部下育成

2020年9月28日 (月)

品出しの引き継ぎ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎日の朝のルーチン業務。

  ここ数年はある部門の開店品揃えを手伝っていた。

現在も引き続き多少の手伝いはしているが。
当初品出しを手伝うきっかけは、部門の正社員がチーフと担当者の2名体制で新店がスタートしたが、その後他店舗の人員不足により当店の正社員が1名体制になり、チーフ不在の時は他店舗からの応援にて対応するようになったことから、応援者の時の売場作りを私が手伝う形で朝の品出しをするようになったのである。

  特に丸魚と生切身、そして刺身コーナーの陳列。

この売場に関しては、チェーンストアではあるものの、他店と違うレイアウトと尺数によって構成されているため、他店からの援助者では陳列しづらい部分があった。

  よって日々私が上記売場を中心に朝の陳列を支援することとしたのである。

上記カテゴリーは売場の尺数は決まっているが、日々の品揃えされる商品は同じとは限らない。

  更には重点的に売り込む商品は日々変化するものである。

パートさんはもとより、正社員でも中々日々慣れていないと綺麗な陳列は難しいところがある。

  丸魚、生切身、刺身ほど綺麗な陳列が要求されるカテゴリーである。

鮮魚部門の中で上記カテゴリーが鮮度感、ご馳走感、品揃え感をお客様に与える最重要カテゴリーであり、それは鮮魚部門だけではなく店舗全体としても最重要ポイントであると言える。

  そのカテゴリーの陳列はお店の鮮度感や季節感を決定する部分となる。

よって、人員的な部分と店舗全体のイメージ作成においても、丸魚や生切身、そして刺身の陳列は店長自らが手伝って売場作りを支援してきたのである。

  しかし現場は正社員も2名となりパートも揃ってきた。

いつまでも鮮魚部門にばかり関わるときではなくなってはきている。

  “そろそろパートさんに引き継ぐか”

しかし、このカテゴリーの陳列はパートさんもどちらかというと嫌がる部分(笑)。

  決まっていないところを自分のセンスで陳列する売場であるからだ。

グロサリーや加工肉のように、一定の定番売場であれば何も恐れることはない。
品名カード通りに陳列していけば、売場は揃うのである。

  しかし上記売場には定まった定番売場ではない。

その日の売り込み品や仕入れた魚、そして曜日や季節、イベントによって日々製造され品出しされる商品が異なる売場である。

  まして何が出てくるかわからないという不確定要素の多い売場。

そこをパートさんが陳列するというのは、余程慣れており、日々自分で陳列までしている値付けのパートさんでなければやりたく無い仕事かもしれない。

  しかしそろそろその部分も引き継ぐべき時が来たようだ。

ということで、最近ではそのほとんどの陳列を社員やパートさんが陳列し、最終的に売場の写真を撮る時のみ、私が多少手直しをして写真を撮ると同時に最後の仕上げをするという流れになってきている。

  あとは数をこなして慣れていってもらうだけである。






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2020年8月26日 (水)

部下への問いかけ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


OJTによる部下育成。

  最近はこのテーマが多い様な(笑)。

それだけ、皆さん部下育成には大きな課題を抱いているということでもあろう。
そして、部下が上司の思う様な行動をし、仕事をし、結果を残してくれるかどうかで自店の自部門の業績が大きく変わってくるのであるから、どうしても上司は部下をその様に見てしまうものである。

  そのように見てしまう?。

そのようにとは、初めから出来る存在でありはじめから何も教えなくてもこちらが思っているような情報受容能力が備わっており、上司の一挙手一投足に学び、何も言わなくても勝手に成長してくれる存在であるということ。

  確かにそのような部下が居ないわけではない。

しかしそんな人間はほとんど稀な存在であり、相当上司がしっかりと部下の成長管理をしているか部下が高い成長意欲を持ち、相応に考えて行動し常に学んでいる人間であろう。

  そんな稀な部下に巡り会えたらそれは幸せだ。

しかしそんな部下ほど自分の手元から早々に離れ、もっと優秀な上司の元に異動となるか、はたまた自分と同等の職位に昇格してしまうものである。

  よって概ねの部下は自らが手掛けなくてはならないのである。

そしてよく言われるのは、部下への「質問」のしかた。

  YES、NO、が簡単に返答できる質問は避ける。

確かにその通りだと思う。
OJTとは普段の上司と部下との会話ややりとりから生まれていくものである。

  よって普段の部下との会話を意識するだけでも部下の考える力は養われるもの。

部下とて、自分の実力が将来の自分を変えていくわけであるから、自分を変え、成長に導いてくれる上司との巡り合いは嬉しいものである。
しかし上司にその意識がなければ、部下は単なる奴隷であり使い捨ての労働力に過ぎなくなってしまう。

