競合店

2021年4月10日 (土)

競合店MRの手順

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしていた「てっちゃん」です。


MR 〜 マーケット・リサーチ。

  市場調査。

しかし我々業界では一般にMRと言えば、競合店調査のことを指す。

  競合店調査。

そして競合店調査と言えば、概ねの場合は競合店の主力商品の売価調査のことを指す。

  キャベツの値段がどうだった、バーモントカレーはどうだった。

そして、売価を合わせる合わせないという議論に終始するのが、MRからの結論である。

  しかし私はあまり売価には興味が無かった。

売価よりももっと大切なのは、お客様視点でのお店のイメージである。

店舗全体としてお客様はどうイメージしているのか?。

  鮮度感のあるお店なのか?。
  安さ感のあるお店なのか?。
  季節感のあるお店なのか?。
  親近感のあるお店なのか?。

等々という視点で見た時に、自店とどうギャップがあるのか。

  鮮度感では負けている。
  安さ感では勝っている。
  季節感では五分五分か。
  親近感では大勝利だな。

そんなイメージで競合店との違いを比較していたように思う。
確かに新規オープンする以前は頻繁に競合店を見続けてきた。

  節分〜雛祭り〜春彼岸〜入園入学〜GW等々。

そして競合店の上記の鮮度感や季節感、安さ感をその都度に見続けてきて、お客様としてのイメージでその競合店を評価し、自店としての競合対策を立案して新規開店に臨んだ記憶がある。

  競合店とは長い付き合いになる。

今後、当店がオープンするということは、相手からすると厄介なものが勝手に商圏を食い荒らしやがって!という迷惑な存在になることである。
そこを、「隅の方で地味に商売をさせていただきますので」と言いつつ、相手方の店長と名刺交換をするところからスタートするのが私流である(笑)。

  競合対策とは相手を知ることから始まるのだ。

それも相手という店舗や商品、売価ではなく、商売する相手を知ることから始まると思っている。
そして、その前に自店はどうか、自分はどうかという振り返りがそれ以前にはチェックしなければならない。

  1〜自店の強み、弱みの振り返り
  2〜競合の強み、弱みのチェック。
  3〜カテゴリー毎の競合対策立案。
  4〜対策立案した部分を徹底MR。

そんな流れであろうか。

  よっていきなり単品売価調査はしなかった。

結果的にその単品が、上記の流れの中で競合対策に入っていれば、それは売価調査をしたが、そこに含まれなければスルーである。

  そこまで詳細に調査する必要は無いと思っていた。

なぜなら、そんな時間の余裕が店長にあるハズはないからだ。

  それ以外にも店長という存在は自店内で発揮しなければならない。

とは言え、競合対策は最大の業績対策でもある。
同時並行的に、競合対策を如何に効率よく、コストを掛けずに(時間を掛けずに)にチェックし行動し結果に結びつけられるかが店長には問われているのである。

  そこから対策立案した部分にのみ徹底対応するという手法。

それが私流の競合店MRだったように思うのである。







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2021年3月15日 (月)

競合店の改装情報

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨年一年間はコロナ禍による巣篭もり需要拡大期。

  そして今年から新たな環境に突入する気運の高まり。

その影響もあってか、駅前の大手GMSが数十年の歴史に幕を落とした。
さらに、ここに来て直近の競合店が改装をするという情報が入ってきた。

  当店から数百メートルという影響度の高い競合店。

全くの新たな装いで再オープンとなるらしい。

  上記だけでも今年から大きな変化の波が押し寄せてきそうな気配である。


思えば、昨年一年間はコロナ禍という大きな波に翻弄され、ただただコロナ対策、感染対策にのみ振舞わされてきたように思う。

  お陰様で業績の方は何もせずとも順調に推移はした。

しかし、従来から取り組んできた競合対策もこのコロナ禍の為、多くの販売促進は中止や延期。
更には、競合店との戦いという店長を中心とした対応も中断せざるを得ない状況。

