競合店を変える

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



私の競合対策。

　　競合店を絞り込んで決定する。

ブログでも何度も書いてきた内容かもしれない。

　　全ての競合手に対応させることなど無駄。

無駄というよりも、コスト対効果を考えると、非常にコスパの低い対策となってしまうことは、私が一番経験してきたことかもしれない。

　　とは言ってもいろいろとやりたくなってくるのであるが（笑）。

しかし、実際には競合店を絞って、その絞られた対応を確実に継続し続けることが、結局は競合対策、競合店から顧客を奪い取る一番の近道なのである。

　　競合対策を徹底して継続してきた結果。

そこからある程度の顧客を獲得し、業績面でも上昇してきた企業がある。

　　“そろそろ競合店を変えるか？”

そう思い始めている。というのも、その企業は隣に競合店が位置しており、長い間その隣り合うお店同士で競合対策をしながら結果的には二つで一つ的な集客力を得てきたのである。

　　ようやくお互いの存続可能な領域が見えてきたと言える。

よって、今後はお互いに相手の顧客を奪い取るという考え方から、今の二店舗で集客力を補いながら高め合い、少し遠い競合店を対象にしたエリア集客力の高め方を模索する時が来たのではないだろうかと思ったのである。

　　とは言ってもその競合店も直線距離１k程度の距離ではあるが。

如何に競合関係が激しいエリアであるかが伺われる。

　　しかしその新競合店はリージョナルチェーン。

売場も品揃えも、そして価格も強い。売上金額自体も自店の1.3倍ほどである。

　　隣の競合店から1k先の競合店への変更。

おそらく、ここからの顧客の吸引は大きいと思われる。格上の相手もあり、強みも絶対的なものを持っている。

　　だからこそチャンスもあるのである。

相手の強みを叩くことこそ、相手が一番嫌がる競合対策なのであるからだ。自社の強みと競合の弱みをいつまでも引きづりながら対策を打つことは継続力があるかもしれないが、それは従来から継続してきたことであり、その効果もどんどん薄れていくであろう。

　　問題は顧客が自店を見て「変わった」と思ってもらえることだ。

それには、自店の弱みに対しての改革が必要なのかもしれない。更に言えば、自店の強みと思っていた部分が、競合の強みでもあれば、更に強化していく必要があろう。

　　従来から目線を合わせなかった競合との対峙。

そろそろ、このような競合対策の目線の変更を行う時期にきている店舗もあるのではないだろうか。







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食品商業９月号が発売されました。
  
当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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競合の強み

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競合店の存在。

　　その脅威に晒される機会が激増している。

特に、ドラッグ、ディスカウント、そしてAmazon等のネット販売。

　　リアル店舗としての競合環境の変化。

従来は同じ食品スーパー同士がどう対応していくかに限定されていたが、現在は上記のような目に見えない競合店との顧客の奪い合いである。

　　そして競合店の出店と共にお客様が奪われていく。

部門別に、そして時間帯別に、昨年と比較しても全体的な影響と同時に時間帯でありカテゴリーであり、極端に影響を受ける部分が出てきているのが実情であろうか。

私が競合対策で思う事。

　　もっと競合を絞るべき。
　　もっと対策を絞るべき。
　　もっと極端に行うべき。

この3項目である。

　　絞るから徹底できる。

それはあるだろう。より多くの競合店に対応できる対策とは、結局は極端に行えないのである。

　　結果を客様には何も伝わらない。

大切なのは、しっかりとお客様に伝わるかどうかである。だからこそ、我々が考える以上に極端な戦略と戦術によって、極端に実践することによってでしか、今の時代は伝わらない。

　　どのような極端な政策があるのか。

競合の強みもあれば弱みもある。同時に自店の強みもあれば弱みもある。

　　自店の強みは武器であるから磨いていく。

それは当然のことであるが、それでは競合対策にはならない。

　　重要なのは競合の強みを叩くこと。

それも、優先順位の高い強みから叩いていく事である。叩くと言っても、そこを競合よりも勝るということではない。とてもとても勝れるような技術を有していいるのなら、今更ながら競合の強みとして認識はされないであろうし、顧客を奪われることも無い。

