店舗視察の前に

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店舗視察。

　　店舗MRともいう。

普段であれば、自店の競合店を視察して敵の品揃えや鮮度品質、そして売価を確認して対応対策を打つ。競合店ではなく話題のお店や新店のお店を視察して自店に取り入れられる部分を学ぶという店舗視察もあろう。

　　店舗視察で間違いやすい錯覚とは？。

店舗レイアウトや売場作り、品揃えやSKUの在り方の前提になっている企業コンセプトや店舗コンセプトを事前調査して頭に入れておいての店舗視察かどうかが問われるのである。

　　その前提無しの視察は意味が無い。

要は、店舗視察をする目的自体が曖昧なままの視察では、見る視点もまたブレてしまうからだ。

　　“なぜこんな品揃えなのか？”
　　“なぜこんなレイアウトなのか？”
　　“なぜ入口正面はこの単品なのか？”
　　“なぜグロサリーエンドはこうなのか？”

等々、いろいろな疑問点に対しての情報が無いから、それに対しての仮説も立てられない。

　　仮説が立てられないということは学べないということだ。

特に話題の新店の視察となれば、尚更だ。

　　話題の新店だからコンセプトが明確である。

そのコンセプトを知らずに視察をしても、その売場に対しての意味を見出すことは出来ない。

　　だから私は極力店長同士の挨拶を重視した。

名刺を交換して身近な存在となり、そこからいろいろな情報を仕入れていく。たしかに企業同士のコンプライアンスはあろうが、それでも業績関係以外の情報は交換しやすいものだ。

　　それはお互い様だから。

とにかく相手のコンセプトや内部情報から見えてくるこの売場が理解しやすいのである。

　　“だからこの売場なんだ”
　　“だからこの品揃えなんだ”
　　“だからこのレイアウトなんだ”
　　“だから入口はこの単品なんだ”

そしてようやく相手の売場が理解できるのである。

　　相手を知ってからの店舗視察。

当然といえば当然だが、とにかくお店を観たい、品揃えを観たい、商品化を観たい、という具体的部分だけを見てしまうと、評価は大きくことなることとなってしまう。

　　具体的になればなるほど白黒が明確になっていくものだ。

それだけ、総論賛成、各論反対の関係はよくある話しである。よって、各論反対に入る前に、総論でどうなのか？、そこから各論としての個別品揃えや商品作りへと視察内容を絞っていくべきなのである。




著書出版のご案内
今回は、製本版（ペーパーバック版）とKindle版（電子書籍）の二つのタイプを出版している。

「勝てる！店長塾」ファイブマネジメント編の購入はこちら←
製本版はペーパーバックとなります。

以下に、Amazonに掲載されている紹介文を載せた。

「この書は、スーパーマーケットの次代を担う店長の仕事の教科書となります。
３６年の食品スーパーマーケットの経験から、最後に店長として赴任した店舗での５年間で４２勝３敗の実績を基にした、現場最前線のリーダーが地域一番店を作り上げる体系的な実務書であり教科書です。

時代はコロナ禍後、食品スーパーマーケット業界も新たなステージを迎え、大小問わずM＆Aが頻発している。しかし、この業界で言い継がれてきているフレーズがあります。

　「店長が変わると業績も変わる」。

そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

時代は効率化の時代となり、生産性優先の時代へ急速に移行しようとしていますが、同時に差別化の時代へと益々二極化しています。そんな時代背景を踏まえて、相反する課題を解決できる人材育成として、この教科書を有効に活用して頂ければ幸いです。」

また、出版にあたり紹介動画を作成しましたので、ご視聴ください。

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食品商業10月号の発売案内
食品商業2024年10月号が発売されました。