  よって店舗としても私としても何もしてこなかったのがこの一年。

しかし、大手GMSの閉店と一番近い競合店の改装という、ここに来ての環境の激変。

  しかし当方は3月を以っての退職。

今まで、現場という環境の変化にいち早く対応することを念頭に業務に取り組んできた身としては、昨年一年間の殻をようやく破り、自分の存在意義を問われる環境が巡ってきたとの感慨と、そこから去っていく寂しさという感慨という複雑な想いが交錯している。

  ようやく本来の自分の強みを活かせる環境になってきた。

そんな感慨とは逆に、4月以降からの競合店の改装においては後任の店長に任せるという放出感との交錯である。

  新規改装により新たな店舗運営陣が指揮を取るようになるであろう。

その店舗運営陣は、自分の業績や評価が掛かっているのであるから、当初から一気呵成に攻め立ててくるに違いない。

当然こちらもそれ以前に販促強化、品揃え強化、イベント強化といきたいところである。


そして当初対応次第で、今後のこの二店舗の集客力には格差が生まれてくることであろう。

  何事も初めが肝心。

初期段階でどのような対応をし、それを継続して維持しながら競合店と凌ぎを削っていくかという長期戦へと雪崩れ込んでいくもの。

  それが競合対策だ。

私は今までそのような経験を幾度としてきた。

  そして言えること。

必ず長期戦を覚悟すること。

  競合店との戦いは競合店が存続する限り続くもの。

よって、その対応は初めだけとか一時だけの問題ではない。

  それこそ永遠に続く流れの一時を自分が担うという覚悟が重要。


そして、その覚悟を以って臨む限り、いつしか敵は落ちていくもの。

  それが競合店との長い長い戦いのストーリーである。

そして、それを楽しむのである(笑)。

  “笑ごとではないぞ、てっちゃん!”

確かに経営陣はそう叱咤するであろうが、現場ではそれを楽しむという視点でも捉えていかない限り、苦痛の日々の連続となってしまう。

  競合店との戦いはある種のゲームである。

その戦いで疲弊してはならないし、苦痛を感じてもならない。

  あくまでもその戦いを店舗一丸となって楽しむという概念。

それが、店舗内が一体になり、尚且つ楽しみながら競合対策を継続できる秘訣であり、その継続がいつしか敵をして戦意喪失に追い込むのである。

  それは決して逆の立場になってはいけない。

あくまでもこちら側が、偶然にもこの競争に参加してしまったという環境をチャンスと捉えて取り組むことである。

  そんな経験を数しれず体験してきた。

最後は楽しめるか否か。

  その楽しみからも卒業の時なのだろうか。








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2021年1月23日 (土)

競合対策の必須事項

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合対策と称して実施する項目として以下の内容が挙げられようか。

  売価調査、品揃え調査、客数調査、客層調査、立地調査、等々。

しかし上記の項目を調査すればする程に、七面倒くさい調査項目が増えていく。

  本当に競合対策として上記の項目を全て調査すべきなのか?。

それは、調査することに越したことはないであろうが、要は費用対効果の問題である。

  必要最低限の調査で如何に効率よく競合対策となるのか。

この視点が必要であろう。
よって、全ての項目を調査したからといって、それだけで有効な競合対策案が捻出できるのかという問題である。
もちろん、全般的に調査をして、奥の深い具体的な競合の品揃えや価格帯の調査は一度は必要かもしれないが、何度も何度も同じ調査を繰り返し実施する必要はないであろう。

