部下との共有

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



リーダーが研修を受ける。

　　そこでの学びをどう活かすか。

即、実践することも大切である。

　　しかし同時に重要なのは、部下との共有である。

即、実践して結果が出る。それを数回繰り返し継続して、自分なりに成功失敗の体験をしていくと、学びという知識から、実践力という知恵に昇華していく。

　　その昇華した部分を部下と共有すること。

これが、リーダーが率いる組織の活性化を図る上で最大の効果となって、ブーメランのように自分に戻ってくるのである。

　　学んで実践して共有する。

それがリーダーであり、店長でありバイヤーのもう一つの役割となる。

　　そしてそれが組織力となっていくのである。

組織力とは、一人の学びが他の学びへと共有され、その一つの学びがより大きな輪となって広がり、学びの起点となったレベルを大きく超えて階段を上り始めていくこと。

　　これが組織力なのである。

そして、組織のリーダーは、この組織力を如何に高めていくかにリーダーシップを発揮して、部下一人一人の学びや知恵を組織全体に共有していく起点とならねばならない。

　　それが求心力なのである。

自ら学んだ情報や実践を常にリーダーと共有して、自らの学びを個人に留めずにリーダーを使って組織全体に拡大させていく。そこにリーダーとの信頼関係が構築され、リーダーの求心力となり、その絶対的に求心力を担保として、さらに部下は遠心力を働かせて外部に学ぶ場を求めて飛び出していく。

　　組織としての理想の姿ではないだろうか。

リーダーが公費で研修を受けるという意味は、リーダーだけの学びではないのである。

　　率いる組織全体の学びに昇華させるのが研修の目的となる。

よって、自らの学びと実践を通しての共有も重要と前述したが、もっと言うと、共有により、部下が自らのその学びを考え、自らの実践することで、リーダー以上の気付きと細部へのこだわりをもって行動する可能性を秘めている。

　　その可能性を引き出すことが目的である。

そして、その可能性から、成功への確率を高めていく事。それがリーダーの研修への参加の最終目的となろう。

　　最後は部下個人が自ら考え自ら行動する体質を組織に植え付けること。

そんな姿勢であらゆる研修に参加してほしいものである。






食品商業２月号が発売されました。
 
当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

お楽しみください。


PS
AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長塾（2022年9月14日～16日）での講演を行いました。
　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
　　地域の競合店に勝ち抜く店舗運営の手法を講義致しました。



競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
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きっかけ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



人間が行動を変えるきっかけとは。

　　“それがわかれば苦労はしないよ（笑）”