  上司の思惑と部下の思惑。

そこにギャップが生じれば、これは信頼関係とは無縁の関係となっていくであろう。

  信頼関係とは育成と成長の二つの意志が交錯する関係でもあろうか。

そこをまずは上司が意識してこそ、いずれは部下にも伝わっていくのである。
そんな意識を持って、部下との会話を意識してみたいものである。

  まずは、YES、NO、が簡単に返答できる質問は避ける。

例えば、今月の荒利率の状況を部下に聞いてみよう。

  「今月は荒利率予算は出せそうか?。」
    
これでは、YES、NOの世界である。

  「今月は荒利率は何%出そうだ?。」

確かにこの質問ではYES、NOから一歩進んで、具体的な荒利率という数値への回答を求めている。
しかしこれでもまだ弱い。

  現実の現在推移を回答させようとしているに過ぎないから。

部下の考える力と創造力を育成しよいうとしたなら、

  「今月の荒利率の計画は何%だ?。」

こうなると、荒利率の現在の推移からどう荒利額予算に合わせて結果としての荒利率を自ら導き出そうとしているのかの考えを普段から用意しておかねばならない。

  ここまでの突っ込んだ会話を普段から交わしているかどうかであろう。

何も難しいことではない。

  これが普段の会話として成り立っているかどうか。

それだけで部下の思考能力は相当に高まるのではないだろうか。

  あくまでもOJTとは普段の会話の積み重ねなのである。






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2020年8月19日 (水)

人材育成を考える

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで「導入」と「深掘り」を記した。

  https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92108674

「導入」という集合研修と、「深掘り」というOJTでの実践。

  この二つを如何に効率よく本部と現場で連携できるか否か。

昔からよく言われる諺には、「良い上司からは優秀な多くの人材が輩出される。

  日々のその上司の仕事の姿勢や行動から多くを学ぶ。

その結果として、同様の行動をとる人材が多く輩出され、その人間が更にその輪を広げていくのである。
そして本当の良い上司とは、自分から巣立った部下達に支えられて自分がその上の職位に立ち、彼らに支えられて自分の目指す組織像を実現させ業績を達成していくのである。

上司に引き上げられて職位につくのではなく、部下に支えられて職位につくのが本質であり、その下に付いた部下は幸せであろう。

  しかしいつまでも個人的な要因で部下育成を誤魔化すわけにはいかない。

要は、「導入」からの「深掘り」を如何に現場で部下たちの意志を掘り起こし深掘りという行動に向かわせるかが大きな課題と言えよう。

  それは人間の器の大きさという視点が必要であろうか。

人間の器とは、受容能力の拡大のことでもあり、供給能力での引き出しの多さのことでもある。

  受容能力とは、柔軟な情報の受容力。
  供給能力とは、豊富な情報の供給力。

柔軟に情報を相手から受け入れ、豊富に情報を相手に供給する能力の高さが、器の大きさという本質なのではないだろうか。

  器という内容を情報受容能力だけに捉えてしまうと間違ってしまう。

情報を受け入れるだけなら、それは簡単なことだ。
しかし大切なのは、その情報から解決策を供給することの方が重要なこと。

  器をこのように捉えると人間の行動は変わってくるもの。

導入の目的で様々な研修会に参加することは器の大きさを測る一つの側面でしかない。
そこで学んだ考え方や手法を現場で実践し、自らの手で深掘りをし、課題を解決しようとする人間への供給という流れに持ち込めれば、信頼という器の拡大に持ち込むことができるのである。

  それが深掘りをOJTで如何に日々の中で仕組み化していくか。

要は、部下に情報供給能力を日々の実践の中で鍛えていくことにある。






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2020年8月13日 (木)

部下の伸び代

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、「伸び代を残す」を記した。

  業績に対しての伸び代。

それによって、長期的な成功を勝ち取る事ができるという内容。
https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92085081

