “これはいくらの価値がある”

で実際に値付けをして販売してみる。

  売れた・売れない。

売れなかったらどうする。
売れたら、次はどうする。

  そんな問いと共に過ごした新入社員時代。

私が就いた先輩社員や特にチーフ達はそれぞれに大いに癖の強い方が多かったが、それでも彼ら一人一人に部下として就いたことには後悔は無い。それぞれにそれぞれの価値観が異なりそれも今では多岐にわたる価値観を教えてくれたと思っている。

  そんな商売の真実に触れる事。

新入社員の一年間とはそんな時代なのではないだろうか。





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2021年7月16日 (金)

敢えて原始に戻る

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人材難。

  この業界でそう言われて久しい。

先日も企業のトップの方との話の中で出てきたことは、コミュニケーションの難しさ。

  特に若年層の意識の違いが顕著であるという。

仕事の仕方であり仕事への向き合い方であり、社会人としての意識であり。

  いつの時代でも同じ事は言われてきた。

我々の世代でも、入社当時は「最近の若者は(バカもの?)!」という嘆きの声はあった。
よって、ちょっと経験を積んだからといって、最近の若者は!という事を言うつもりはない。

  しかし仕事の部分しか関わり合えない時代になってしまったのは残念である。

人間、特に社会人になれば仕事での悩みや苦悩は生まれるもの。
その悩みや苦悩を、同じ職場で解決できたのが以前の時代であるとすれば、現代はそれを解決すべく同じ職場の在り方が、以前の手法が使えないと言う社会的な傾向があるようだ。

  ◯◯ハラ。

なんでもかんでもこのワードで悪意を持った感度で受け止められてしまうと言う傾向。
と言う事で、本日の本題はそこではなく(笑)、新入社員時の育成に関するテーマ。

  そこでも徐々に本題からズレてきてるとは感じている。

本題とは、商売の本題のことである。
徐々に仕事の効率化が図られ、陳列もそうだし計画や検証としての利益コントロールも機械化、計算化され、本来の利益構造が見えなくなってしまってきているように思えるのである。

  利益コントロール。

値入れ計算であり、値入れコントロールであり、荒利ミックスでありという計算式の部分。
この領域も、どんどんシステム化が図られ、生鮮部門ですら本部指示による売価管理が当たり前の時代である。

  一品一品の値入れが理解出来ていない。

生鮮は原価管理。

  よって一品一品の値入れ管理から積み上げられていく。

それが生鮮の利益管理であり、その積み上げという経験が体に染み付くから、いずれ体が丸魚トータルでの利益コントロールを覚えるのである。
そんな生鮮部門では当たり前の値入れ計算や、荒利コントロールを、現代にどう伝えていくか。

  そこに重点を置かねばならない。

という事は、敢えて原始的な利益計算、値入れ計算、値入れ計画をExcelの自動計算式から算出させるのではなく、あくまでも手作業で一品一品の計算の積み上げという手法をしっかりと根底で学ばせるか。

  このような原始的な根源の理解が重要なのではないか。

そしてそれがあるからこそ、自動計算のありがたみも理解出来、そして原価管理部門の担当者としての知恵も身について行くのではないだろうか。


PS
株式会社てっちゃん塾のホームページはこちらです
 https://www.tetu-juku.com/

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2021年7月14日 (水)

本を共有する

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


部下と一冊の本を共有する。

  非常に有効な部下教育となろう。

以前は私も新入社員に対して、一冊の本を手渡し、読後にその感想文を提出させていた時期があった。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2008/04/post_30a3.html

結果、感想文まで書かせることで、自分なりにその本の内容を如何に目の前の仕事に活かそうかという発想でその本を読むことになる。

  この前提が大切なのである。

「読書」を通して、理屈と現実の世界の仮説と検証が繰り返される。
「読書」を通して、現実の世界の真実への、挑戦する意欲が生まれる。
「読書」を通して、現実に対しての、自分なりの「真実」が見えてくる。

  読書による部下育成は即戦力にはならない。

それは目の前の仕事の具体的なマニュアルとは違う部下育成であるからだ。

  作業マニュアルを通して目の前の仕事を覚えていく。

これはなにも店長が更に入り込んで教育するというものではない。
部門チーフや本部トレーナーがそれ相応に教育スケジュールを用いて実践していることであるから。

  大切なのは仕事への取り組み方である。

その取り組み方を勉強するには新入社員の時が一番効果的に人間の頭と体に入っていくのである。

  なぜか?

