部下育成

2019年3月25日 (月)

ほめない・叱らない・教えない

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年の店長会のテーマの一つに部下育成がある。

  部下育成に対して一冊の本の購入を要請された。

「アドラーに学ぶ部下育成の心理学」。
そして、この本のサブタイトルが面白い。

  「ほめない、叱らない、教えない」。

今までとは真逆の部下育成法ではないかと思ってしまった。
しかし、実際に読んでいくと、その真意が理解できる。

  ほめない。

部下育成で一番重要だと思っていた部分が、部下をほめるということ。

  しかしこの本では部下を「ほめない」という。

この本で一番理解し難い部分が冒頭に登場するのである。
要は、ほめるという行為は「上から目線」になってしまうということらしい。

  よって、支援するというスタンスを貫くことだという。

部下にとって一番大切なのは、いっときの喝采ではなく、困難を切り開く勇気を与えられることであると説く。

  それには称賛ではなく勇気づけであるという。

その勇気付けとは、より具体的に部下が自ら考え自ら行動できる為に意識を変えることである。
その為に、部下が単品量販で全社一の売上を記録した時にかける言葉として、

  「よくやった、おめでとう!。」

はほめるということであり、

  「おかげで多くのお客様の支持を得られたよ。ありがとう。」

一見、上のほめることの方が部下のモチベーションが高まるように思えるが、問題は今後の部下の行動である。
今回の単品量販で結果を出せたということが、お店に対してどのような貢献となったのか、その具体的な貢献度が示されたことで、今後の具体的な自らの行為を貢献という方向へ向けられるということ。そしてそれが色々な困難を克服して前進していこうとする勇気付けにつながるということである。

  それが「ほめない」の本質である。

そして、「叱らない」。

  「叱る」目的は本人への喚起。

部下育成はあくまでも、困難を克服していこうとする勇気付け。

  部下を萎縮させることではない。

それは時代の流れでもあろうし、人間が持つ本質でもあろう。
人間教育として、子供が自分の親から色々な躾や倫理を教わる過程の中で、自分の過失を親から叱責されることもあろう。
しかし、企業に就いた成人が上司からの指導としての叱責はその瞬間は意識の喚起にはなろうが、勇気付けにはなるはずもない。

  失敗に対してはあくまでも「次」を示唆することである。

失敗しても何度でも這い上がっていく勇気付けが本人に対しても組織に対しても重要なのである。

  そして、「教えない」。

これは、理解しやすいであろう。

  あくまでも本人が自ら考え自ら行動すること。

他人の指示で行動し成功しても、そこから得るものは少ない。

  一番成長する瞬間とは、自ら思考して行動したときのみ。

その機会を如何に与えるか。

  我々世代には大きなパラダイムの変化であろう(笑)。

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2018年10月17日 (水)

褒めて叱って

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


部下教育。

  10誉めて1叱る。

注意したい部分があれば、10誉めてから叱る。

  これが現代の叱り方?。

誉められる事に慣れてくると、常に自分は誉められるのが当たり前で、いきなり叱られる事に対する拒絶反応が強いのであろう。

現代は叱り方の定義として上記のような手法を用いているが、我々が入社した頃は、

  10叱って1誉める。

これが定義だった。

  「叱ってばかりいないで、たまには褒めろよ。」

叱られたり怒鳴られたり、時には「こんなお造り売れるかよ(怒)」と嫌味を言われたり。

  たまには、誉めろ。

だから、誉められたという記憶は無い。
上司は誉めたつもりでも、当事者には伝わらないのが褒め言葉であったようだ。

  誉め方も時代の変化に対応することが大切であろう。

そして、厳しさも徐々に変化していく時代。
先輩社員には、相変わらず10叱って1しか誉めない上司や店長もいるが、それが通用する部下が周囲にいなくなっているのが周知の通り。