伸び代とはいろいろな領域において重要であると言える。

  それは部下育成においても同様であろうか。

部下育成における伸び代?。

  部下が自らの伸び代を増やすこと?。

それは自分で自分を甘やかすことになってしまうからそうではない(笑)。

  要は上司が全てを完璧に指導しないということか。

今の部下の成長と能力を考慮して、その能力以上またはスレスレの指導をすれば、それは目一杯の彼の能力であり、それを習得することだけでいっぱいいっぱいの状態となる。

  多少自分で考え行動する領域を残してやることも教育であろう。

それを自分で考えて行動する部分を残してやる、ということである。
それは、以前に指導した事の実践を何も言わずに一人で実践させて見るということである。

  とはいうものの上司として失敗はしたくない。

そこで短期的に失敗したくないという度量の持ち主であれば、全てが全て自分が指示指導しようとする。

  結果的にはその場はノーミスで成功したとしよう。

しかしその分部下が失敗から学ぶチャンスを奪うことになる。

  言わば部下の伸び代とは失敗から学ぶチャンスを与えるということだ。

そして、その伸び代が自立を産み、上司が指導した以上の仕事をこなすようになっていくのである。

しかしそこにも課題がある。

  カリスマ上司ほど部下を黙らせる後光があるという事だ。

カリスマ化されている店長やチーフという存在。
そんな存在の上司が企業に一人や二人はいるだろう。

  そんな上司の発言力は絶大だ。

そしてその上司の言葉を神の声として、受け取る側は取るのである。
よって、カリスマ上司ほど自分が思っているレベル以上に部下への伸び代を考慮した発言に心すべきであろう。

  ついつい言った自分の発言の影響力の大きさ。

組織として長期的な成功を目指すのであれば、目先の部下の失敗が成長のチャンスであり、そこから長期的な成功がもたらされるのであれば、短期的な成功と長期的な成功という基準で部下教育も考慮する事が重要であろう。








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2020年6月23日 (火)

人事異動と成長機会

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


好むと好まざるとに襲ってくる「人事異動」。

  大方の人事異動はある日突然襲ってくるのがほとんどであろうか。

店長や人事部長から突然呼び出される。

  「実は内示が・・・」。

そこで思うのは、

  “なんで俺が⁉️”

逆に、その内示を受けて、

  “やっぱり俺か”

そう思うのは極々稀であろうか。
それだけ、大方の人事異動は自分にとっては不都合な場合が多いということだ。

  しかしやっぱり人事異動は好むと好まざるとに襲ってくるもの。

よって、人事異動を如何に自分にとって「チャンス」に変えられるかが、本人にとっても大きな節目となるのである。

  “今回の人事異動で新たな自分を創造しよう”

そう思えれば、これを機に新たな自分の側面を生み出すことができるというものである。

  売上の高いお店への異動では販売量でチャレンジができる。
  売上の低いお店への移動では販売技術を習得できる。
  都会のお店では、夕方以降の作り立てでの販売力が身に付く。
  田舎のお店では、イベント時の際物商材の展開力が身に付く。

よって、今現在の環境から大きく変化するような人事異動はチャンスと見るべきであろうか。

  それは売場と数値の因果関係を広い視野で経験できることにある。

その為には、いろいろな環境において52週の売場作りと結果との因果関係を身につけることによって、販売力の懐の深さを身につけることができるのである。

  また人事異動が数年無かった場合。

この時にも、同じお店、同じ売場、同じお客様との関係においても、前年、前々年と比較して今の売場の流れや自分が仕掛けた行動から、どのような結果になったのかの検証が時系列的に見ることが出来るのである。

  この因果関係を時系列的に見えることも重要な能力である。

それは同じお店で3年以上在籍しなければ見えてこない経験値である。
それだけ人事異動とは好むと好まざるとに関わらず自分にいろいろな可能性を与えてくれるものである。

  大切なのはそれを自分にとってのチャンスと捉える習慣であろうか。

また、店舗や売場、商品やお客様との関係だけでなく、店舗の従業員との関係も人事異動によって変わっていくということである。

  特に職場の従業員との関係は変なしがらみが生まれてくるものである。

そんなしがらみを白紙に戻して、リセットしてゼロからリスタートさせてくれるのも人事異動の醍醐味であろか。

  そこでの新たな出会いがあり発見があり学びが生まれるのである。

それを掴み取るかどうかは自分次第である。






  

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2020年6月11日 (木)