部下の行動をどう変えようかと四苦八苦しているリーダーの方から大いにクレームが出そうな冒頭からの議題である。

　　しかし人間はそのきっかけによって確実に行動を変えるのだ。

そしてそれは意外に単純な事実からなのである。

　　名前を憶えてもらった。
　　結果を褒めてもらった。
　　事例を他に紹介された。
　　業績を公に表彰された。

いろいろな事から、本人のやる気や本気のスイッチが入って、そこからどんどん能力を発揮し始めるという事例は枚挙にいとまがない。

　　それだけ気持ち次第で行動は大きく変わるのである。

先日、あるミーティングで販売部長職の人間と話した時のこと。

　　パートさんに数値を見せたらやる気になって。

そう、そんな単純な事だけでも、人間とは仕事に対する気持ちが高まっていくのである。

　　特に自分で描ける仕事においては尚更だ。

自分で描けるということは、自分で与えられた売場の商品を自分で考えて売場を作れるという我々業界の特性があるから、自由にそのストーリーを描けるのである。

　　そして描いたストーリーがどうお客様に評価されたのか。

それが、数値でありデータである。

　　そのプロセスを知ることで次へと繋げていこうとするのである。

次はもっとこうしてみたい、ああしてみたい、そして実践してまた結果が出る。

　　その繰り返しが取りも直さずPDCAなのである。

難しい技法とかプロセスとかではなく、自分で考え自分で行動する、というプロセスの連続なのである。

　　そこにデータという公の結果が後押しをするのである。

誰だって、自分が考え自分で行動したことに対しての結果を知りたいと思うのは当然である。

　　そしてその行為は他者と比較してどうだったのか。

これも当然の結果ではないだろうか。

　　自分の行為は他の人に比べて勝っているのか劣っているのか。

そこから再び次へのモチベーションが高まっていくのではないだろうか。

　　特に劣っていた場合の次への行為が重要なのである。

そこでデータを見る担当者とデータを見せる上司とのコミュニケ―ションが生まれていく。そのサイクルがPDCAなのである。

　　何も難しいことは無い。

継続していくだけのことである。

　　一度決めたサイクルを回し続けていく事。

商売もコミュニケーションも同様に、継続していくことで全ての結果検証は進化していくのである。

　　データとは「魚の目」「鳥の目」「虫の目」である。

そして、現場のパートさんの虫の目の視点は、誰も敵わない。その評価と次への鳥の目、魚の目の視点を虫の目のパートさんと共有することで、その虫の目は強みを増していくのである。

　　そんな育成が現場の定番を強化していくのである。





PS
AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長塾（2022年9月14日～16日）での講演を行いました。
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スィーツの力

皆さん、こんにちは。
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スィーツ。

　　今なお伸び続けているカテゴリー。

そして、都市部の新店舗ほど未だにスィーツの品揃えが増加している。

　　思えばスィーツとはいつごろから登場したワードであろうか。

思うに、ティラミスなる洋菓子が登場して以来、スィーツというワードが小売業界にも登場し、売場に品揃えされるようになってきたように思う。

　　当時のスィーツとは生クリームを使用したデザートが一般的だった。

しかしそれがいつしか、洋菓子のパテシエなる職人の方達が登場して、生クリーム以外にもいろいろな素材を使用して、甘くて酸味があって苦味も味わえるスィーツが続々と登場してきたのである。

　　初期のスィーツは丸ごとバナナであった（笑）。

バナナを生クリームとスポンジでくるんだ洋菓子。ヤマザキの商品である。よって、私的にはヤマザキとはパンメーカーと同時にスィーツのメーカーでもあると認識している。

　　しかし平成になると多様なスィーツが続々と登場してくる。

しかし、相変わらず素材は生クリームと果実。そしてそれから私は、果実に目覚めていったのである。

　　“果実自体を食べよう”

そう思い始めたのである。そして同時に店長という職位から、店舗の先頭で販売される果実という部門に興味を抱くようになっていった。

　　スィーツに果実は欠かせない素材。

だったら、果実自体を販売しながら学び、そして食し、販売力を付けられれば一石二鳥とも思った。だから、果実を使用したスィーツというよりも、スィーツに使用される旬の果実を、その旬と共に販売していくことが、何よりも商品の販売力を鍛えられるであろうとの意図もあったのであろう。

　　更に果実自体には大いに興味を持つことが出来た。

しかし、肝心のスィーツというカテゴリーにはなかなか到達出来なかった。

　　その間にスィーツは更に進化を遂げていくのである。

先日のガイアの夜明け

　　「スィーツ」を取り上げていた。

シャトレーゼの取組みの報道などもあったが、興味を引いたのは長野県伊那市にあるスィーツ店。

　　菓匠（かしょう）Shimizu。

オーナー社長の清水慎一さんが登場していた。
そして、その清水さんが年に一度実施しているのが、夢ケーキ作り体験。

　　地域のお子さんの夢をケーキで実現するという催し。

子供たちが、自分の将来の夢をケーキの上に描くというイベント。親子で楽しむイベントとして人気を呼んでいるが、現実にその夢が叶いつつあるお子さんも多いという。そしてその催しが企業の従業員のチームワーク作りに役立っているのである。

　　なかなかコミュニケーションが取れない管理職と従業員。

その間を取り持つのが、自分の夢をケーキに託すというケーキ作りが、従業員同士のコミュニケーションに役立っているという。

　　今回は古紙の回収業者が取り上げられていた。

そこで営業所の課長が、部下とのコミュニケーションの課題に対して、清水さんの力を借りることにしたのである。

　　夢ケーキ作りの過程で図られたチーム内のコミュニケーション。

仕事とは無関係の遊び的な共同作業をすることで見えてくる、従業員同士の素顔。その素顔が人間的な親近感を覚えていくのである。

　　働き方改革。

それが引き金となって、無駄な時間が削除されていく職場環境。敢えてその無駄な時間を業務として作ることで得られる人間関係。

　　それをスィーツの力を借りて回復していく。

スィーツとは、ある意味そのような力があるのであろう。

　　スィーツでコミュニケーション。

そういえば、スィーツを前にして、笑顔にならない場面はない。

　　そういう食卓を演出できるようなコトPOPがあれば。

大きな共感のある売場が演出できるのであろうなぁ～、と思うのである。




PS
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能力の磨き方

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自分の能力をどう磨いていくか。

　　“さてどんな本を読もうか”
　　“さてどこのお店を見てこようか”
　　“さて刺身調理を覚えようか”