  部下のモチベーションをどうコントロールするか。

ここに注目しなければ、30年前のマネジメントを続けていけば確実に人は離れていくであろう。

  それは正社員だけではなくパートさんも同様。

50代以上の方ならそれでも通じるだろうが、それでも地方と都市部ではまた違ってくる。

  要は、如何に部下のやる気を引き出すか。

それには、普段のコミュニケーションの中にこちらの話を聴くというスタンスを部下にインプットしなければならない。

  何気ない会話。

それも大切であろう。
しかし、もっと大切なのは、

  信頼。

部下が、「この人についていけば、必ず自分を守ってくれる」という信頼を上司に抱いているかどうかである。

  どんなに辛い言葉を投げかけても必ず守ってくれるという信頼。

その信頼と安心が、上司の言葉に耳を傾け、それを心に留め、そして実行する。

  その実行に対してのコミットメントを忘れない。

そんな小さなところから信頼は生まれていくのだろう。

  何れにしても部下の行動が目に入るかどうかである。







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2018年3月 9日 (金)

自分の数値

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人事異動から一ヶ月。

  異動して来た人材にもようやく安堵の兆しが。

今回の異動者は新店から立ち上げたチーフからの2代目としての異動者が3名。

  とかく2代目というのはやりずらいものだ。

新店で初代チーフは神様である。

  全ては初代チーフの教えのまま。

だから、2代目を迎えると大概は反発する部下が増える。
それはある程度致し方ないことである。

  初代チーフとやり方が異なる部分が目につくから。

「前は違っていた。」
 
  初代チーフの教えが絶対だと思っていたパートさん達。

しかしそこにズケズケと違う手法でオペレーションを行う2代目に対しての戸惑いは隠せない。

  それから一ヶ月。

ようやく、お互いに気心が見えてくると、揉め事も多少は落ち着きてきたかと思われる。

  しかし逆に業績が伸びている部門もある。

先日、そんなチーフの一人に声を掛けた。

  「やたら数値が伸びているな(笑)。」

彼は言った。

  「トレーナーから当面はお前の数値じゃないから、と言われました。」

異動してきた際に、トレーナーが来店して言われた言葉らしい。
異動してきてすぐにそのチーフの業績として認められるわけではないぞという教え。

  確かにその通りではある。

前任チーフが残した遺産で現任のチーフはその流れに乗って仕事をしている場面がほとんどであろう。

自分でどこをどう改善して、その結果として売場に反映し、それがお客様に評価されて売上拡大に寄与できたかどうかは、せいぜい二ヶ月後からであろうか。

  それを見越して、彼のトレーナーは釘を刺したわけだ。

要は、三ヶ月後の自分の業績の為に、今をしっかり基礎固めせよという教えなのであろう。

  その言葉をそのチーフは素直に私に返してきた。

私は言った。

  「その通り。しかし悪い気はしないだろう?。」

自分の部門の業績が良いということは、決して悪い気はしない。

  しかし、この業績を落とせないといプレッシャーもハンパない。

三ヶ月後にボロボロの数値に落ちてしまったなら、それは間違いなく自分の責任。

  そう考えると、逆に日々プレッシャーの連続であろうか。

しかし、その危機感が彼を成長させてくれるのであろう。
逆に、そのプレッシャーがあるからこそ、ますます業績は拡大していくとも言える。

  人事異動の目的。

それは、従来からその現場が持つ強みを失わずに、自分が持つ強みを持ち込み定着させるという意味合いもある。

  しかしその逆も持ち合わせるというリスク。

そこを店長がどう対応していくかもポイントであろうか。

  従来の強みを失うことが一番のリスクでもある。

ここを前者に持っていければ、どんどん強みを増していくのであるが。

  新たな強みを蓄積すべく新たな年度を迎えたいものである。






  

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2017年6月 1日 (木)