教えて成長する

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


部下育成にも色々な手法があろう。

  先日は上司とともに出社させて学ばせる記事を書いた。

上司と共に仕事をさせて、そのOJTによって一日の流れから行動、そしてその考え方までは上司と行動を共にして身につけていくという手法である。

そこから一歩進めた部下育成法がある。

  部下に教育をさせるという手法。

これは、新入社員から一歩進んで、二年目三年目の若手担当者に用いる手法であろうか。

  店舗に新入社員や採用間際のパートさんが入社した。

その新入社員や若手パートさんを二年目や三年目の担当者に預けて教育させるという手法である。
もしくは、二年目三年目の若手パートさんにアルバイトを預けて教育させるという手法もあろう。

  いずれにしても今までは教育されてきた立場の人間に新人を教育させるのである。

これによって、自分が今まで学んできたマニュアルや手法を逆に今度は他人に教えていくという流れである。

  これには二つの意味がある。

一つは文字通り新人の担当者やパートさんを教育すること。
二つは逆に教える立場の若手担当者自身も学んでいくこと。

  人に教えることによって自らも学ぶということ。

特に経験の少ない担当者やパートさんは、自分よりも経験の少ない人間に対しては、自分の経験から如何に自分が持つノウハウをわかりやすくまとめて他者へ伝えるかということ自体が本人の大きな成長に繋がるものである。

  教えて学ぶ。

そのことによってノウハウや技術を再度学ぶということ以外にも、仕事に対しての自信ややりがいにも繋がるものである。

  更に自分が学んできたレベルを再度自分自身で振り返ることにも繋がる。

そして、他者に教えた部分に関してはすっかり自分のものとして習得できたと言えるであろう。

  この経験は非常に大きい。

更には、この二人の信頼関係をも構築してしまうのである。
一歩間違えると、二人の関係にクサビを入れることになってしまうかもしれないが、それ以上にメリットの方がより確率的にも高いし効果も絶大である。

  よって積極的にこのような関係作りのきっかけを作ってやることが重要である。

そうやって、部門が一つになっていくのであり、店舗が一つになっていくのである。
そしていずれは、自分が教えた人間に支えられて未来の自分が存在するのである。

  先輩と後輩。

リアルな関係が徐々に薄れていく昨今であるが、人間の組織とはそのような土台の上に成り立っているのも事実なのである。






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2020年6月 8日 (月)

教育の原点

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


部下教育。

  いろいろな視点からの教育があろう。

入社前や昇格時に学校方式で受講者を前に先生と生徒の関係での一方通行な教育もあろう。
しかし、そんな場面は年に数回、そして経験を重ねる毎にそれは数年に一回のレベルに減少していく。

  この業界は部下教育のほとんどはOJT形式で進められていく。

そして部下のほとんどは、店舗の上司である店長やチーフから日々の仕事を通して色々と学んでいくことになる。

  日々の仕事が教育なのである。

上司の仕事ぶりが部下にとっては大きな影響力を受け、後々に部下の目指す具体的な姿となって確立されていくのである。

  特に上司と出社日が重なった時が最高の学びの場となるのである。

同じ部門であれば、上司の行動が即目標となって即取り入れ自分の行動を矯正してくれる。
よって、出来るだけ部門のチーフとは出社や出社時間を同じくして在店時間のほとんどを上司と共有できる時間にしたいものである。

部門での部下育成はこれでいいだろが、店長とチーフ(主任)においての教育は店長の行動だけで何も伝わらないであろう。

  重要なのは考え方。

特に何も無い平和な日々の連続で業績も達成できていれば問題は無いが、業績が良いということはもう既に何らかの手を打っており、その手が業績という数値に連動しているからであり、それ以前にそのチーフ(主任)とのコミュニケーションがもたれていたという前提でもある。