  もっと需要なのはその情報から自店で何をするかである。

そこに費用対効果という発想を導入しなければ、結果的には時間を掛けた割には何も具体的な競合対策が出てこないという結果になってしまう。

  如何に知るかではなく如何に戦うか。

それが現場には一番大切な事であり、現場がより現実的に目の前の売場や商品を使って競合店と戦うかという具体的な計画にどう結びつけるか。

  今自店で取り扱う商品でどう戦うかという具体策。

これにどう結びつけられるかが一番大切な現場での競合対策となる。

  更に重要な事は。

それは年度始め等に作成される「ストアコンセプト」なり「店舗方針」にどう盛り込まれるかであろう。

  そこで店舗全体としてようやく機能していくことになる。

上記の競合調査はある程度店長一人でも十分に調査集計できるものである。
しかし、そこから先は店舗の各部のチーフ達が充分に腹に収めてから取りかかられねば絵に描いた餅となる危険性がある。

  「競合対策に取り組んでいるか?。」

   「はい調査し計画を立てました。」

しかし、それが各部のチーフ達の腹に落とされていなければ、表面上やっているフリの状態であり、店舗としての総合力としては機能していないといことである。

  競合対策とはあくまでも店舗計としての対策である。

ある部門だけの問題では無い。
そしてある部門だけの問題として実践しただけでは十分な効果は発揮されないであろう。

  十分に発揮されないどころか全く機能しないこともあり得る。

全く機能しないという事は、その対策がお客様に知れ渡り、その結果としての経験値からお店への期待値への昇華に時間を要するという事であり、それが数値として現れるまでの時間が、店舗計として実践するのか部門単位で実践するのかで大きなズレが生じてくるのである。

  やるなら店舗一丸となって実践することが重要。

その為には、どこかで店長やリーダーが競合対策のコンセプトや実践計画を立案して、部門毎に具体的なカテゴリー計画や単品計画を店長とチーフで共同作成し、部門の担当者が腹に収めてからようやくその競合対策が店舗として売り場に反映し、お客様に認知されていくのである。

  よって競合対策とはストアコンセプトに置き換えられることが必須項目となる。

そしてそれが時系列的に計画立案され、実践され、そして時系列的な計画通りに進められていくことによって、その検証がされていくのである。

  競合対策。

それは店長の頭の中で実践されるものではなく、店舗という現場で部下達によって実践されていくものなのである。






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2021年1月19日 (火)

大手GMSの閉店

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


近隣の大手GMSが閉店する。

  開業以来40年の歴史を誇るお店である。

思えば小売業の歴史の中で、駅前の百貨店の隆盛の次に登場したのが大手のGMSであり、その最盛期は1980年ごろであろうか。

  そしてそれは私がこの業界に身を投じた時期とも重なるのである。

まだまだ食品小売業、食品スーパーという存在自体が弱小であり、大手GMSの影に隠れて隅の方でひっそりと商いを許されるような存在であったように思う(笑)。

百貨店が駅前という立地、そしてクルマ社会に移行し住宅地が駅周辺からより単価の安い地域へ広がっていく中で、大手GMSはその立地に食品、住居、衣料品等とテナントを有して出店していった。

  商圏は5k〜10kほどもあったろうか。

クルマ社会に対応して大駐車場を有し、百貨店の割高な価格設定とは異なり、庶民に受け入れやすい価格帯での品揃えと、とは言っても百貨店に準じた品揃えで一気に集客力を高めていった。

  ネットも通販もカテゴリーキラーも無い時代であった。

そこでリアルに集客出来たGMSが強みを発揮できた時代である。
しかし時代は変わり、そのGMSを取り囲むように食品スーパーが乱立し、更にドラッグストアも周囲を固めていく。そして雑貨や衣料品はそこに特化する業種も参入し、GMSの売上が奪われていく。

  また時代の変化や世代の交代によりネット売買やヤフオクの登場。

パソコンやスマホの登場により商品の売買形態が大きく変化した。

  特に駅前立地のGMSほど不利な状況に追い込まれていく。

私は食品スーパーに所属する立場から、GMSの食品売場をよくMRしてきたが、私が入社した当時のGMSの食品売場と比較すると現在の売場は雲泥の差がある。

  それはマネジメントの差であった。

私の知る大手GMSは、食品部門であろうが生鮮部門であろうが、マネジメントや数値管理はノンフードと同じ売価管理がメインであった。

  要は衣料品等と同じ商売の仕方。

特に在庫管理や売価設定もノンフードと同様に売上とロスが数値管理の基本であったように思う。

  そこに在庫管理という発想は薄かったように思う。

膨大な在庫と同じ品質の商品であれば、売価管理とロス管理で十分に管理できるしその方が生産性の高い仕事が出来るのであろうが、こと鮮度落ちの早い生鮮部門が上記のような売価管理で商売をしようとすると自ずと弊害が生まれていく。