当方の執筆は以下の通りです。

１．連載「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント 

２．無用オンラインセミナーのご案内
　　
　　第６回無料セミナー　～10月8日（火）

上記日程にて、開催予定予定。前回同様に食品商業「勝てる！店長塾」のファイブマネジメントに執筆した内容を動画にてアップし、記事と動画を視聴した後で、そのテーマ＋アルファの自由な意見交換会を予定。
＊参加申し込みは食品商業の「勝てる！店長塾」の一時限目のファイブマネジメント内に案内しております。

　ご確認の上セミナーの参加もご検討ください。

PS
食品商業9月号（8月8日発売）の当方の執筆記事、「勝てる！店長塾」の一時限目「ファイブマネジメント」の「目的買い化の4つのハードル後半」を動画にまとめましたのでご覧ください。

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食品商業9月号「勝てる！店長塾」ファイブマネジメント「目的買い化の4つのハードル後半」の動画


食品商業8月号（7月8日発売）の当方の執筆記事、「勝てる！店長塾」の一時限目「ファイブマネジメント」の「目的買い化の4つのハードル前半」を動画にまとめましたのでご覧ください。

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食品商業8月号「勝てる！店長塾」ファイブマネジメント「目的買い化の4つのハードル前半」の動画


食品商業7月号（6月8日発売）の当方の執筆記事、「勝てる！店長塾」の一時限目「ファイブマネジメント」の「置場・売場・買場」を動画にまとめましたのでご覧ください。

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食品商業7月号「勝てる！店長塾」ファイブマネジメント「置場・売場・買場」の動画


食品商業6月号（5月8日発売）の当方の執筆記事、「勝てる！店長塾」の一時限目「ファイブマネジメント」の「今までの振り返り」を動画にまとめましたのでご覧ください。

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月別52週MD
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五感を勝ち取るために

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先日の記事。

　　「置場・売場・買場」。

ここで最後の買場とはクリエーションであり「顧客の創造」であると記した。

　　顧客の創造。

その為には、顧客を知らなければならない。そして重要なのは顧客の来店動機である。

　　顧客はなぜそのお店を選ぶのか？。

この来店動機をすることによって、その動機を高めるポイントを絞り出し、優先順位の高い動機から自店の売場に活かしていく事が重要となる。

　　店舗の店長としての顧客獲得策。

その中で、地域の小売業の中でお客様に自店での買い物を選択して頂く為に重要な来店動機を知り、競合店以上に自店への来店動機が高いという状態を維持できるかどうが。

　　ここが競合対策のスタートとしなければならない。

それでは、顧客の来店動機とは何か？。しかしこればかりは顧客アンケートを有効活用していくことに尽きるであろう。そして出てくる結果は、鮮度、品揃え、旬、価格、接客、安定、等が上位にくるのである。

　　これらによって顧客は店舗選択をしている。

ならば、どうするか？。競合店と比較して、上記のポイントを高めることである。しかしそれでは対応策があまりにも多くて、手が付けられないということになろう。

　　だから絞り込むのである。

優先順位を決めて、

　　｢季節感｣｢鮮度感｣｢安さ感｣｢安定感｣｢親近感｣への絞り込み。

これによって、店舗全般を観る店長として、優先順位の高い顧客感度から競合店との比較により、顧客感度を高め、競合店以上の来店動機を獲得していくことで、店舗としての強みを獲得出来るのである。

　　上記五つの五感をどの部門で勝ち取るか。

ここが重要となる。全ての部門で上記の五感を勝ち取るのか？。それとも、更に五感の部門対応を絞り込み、徹底してその部門での強化すべき五感を徹底すべきか。

　　もちろん後者である。

それが、

　　季節感　～　果実
　　安さ感　～　野菜
　　鮮度感　～　丸魚
　　　　　　　　惣菜
　　安定感　～　精肉
　　　　　　　　惣菜
　　親近感　～　レジ
　　　　　　　　全体

このような五感と部門との関係を見抜き、そして対象部門での五感の磨きこみにより、顧客の五感を勝ち取り、地域の中での自店の買い物動機の位置づけが高まっていくのである。