　　優先順位の高い強みとは？。

例えば、昨今は価格訴求もディスカンターとしての競合店はジャンボパックやメガパックといった商品によってのみ価格訴求をしている企業が多い。

　　要はグラム単価なら安いよ。
　　しかしパック単価も高いよ。

逆に言うと、自店の適量サイズの品揃えは無い。

　　それが競合店の強みと弱み。

だとしたら、適量サイズは維持したまま、ジャンポパックの商品のみ敢えて競合店以下のグラム単価で展開することを継続することである。

　　それも競合店が常にエンドサイドで強化している単品のみに絞って。

かっては冷凍品と言うカテゴリーは冷食のみであったが、現在では生鮮各部も多くの冷凍品を扱い始めている。というより以前はチルド展開していたカテゴリー（冷凍切身、冷凍塩干、冷凍ブロック肉、冷凍内臓類、等）の日付管理が冷凍化によって緩やかになり、ロス減で利益が出せやすくなってきたのが大きな変化であろう。

　　日付管理を活かしてメガパックで勝つことを実践する。

それによって、競合店の最大の強みである冷凍商品のグラム単価安を上回るメガパック品の売り込みを実践することが、そのような競合店からすれば一番嫌な手法なのである。

　　競合店が一番嫌がる手法。

手間暇かけない競合店に対して、如何に対応するか。

　　それは競合店が一番嫌がるところに優先順位を付けること。

そして、優先順位の高いところから一つ一つ、地道に、そして徹底して潰していく事。焦ることは無い、地道にそして確実に実践することである。





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競合店との共存

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ある店長研修会に参加した時のこと。

　　女性店長が参加していた。

店長研修会に女性が参加。

　　このような表現がパワハラとなるのであろうか。

とは言っても、この業界では店長研修会に女性店長が参加するという現実は無かったし、私が参加した研修会でも皆無であった。

　　しかし現在では女性店長が増えてきているのであろう。

そして過去2回の女性店長の参加によって、私の店舗運営での考え方が少しずつ変わってきてることは事実である。

　　一度目は共有というスタンス。
　　二度目は共存というスタンス。

過去二度の店長研修会で講師を務めた時に感じた、女性店長の店舗運営に対するスタンスである。

一度目の時は、研修会後のアンケートに記載されていた内容であった。

　　「今回の研修で学んだ事を部下と共有する」

そのようなアンケートへの回答を目にしたときである。確かにセミナー受講時の真剣な眼差しも目立っていたが、競合店視察時の視察店舗の店長のアドバイス等を聞いて自店のどの部分に活かすか等のやり取りにも女性らしい捉え方をしていたとは思っていた。そして最後に参加してのアンケートに記載されていたのが、上記のような回答であった。

　　部下と共有するというスタンス。

学んだ事を部下に指導する、とか教育する、とか実践する、とかの表現が多い中、彼女は「共有」というワードを使用した。私も「ファイブマネジメント」で使うワードである。特に人材マネジメントのキーワードは共有だと思っている。

　　部下と共有するから部下とのコミュニケーションが豊かになる。

そして、そこから部下との信頼関係が構築されていくのである。そのスタートラインが「共有」でなのである。

　　そこを直感的に吸収する視点。

共に、という視点が男性と女性との違いなのであろう。

二度目の時は、グループワーク中の意見交換の中で発せられた言葉である。

　　「競合店とどう戦っていくのか？」

そんなグループ討議だったと思う。そのテーマで他の男性店長との意見交換の中で出てきたワードが「共存」だった。

　　「競合店と如何に共存していくかという視点」

競合店が出店するということは、お互いに競争の世界に巻き込まれていく事になるわけであるが、そんな環境の中で、戦うというスタンスは短期決戦に持ち込んで、お互いに大きな痛手をうけながらバトルを繰り広げるということである。しかし実際には競合出店後も5年、10年、そして20年以上もお互いに共存しながら地域のお客様に貢献していくことになるのである。

　　「共存」というスタンスを持たなければ地域貢献も不可能。

競合店との関係は、最終的には「共存」という関係が永遠に続いていくことになるのであるが、そこに至らせるために、競合店とどのように顧客を棲み分けて行くのか、そんな店舗運営の立場を取るというスタンス。

　　この発言に他の店長は目から鱗であった（笑）。

だからこそ、全ての犠牲を払ってでも完璧を目指すのではなく、譲るところは譲るが、譲れないところは絶対に譲らないという決意となり、それを部下と共有するから、一致団結していけるのである。