アルバイトの応募

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ここ数週間ほど、アルバイトの応募が続いた。

  「女子高生の応募」

なぜ、この時期に?。

  一つは、生活の見通しがついたからだろう。

入学当初は、時間割もわからず、自分が所属する部活動の活動状況も見えない。

  アルバイトをする時間等の見通しが立てられない。

しかし、ゴールデンィークも過ぎ、自分の学校での生活スタイルが見えてきたのが一番の要因か。

当然、そのような環境が見えてきたのは高校1年生である。

  自分の将来を見据えて収入を得ておきたい。

「稼いだお金はどうする?。」

  「将来の学費に。」
  「ここでの学費に。」
  「親に負担をかけたくないから。」

学校生活の中でのコスト意識が芽生え、また将来自分が進学する見通しも立ち、親との相談の上でアルバイトをすることを決めた。

  素晴らしいことである。

以前から何度もアルバイトに関しての記事は書いてきたが、概ね、このうような場合には極力採用することにしている。

  本人の将来に役立てられればいい。

長い人生の一時を自社で働く経験。
更には地元の企業で働く経験。

  それは必ず自分の生き方を見出してくれる。

だから、ここでその経験を積ませて、ここでの思い出を胸に新たな門出に遭遇して欲しいという願いである。

  今回は3人の女子高生と面接した。

いずれもしっかりと自分のこと、親のこと、そして人生のことを考えてのアルバイト希望である。

  だから部門にはあまりこだわらない。

「どこでも興味があります。」
「なんでもやれます。」

  嬉しい言葉が並ぶ。

「将来、何になりたい?。」

  「看護師になりたいです。」
  「通訳になりたいです。」
  「美容関係で働きたいです。」

それぞれの希望があり、そのためにこのお店で働く。
その延長線上に、接客やコミュニケーションが付いて回る。

  更に、接客や人と接することが学べる。

という付帯事項も嬉しいではないか。
  
  彼女らを採用すると、計6名の女子高生が働くことになる。

どの子も自分の夢を持って働いてくれている。
以前採用した、中途退学した男子アルバイトも未だ健在で生鮮部門で働いてくれている。

  「もう一度出直してこい。」

そう言って、追い返した男子アルバイト生も、今では午後からの主力メンバーになりつつある。

  自分の存在価値。

自分が期待される存在として、このお店で貢献している。

  そんな自信を得て欲しいものである。






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2017年5月10日 (水)

五月病

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ゴールデンウィークが明けた。

  本格的な五月病の時期。

五月病。

  就職という環境の変化に疲れを感じる時期と症状。

学生時代という人生で一番フリーな環境から一転して、企業人となった若者達は、慣れない組織人としての常識やルールへの対応に相当のストレスを感じていた4月からゴールデンウィークで地元に帰省して昔仲間と再会し、ゴールデンウィーク後にストレスの溜まる企業に戻る意欲を失うという精神的な症状。

思えば私にもあった(笑)。

  “一生、魚を切るのか?”

今から思えばなんと小さな悩みだったのか。
しかし、先が見えない当時は相当に悩んだのは事実。
それでも当時は、「生鮮トレーニングセンター」なるものが発足し、入社後に3ヶ月間は新入社員が共にトレーナーの元でトレーニングを積むという環境だった。

  よって、5月も仲間とワイワイ楽しく過ごしたのである。

問題は、そのトレーニングセンターが6月で終了し、7月から現場に配属されたからだ。

  そこから同期のメンバーが続々退職してしまった。

やはり、トレーニングセンターで経験を積んで、いざ現場に赴任してもそのギャップの大きさについていけない新入社員が多かったのだろう。

  特に高卒メンバーにその傾向が顕著であった。

しかし現在では、我々の業界では5月病というよりも、3月病の方が現実的かもしれない。

  新規年度前に退職する。

それは、新入社員が入社後に早々に退職することではなく、3年ほど経験を積んでこれからという時期に、新たな企業に新年度から再就職するというパターン。

  だから3月に人事異動が大量に発生する。

特別に、3月を定期異動の時期とは設けていないのに、3年程度の新入社員が退職する為に、結構な人事異動になってしまうこと。

やはり根底にはある不安が付きまとうのであろう。

  “一生現場で仕事をするのか?”