　　その結果としての客数増へと繋がっていくのである。

しかしそれはあくまでも客数増であり、売上増ではない。

　　しかし客数増の勝ち取りは大きなメリットとなる。

そこから先は、また次回にでもお話ししたいと思う。




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競合対策の重要ポイント

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競合対策。

　　新たに出店する競合店。
　　業績に影響する競合店。
　　地域で一番店の競合店。
　　イベントに強い競合店。

その競合店の存在が、自店の業績を大きく左右するのが競合店の最大の存在理由であろう。

　　逆に競合店が休業の場合の自店の売上。

一気に二桁で伸びるのもよくある話である。しかしそれはあくまでも一時の話であり、競合店とは半永久的にお互いに存在し合いながら、地域の顧客に自店オリジナルの商売というサービスを共に提供し続けていく、仲間でもあるのだ。

　　競合対策が最優先の業務ではないのである。

もっと言えば、自店の業績対策というもっと大きな前提があり、その業績対策の一部に競合店の存在があり、その為に競合対策を構築して自店の業績を改善するひとつの改善策なのである。

　　だから競合店に振り回されるのである。

以前にもブログでも記していたし、YouTubeでも競合対策としての具体策をアップしてきた。

　　競合対策の第一歩は相手を知ること。

その為に相手の懐に飛び込み、競合店の店長と名刺交換からが本当のスタートとなる。

　　意外にこれが果たされていないのが現実。

もしかすると、それを否定する企業もあるかもしれないが、それは意味が分からない。それを否定しながら店長には情報を取れとか毎日見に行けとか指示を出す。

　　それも非常に非効率な発想である。

如何に効率よく競合店からの情報を取る為には、その周辺の外部関係者にあたるのではなく、直接競合店の人間から得る情報のほうがはるかに正しい情報であり、そのことで情報を取る無駄も無くなるのである。

　　その為には店長同士の交流からスタートとなる。

相手の格下とか格上とかは全く関係無い。それを持ち出す相手なら付き合わない方がいいだろう。しかしそんな店長は少数派であり、概ねは快く対応してくれるものである。

　　逆に相手も望んでいたことの方が多い。

だからこそ、昨日の記事である「殻を飛び出す」勇気が重要となるのである。

　　その後は売場での会話が進む。

そして、その会話と現実の競合店の売場から、売場だけの情報からその売場が意味がよく理解できるようになり、その競合店の考え方や強み弱みが明確となり、そこから自店の競合対策が見えてくるのである。

　　それは相手も同様かも知れない。

そこから先は、お互いの人間力の差である。あくまでも企業の大小や店舗規模の大小ではなく、店長同士の人間力の差であり、逆に相手の器が大ききれば、その器から大いに学び自分の器の拡大に寄与してくれるものである。