  業績対策。
  競合出店。
  災害警報。
  相場下落。
  相場上昇。

等々、何もしないで何も打ち合わせをしないでも何ら問題のない時は良いが、そんな時ばかりではなく、仕事には必ず上記のようなアクシデントや発生するものである。

  この時ほど部下教育に適した時は無い。

こんな時ほど、上司のアクシデント対応力が試されるのであり、その対応力が最高の教育の場なのである。

  例えば競合出店。

どんな企業がどの場所にどの規模でどのような品揃えで、出店してくるのか?。
そこから情報収集が始まり、自店としてどこをどう強化して対応するのか。

  その時に重要なことは?。

それは、通常であれば店長の頭の中で構想を練り、頭の中で具体策を抽出するのであろうが、これを全体像として全チーフ(主任)に伝達することにある。

  全体的な競合対策の構想から降りてきた自部門を見れること。

これが部下教育には大きなメリットとなる。

  一致団結する力とそのポイント。

それがこの競合対策の中に全て網羅されているからである。

  競合出店は自店強化の「砥石」。

よく言われる言葉であるが、指を咥えて見ているだけでは砥石どころか「刃」も丸刃になってしまう。
全員の力で、切れる刃として研ぐにはそれぞれの役割を明確にして、確実にその役割を果たさなければならない。

  それをオーケストラの指揮者の如くにリードする。

故に、店舗が一つの商品の如くに競争力のある名匠のような切れ味を発揮するのである。

  そして教育の原点とは?。

それは、部下一人一人が自ら考えて自ら目標を立て、その目標に向かって自らのロードマップを描くことにある。

  そんな部下を一人一人育てる事が、教育の原点。

だから、一人一人違うのである。
そして、その一人一人と対峙出来るのが、店舗の店長という個店の役割でもあろうか。









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2020年4月27日 (月)

企業は人

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



企業力とはその企業で働く人によって大きく左右される。

  特に我々のようなチェーンストアともなれば尚更のことだ。

そして人が育つということはどういうことであろうか。

  人は上司の姿を見て学ぶのである。

これが部下育成の最大のポイントであろうか。
とはいうものの、毎度毎度教室的な講義があるわけでもなく、その都度上司が部下に対して現在の状況を説明するわけでもない。
そして、概ねの上司は部下に対してある程度は本部作成のマニュアルや基準書を基に日々の行動を規定して実行させていく。

  特段の意志も入らず誰でも機械的に行動するところからスタートする。

それが一番効率の良い部下教育と言えるであろう。
しかしそれでは業績達成能力が抜け落ちてしまう。

  そして企業が求める従業員の能力とは最終的には業績達成能力のことである。
  
しかしマニュアル教育のみでは作業としての仕事の習得はスピードを持って得られるが、そこから一歩踏み込んだ業績達成能力を駆使するという部分での自立ができるかどうかが大きな課題であろう。

それには企業のマニュアル教育では対応出来ない仕事の技術を要するものだ。
そしてそれを習得しようとすると具体的には自分の直接の上司(部門チーフ)の仕事の仕方から学ぶ部分がほとんどであろう。

  それは上司からでしか学べない部分である。

そして更に言うと、自分がチーフとなってからようやく本当の意味でその課題に対して試行錯誤しながら自らの失敗成功の行動を通して学ぶ部分が一番スピードを持って習得できる学びの場となるのである。

  そう考えると新任チーフのOJTが最大の教育の場であると言える。

自ら実行して自ら結果を出して、そして自らの結果への因果関係を紐付けできるかどうかであろう。

  それをある程度仕組み化して学びを継続していくこと。

その連続において、結果を引き出す因果関係をしっかり把握し、結果への布石と言う引き出しをどれほど自分の技術の中に収納しているかが能力なのである。

  そして一人一人の引き出しの数が企業力となるのである。

そこに上司やリーダーがどれほどの関わりを持ち、どれほどの部下育成の貢献を果たしたか。

  それが上司としての企業貢献なのである。

一時、企業業績を達成することも重要であろう。
しかし、もっと大切なのは、そのような意志を持って企業業績を達成し続けられる人材をどれほど育ててきたのか。

  そこにその人間の企業人としての価値があるのではないだろうか。

そしてそれは企業からの感謝だけでなく、育成した個人個人からの感謝として、上司が企業を離れた暁にも強い念となって生き続けていくのである。

  




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2020年4月11日 (土)

数値との因果関係

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


結果を導く。

  それがマネジメント層の役割である。

結果を導くとは、要は結果を出すことを目的に普段の業務にあたるということである。

  その前提には結果との因果関係が理解していることである。

どうすれば結果につながるか、どうすればどのような結果になるのか。
それがある程度見通す能力がなければ、好結果を導き出すことは出来ない。

  そしてそれを学び続けるのが我々の道。

私はそれをいち早く身につけたいと思いながら普段の仕事に取り組んできたように思うし、当時の職場環境もそのような空気に満ち溢れていたようにも思う。

  やるべきことをやってそそくさと帰宅するという就業形態。

それはそれで現代的ではあるが、その視点とは全く別に、売れる仕組みをいち早く習得するということは、開店時間前から如何にして効率よく就業する人員が計画から実行、そしてその結果からの再度検証と最終の売り切りまで含めて、一連の流れとそのポイントを如何に習得するかという視点が必要だ。