まだまだ柔軟だから。

  なんでも受け入れる柔軟性があるからだ。

これが数年もたつと、ある程度仕事への考え方が固まってきており、逆に言いうと自分の持っているその分野の世界を広げてやる方が効果的な場合が多い。

  よって私は新入社員時に一冊の本を手渡した。

最も何冊も購入できないので、一冊を数名の新入社員が読みまわすのである。

  よって、一週間の期間を決めての回し読み。

そんな期間設定によって、ある意味必死に読み終えるという流れが出来上がる。

  一冊の本。

捉えようによっては、いろいろな受け止め方があろう。
しかし、それはそれでいいのだ。

  受け止め方は十人十色。

大切なのは、本に書かれている理屈が現実の世界、そして自分の目の前の世界ではどのように繰り広げられ、それを踏まえながら理屈や理想を如何に現実の世界で実践していくかという行動力を養うことである。

  そして理屈を実践する知恵が生まれていくのである。

本に書かれた理想や理論、マニュアルに書かれた理想や理論、それを現実の世界でその理論がどのように事実として繰り広げられているのか。
それを知り、そしてそれを踏まえて、リアルな人間社会の中でその理論を自分なりに実践していく行動力。

  それが自ら考え自ら行動するという行為を誘引するのである。

そして私は、教育とか育成という表現ではなく、「共有」という表現を使用すべきかと考えている。

  「共有」。

部下を教育するのではなく、育成するのでもなく、一つのことを「共有」する。

  そこのはお互いに学び合うという意味がある。

概ねは部下が上司から学ぶというウェイトの方が高いであろうが、部下の目線に学ぶ場面も多いある。

  そこから相互通行のコミュニケーションに発展するのである。

それが、本を通じでの共有であれば、いろいろな発展方法があるであろう。


PS
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 https://www.tetu-juku.com/

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2020年9月28日 (月)

品出しの引き継ぎ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎日の朝のルーチン業務。

  ここ数年はある部門の開店品揃えを手伝っていた。

現在も引き続き多少の手伝いはしているが。
当初品出しを手伝うきっかけは、部門の正社員がチーフと担当者の2名体制で新店がスタートしたが、その後他店舗の人員不足により当店の正社員が1名体制になり、チーフ不在の時は他店舗からの応援にて対応するようになったことから、応援者の時の売場作りを私が手伝う形で朝の品出しをするようになったのである。

  特に丸魚と生切身、そして刺身コーナーの陳列。

この売場に関しては、チェーンストアではあるものの、他店と違うレイアウトと尺数によって構成されているため、他店からの援助者では陳列しづらい部分があった。

  よって日々私が上記売場を中心に朝の陳列を支援することとしたのである。

上記カテゴリーは売場の尺数は決まっているが、日々の品揃えされる商品は同じとは限らない。

  更には重点的に売り込む商品は日々変化するものである。

パートさんはもとより、正社員でも中々日々慣れていないと綺麗な陳列は難しいところがある。

  丸魚、生切身、刺身ほど綺麗な陳列が要求されるカテゴリーである。

鮮魚部門の中で上記カテゴリーが鮮度感、ご馳走感、品揃え感をお客様に与える最重要カテゴリーであり、それは鮮魚部門だけではなく店舗全体としても最重要ポイントであると言える。

  そのカテゴリーの陳列はお店の鮮度感や季節感を決定する部分となる。

よって、人員的な部分と店舗全体のイメージ作成においても、丸魚や生切身、そして刺身の陳列は店長自らが手伝って売場作りを支援してきたのである。

  しかし現場は正社員も2名となりパートも揃ってきた。

いつまでも鮮魚部門にばかり関わるときではなくなってはきている。

  “そろそろパートさんに引き継ぐか”

しかし、このカテゴリーの陳列はパートさんもどちらかというと嫌がる部分(笑)。

  決まっていないところを自分のセンスで陳列する売場であるからだ。

グロサリーや加工肉のように、一定の定番売場であれば何も恐れることはない。
品名カード通りに陳列していけば、売場は揃うのである。

  しかし上記売場には定まった定番売場ではない。

その日の売り込み品や仕入れた魚、そして曜日や季節、イベントによって日々製造され品出しされる商品が異なる売場である。

  まして何が出てくるかわからないという不確定要素の多い売場。

そこをパートさんが陳列するというのは、余程慣れており、日々自分で陳列までしている値付けのパートさんでなければやりたく無い仕事かもしれない。

  しかしそろそろその部分も引き継ぐべき時が来たようだ。

ということで、最近ではそのほとんどの陳列を社員やパートさんが陳列し、最終的に売場の写真を撮る時のみ、私が多少手直しをして写真を撮ると同時に最後の仕上げをするという流れになってきている。

  あとは数をこなして慣れていってもらうだけである。






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2020年8月26日 (水)

部下への問いかけ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


OJTによる部下育成。

  最近はこのテーマが多い様な(笑)。

それだけ、皆さん部下育成には大きな課題を抱いているということでもあろう。
そして、部下が上司の思う様な行動をし、仕事をし、結果を残してくれるかどうかで自店の自部門の業績が大きく変わってくるのであるから、どうしても上司は部下をその様に見てしまうものである。

  そのように見てしまう?。

そのようにとは、初めから出来る存在でありはじめから何も教えなくてもこちらが思っているような情報受容能力が備わっており、上司の一挙手一投足に学び、何も言わなくても勝手に成長してくれる存在であるということ。