私は、この業界は社員もパートもアルバイトも関係無いと思っている。

　　売る楽しさと売れる喜びの共有が全て。

そう思っている。だからこそ、それが競合対策にも通ずるし、他の存在に左右されることなく、自らの楽しさと喜びの追求は永遠に続くし、その追求がある限り、それがお客様にも必ず伝わると思っている。

　　店長とはその事に対して率先垂範することだと思うのだ。






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競合の強み

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よく、強み・弱みという話題になる。

　　競合の強み・弱み。

競合対策を立案する場合に、まずは上記の競合の強み・弱みと、自店の強み・弱みを分類整理して、競合店と自店との比較から入ることが多い。

　　自店の強みと相手の弱み。

その存在があるからこそ、お客様は二つのお店を使い分けているのであろう。

　　そこで徹底的に差別化する。

これが、一番ありふれた競合対策であり、一番取り組みやすい競合対策ではあろうか。

　　なぜか？。

自店の強みとは、概ね自社の強みと置き換えても同じだからである。自店の強みとは自社自体が持つ強みでもあり、特段自店だけが持つ強みとは言い難いものである。だから、自店が特段努力しなくても勝手に強みとしてお客様にも認識されていることが多い。

　　よって自店の努力の割に効果は少ない。

逆に、自社の努力によって、その波及効果が自店にも及び、そこから競合との差別化が図られていくという構図であろうか。よって、自店の強みと競合の弱みに着目して競合対策を打つことは、その努力の割には大きな効果は期待できないことの方が多い。

　　しかし実践する側は達成感に満足する。

そこで、競合対策を十二分に実践していると錯覚するから、意外に競合店に対してのダメージが少ないのである。

　　なぜか？。

お客様の認識は、何も変わっていないとの認識に等しいからである。いくら現場では自店の強みを強調しようとしても、お客様からすればそれは従来通りの売場からなんら変化がないとしか認識されていないからである。

それだけ従来の強みの強調は顧客反応が少ないのである。

　　“従来と何も変わっていないじゃん”

正直それが答えなのである。逆に相手の強みに対しての対抗策の方が、よほどお客様には伝わるのである。

　　“結構ヤルじゃん”

従来は競合店の独り勝ち状態であった強み。しかし、そこに突っ込むだけでお客様の反応は大きく印象を変えるのである。

　　“意外にこのお店もデキるんだ”

多少相手の強みに突っ込んだだけでも、お客様はそのように反応してくれるのである。

　　しかしこの手法はリスクも伴う。

従来はそれが競合の強みであり、逆に自店の弱みでもあった。その弱みを逆転させようとするのであるから、少しの努力や改善では達成できない可能性が高い。

　　更にコストも伴うであろう。

従来のは無い技術を習得するという時間的、そして技術的コストを伴うから、数値効果がなければ一気に利益喪失を伴う可能性もある。

　　しかし少しの努力で大きな成果を伴う可能性は高い。

相手の強みに対してお客様も集客されているのであるから、その強みを刺激しただけでも顧客反応は高いのである。

　　まるでオセロを返すような効果。

それが競合の強みに対抗する、ということなのである。

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ドミナントを組む

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ドミナント戦略。

　　この業界でもよく使われる言葉である。

ドミナンスとは、そのエリアに集中して出店し、地域の顧客を自社で一手に取り込むという戦略である。

　　しかしそこにはチャンスもあればリスクも存在する。

チャンスは上記に示したように、エリアに集中出店する為に、広告費であり配送費が効率よく回せるため、低減していくことであろう。

　　更には競合店が出店できないというメリットもある。

その地域の主要地を押さえれば、競合他社は敢えてその不利な地に敢えて出店するというリスクは犯さなくなる。競合出店を断念させるという競合対策と言えるであろうか。

　　逆にリスクも存在する。

最大のリスクは、そのエリアに強烈な競合店が出店した場合に、一気に数店舗の売上が低下するというリスクである。

　　これは大きい損失となる。

昨今では、このような競合出店に際してのリスクが顕著に地方中小スーパーに現れているのである。従来はドミナンスによって守られていた商圏が、その巨大競合店によって一気に崩壊し、周囲の3店舗程度の売上が昨年比90%を割る、という事態。