  鮮度落ちという数値に見えない商品劣化。

そこに視点を当てない限りは生鮮は強くなれない。
しかし、売価管理部門と同じ視点、同じマネジメントでトップダウンによるマネジメントが続く中で、食品に関しては周囲の生鮮を強みとする食品スーパーに次第にお客様を奪われていく結果となったのではないだろうか。

  そして商圏が狭まる中での絞り込みという選択。

以前にも記したが、商圏が狭まれば狭まるほどに、特に食品は地域に合わせた品揃えに特化するほどに基礎商圏の顧客からの支持が高まるのであるが、やはりトップや本部の意思決定に頼るマネジメントスタイルは変わらなかったのであろうか。

  リアルに集客するには「強み」が必要である。

そして、業種が細部に分割されればされるほどに、その業種が持つ強みが強烈なお店に集客力が高まっていく時代である。

  GMSの強みは?。

なんでもあるが、中途半端。

  特に食品が弱い。

これでは日々の集客力がなくなっていくのも当然であろうか。

  そうやって、駅前がまた少しずつ変わっていくのであろう。






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2020年11月25日 (水)

競合店長との会話から

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


久しぶりに市内及びリニューアル店舗をMR。

  リニューアル店舗はその周辺店舗と合わせて見る必要がある。

それは、お客様目線でどのお店がどのように映っているかという視点に立てるから。
そんな視点で毎回新規オープン店舗やリニューアル店舗を比較していくと、その店舗の出店理由やリニューアルの理由がより明確に見えてくるのである。

  今回も各店舗の存在意義が見えるMRであった。

隣町ではあるが、新規リニューアル店舗は当店からせいぜい20分もかからない店舗。意外に近い存在ではあるが、今までほとんどノーマークであった。

  但し今回は周辺の競合店の店長達が大騒ぎしているので覗いて見た(笑)。

まず驚いたのは駐車場がほとんど満車状態。

  最もMR日時が日曜日の午後4時ごろであり当然かもしれない。

しかし異常なほどの混雑ぶりであり、商圏の厚さが羨ましい限りではある。
そしてその周辺の競合店と合わせてMRしていくと、3店舗の目指す方向性が明確に見えてくるのである。

  同じ700坪の食品スーパー。

それもある程度同等のリージョナルチェーンである。

  しかしある店舗は生鮮惣菜を強化し。
  ある店舗は徹底した価格訴求で対抗。
  リニューアル店舗はバランスで対応。

そしてまた長い戦いがこの3店舗で続いていくのであろう。

  その後、最後に同じ市内のある競合店をMR。

この店舗はエリア内では上質な品揃えを標榜する企業であるが、そこの店長とは長年の付き合いのある方だったので、久しぶりにお会いできれば良いと思いつつ行って見たのである。