　　そしてそこからでなければ具体的な対策は見えてこない。

是非、早々に競合店の店長との名刺交換の実践を。

　　そんな内容も以下の著書には盛り込み済みである。



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IY跡地の脅威

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イトーヨーカドーの撤退。

　　今この業界での大きな話題であろう。

全国（とは言っても北海道～東北）の撤退するイトーヨーカドーの食品売場が他企業に譲渡されることが決定した。

　　譲渡先はヨークベニマル、ダイイチ、そしてロピア。

特に北海道や北東北のイトーヨーカドー跡地にはロピアが入居することになった。

　　それらの地域の中小スーパーは脅威であろう。

今までは、雑誌でしか触れることの無かった企業。とは言え関東～東海～関西にて一大旋風を起こしている企業である。

　　それがいよいよ北海道～北東北へと押し寄せて来るのである。

黒船と呼ばれても違和感の無い、強大な存在感ではないだろうか。

　　しかしそんな企業にも「強み」があれば「弱み」もある。

そして、一大旋風を巻き起こしている企業ほど、明確な立ち位置によってその強みを明確に顧客の伝え、明確な支持をえているのである。

　　要は「弱み」も明確に存在するということである。

そして、それを利用すれば、そのような店舗の隣で営業できることが、逆に言うと自社や自店の強みとして活かすことも可能だということである。

　　全てはそのような関係性を持っているのである。

だから自社はどこでしっかりと尖るのか。どこに明確な強みを見出し、磨き、そして明確に伝えるのか。

　　言うは易しだが。

しかし、地域で根差してきた企業には明確な地域性を備えており、そして固定客が必ず付いているのである。

　　だから「親近感」を磨くのである。

商品面ではまた別の取り組みをしなければならないが、親近感という中小特有の強みを徹底して磨いていく事で、固定客が確実にリピーターとなって帰ってきてくれることを信じて実践し続けることが、最も重要だと私は考えるのである。

　　いろいろな競合対策が存在しよう。

しかし、地域の中小が一番磨かなければならないのは、商品面以上に親近感という得体の知れない顧客の五感である。

　　それはディカウンターにとっては最大の弱みとなる。

そしてそれを強みとする店舗もしっかりとその効果を発揮し始めている。





PS
食品商業3月号（2月8日発売）で特集された「売場作りの改善法」の記事を動画でYouTubeにアップしましたので視聴ください。

　　↓動画はこちら

「食品商業3月号特集『売場作りの改善法』（動画） 　　



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食品商業2024年3月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．特集「売場作りの改善法」
　　　　目的買いと衝動買いという顧客購買行動から
　　　　将来的な来店動機を高めていく手法を解説

２．連載「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

PS
部門別顧客の五感のダイジェストをYouTubeにアップ致しました。

　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

52週MDマネジメント（４月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
52週MDマネジメント（３月編）のダイジェスト版をアップ致しました。


AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

競合店を変える

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



私の競合対策。

　　競合店を絞り込んで決定する。

ブログでも何度も書いてきた内容かもしれない。

　　全ての競合手に対応させることなど無駄。

無駄というよりも、コスト対効果を考えると、非常にコスパの低い対策となってしまうことは、私が一番経験してきたことかもしれない。

　　とは言ってもいろいろとやりたくなってくるのであるが（笑）。

しかし、実際には競合店を絞って、その絞られた対応を確実に継続し続けることが、結局は競合対策、競合店から顧客を奪い取る一番の近道なのである。

　　競合対策を徹底して継続してきた結果。

そこからある程度の顧客を獲得し、業績面でも上昇してきた企業がある。

　　“そろそろ競合店を変えるか？”

そう思い始めている。というのも、その企業は隣に競合店が位置しており、長い間その隣り合うお店同士で競合対策をしながら結果的には二つで一つ的な集客力を得てきたのである。

　　ようやくお互いの存続可能な領域が見えてきたと言える。

よって、今後はお互いに相手の顧客を奪い取るという考え方から、今の二店舗で集客力を補いながら高め合い、少し遠い競合店を対象にしたエリア集客力の高め方を模索する時が来たのではないだろうかと思ったのである。

　　とは言ってもその競合店も直線距離１k程度の距離ではあるが。

如何に競合関係が激しいエリアであるかが伺われる。

　　しかしその新競合店はリージョナルチェーン。

売場も品揃えも、そして価格も強い。売上金額自体も自店の1.3倍ほどである。

　　隣の競合店から1k先の競合店への変更。

おそらく、ここからの顧客の吸引は大きいと思われる。格上の相手もあり、強みも絶対的なものを持っている。

　　だからこそチャンスもあるのである。

相手の強みを叩くことこそ、相手が一番嫌がる競合対策なのであるからだ。自社の強みと競合の弱みをいつまでも引きづりながら対策を打つことは継続力があるかもしれないが、それは従来から継続してきたことであり、その効果もどんどん薄れていくであろう。