　　これに対して如何に打開策を打つか。

やはり、ドミナント戦略を有効に活かすことであろう。

　　特に相手の強み弱みをドミナントで対抗するという戦略。

そして、合同のチラシもドミナントで徹底して対抗し、吸引された顧客を自社で分散させることによって、競合店の商品回転力を低下させることである。

　　これを地道に続けていく事。

それによって、巨大競合店とは言え、その集客力と商品回転力が低下していけば、いずれ縮小均衡の商売に陥り、売場の魅力を失っていくものである。

　　競合対策は初めが肝心でもある。

よって、巨大競合店がオープンする以前から、上記対策によりドミナント戦略を組み、競合店が出店した段階から徹底したチラシによる吸引対策を取り、ある程度の期間まで維持していくことが求められるであろう。

　　“いつまでやるの？”

競合店とドミナンスを組み自社との棲み分けがある程度固まるまで。

　　よって3か月は要するのではないかと思われる。

それが、どっちつかずで競合に合わせた売価設定をしたりしなかったり、それもドミナントを組む自社の価格対応やサービス対応がバラバラだったりすると、3か月後の段階で集客力が大きく引き離された状態で顧客の棲み分けが決定してします。

　　だから初めが肝心なのである。

競合対策。

　　それは自社の場合は一番影響力のある1店舗に絞ることが重要。

しかし、

　　競合出店の場合はドミナント戦略により数店舗で対抗すること。

それによって、競合店が自社の一店舗に的を絞らせないということが重要となるのである。

　　そして組織力で一致団結して実践すること。

このような戦略によって、ドミナント戦略が活かされるのである。






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競合店との関わり

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周囲を取り巻く競合店。

　　店長としてどのような関係作りをしていくか。

このような関係作りに企業マニュアルは無いのが普通である（笑）。おそらく、この部分に関しては個人任せ、成り行き任せではないのだろうか。というよりも企業のスタンスに違いが競合店との関係性を左右するのではないかと思う。

　　競合店との関係作りを奨励する企業。
　　競合店との接触を一切否定する企業。

そのような違いが、従業員のDNAとなり、関わらない企業は個店の店長やバイヤーとて一切関係を持たない企業もあれば、個人差にもよるがどんどん名刺を交換して接触し、地域の競合店の店長の懇親会等を持っている企業や地域もあろうか。

　　しかし一様に競合情報は欲しがるのである。

競合店の業績、生産性や利益、そして今後の出店情報やそれに伴う他競合の状況等も合わせて、競合店情報としてほしがっているのが実情であろう。

　　取引先情報。

このような場合に一番の情報源となるのは、取引先である。

　　市場、問屋、メーカー等々。

しかし、そこから入手できる情報は限られているし、精度も曖昧であろう。何せ出どころが不明なものだから、精度の高い情報もあれば話半分の情報もままある。結局は正しい情報元とは成り得ないのである。そして最後に言えるのは、

　　競合情報は競合店聞け。

ということである。これは私の信条でもある（笑）。

　　競合情報は競合店本人から聞く。
　　噂話は言った本人から直接聞く。

これが一番確実な情報であるし、よりタイムリーな情報が入ってくるものである。

　　“そんなこと可能なの？”

誰しもそう思うであろう。

　　だからこそ競合店の店長との関係が重要なのである。

セミナー等で競合店対策の話をするときに、受講生に「競合店の店長との名刺交換の有無」を問うと、ほとんど名刺交換していないという。更には競合店の店長の顔も名前も知らないという店長や受講生が多いというのが現実なのである。

　　競合店の情報はあらゆるところから聞き出すことが重要。

しかし、その一番の核になる情報は、その発信元である競合店、そしてその店長から情報収集するのが一番タイムリーに正確な情報が手に入ることを知らなかければならない。
　
　　そしてそれを知ったら即名刺交換に向かうべし。

但し、所属企業の考えもあるだろう。

　　競合店との接触は一切ダメ。

そんな企業文化を持つ企業では、どうしても個人プレーは標的となる。ここは難しいところであるが、情報収集という意味でも、せめて名刺交換をして自分の名前と顔を認知してもらうことは重要である。そして相手企業が競合店との接触を積極的に行う企業であれば、向こうからどんどん近づいてくるのではないだろうか。

　　いずれにしても自分次第。

それが、マニュアルにはない競合店との付き合いから、関わり方ではないだろうか。

　　競合店とて同じ人間の集まり。

そして、店長同士の付き合いが深化していくと、意外に同じ課題を追求されたり、同じ悩みで苦痛を強いられる同じ立場なのだということがよ～くわかるのである。

　　そんなお互いの愚痴を言える営業の仲間。

そんな風に思えるようになれば、その関係は良好な方向に進んでいく事であろう。






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コンビニの閉店

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コンビニエンス。

　　今や食品スーパーの競合関係にある。

そのコンビニエンスに、最近ある動向が目立ってきているように思う。

　　コンビニの閉店。

コンビニの閉店が相次いでいるように思えるのである。

　　“あっちもこっちもコンビニ閉店が相次いでいるなぁ～”