そう言われると悩んでしまう（笑）。

　　しかし仕事の時間は束縛されてしまう。

だったら、その仕事の時間を有効に活用することで自らの能力を磨くことは如何様にでも出来ることである。

　　要はその意識を持つかどうかである。

逆に言うと、今目の前に横たわっている業務、それを能力開発という視点で捉えてその仕事の向き合うかどうかが問われるのである。

　　そうやって人間は仕事のキャリアを積み上げていくものである。

例えば、

　　人事異動で量販店から小型店へ異動した。

作業量や販売量も以前の量販店から比べると半分に落ちてしまった。

　　“俺は左遷されたのかなぁ～”
　　“このお店じゃ能力発揮出来ないなぁ～”

そうやって当初は相当落ち込むのである。

　　ここをコウモリの目で見てほしい。

以前はただ出せば売れる店にいたが、今は品揃えしたら、それからはどう売切るかに能力を発揮しないと業績は作れない。

　　“ここで売り切る技術を習得するか”

そういう視点に立てば、このお店で仕事をすることで、従来は身に付けられなかった「売切る技術」を学び、実践し、習得することが可能なのである。

　　それは従来のお店では不可能な能力開発である。

このように、人事異動とは、会社側の都合による人事異動でもあるが、コウモリの視点でさかさまの視点でこの人事異動を考えれば、量販店から小型店に異動になったことで、従来は身に付けられなかった売切る技術を身に付けられ、従来からの得意分野である単品量販力に加えて、細かいマネジメント力を要する売切る技術を新たな異動先で身に付けられるチャンスが巡ってきたと認識すべきなのである。

　　それはその逆も言えるのである。

いま身に付けている「売切る技術」も需要であるが、逆に今自分に不足している「単品量販力」を新たな異動先である大型店で身に付けられるチャンスと捉えることが重要である。

　　しかしあくまでもチャンスに過ぎない。

だから、そのチャンスを掴み取るのか見逃すのか。

　　この違いは大きい。

同じチャンスを手にしていながら、掴み取る人間と見逃してしまう二通りの人間がいるのが事実である。

　　それは新たな環境をどう認識するかに掛かる。

そしてその環境が、今自分に無い能力を磨くチャンスであるかどうかを、認識し、日々の業務でその事を念頭に自分磨きをするかどうか。

　　その認識の違いだけで結果は大きく変わってくるということだ。

どうせなら・・・　。

　　そう、どうせならチャンスを掴み取りたい。

それは、どれほど自分がその事を学びたいと思っていても、そのような環境になければ、実現は程遠しのである。

　　にも拘わらず人事異動でそのような環境が与えられた。

これはもう、人事異動に感謝である。

　　人事異動にありがとう。

しかし、そのありがとう、の言葉は、もたらされた結果に対してのありがとうの言葉ではなく、そのようなチャンスを頂いて必ずチャンスをものにしますという誓いの言葉なのである。






PS
競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

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8月3日（水）開催の「52週MDセミナー」（9月編）の一部を公開致します。

　　52週MDマネジメントセミナー（9月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメントセミナー（8月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメントセミナー（7月編）ダイジェストの視聴はこちら

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。



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結末を体験する

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日のブログで記した。

　　「自立自走が生むの次の世界」

そこで、リーダーや店長の「人材マネジメント」の重要性を記した。

　　人材マネジメントによって自立自走の人材を育成すること。

それが、ファイブマネジメントにおける「組織マネジメント」へ移行する上での前提となることも記した。

　　自立自走が出来る従業員の存在。

それは自ら考え自ら行動する人材ということである。

　　それではどうやってそのような従業員を育てるのか。

一番の近道は、従業員が自ら考えて自ら行動したら、その結末までを体験させるということである。

　　要は、失敗まで含めての結末を体験することが重要なのである。

そのことによって、いろいろな学びを得ることが出来る。
確かに、他者の失敗からも学ぶことは可能であろうし、その失敗を全社的に共有して、同じ失敗を繰り返さないことも組織としては重要なことではある。