この問いだ。

  結果的にはそれも自分次第。

そこからチーフ、副店長、店長やバイヤーと昇格していくかどうかは自分次第。

  その自分次第という自信が持てない時代。

自分次第だという自信はある意味、この業界、この企業で一生やっていくという諦めとも言い換えることができるかもしれない。

  この企業でやっていくしかない、という諦め。

この諦めが前向きな仕事に対して前向きな姿勢になっていくのであろう。

  別の言い方をすれば、「腹を括る」ということか。

学生時代に就職先を選定するにあたって、どうしても自分の将来の夢を見て入社するのもだが、その夢である、「経営」「店長」「バイヤー」という職位に到達するにはそれ相応の企業内での能力や経験、そして何より現場でその能力を磨くという現実に直面するのである。

  その能力磨きがどれほどの期間なのか?。

そこが全く見えないのが、退職に大きな理由であろうか。

  何度も言うが、こればかりは本人次第。

何せ、現場で能力を磨いて、現場で能力を発揮できなければ「次」は無い。

  それはどの業界でも同様であろう。

どれほど学生時代に成績優秀であっても、組織では現場から這い上がっていくしかないのである。

  そこから得た実力だけが自分の未来を支えてくれる。

その企業で成長し出世していく限りは、その企業の現場で能力を磨き続け、その延長線上で次のステージの現場で実力を深めていく。

  特に我々の業界は、商品に真摯に向き合う視点が重要。

商品やその売り方に興味がなければ絶対に実力は磨かれない。

  そこを吹っ飛ばした者には、絶対に将来が無い。

要は、いくら店長になっても、商品や販売に興味がなければそこで止まってしまうと言うことだ。

  だから若い頃から「販売技術」に興味を持つこと。

そこに興味を持てた新入社員は、着実に未来に向かっていけるのだろうと思う。







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2016年12月19日 (月)

若年層の成功体験

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日紹介した「辞めさせない」マネジメント。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2016/12/post-85f0.html

その中に、こんなフレーズがあった。

  「若年層ほど成功体験を早期に積むこと」

要は、新入社員から2年目程度の社員が早期に仕事への自信をつけることが重要だという。

  その為の上司の対応。

5年も10年も仕事をしていると、わかっているつもりで周囲と仕事をしているが、自分が新入社員の時を思い出せばわかる通り、入社1年目程度の時の不安感はその時に戻らなければ分からない。

  そんな不安な時期にどんな体験をするかが重要だという。

その不安な時期に、何をすれば褒められ何をすれば叱られるのかを知ることが重要だという。

  人間性を叱ることではなく行動を叱ることが大切。

逆に、行動を褒めることやその行動から導かれた結果を褒めることが一番重要だという。

  その結果としての成功体験を積み重ねること。

その積み重ねが仕事への自信が付き、「行動自発率」を高めることになるという。

  行動自発率。

自ら行動しようとする確率。

  これは自分に対しての自信からくる自発的行動を言う。

それは、当初の従業員にはゼロの状態に等しい。
その自信は、一つ一つの行動を上司や周囲の評価で身についていくものである。

  “こうすれば褒められるんだ”

人間は褒められると言う結果を求めて行動しようとするものだ。

  上司からお客様から周囲から褒められる。

それは店長になったって同様のこと。

  特にお客様からの評価は身近なところで嬉しいものである。
  商品が売れると言う事実もお客様からの結果と同様である。

商品が売れる = お客様からの高い評価。

  このような成功体験が行動自発率を高めていくのだ。

私は、この行動自発率の高さが成長率だと思っている。
だから、その促進剤としての上司の若年担当者への承認は重要だと思っている。

私が部下や他者を褒める時の流儀がある。

  叱る時は直接本人に。
  褒める時は他人を通じて。

当然、直接褒めると言う基本はあるが、特に他者を通じて自分が褒められていると言う話を聞いた時は、褒めた相手への信頼を高めるものだ。

  「店長がお前を褒めてたぞ。」

そんな噂を他人から聞いた時は、誰だって嬉しいものだ。

  “店長に認められた”