  精肉売場を通過しようとしたところでバッタリとお会いした。

そこからいろいろな話が飛び出してきたのである。

  コロナ禍の業績の話。
  自店の数値経過の話。
  自社の人材流出の話。
  業界の人材不足の話。
  年末年始商戦の読み。
  自社の組織編成の話。

いろいろな話に至り、結局は30分程度話し込んだであろうか。

  競合店の店長。

はっきり言って、自店の業績という視点で見れば「敵」である。
しかし逆に言えば、客観的に見れば、相手も自店を客観的にみれる立場。

  要は一番客観的な情報を持つ相手。

そしてまた別の視点で見れば、同じ店長仲間。
それも、社内というしがらみを取り除けば、一番気軽に自社の愚痴を言い合える仲間とも言える(笑)。

  だからお互いに気の置けない関係になれば話が弾むのである。

逆に社内の店長仲間以上に気の置けぬ仲になれる可能性があるかもしれない。
そんな店長仲間の存在は自分にとっても必要な存在なのではないだろか。

  彼が言った。

「私が来てから何故か業績が伸び続けているのです」。

  私はなるほどと思った。

それは、彼がこのお店に来てから、売場が安定してきたのである。

  特に定番のグロサリー売場。

品切れ、手直し、清掃が行き届くようになった。
そしてそれは、生鮮も同様であり、生鮮は鮮度が明らかに向上したのである。

  その継続が商いを飽きないに変えていくのであろう。

学べる店長という存在。

  お互いの切磋琢磨となるのであろう。





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2020年10月26日 (月)

競合対策の前提3

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先週の金曜日から競合対策の前提を期してきた。

  競合対策の前提   http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/10/post-939ce5.html
  競合対策の前提2  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/10/post-44f06c.html

そして今日は競合対策の前提3となる。

  競合対策の前提では、競合対策以前に考慮すべきこと。
  競合対策の前提2では、競合店の絞り込みに関して。

そして今日の競合対策の前提3では、部門別の特性を記してみたい。

  競合対策の前提2では競合店を絞り込んだ。

一番近い店を最大の競合店と見なすべき。
そしてそこに特化して、如何に具体的に対策を打っていくべきか。

  そこで重要になってくるのがその効果検証である。

具体的な対策を打ってはみたものの、その効果をどう測定すればいいのであろうか。

  この評価方法も千差万別であろうか。

そしていろいろな考えや意見があろう。

  企業のトップとしては如何に早急に効果を出して欲しいと願う。

それは現場に人間も同様であろう。
特に店長は率先して、部門を率い、部下を率い、商品を率いてリードしてきた存在であるから、どうしてもその効果がどのように時系列的に現れてきているのかに一番関心を寄せることになる。

  しかしその効果の現れからを事前に認識しなければならない。

その認識がズレると、早々に具体策から手を切ることになったり、延々と効果の出ない具体策を続けることになる。
とは言っても、チラシ対応や価格対応以外の対策にはそれ相応の時間を要することを認識しなければならないであろう。

  競合店との戦いは1ヶ月2ヶ月の短期決戦ではない。

それはお互いにその立地で営業を続ける限り、永遠に続くのである。
そう簡単に決着がつくものでもない。

  よって、ある程度はやり続ける覚悟が必要である。

特に、グロサリーに関する具体策は、その効果検証できる時間を要することを認識しなければならない。

  場合によっては数年の時間を要することも覚悟しなければならないだろう。

それだけ、食品スーパーの中でのグロサリー部門というのはお客様の認知度が高まらないものであるからだ。

  欠品品切れ防止。
  手直しの徹底。
  売場の清掃。
  単品量販。

グロサリー部門とは、店舗レイアウト上ではコンコースに沿った生鮮と違い、そのコンコースの内部に位置するために、生鮮を購入したお客様が最後に立ち寄るエリアである確率が高いカテゴリーである。

  よって一番目立ち難い存在でもある。

そこでの地道な改善策は、どうしてもお客様の買物経験の数に比例し、そのお客様からの口コミからの拡散にも時間がかかるものと認識しなければならない。

  しかし一度認知度の高まったグロサリーへの支持はそう簡単には崩れない。

それがグロサリー部門なのである。

  一番愚直に基本をコツコツと継続しなければならないのがグロサリー。

その特性を知らずして取り組むと、その効果の無さに悩むことになる。

  商いは飽きない。

この言葉が一番認識しなければならない部門はグロサリーであろう。
しかし、一度このことを経験すれば、やり続けることの強みを身に付けたことになる。





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2020年10月24日 (土)