　　問題は顧客が自店を見て「変わった」と思ってもらえることだ。

それには、自店の弱みに対しての改革が必要なのかもしれない。更に言えば、自店の強みと思っていた部分が、競合の強みでもあれば、更に強化していく必要があろう。

　　従来から目線を合わせなかった競合との対峙。

そろそろ、このような競合対策の目線の変更を行う時期にきている店舗もあるのではないだろうか。







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食品商業９月号が発売されました。
  
当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


PS
部門別顧客の五感のダイジェストをYouTubeにアップ致しました。

　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

52週MDマネジメント（８月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
　　
　　52週MDマネジメント（８月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメント（７月編）ダイジェストの視聴はこちら


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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競合の強み

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


競合店の存在。

　　その脅威に晒される機会が激増している。

特に、ドラッグ、ディスカウント、そしてAmazon等のネット販売。

　　リアル店舗としての競合環境の変化。

従来は同じ食品スーパー同士がどう対応していくかに限定されていたが、現在は上記のような目に見えない競合店との顧客の奪い合いである。

　　そして競合店の出店と共にお客様が奪われていく。

部門別に、そして時間帯別に、昨年と比較しても全体的な影響と同時に時間帯でありカテゴリーであり、極端に影響を受ける部分が出てきているのが実情であろうか。

私が競合対策で思う事。

　　もっと競合を絞るべき。
　　もっと対策を絞るべき。
　　もっと極端に行うべき。

この3項目である。

　　絞るから徹底できる。

それはあるだろう。より多くの競合店に対応できる対策とは、結局は極端に行えないのである。

　　結果を客様には何も伝わらない。

大切なのは、しっかりとお客様に伝わるかどうかである。だからこそ、我々が考える以上に極端な戦略と戦術によって、極端に実践することによってでしか、今の時代は伝わらない。

　　どのような極端な政策があるのか。

競合の強みもあれば弱みもある。同時に自店の強みもあれば弱みもある。

　　自店の強みは武器であるから磨いていく。

それは当然のことであるが、それでは競合対策にはならない。

　　重要なのは競合の強みを叩くこと。

それも、優先順位の高い強みから叩いていく事である。叩くと言っても、そこを競合よりも勝るということではない。とてもとても勝れるような技術を有していいるのなら、今更ながら競合の強みとして認識はされないであろうし、顧客を奪われることも無い。

　　優先順位の高い強みとは？。

例えば、昨今は価格訴求もディスカンターとしての競合店はジャンボパックやメガパックといった商品によってのみ価格訴求をしている企業が多い。

　　要はグラム単価なら安いよ。
　　しかしパック単価も高いよ。

逆に言うと、自店の適量サイズの品揃えは無い。

　　それが競合店の強みと弱み。

だとしたら、適量サイズは維持したまま、ジャンポパックの商品のみ敢えて競合店以下のグラム単価で展開することを継続することである。

　　それも競合店が常にエンドサイドで強化している単品のみに絞って。

かっては冷凍品と言うカテゴリーは冷食のみであったが、現在では生鮮各部も多くの冷凍品を扱い始めている。というより以前はチルド展開していたカテゴリー（冷凍切身、冷凍塩干、冷凍ブロック肉、冷凍内臓類、等）の日付管理が冷凍化によって緩やかになり、ロス減で利益が出せやすくなってきたのが大きな変化であろう。

　　日付管理を活かしてメガパックで勝つことを実践する。

それによって、競合店の最大の強みである冷凍商品のグラム単価安を上回るメガパック品の売り込みを実践することが、そのような競合店からすれば一番嫌な手法なのである。

　　競合店が一番嫌がる手法。

手間暇かけない競合店に対して、如何に対応するか。

　　それは競合店が一番嫌がるところに優先順位を付けること。

そして、優先順位の高いところから一つ一つ、地道に、そして徹底して潰していく事。焦ることは無い、地道にそして確実に実践することである。





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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
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競合店との共存

皆さん、こんにちは。
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ある店長研修会に参加した時のこと。