そこから、自信を得ていく若年層は多いだろう。
それは何も正社員だけではない。

  店舗のパートさんとて同じこと。

そんな褒めるという行為から、部下の行動自発率を高めていきたいものだ。









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2016年11月21日 (月)

各社の取り組み

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


てっちゃん会12幕。

  懇親会前の前座。

懇親会は夜の6時から開催されるが、日中がもったいないということで、ここ最近は前座と称して参加者を集いいろいろと思考を凝らして有意義な時間としている。

  例えば、メンバーのお店拝見。

見事な売場、提案のある売場、競合と戦う売場、等々を見学させていただき意見交換をさせて頂く。

  例えば、競合店MRからの意見交換会。

都内のある地域で競合関係にある2店舗を同時にMRし、事前に配布されたフォーマットに沿って自ら感じた事を意見交換する。

  そして今回は、この半年間の自分の取組み報告。

今回は有志の方による報告が行われた。
ここに、約20名ほどの参加者が加わり、報告を聞き質疑応答をする。

  自分の仕事での取組み。

ほとんどのメンバーは店舗側に属するメンバー。
また、以前店舗に属していて、現在は販売部のリーダーをされている方等も多い。

よって、その発表のほとんどは現場サイド(店舗)の目線での取組み報告であった。

  主たる報告は「現場のパートさん達の育成取組み」。

今回は4人が報告したが、そのほとんどは現場で自ら取組んだ店舗のパートさん達の教育プロセスであった。

  “結局はここに行き着くのだろう”

企業は組織としてそのほとんどは、商品部、販売部、人事部、総務部、財務部等に分かれてより専門的に仕事をしている。

そして、販売部は本部にスタッフをおくが、そのほとんどは現場とも言える店舗で店長以下部門主任から担当、そしてそこにパートさんが付いて組織作られている。

  現場の仕事とは?。

それは、商品部が用意した商品を販売する事。
簡単に言ってしまえばこういう事だが、そこに多くの現場の人間が介在して、定番から店舗企画等の商品を自ら発注して数量を決定し、更に企画コーナーの販売レイアウトを自ら決定して数量決定、入荷からの製造陳列、そして販売売り切りを実施して商売を完了する。

  上記の流れに人が関わり最終利益を創出する。

それをほんの数名の社員が行うのではない。
広大な面積の売場を、そこを担当するパートナーが大いに関わりながら実行するわけである。

  パートナーの力量が大いに関わる仕事。

それが店舗という現場の実態だ。
そこに関わる社員、特に店長以下部門のチーフ達はパートナー達とチームを組んで、一連の上記の流れをスムーズに効率よく、よして何よりお客様に支持される商品提供をタイムリーに実施していくのが店舗の働きである。

  だから一人一人の店舗スタッフの力量が業績を左右する。

同じ商品を扱っても、売れるお店と売れないお店があるのは、その商品を扱う人間が異なるからだ。

  だから、一人一人の販売力を高めなければならない。

そこに、企業としての教育体系があり、店長以下の育成技術が成否を左右する。

  現場の業績は一人一人のパートナーの力量の集大成なのである。

だから、商品に特化した業務は概ね本部の商品部に委ねて、店舗は自店の販売スタッフの販売能力を如何に高めるか、に集約されるのである。

  そんな現場の報告が一様に為された。

そして、偶然にも3人の報告は、新店時の採用から教育そして開店を迎える店舗の取り組みと、新規出店地での自社の存在価値を高める店舗の取り組み、更には出店から数年経過した店舗が競合出店に際しての人材教育により店舗利益を改善させる流れの報告と、状況のダブリの無い報告となった。