競合対策の前提2

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、「競合対策の前提」を記した。

   http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/10/post-939ce5.html

そして本日は、その続きとなる。

  競合対策。

昨日は、その対策として如何に絞り込んだ内容で、その部分を徹底して突くかという内容。

  競合対策を絞り込む。

その第一段階が、競合店の絞り込みである。

  第一競合をどの競合店と選定するか。

これは非常に重要な項目である。
この第一競合の選定がぶれてしまうと、前回も記載した「コストパフォーマンスの高い対策」を取れないということになってしまう。

  昨日の競合対策を絞り込む第一段階が競合店を絞り込むということ。

食品スーパーの基礎商圏となる半径2k以内の距離に位置する競合店はその立地によって異なるであろう。
GMSもあればリージョナルなスーパーもあろうし、ディスカウンターもいればドラッグ、コンビニその他数多の競合店と呼べる店舗が乱立している立地もあれば、そうでない立地もあるかもしれなし、地方に行けばまったく競合店と呼べる店舗が基礎商圏の中に存在しないエリアもあろうか。

但し、競合対策と称するならば、そのエリアには必ず数店舗の競合店が存在するし、そんなエリアだからこそ自店の業績を左右する競合店対策によって少しでも自店の業績を改善しなければならないという使命感もあるであろう。

  尚更、競合店を絞り込む必要がある。

競合店とは自店や自分自身にとってどのような存在であろうか。

  業績を左右する最大の要因。

という考え方もあろう。
更には、自分として企業として学ぶべき最大の見本という考え方もあろうし、身近な店長仲間として情報交換できる他企業という存在でもあろうか。

しかしあくまでも自店の業績を左右する存在としては、第一競合を最大の業績影響要因としての存在と位置付けるのが妥当であろうか。

  と考えると第一競合は一番近い競合店であることは間違いない。

自店の業績を左右する競合店は、いろいろなご意見はあるだろうが、これは間違いなく一番近い競合店である。
しかし、その競合店が以前から存在している店舗であれば、今更その存在を意識せずに新たに出店した競合店を最大の競合店としてその業績を下げた要因を洗い出し、その競合店の強み弱みから自店の対応を実践しようとする。

  それも一つの業績対策ではあろう。

しかし、直近で出店した競合店への対応よりもコストパフォーマンスの高い対策をすることの方が、より効果の高い実績を生むことを冷静に考えるべきであろう。

  そして競合店を一番近い店舗に絞り込むことのメリットとは。

それは色々とあろうか。

  近いからいつでも調査できる。
  近いから情報も集まりやすい。

そして最大のメリットは、近いからその店舗の店長とも繋がりやすいということであろうか。

  競合対策の第一段階は相手の懐に飛び込むことだ。

その始まりは、競合店の店長との情報交換。
相手も、こちらの情報を知りたいという関係はお互いに情報交換する条件が揃っているということ。

  そこから競合対策がスタートしなければならないであろう。



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2020年10月23日 (金)

競合対策の前提

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年初めからのコロナ禍。

  いろいろな課程を経て現在に至っている。

そしてこれからは本格的な風邪やインフルエンザのシーズン。

  体調には十分に気を付けたい時期となる。

とは言っても、ある程度のコロナに対する備えと心の準備、そして社会的にも経済活動の復興が模索される流れになってきており、我々業界もそろそろお隣の店舗や競合という競争意識が芽生えてきているのも確かである。

  競合対策。

今までも何度も競合対策に関してはこのブログでも載せてきたと思う。
ブログのカテゴリーにも「競合店」を設けて、その都度にいろいろな店舗のMR状況を載せたり、競合店に関しての記事を載せたりしてきた。

  競合対策の本質 http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2009/09/post-1c81.html
  競合を考える  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/09/post-1ea2.html
  競合対策の具体化 http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/05/post-a8b6.html