　　しかしそれでも失敗した人間が一番多くを学ぶものである。

何故か？。

　　失敗には痛みを伴うからである。

痛いから記憶に残り、二度とこのような失敗はしたくないと強い決意を持つものだ。
そこから、今回の失敗で何を学び、そして次へ向かう為には何が必要なのかを、その痛みから記憶に残り、その失敗から成功に必要な道筋を組み立て、次へと進めるのである。

　　それには失敗の道筋を学ぶ必要があるのである。

失敗の道筋＝結末まで見届けること

　　このことに他ならない。

今回の失敗はその過程のどこに問題があったのか、もしあの時にこのような対応をしていたらなら、どのような結末になっていただろうか。

　　そこから再びのチャレンジが始まるのである。

再びのチャレンジが次への成功へとつながるのである。

　　その繰り返しから人間は自立自走の道を歩むのである。

そしてそれは、一担当者が店舗として大きなダメージを受けない程度の単品やカテゴリーから取り組むことによって、大きな痛みを伴わないところから実践していけるのである。

　　要は新人ほど結末を体験させやすいということである。

しかし、それでもやはり現代は「結末を体験」しにくい環境にあるのだろうか。

　　成功も失敗も含めて結末を体験しにくいという環境。

当然に失敗させられない環境だから、上司も部下の失敗を未然に防ぐ先走りの対応をしてします。
逆に、部下に成功も失敗もさせない、具体的な指示のみに徹して、部下がまずもって自ら考えるというスタイルすら取れない環境にしてしまっているのではないだろうか。

　　たかだか担当者レベルの失敗である。

10を間違って100発注してしまうレベルの失敗など、その結末を体験させることで、上司の背中からの販売力を学ぶ絶好のチャンスであり、そのことによって上司は自らの能力や販売技術を見せつけるチャンスであると思うのであるが。

　　上司がその販売力を持ち得ていないというのが事実なのかもしれないが。

その為にも、自らの担当者時代にその経験をどれだけ積んできたかが問われるのである。
更に、店長昇格後も未経験部門の「商品マネジメント」によって自らが販売技術を磨くことからのスタートを図ることが、その後の役割の広がりをもたらすことになるであろう。

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。
　その予告編が出来ましたのでご視聴してみてください。
　自店の業績を左右する競合店。
　そんな存在である競合店に対しての対策セミナーを通して、
　競合店からの顧客の吸引と維持を学んでみませんか。

　　競合対策セミナーの予告編の動画はこちら　


4月6日（水）開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。
　以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
　次回は5月11日（水）を予定。

　動画で見る「52週MDセミナー5月編」
　　①52週MDセミナー（データで見るチャンスの在りどころ）
　　②52週MDセミナー（涼味麺の合同展開と軟皮果実の展開）

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後開催予定のセミナーのご案内。

①第１回競合対策セミナー
 
日時：2022年4月20日(水)　13:00～14:30
定員：30名
対象者：地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料：法人30,000円(30名まで)　個人10,000円(1名まで)
参加方法：オンラインセミナー(Zoomにて開催)　※後日アーカイブ配信あり

第１回競合対策セミナーの申し込みはこちらから

予告編の動画はこちら

＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を


食品商業5月号が発売されました
 
当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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自立自走が生む次の世界

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


食品商業の執筆。

　　現在二時限を承（うけたまわ）っている。

一時限目が「ファイブマネジメント」。
二時限目が「52週MDマネジメント」。

　　いずれもSMの店長向けのテーマである。

特にファイブマネジメントにおいては、SMの店長という職位における重要なマネジメントの領域と具体的な手法を自分なりにまとめたものを原本として、毎月の執筆の中で12か月間で完成させるというテーマを設定で執筆をしているのである。

　　4月号は「商品マネジメント」の一回目。

そして、今月8日発売の食品商業では、商品マネジメントの二回目として具体的な商品の販売手法を記載していく予定である。
逆に言うと、今月号が販売力を強化する為の、いろいろな法則をまとめた内容となっていると思われる。