　　女性店長が参加していた。

店長研修会に女性が参加。

　　このような表現がパワハラとなるのであろうか。

とは言っても、この業界では店長研修会に女性店長が参加するという現実は無かったし、私が参加した研修会でも皆無であった。

　　しかし現在では女性店長が増えてきているのであろう。

そして過去2回の女性店長の参加によって、私の店舗運営での考え方が少しずつ変わってきてることは事実である。

　　一度目は共有というスタンス。
　　二度目は共存というスタンス。

過去二度の店長研修会で講師を務めた時に感じた、女性店長の店舗運営に対するスタンスである。

一度目の時は、研修会後のアンケートに記載されていた内容であった。

　　「今回の研修で学んだ事を部下と共有する」

そのようなアンケートへの回答を目にしたときである。確かにセミナー受講時の真剣な眼差しも目立っていたが、競合店視察時の視察店舗の店長のアドバイス等を聞いて自店のどの部分に活かすか等のやり取りにも女性らしい捉え方をしていたとは思っていた。そして最後に参加してのアンケートに記載されていたのが、上記のような回答であった。

　　部下と共有するというスタンス。

学んだ事を部下に指導する、とか教育する、とか実践する、とかの表現が多い中、彼女は「共有」というワードを使用した。私も「ファイブマネジメント」で使うワードである。特に人材マネジメントのキーワードは共有だと思っている。

　　部下と共有するから部下とのコミュニケーションが豊かになる。

そして、そこから部下との信頼関係が構築されていくのである。そのスタートラインが「共有」でなのである。

　　そこを直感的に吸収する視点。

共に、という視点が男性と女性との違いなのであろう。

二度目の時は、グループワーク中の意見交換の中で発せられた言葉である。

　　「競合店とどう戦っていくのか？」

そんなグループ討議だったと思う。そのテーマで他の男性店長との意見交換の中で出てきたワードが「共存」だった。

　　「競合店と如何に共存していくかという視点」

競合店が出店するということは、お互いに競争の世界に巻き込まれていく事になるわけであるが、そんな環境の中で、戦うというスタンスは短期決戦に持ち込んで、お互いに大きな痛手をうけながらバトルを繰り広げるということである。しかし実際には競合出店後も5年、10年、そして20年以上もお互いに共存しながら地域のお客様に貢献していくことになるのである。

　　「共存」というスタンスを持たなければ地域貢献も不可能。

競合店との関係は、最終的には「共存」という関係が永遠に続いていくことになるのであるが、そこに至らせるために、競合店とどのように顧客を棲み分けて行くのか、そんな店舗運営の立場を取るというスタンス。

　　この発言に他の店長は目から鱗であった（笑）。

だからこそ、全ての犠牲を払ってでも完璧を目指すのではなく、譲るところは譲るが、譲れないところは絶対に譲らないという決意となり、それを部下と共有するから、一致団結していけるのである。

私は、この業界は社員もパートもアルバイトも関係無いと思っている。

　　売る楽しさと売れる喜びの共有が全て。

そう思っている。だからこそ、それが競合対策にも通ずるし、他の存在に左右されることなく、自らの楽しさと喜びの追求は永遠に続くし、その追求がある限り、それがお客様にも必ず伝わると思っている。

　　店長とはその事に対して率先垂範することだと思うのだ。






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競合の強み

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よく、強み・弱みという話題になる。

　　競合の強み・弱み。

競合対策を立案する場合に、まずは上記の競合の強み・弱みと、自店の強み・弱みを分類整理して、競合店と自店との比較から入ることが多い。

　　自店の強みと相手の弱み。

その存在があるからこそ、お客様は二つのお店を使い分けているのであろう。

　　そこで徹底的に差別化する。

これが、一番ありふれた競合対策であり、一番取り組みやすい競合対策ではあろうか。

　　なぜか？。

自店の強みとは、概ね自社の強みと置き換えても同じだからである。自店の強みとは自社自体が持つ強みでもあり、特段自店だけが持つ強みとは言い難いものである。だから、自店が特段努力しなくても勝手に強みとしてお客様にも認識されていることが多い。