  そしてそれぞれに対する鋭い質問(笑)。

今回はこのような形で「前座」が催された。

  前座というよりもむしろ本番ではないか?。

内容から言えばそのような内容になりつつあるが、しかしこの会の本番は夜の懇親会である。

  原点はただの酒飲み(笑)。

ここは譲れないところだ。
そして、前座は毎回色々な試行錯誤で進められればいいと思っている。

  それは幹事役の方の個性もあり。

一度流れが決まれば、後はその流れに任せて進めればいい。
しかし、流れが一定でないから、そこに関わる人間の個性が発揮される。

  そして、それが毎回の参加者の学びにもなる。

それが、毎回のワクワクドキドキにつながるのである。
次回は、恒例のスーパーマーケットトレードショーの日程に合わせた開催となろう。







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2016年11月 9日 (水)

いい売場に触れる

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


良い売場を作る。

  良い売場、魅力ある売場、買いたい売場。

しかし、経験の無い若手社員にとって「良い売場」「魅力ある売場」「買いたい売場」とはどのような売場なのかという具体的な事例がわからないことが多い。

  そんな時な良い売場を共に見ることが最大の教育となる。

だから、できるだけ共に売場を見にいくことが望ましい。
そうは言っても、最近はなかなか時間が取れないことも多い。

  特に店長とチーフ間での良い売場の認識のギャップ。

これがどの時代でもギャップとして存在するのがこの業界であろう。

  店長の思う良い売場とチーフの思う良い売場。

ここの大きなギャップがあればあるほど、店長の不満を増大しチーフを悩ませる。

  良い売場とはこのような売場だ。

それを共に良い売場を見て共通認識を持てば早いのである。
そして、近くには良い売場を作る競合店がいくつもある。
そういう環境であれば尚更、そこに行けば解決する課題である。

  しかし、そんなお店も時間も無い場合は?。

私は、以前に作った売場の写真を掲示して積極的に見てもらうことにしている。

  過去のお店の売場。

特に、新店の場合はパートさん達の経験も不足しているために、パートさん達への教育の為にも、良い売場としての過去の売場写真は効果的だ。

以前に売場写真に関して記した記事があった。

  「店長、これどこの売場ですか?。」

自分のお店の売場の写真がどこの売場かわからないという笑えない内容。
しかし、それも教育になると思っている。

  良い売場とは感動を伴う。

その感動を自分の売場で味わえる。
その経験が、良い売場を作り続けようとする意欲に繋がる。

  自分では陳列しなくても良い商品を作れば良い売場に寄与できる。

そういう信頼関係が築けるのである。
更に、別の店舗の良い売場を写真でも良いから見るということは、社員もパートさんも確実に実力がついていくだろう。

  このような商品作りがあったんだ。
  このような陳列技術があったんだ。
  このようなレイアウトがいいんだ。

そこにはいろいろな感動が生まれ、自分なりの新たな発想が生まれる。

  その発想が、現実に自分の売場で発揮できる。

このことの連続が、自分の売場作りの向上に役立つのである。
特に、時間の無い現代の教育においては、良い売場を見るという経験の数が担当者やパートさん達を成長させるのである。





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2016年11月 7日 (月)

特売だから

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


日々の商品動向。

  未だに特売に左右される状況が続く。

例えば、まぐろ。

  「今日はマグロの売上がいいな?。」

    「はい、この価格で特売ですから。」

こう言った状況。

  特売だから売れた。

それで終わり。

  “特売でなかったら、どう売るか”

当然、特売に入るということは、新聞折込チラシによってより多くのお客様にお買い得品の案内をしている訳であるから、それを知ったお客様が目的を持って来店される方が多いと思われる。