　　しかしそれを実践しなければ意味はない。

それを実践するということは、自らのリーダーシップであったり店舗運営力、そして店舗内の全従業員がそれを実践する能力を有していない限り不可能となる。

　　それらを総括したものがファイブマネジメント理論である。

その為には、商品マネジメントの領域である「販売力強化」というテーマだけではなく、やはり自分マネジメントや商品の次に来る人材マネジメント、そして商品と人材を統括する組織マネジメントという領域を学ぶことによって、販売力を店舗力に置き換えるマネジメントを学ぶ必要があるのである。

　　逆に言うと店長とは人材マネジメントに長けなければならない。

なぜならば、自店の人材の能力を高め、そしてその能力を有効に引き出す使命を負うのが店長だからである。

　　本部や商品部は蚊帳の外なのである。

蚊帳の外という表現は誤解を生むが、いくら有効なマニュアルや競争力のある商品を導入しても、それらを有効に売場で表現し販売できなければ、地域の競争には勝ち残れない。

　　商売とは人間力なのである。

そして、その人間力を引き出すのが店舗のリーダーの役割。

　　それでは「人間力」とはなんぞや？。

それは、従業員一人一人が「自ら考え自ら行動する」という能力である。
それも、全従業員が企業として店舗として同じ方向を向いて団結して「自ら考え自ら行動する」能力を有していることが前提となる。

　　そして更に重要なことは？。

そのような自立自走できる従業員の存在こそが、ファイブマネジメントの次のステップである「組織マネジメント」に活きてくるのである。

　　なぜか？。

組織とは人間の集まりだからだ。
そして、店舗のリーダーの店長が方向性を示し、その方向性に向いて全従業員が同じ方向を向いて「自立自走」するから、高い組織力が発揮されるのである。

　　自立自走出来ない組織員の集合体。

それはもはや組織ではなく、烏合の集である。

　　単に売場に商品を並べるだけの集団。

確かに、作業効率を追求する部分も必要となろうが、最終的には一人一人が作業効率も含めて自ら考え自ら行動するから一人一人の行動とチーム力を活かした行動に至り、そこに仕事の達成感が生まれ、チームに貢献できた充実感を獲得し、その労働意欲をリピートさせていけるのである。

　　その環境を整えるのがリーダーの店長の使命。

ファイブマネジメント理論。

　　食品商業の執筆をすることで更に練り上げられていくようだ。

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。
　その予告編が出来ましたのでご視聴してみてください。
　自店の業績を左右する競合店。
　そんな存在である競合店に対しての対策セミナーを通して、
　競合店からの顧客の吸引と維持を学んでみませんか。

　　競合対策セミナーの予告編の動画はこちら　


3月9日（水）開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。
　以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
　次回は4月6日（水）を予定。

　動画で見る「52週MDセミナー3月編」
　　①52週MDセミナー4月編（4月をデータで確認）
　　②52週MDセミナー4月編（4月の週別概況説明）
　　③52週MDセミナー4月編（4月の週別写真説明）

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後開催予定のセミナーのご案内。

①52週MDセミナー（5月編）
    
日時：2022年4月6日(水)　13:00～14:30
定員：30名
対象者：地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
    店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料：法人15,000円(30名まで)　個人5,000円(1名まで)
参加方法：オンラインセミナー(Zoomにて開催)　※後日アーカイブ配信あり

52MDセミナー（5月編）の申し込みはこちらから


②第１回競合対策セミナー
 
日時：2022年4月20日(水)　13:00～14:30
定員：30名
対象者：地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
参加料：法人30,000円(30名まで)　個人10,000円(1名まで)
参加方法：オンラインセミナー(Zoomにて開催)　※後日アーカイブ配信あり

第１回競合対策セミナーの申し込みはこちらから

予告編の動画はこちら

＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を


食品商業4月号が発売されました。 
 
当方の執筆は以下の通りです。
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感動の共有

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


部下教育。

　　如何に部下が成長できるか。

上司やリーダー、店長にとっては部下が成長することで、自ら考え自ら行動し業績を改善してくれる存在になることが、結果的には率いる組織の繁栄に繋がっていくことになる。

　　じゃあ何をどう教育すればいいのか。

マニュアルという全社共通の教科書を使って、日々のルーチン業務の習得を図ることで新入社員がひとりでも組織運営できる作業を覚えていくことは可能であろう。

　　しかし販売とは毎日同じことの繰り返しではない。

作業的には毎日同じ作業を繰り返すことにはなるが、販売という面から捉えると、作業の中身、計画の中身、商品の中身、価格設定等、思考して決定する作業は日々異なるのである。