  確かにそのような部下が居ないわけではない。

しかしそんな人間はほとんど稀な存在であり、相当上司がしっかりと部下の成長管理をしているか部下が高い成長意欲を持ち、相応に考えて行動し常に学んでいる人間であろう。

  そんな稀な部下に巡り会えたらそれは幸せだ。

しかしそんな部下ほど自分の手元から早々に離れ、もっと優秀な上司の元に異動となるか、はたまた自分と同等の職位に昇格してしまうものである。

  よって概ねの部下は自らが手掛けなくてはならないのである。

そしてよく言われるのは、部下への「質問」のしかた。

  YES、NO、が簡単に返答できる質問は避ける。

確かにその通りだと思う。
OJTとは普段の上司と部下との会話ややりとりから生まれていくものである。

  よって普段の部下との会話を意識するだけでも部下の考える力は養われるもの。

部下とて、自分の実力が将来の自分を変えていくわけであるから、自分を変え、成長に導いてくれる上司との巡り合いは嬉しいものである。
しかし上司にその意識がなければ、部下は単なる奴隷であり使い捨ての労働力に過ぎなくなってしまう。

  上司の思惑と部下の思惑。

そこにギャップが生じれば、これは信頼関係とは無縁の関係となっていくであろう。

  信頼関係とは育成と成長の二つの意志が交錯する関係でもあろうか。

そこをまずは上司が意識してこそ、いずれは部下にも伝わっていくのである。
そんな意識を持って、部下との会話を意識してみたいものである。

  まずは、YES、NO、が簡単に返答できる質問は避ける。

例えば、今月の荒利率の状況を部下に聞いてみよう。

  「今月は荒利率予算は出せそうか?。」
    
これでは、YES、NOの世界である。

  「今月は荒利率は何%出そうだ?。」

確かにこの質問ではYES、NOから一歩進んで、具体的な荒利率という数値への回答を求めている。
しかしこれでもまだ弱い。

  現実の現在推移を回答させようとしているに過ぎないから。

部下の考える力と創造力を育成しよいうとしたなら、

  「今月の荒利率の計画は何%だ?。」

こうなると、荒利率の現在の推移からどう荒利額予算に合わせて結果としての荒利率を自ら導き出そうとしているのかの考えを普段から用意しておかねばならない。

  ここまでの突っ込んだ会話を普段から交わしているかどうかであろう。

何も難しいことではない。

  これが普段の会話として成り立っているかどうか。

それだけで部下の思考能力は相当に高まるのではないだろうか。

  あくまでもOJTとは普段の会話の積み重ねなのである。






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2020年8月19日 (水)

人材育成を考える

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで「導入」と「深掘り」を記した。

  https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92108674

「導入」という集合研修と、「深掘り」というOJTでの実践。

  この二つを如何に効率よく本部と現場で連携できるか否か。

昔からよく言われる諺には、「良い上司からは優秀な多くの人材が輩出される。

  日々のその上司の仕事の姿勢や行動から多くを学ぶ。

その結果として、同様の行動をとる人材が多く輩出され、その人間が更にその輪を広げていくのである。
そして本当の良い上司とは、自分から巣立った部下達に支えられて自分がその上の職位に立ち、彼らに支えられて自分の目指す組織像を実現させ業績を達成していくのである。

上司に引き上げられて職位につくのではなく、部下に支えられて職位につくのが本質であり、その下に付いた部下は幸せであろう。

  しかしいつまでも個人的な要因で部下育成を誤魔化すわけにはいかない。

要は、「導入」からの「深掘り」を如何に現場で部下たちの意志を掘り起こし深掘りという行動に向かわせるかが大きな課題と言えよう。

  それは人間の器の大きさという視点が必要であろうか。

人間の器とは、受容能力の拡大のことでもあり、供給能力での引き出しの多さのことでもある。

  受容能力とは、柔軟な情報の受容力。
  供給能力とは、豊富な情報の供給力。

柔軟に情報を相手から受け入れ、豊富に情報を相手に供給する能力の高さが、器の大きさという本質なのではないだろうか。

  器という内容を情報受容能力だけに捉えてしまうと間違ってしまう。

情報を受け入れるだけなら、それは簡単なことだ。
しかし大切なのは、その情報から解決策を供給することの方が重要なこと。

  器をこのように捉えると人間の行動は変わってくるもの。

導入の目的で様々な研修会に参加することは器の大きさを測る一つの側面でしかない。
そこで学んだ考え方や手法を現場で実践し、自らの手で深掘りをし、課題を解決しようとする人間への供給という流れに持ち込めれば、信頼という器の拡大に持ち込むことができるのである。

  それが深掘りをOJTで如何に日々の中で仕組み化していくか。

要は、部下に情報供給能力を日々の実践の中で鍛えていくことにある。






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