等々、競合対策というキーワードでブログ内を検索しても、相当数の記事がアップされるが、上記に示したものはある程度メインになる記事であろうか。

  競合対策。

最終的な目的は自店の業績改善。

  自店の業績を握る最たる要因は競合店の存在。

競合店が閉店すれば大きな客数増からの売上拡大に繋がるし、逆に競合店が新規に出店すればその逆となる。
よって、自店の業績を改善しようとすれば、自店の競合店への対策が一番効果の高い選択肢となることは間違いない。

  しかし競合店にばかり囚われていると本質が見えなくなってしまう。

自店の業績が落ちた部分はどこで、それは何に起因しているのかをしっかりと認識する必要がある。
その上で、その落ちた要因と競合店との関係がどのように因果関係として紐付けされているのか。

  それを認識した上で競合対策を打つ必要があろう。

競合対策を前提とする以前に、自店の業績改善という視点に立ち、いろいろな課題を素直に受け止め、そこから競合店という要因を正確に認識し、そこから対競合店に対する対応をより重要で効率の高い手段から優先的に手を打っていく必要があろう

競合店だけに集中してしまうと効率から外れた対応もしなければならなくなる。

  より効率の良い競合対策。

そこに着眼しなければ、効果の少ない対策をより労力をかけて延々に続けていくことになる。

  結果としてもっとコスパの高い対応へ手が回らなくなってしまうという現実。

そして結果的に、効果の少ない対策に疲弊してしまい、本末転倒という事態に陥ってしまうことになる。
要は、自店の業績対策において、競合店対策が一番効率の良い手段であり、その中でも一番効率よく競合対策を打って効果が現れる部分にある程度絞って、その絞った部分に対して徹底して突いていくということを実践しなければならない。

更には、決して競合店との対応には直接的には関係ないかもしれないが、お客様対策としてより効果的な業績改善策があるのであれば、それは競合対策の効果が少ない部分よりも優先して取り組まなければならない。

  それを見極めた上での競合対策が重要であろうか。

それは決して、商品面だけではないということを前提に考えていかねばならないであろう。





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2020年10月15日 (木)

競合売価

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合店調査。

  コロナ禍前では当たり前の市場調査。

しかし、コロナ禍以降はどちらかと言えば、価格以前に新型コロナの感染防止に対しての競合店での取り組みであったり営業時間の変更や販売方法の変更等を中心に競合店を調査していた経緯がある。

  更には敢えて競合店との競争に入り込まない割り切り。

敢えて価格で競争して、3密状態にお客様を巻き込むことへの不安。
そのようなものが前提としてあったが故に、ここ半年以上は競合店の売価に関しては意識して調査し合わせるという行為は店舗では慎んできた経緯である。

  しかし店舗運営部としての下期の取り組みとして再スタート。

というのも、年度初めの行為計画には盛り込まれていた内容であるが、ようやくコロナ禍から一歩進めてその段階に入ったということであろう。

  とは言ってもまずは競合売価から自店の位置づけを知るという段階。

各店の店長がそれぞれに自分が選定する競合店と、自分が選定する生鮮とグロサリーのあるカテゴリーに対しての、アイテム数やフェース数、そして売価をそれぞれに調査して比較するというものだ。

  まずは競合店の選定。

どの店舗を競合店として位置付けるか。
それにも、各店の店長の思惑があるであろう。

  自店の業績を大きく左右する競合店。

それが本来の競合店であることは間違いない。
そして、その競合店とは一番近い同業態の店舗であることも間違いない。

  どんなに小さくともどんなに大きくとも。

その店舗から多大な影響を受けていることは間違いない事である。
そしてそれは、今回の売価調査以前から、しっかりと入り込み相手の強み、弱み、そして強みのカテゴリーの売価やレイアウト、そして一日を通しての展開方法などはしっかりと調査済であろう。

  私は今回は「学ぶ」という側面も視野にいれて競合店を選定した。

よって、多少遠方となるが、それでも1.5k離れた競合店を選定した。
その店舗は、青果部門に強みを発揮する競合店である。

  食品スーパーらしくない店内レイアウト。

都内本拠であるが、都内のどの店舗のレイアウトにもない青果の強みを遺憾なく発揮した店舗である。

  “まるで独立した店舗のようだ”