　　如何に精度の高い決定力を持つか。

その精度が仕事が出来る出来ないの差に表れ、いずれ業績の差になって表れてくるのである。

　　そしてもう一つは同じ基準を持つということだ。

同じ基準とは、いい売場の基準、いい作業の基準、いい鮮度の基準、いい接客の基準等を上司と部下、店長と従業員が同じ基準が共有されていることが組織としては重要となる。

　　その為には普段から組織内での目合せが重要となる。

じゃぁ、いい売場とはどんな売場だ。

　　店長が理想とするいい売場。
　　主任が理想とするいい売場。
　　担当が理想とするいい売場。

ここのギャップが大きければ大きいほど、店長が理想とするいい売場には近づいてはいかない。

　　とは言っても組織内ではどうも見えてこない。

やはり実態としてのいい売場が姿形となって共有すべき人間同士の中で明確に画像としてのこらないと難しいものである。

　　いい売場を一緒に見る。

これが一番の共有なのである。

　　部下と共にいい売場を見て感動すること。

そう、感動して心動かなければ共有にはならない。

　　“店長が言うことはこのことだったのか”

お互いに同じ売場を見て感動するから、いつまでも心に刻まれるのである。
そして、店長や上司が言ういい売場の状態が部下にも同じ視点で伝わるから、部下は明確な基準に従って行動し、上司と部下のいい売場の共有が早期に実践されるのである。

　　“部下の時間が無くて他店へ行けない”

よくそんな声を聞くが、時には部下と共に他店ＭＲへ行くことを前提に店長が部門への支援をして時間調整することが大切であり、共にＭＲをして同じ売場に感動して、その共有を図ること。

　　そのことで部下のいい売場の基準が明確になる。

そのことがいい売場のスピードを速めるのである。




当方の販売力強化セミナー。

　　今後の日程は以下の通りです。

11月1回（有料）、12月1回（有料）となっている。

【今後のスケジュール（予定）】　
　
・11月24日（水）13時～　販売力強化策②&52週ＭＤ（12月後半編）有料
　　＊申し込みはこちらから

・12月  8日（水）13時～　販売力強化策③&52週ＭＤ（１月編）有料
　　＊申し込みはこちらから

上記日程の予定で進めている。
いずれも午後1時～2時30分までの1時間30分の予定。
　　
11月以降の有料版においては、販売面でのより充実した販売強化策と翌月の月間MDを導入し、無料セミナーの概略とは異なりより詳細な販売事例を基に、店舗で実践できる販売力強化セミナーを3回に分けて取り入れていきたいと考えている。よって3回連続で視聴していただくことでより詳細な販売力強化策として学ぶことが出来る。

また、有料版視聴の方には後日アーカイブ動画の視聴も可能となり、当日視聴できなくても後日ゆとりをもって視聴できるのである。

　　有料セミナーとしても格安（法人一回視聴3万円　個人一回視聴1万円）な内容かと思われる。

少しでもてっちゃん塾の考え方やスタンスを知っていただきたいと考え、データシステム会社のデータコムさんとコラボにて実現できたものである。

結末の体験

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

と言いたいところだが、昨日芸能ネタ的な記事であったため、本日は通常記事を記したいと思う。


部下教育にとって一番大切なもの。

　　それは経験。

経験というと“結局は年数か”と思われがちだが、そうではない。

　　経験　＝　体験

である。
よって、経験年数を積んでも体験してこない人間は多い。
何をどれだけ体験したかということである。

　　単品量販の体験。
　　料理提案の体験。
　　定番育成の体験。
　　新店開設の体験。
　　データ活用の体験等々。

単なる普段のルーチン作業だけでなく、上記のような小売業に従事する従業員が身につけるべき項目を体験することが経験するということであり、その経験の数がその従業員を磨くことであり、その経験をつませることが広い意味での教育となるのである。

　　そして更に重要なのは結末の体験である。

結末の体験とは、自ら考え自ら行動した上記の体験を結果として経験することである。

　　人間は結末の体験によって知識を知恵に変換出来るのである。

自ら考え自ら行動した結果の結末。

　　それはある意味厳しさを伴う。

誰にも責任を転嫁できないからである。

　　自らその痛みを体験することの重要性。

それが、最大の教育であり、自身の進化となるのである。

　　それを上司が潰していないかどうか。

上司も上司で難しい判断を下さざるを得ないかもしれない。
しかし、敢えて部下にその結末を体験させることで、その部下は失敗以上の学びを得るのでる。

　　失敗に学ぶ。

昔から言い伝わる言葉であり、それが最高の学びになるのであるが、その学びのチャンスを上司が潰していないかを自らに問う必要があるのではないだろうか。

　　“こんな状況で失敗は許されない”