  最初から最後までその一連の流れを見続けること。

以前は、この一連の流れを見続けることが一人の担当者が容易出来た。
そして、入社数年である程度の見通しが出来、そこから徐々にいろいろな引き出しを増やしていけたのである。

  しかし今は令和の時代。

ワンオペなどもってのほかである。
その環境を受け入れながらも、一連の流れを早急に習得し、それを武器として売れる仕組みを早々に身につけなければならない時代。

  商売とは常に一日一日の繰り返し。

その繰り返しという連続から来店されるお客様の店舗への認識が確立していく。

  そこにチラシが加わりイベント性が加わり店舗のサービスが加わっていく。

その総合的な評価が来店客数に結びつき客単価に結びつき日販が決定されていく。

  何をすれば?。

その何を?が一個から二個、二個から三個と増加し続けながら、結果はタイムラグを繰り返しながら変動していくもの。

  その結果として現実の売場の課題が見えてくるのでもある。

そして人事異動の度にその課題をコツコツと一つ一つ見直していき、気がつけばいつの間にか、地域のお客様にとって従来とは別物の存在となっているのである。

  その因果関係を如何に見えるか。

それが、販売力というものであろうか。
そしてそれは、いろいろな視点から導き出されていくのである。

  商品面という視点から。
  販売面という視点から。
  人材面という視点から。
  設備面という視点から。
  立地面という視点から。
  競合店という視点から。
  地域性という視点から。

それらの視点からのアプローチの仕方。

  だから答えは一つではない。

だからと言って全てでもない。

  どこから手を付けるべきか。

どれがその状況下で最優先の課題であるのか?。
その選択眼も販売力の一要因であろう。

  それが引き出しというものであろうか。





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2020年2月20日 (木)

新米チーフの課題

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


担当者として一定の期間の基礎を積み上げていく。

  そして数年経つといよいよチーフ候補として名乗りを上げていく。

それは、担当者としてその部門の一連の仕事を一通りこなすことができ、人間的にも一つの部門の責任者としてふさわしい人格を備えているという判断の下に評価されていくのである。

  “あの人間ならチーフとして相応しいだろう”

そのような判断の下に人事異動が発令されチーフとしてあるお店に赴任していくのである。

  いわゆる新人チーフという位置づけである。

本人は当然のことながら希望を胸に赴任してくることになる。
能力的にも十分にチーフとしての資質を有しているのであるから、新任地に赴任しても十分に能力を発揮できるであろう。

  しかし、・・・ 。

チーフと担当者の決定的な違いとは?。

  所詮は担当者はワーカーとしての評価なのである。

よって、チーフという部門責任者ともなると、売場全般に関わらなければならないし、売場を管理する部下全員を把握しなければならないし、本部バイヤーとも直接に関わらなければならない。

  更には直属の上司である店長との関係も緊密となる。

特に人間関係の複雑化と綿密化は担当者の比ではないであろう。

  ここに担当者と部門責任者とのギャップが大きく感じられるところであろうか。

よって、従来であれば自部門の業績が悪化した場合でも、直接に自分が関わって業績改善を図ったという経験は皆無かもしれないが、チーフという立場はそれを許してはくれない。

  ストレートに業績改善を要求されるのである。

よって、ここからが本当のチーフ業のスタートと言えるのではないだろうか。

  自分の業績を改善させる仕事。

言い換えれば、このことが仕事の醍醐味とも言えるのである。
そして、新人チーフが一番大切にしなえければならないこと。

  それは「問題発見能力」である。

問題解決能力を問う前に、問題発見能力に注目すべきであろうか。

  そもそも問題を発見できなければ解決さえも無理な話が。

よって、正しい問題発見能力を身につけることから始めるべきであろう。

  正しい問題発見が出来たなら、あとはその問題を解決していくだけである。

それは、実際に実行を重ねていくしかない。
しかしそれも正しく問題を発見できなければ、無駄な実行のみを重ねることになり、正しい問題解決に至らない場合が多い。

  そこが新人のチーフに課せられる課題であろうか。







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