　　よって自店の努力の割に効果は少ない。

逆に、自社の努力によって、その波及効果が自店にも及び、そこから競合との差別化が図られていくという構図であろうか。よって、自店の強みと競合の弱みに着目して競合対策を打つことは、その努力の割には大きな効果は期待できないことの方が多い。

　　しかし実践する側は達成感に満足する。

そこで、競合対策を十二分に実践していると錯覚するから、意外に競合店に対してのダメージが少ないのである。

　　なぜか？。

お客様の認識は、何も変わっていないとの認識に等しいからである。いくら現場では自店の強みを強調しようとしても、お客様からすればそれは従来通りの売場からなんら変化がないとしか認識されていないからである。

それだけ従来の強みの強調は顧客反応が少ないのである。

　　“従来と何も変わっていないじゃん”

正直それが答えなのである。逆に相手の強みに対しての対抗策の方が、よほどお客様には伝わるのである。

　　“結構ヤルじゃん”

従来は競合店の独り勝ち状態であった強み。しかし、そこに突っ込むだけでお客様の反応は大きく印象を変えるのである。

　　“意外にこのお店もデキるんだ”

多少相手の強みに突っ込んだだけでも、お客様はそのように反応してくれるのである。

　　しかしこの手法はリスクも伴う。

従来はそれが競合の強みであり、逆に自店の弱みでもあった。その弱みを逆転させようとするのであるから、少しの努力や改善では達成できない可能性が高い。

　　更にコストも伴うであろう。

従来のは無い技術を習得するという時間的、そして技術的コストを伴うから、数値効果がなければ一気に利益喪失を伴う可能性もある。

　　しかし少しの努力で大きな成果を伴う可能性は高い。

相手の強みに対してお客様も集客されているのであるから、その強みを刺激しただけでも顧客反応は高いのである。

　　まるでオセロを返すような効果。

それが競合の強みに対抗する、ということなのである。

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ドミナントを組む

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ドミナント戦略。

　　この業界でもよく使われる言葉である。

ドミナンスとは、そのエリアに集中して出店し、地域の顧客を自社で一手に取り込むという戦略である。

　　しかしそこにはチャンスもあればリスクも存在する。

チャンスは上記に示したように、エリアに集中出店する為に、広告費であり配送費が効率よく回せるため、低減していくことであろう。

　　更には競合店が出店できないというメリットもある。

その地域の主要地を押さえれば、競合他社は敢えてその不利な地に敢えて出店するというリスクは犯さなくなる。競合出店を断念させるという競合対策と言えるであろうか。

　　逆にリスクも存在する。

最大のリスクは、そのエリアに強烈な競合店が出店した場合に、一気に数店舗の売上が低下するというリスクである。

　　これは大きい損失となる。

昨今では、このような競合出店に際してのリスクが顕著に地方中小スーパーに現れているのである。従来はドミナンスによって守られていた商圏が、その巨大競合店によって一気に崩壊し、周囲の3店舗程度の売上が昨年比90%を割る、という事態。

　　これに対して如何に打開策を打つか。

やはり、ドミナント戦略を有効に活かすことであろう。

　　特に相手の強み弱みをドミナントで対抗するという戦略。

そして、合同のチラシもドミナントで徹底して対抗し、吸引された顧客を自社で分散させることによって、競合店の商品回転力を低下させることである。

　　これを地道に続けていく事。

それによって、巨大競合店とは言え、その集客力と商品回転力が低下していけば、いずれ縮小均衡の商売に陥り、売場の魅力を失っていくものである。

　　競合対策は初めが肝心でもある。

よって、巨大競合店がオープンする以前から、上記対策によりドミナント戦略を組み、競合店が出店した段階から徹底したチラシによる吸引対策を取り、ある程度の期間まで維持していくことが求められるであろう。

　　“いつまでやるの？”