確かにその理屈はわかる。

　　しかし部下の失敗でどれほどの被害を被るのか？。

確かに経営者がその判断を間違えれば企業にとっても大きなダメージであろう。
しかし店長としての部下とい意味では、せいぜい部門チーフクラスが失敗したとしても、秋刀魚10ケースとかキャベツきゃべつ10ケースレベル。

　　店舗経営にどれほどのダメージがあるのか。

そう考えると、結末の体験は経営的にダメージの少ない若年世代にどんどん積ませなければならない体験なのである。
それが、ある程度役職が上がってくるほどに、結末の痛い体験ほど自分も組織も大きな痛手となって跳ね返ってくることになるのである。

　　そうして結末の体験を積み重ねた従業員が組織を支えていくのである。





当方のファイブマネジメントセミナー。

　　今後の日程は以下の通りです。

11月2回（有料）、12月1回（有料）となっている。

【今後のスケジュール（予定）】　
　
・11月11日（木）13時～　販売力強化策①&52週ＭＤ（12月前半編）有料
　　＊申し込みはこちらから

・11月24日（水）13時～　販売力強化策②&52週ＭＤ（12月後半編）有料
　　＊申し込みはこちらから

・12月  8日（水）13時～　販売力強化策③&52週ＭＤ（１月編）有料
　　＊申し込みはこちらから

上記日程の予定で進めている。
いずれも午後1時～2時30分までの1時間30分の予定。
　　
11月以降の有料版においては、販売面でのより充実した販売強化策と翌月の月間MDを導入し、無料セミナーの概略とは異なりより詳細な販売事例を基に、店舗で実践できる販売力強化セミナーを3回に分けて取り入れていきたいと考えている。よって3回連続で視聴していただくことでより詳細な販売力強化策として学ぶことが出来る。

また、有料版視聴の方には後日アーカイブ動画の視聴も可能となり、当日視聴できなくても後日ゆとりをもって視聴できるのである。

　　有料セミナーとしても格安（法人一回視聴3万円　個人一回視聴1万円）な内容かと思われる。

少しでもてっちゃん塾の考え方やスタンスを知っていただきたいと考え、データシステム会社のデータコムさんとコラボにて実現できたものである。

新入社員教育

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


あるセミナー視聴者の方からの質問。

　　新入社員教育は店舗ではどう実践されていたのか？。

これも企業毎の取り組み方が如実に表れるものであろう。
よって、いろいろな企業に対してのアンケートが一番有効な回答が得られるであろうし、情報としても有効に得られるのではないだろうか。

　　新入社員教育。

私が考える新入社員がまず初めに実施すること。

　　これは立場の違いを身を持って感じる事であろうか。

学生から社会人への転換。

　　従来は親の庇護の下での生活。
　　今後は己が自力で世を生きる。

自分自身でこの世を生き抜いていくという覚悟を持つことであろうか。

　　“今まではこうだった”
　　“親はこう言っていた”
　　“誰かが助けてくれる”

そんなタガなど何も無いという前提で、自らの足でこの世を渡り歩く覚悟を持つということであろうか。

　　その気持ちの切り替えの為の座学。

配属先の業務を覚えるのは配属先に放り出せばいいだけの話だが、それでは上記の覚悟を身に付けるのに時間を要するのである。

　　その覚悟はやはり座学で学ぶことがスタートラインであろう。

そういう意味では、しっかり３日間程度の時間を要して、トップ、幹部、先輩社員等を交えた座学とグループミーティングによる意見交換からの自分達での回答を導き出す訓練が重要であろうか。

　　やはり新入社員教育は最初の一年が勝負であろうか。

そこから次年度には先輩社員となって、また新たな境地に立ち新たな立場で社会人としてスタートしていくことになるのである。

　　よって最初の一年間は新入社員教育年間と言えるのではないか。

そうやって一年間の間に一人前の既存社員としての覚悟を身に付ける事。

　　これが一番重要な新入社員教育だと考える。

そして二年目からが本格的な業務能力の習得時期に入っていく。
よって、初年度はどう過ごしたかと言えば、入社後鮮魚精肉部門配属の新入社員達は、こぞって３か月の生鮮トレーニング期間の為の寮生活を余儀なくされた。