  期待されるお客様と期待に応えるお店。

その関係が特売時の単品の売上を引き上げる。

  しかし、

その関係が築けない時のインストア企画時の売り込み。

  これが本当の販売力であろう。

特売に入らない時の販売力を如何に付けるか。
これが販売力の磨き方である。

  そのきっかけとしての特売とその販売である。

特売時に量販して、自社の商品を味わって頂く。

  それが一つのきっかけ。

それは、大いなるチャンスである。

  一度食べてもらった商品をリピート購入して頂くためのきっかけ。

こうやって、一品一品のチャンスを如何に確実にリピート購入に結びつけていけるか。

これが鮮魚専門店だったなら、新聞折込チラシなど無い。

  日々の相場で単品を仕掛ける。

だから、目的買いでは無いお客様にもはっきりと目立つ単品量販の手法を当たり前のように身につけ、実践し、結果を出す。

  結果とは予定数量を売り切るという結果。

それが、自分の単品の販売終了の限界を引き上げていく。
これが、チラシの無い小売業が強くなっていく仕組みである。

  逆に我々は、

チラシに頼り、チラシでお客様を呼び、チラシに振り回せれる。

  逆にチラシがなくなれば何を売っていいかわからない。

チラシがあるから、平台というフリースペースの展開決まってくる。

  これでは販売力など付くはずが無い。

チラシが入ろうが入らまいが、主力品は主力品。
チラシを利用することなく、主力品ぐらいは自らの販売力である程度の数量を売りこなせる実力を身につけなければならない。




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2016年10月27日 (木)

交換留学という教育手法

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


チーフという職位。

  店舗で唯一の存在。

それは、その部門のチーフとしての存在は店舗で一人しか存在しない。

  誰も専門的に自分に対してアドバイスをする人間は店舗にはいない。

だから、そこから個人の手法でチーフ職をこなしていくしかないのだ。

  自分の仕事を自分で客観的に評価していくしかない。

店舗には店長という上司や副店長が日々存在はするが、常に一緒についてまわるわけではない。
だから、店長という存在もチーフからすれば遠目からでしか見られない存在である。

  要は、チーフ以上の職位はある程度縛られない存在となる。

だから、自分では一生懸命自分の部門の業務をこなしているように思うのだが、そこには個人差が大きく立ちはだかってくる。

  人間個人の仕事への取り組み方が露骨に現れることになる。

もっとも日々の業務は主に売場に反映されるので、売場がしっかり維持されていれば、上司はより優先的な部門や業務に目を向ける。

  表面上問題がなければ突っ込まれない存在。

それがチーフという職位。

  だから、個人差が更に拡大してしまう。

そして、それが長く続くと取り返しのつかないところまで至ってしまう。

  使えないチーフ。

そんなレッテルが貼られてしまう。
部門チーフという存在は、他のチーフの仕事ぶりを客観的に見れないというのが大きな課題となる。

  理想のチーフ像。

それは、若かりし頃に自分が担当だった時代に上司のチーフの背中を見て育った時代の話。

でも、現実には、理想のチーフ像を実際にチーフになってからもう一度認識する必要があるのである。

  それを具現化できるのが、チーフのトレード。

ある一定期間、理想のチーフの下で共に働くことによる研修。

  これは、大きな効果を産むだろう。

理想のチーフの1日の行動を共に出来るからだ。

この、一日の行動スケジュールを共にするということは、これ以上の教育は無いと思う。

  そこにはタイムリーな状況判断による決断があり行動がある。

これを学ばせる事が、最大の教育なのである。
もしかすると、この論理は店長研修にも当てはあるのかもしれない。

  店長ほど、普段自店で誰も何も言ってくれない存在である。

そこにメスを入れて、理想の店長の下で一週間共に行動するという研修。
店長ほど、一日のタイムスケジュールが決まっているようで決まっていない。

  個人に委ねられたタイムスケジュール。

このスケジュールに秘密が隠されているとするならば、そこを共に行動できるのはその下で働く副店長や部門チーフでしか経験できない事である。

  だから理想の店長の下から優秀な店長が育つのであろう。

そのようなチーフ研修であり、店長研修。
他のどのような効果的な研修会よりも効果の上がる部下教育ではなかろうか。






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