競合店とドミナンスを組み自社との棲み分けがある程度固まるまで。

　　よって3か月は要するのではないかと思われる。

それが、どっちつかずで競合に合わせた売価設定をしたりしなかったり、それもドミナントを組む自社の価格対応やサービス対応がバラバラだったりすると、3か月後の段階で集客力が大きく引き離された状態で顧客の棲み分けが決定してします。

　　だから初めが肝心なのである。

競合対策。

　　それは自社の場合は一番影響力のある1店舗に絞ることが重要。

しかし、

　　競合出店の場合はドミナント戦略により数店舗で対抗すること。

それによって、競合店が自社の一店舗に的を絞らせないということが重要となるのである。

　　そして組織力で一致団結して実践すること。

このような戦略によって、ドミナント戦略が活かされるのである。






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競合店との関わり

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周囲を取り巻く競合店。

　　店長としてどのような関係作りをしていくか。

このような関係作りに企業マニュアルは無いのが普通である（笑）。おそらく、この部分に関しては個人任せ、成り行き任せではないのだろうか。というよりも企業のスタンスに違いが競合店との関係性を左右するのではないかと思う。

　　競合店との関係作りを奨励する企業。
　　競合店との接触を一切否定する企業。

そのような違いが、従業員のDNAとなり、関わらない企業は個店の店長やバイヤーとて一切関係を持たない企業もあれば、個人差にもよるがどんどん名刺を交換して接触し、地域の競合店の店長の懇親会等を持っている企業や地域もあろうか。

　　しかし一様に競合情報は欲しがるのである。

競合店の業績、生産性や利益、そして今後の出店情報やそれに伴う他競合の状況等も合わせて、競合店情報としてほしがっているのが実情であろう。

　　取引先情報。

このような場合に一番の情報源となるのは、取引先である。

　　市場、問屋、メーカー等々。

しかし、そこから入手できる情報は限られているし、精度も曖昧であろう。何せ出どころが不明なものだから、精度の高い情報もあれば話半分の情報もままある。結局は正しい情報元とは成り得ないのである。そして最後に言えるのは、

　　競合情報は競合店聞け。

ということである。これは私の信条でもある（笑）。

　　競合情報は競合店本人から聞く。
　　噂話は言った本人から直接聞く。

これが一番確実な情報であるし、よりタイムリーな情報が入ってくるものである。

　　“そんなこと可能なの？”

誰しもそう思うであろう。

　　だからこそ競合店の店長との関係が重要なのである。

セミナー等で競合店対策の話をするときに、受講生に「競合店の店長との名刺交換の有無」を問うと、ほとんど名刺交換していないという。更には競合店の店長の顔も名前も知らないという店長や受講生が多いというのが現実なのである。

　　競合店の情報はあらゆるところから聞き出すことが重要。

しかし、その一番の核になる情報は、その発信元である競合店、そしてその店長から情報収集するのが一番タイムリーに正確な情報が手に入ることを知らなかければならない。
　
　　そしてそれを知ったら即名刺交換に向かうべし。

但し、所属企業の考えもあるだろう。

　　競合店との接触は一切ダメ。

そんな企業文化を持つ企業では、どうしても個人プレーは標的となる。ここは難しいところであるが、情報収集という意味でも、せめて名刺交換をして自分の名前と顔を認知してもらうことは重要である。そして相手企業が競合店との接触を積極的に行う企業であれば、向こうからどんどん近づいてくるのではないだろうか。

　　いずれにしても自分次第。

それが、マニュアルにはない競合店との付き合いから、関わり方ではないだろうか。

　　競合店とて同じ人間の集まり。

そして、店長同士の付き合いが深化していくと、意外に同じ課題を追求されたり、同じ悩みで苦痛を強いられる同じ立場なのだということがよ～くわかるのである。

　　そんなお互いの愚痴を言える営業の仲間。

そんな風に思えるようになれば、その関係は良好な方向に進んでいく事であろう。






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