　　そこで集中して技能の習得に入る。

しかし技能の習得とは言っても、実践的なものではなく実践に必要な考え方や作法が中心であり、現場でのスピードや要領の部分ではなく徹底して基本の習得であり、社会人としてのルールであり、店舗内での付き合い方のようなものがほとんどであったような気がする。

　　そして店舗に配属になるがまだまだアテにはされていない。

とりあえず作業マンとして徹底してまな板に張り付いて切身を切り、生魚を捌き、掛け声販売に徹していた。

　　その中で少しずつこの業界の本質に触れていくのである。

自分が作った価値の無い盛合せが低価格の値付けで販売されたり、価値があれば倍掛けで値付けされたり。

　　それも重要な商売の本質であったような気がする。

よって、当時から商品価値とはなんぞや？、という問いが自分自身で問うことを課してきたような気がする。

　　“これはいくらの価値がある”

で実際に値付けをして販売してみる。

　　売れた・売れない。

売れなかったらどうする。
売れたら、次はどうする。

　　そんな問いと共に過ごした新入社員時代。

私が就いた先輩社員や特にチーフ達はそれぞれに大いに癖の強い方が多かったが、それでも彼ら一人一人に部下として就いたことには後悔は無い。それぞれにそれぞれの価値観が異なりそれも今では多岐にわたる価値観を教えてくれたと思っている。

　　そんな商売の真実に触れる事。

新入社員の一年間とはそんな時代なのではないだろうか。

敢えて原始に戻る

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人材難。

　　この業界でそう言われて久しい。

先日も企業のトップの方との話の中で出てきたことは、コミュニケーションの難しさ。

　　特に若年層の意識の違いが顕著であるという。

仕事の仕方であり仕事への向き合い方であり、社会人としての意識であり。

　　いつの時代でも同じ事は言われてきた。

我々の世代でも、入社当時は「最近の若者は（バカもの？）！」という嘆きの声はあった。
よって、ちょっと経験を積んだからといって、最近の若者は！という事を言うつもりはない。

　　しかし仕事の部分しか関わり合えない時代になってしまったのは残念である。

人間、特に社会人になれば仕事での悩みや苦悩は生まれるもの。
その悩みや苦悩を、同じ職場で解決できたのが以前の時代であるとすれば、現代はそれを解決すべく同じ職場の在り方が、以前の手法が使えないと言う社会的な傾向があるようだ。

　　◯◯ハラ。

なんでもかんでもこのワードで悪意を持った感度で受け止められてしまうと言う傾向。
と言う事で、本日の本題はそこではなく（笑）、新入社員時の育成に関するテーマ。

　　そこでも徐々に本題からズレてきてるとは感じている。

本題とは、商売の本題のことである。
徐々に仕事の効率化が図られ、陳列もそうだし計画や検証としての利益コントロールも機械化、計算化され、本来の利益構造が見えなくなってしまってきているように思えるのである。

　　利益コントロール。

値入れ計算であり、値入れコントロールであり、荒利ミックスでありという計算式の部分。
この領域も、どんどんシステム化が図られ、生鮮部門ですら本部指示による売価管理が当たり前の時代である。

　　一品一品の値入れが理解出来ていない。

生鮮は原価管理。

　　よって一品一品の値入れ管理から積み上げられていく。

それが生鮮の利益管理であり、その積み上げという経験が体に染み付くから、いずれ体が丸魚トータルでの利益コントロールを覚えるのである。
そんな生鮮部門では当たり前の値入れ計算や、荒利コントロールを、現代にどう伝えていくか。

　　そこに重点を置かねばならない。

という事は、敢えて原始的な利益計算、値入れ計算、値入れ計画をExcelの自動計算式から算出させるのではなく、あくまでも手作業で一品一品の計算の積み上げという手法をしっかりと根底で学ばせるか。

　　このような原始的な根源の理解が重要なのではないか。

そしてそれがあるからこそ、自動計算のありがたみも理解出来、そして原価管理部門の担当者としての知恵も身について行くのではないだろうか。


PS
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