よって、青果専門店がこのお店にだけテナントとして入っているのではないかと思わせる青果のレイアウトと展開、そして売価設定をしているのである。

  “一度しっかり調査してみたい”

そう思っていたお店である。

  今回は「ぶどう」と「カレー」を調査。

全ての商品は到底無理であるから、ぶどうとカレーを集中的に調査してみた。
そうすると意外な結果となって表れた。

  ぶどうは流石に負けている。
  しかしカレーは勝っている。

カレーに関しては、アイテム数、フェース数、そして売価も含めて凌駕しているのである。

  私自身があまりグロサリーに目を向けていないのも要因であるが(笑)。

生鮮意外にも、グロサリーでも上記のようなカテゴリー別の調査は必要であることを知ったのである。

  お店は一個の商品。

私がいつも部下に言っている言葉であるが、再度自分へむけた言葉として受け止めていきたいと思うのである。






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2020年10月 7日 (水)

戦友との会話

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


久しぶりに「戦友」と会った。

  かっての競合店店長。

かっての競合店と言っても、現在も同じ場所にその競合店は存在するのであるが、当方が出店した当時の店長であった方である。

  よってかれこれ5年に付き合いになろうか。

付き合いと言っても、店舗で会えば話をする程度であるが、彼とはなぜか気心が合い、店舗運営での価値観も同じであったから競合店の店長とは言えいろいろな情報交換をさせて頂いた。

  その方は現在小エリアの店長を統括する職にあるという。

私が久しぶりにその競合店に行った時に惣菜売場で会ったのである。

  この企業もM&Aにより買収された側の立場。

買収相手は外食産業。

  よって外食産業の手法が導入されているという。

要は徹底したチェーン化による単純作業の定着化。

  店長一人であとは全てパートさん達による店舗運営。

よって、出来る限りのアウトパックの導入による作業の効率化と低コストオペレーションの断行。
売上拡大という方向ではなく、最終利益の獲得という選択。

  おそらくその手法で外食チェーン店は店舗拡大してきたのであろう。

よって、従来の食品スーパーの勝ちパターンの600坪という選択を捨て、300坪で如何に多くの店舗をドミナンス化していくか。
これは大手の食品スーパーも模索し始めている店舗規模であり、大手スーパーからの視点からの300坪と、外食チェーン店からの視点での300坪での成功への道筋はかなり違ったものからスタートしているようである。

  かっての戦友もそこでの強み・弱みを十分に把握していた。

とは言え、現職にて企業方針を受けた現在の活動であり、その中にあってエリア統括を抜擢された訳であるから、その方針に沿った営業活動に如何に従来の経験を活かして競争力のある店舗を作り上げられるかが課題であるという。

  もはや食品スーパーの強みという価値観を変えなければならないのだろうか。

食品スーパーと外食チェーン店。

  ともにチェーン化により発展したきた経緯は同じ。

しかし、チェーン化を図りながらその存在の強みを探りながら現在に至っている。

  そしてともにお求めるのは300坪というパターン。

あくまでも生鮮主体にダウンサイズを図る食品スーパーと、チェーン化のノウハウを食品スーパーに当てはめ店舗数を増やしドミナンス化を図る外食チェーン。

  そこにドラッグストアの新たなモデルも出現してきている。

それは、あくまでも競合店との差別化というテーマの従来型の存在意義と差別化ではなく共存化という新たな存在意義とのぶつかり合いのような気もする。

  相手は特別に食品スーパーと張り合う気は無い。

共存がテーマであるから、競争という発想もないが、いつしか食品スーパーの足元を揺るがす存在になっていくことであろうか。

  ポジショニング。

改めて自社のポジショニングに対しての検討が必要な時期にきているのではないだろうか。





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