そんな声が聞こえてくるのである。それは、自宅近隣のコンビニもそうであるし、提携企業内の店舗周辺のコンビニも同様に閉店が相次いでいるらしい。

　　なぜか？。

いろいろな理由があろう。それこそ、これだっ！という理由ではなくそれこそあらゆる理由から閉店せざるを得ない環境になってしまった店舗がほとんどではないだろうか。

　　競合店の増加。
　　人件費の高騰。
　　自炊客の増加。
　　弁当の値上げ。
　　水光熱費高騰。

このように、いろいろな要因が重なって閉店せざるを得ないのであろう。

　　そしてそれに伴って小型店の売上が伸びている。

コンビニの閉店によって小型店の業績が上向き傾向の店舗が発生し始めているのである。

　　と、小型店の店長は言うのであるが・・・　。

とは言っても、その小型店の惣菜や食品、菓子だけでなく、なんと生鮮の業績も上向いているのであるから不思議である。

　　“コンビニ閉店でなぜ生鮮も伸びるのか？”

そう思ってしまうほど、コンビニ閉店以外の要因もあるのかもしれない。
おそらく、そのコンビニを利用していた方が、コンビニ閉店によって近隣の小型スーパーで自炊せざるを得ない状況によって生鮮の購入が増加しているのかもしれない。

　　特に惣菜に強い食品小型店への影響は大きいと思われる。

私は現役のころから、惣菜の競合はコンビニだと思っていた。特に弁当類の競合は明らかにコンビニである。

　　コンビニと比較して自店の強み弱みは？。

そこに注目して、食品スーパーの惣菜としてコンビニに勝てる弁当売場を作ることを最重要課題としていたのである。

　　価格的に安価。
　　欠品が少ない。
　　出来立て訴求。
　　アイテム豊富。
　　
ここを如何に差別化して弁当売場を充実させてきた結果、弁当を筆頭に惣菜全般の特に夕方以降の集客力を高めることが出来たのである。

　　“惣菜の強みを活かして夕方の集客力を高めること”

それが店舗全体への貢献度として機能したのである。

　　それがコンビニ閉店からの数値効果。

小型店ほど、コンビニの影響度も大きく、コンビニ対策としての惣菜の強化が大きな効果を上げる事を知らなければならない。




PS
AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長塾（2022年9月14日～16日）での講演を行いました。
　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
　　地域の競合店に勝ち抜く店舗運営の手法を講義致しました。



競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　7月21日開催「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　4月20日開催「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　


52週MDマネジメント（1月編）のダイジェスト版をアップ致しました。

　　52週MDマネジメントセミナー（１月編）ダイジェストの視聴はこちら
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食品商業1月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

お楽しみください。


イプロス「都市まちづくり」にも、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

懐に入る

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



競合店の店長との名刺交換。

　　いろいろなコンサル先で提唱している行為。

競合店の最新情報を有しているのが、何と言っても競合店の店長であることは間違いない。

　　そして競合店との関係構築は企業間で大きな隔たりがある。

競合店自体を良く思わない企業もあれば、積極的に競合店との関係を構築する企業もある。

　　店長の個人差もあれば企業としての考え方の違いも大きい。

私が所属してきた企業は、競合店との関係作りに関しては自由に対応出来たので、積極的に競合店とは関わりを持てたように思う。

　　結果競合店の店長とは積極的に関わってきたと思える。

それは、何と言っても競合店の最新の情報を有しているのが競合店の店長だからである。

　　これは間違いなの無い事実である。

だからこそ、競合店の店長と常に情報交換していれば、大抵のことは見に入ってくる。

　　時として相手の愚痴を聞くこともままあるが（笑）。

それだけ、競合店同士の関係ではあるが、それなりに打ち解けてくると、お互いを一個人として付き合えるようになってくるのである。ここから先は個人差は大きいであろうか。そして個人的な店長同士の関係性にも大きく左右されるようになっていくであろう。

　　要は相手の懐に入れるかどうかである。

相手の懐に入るとは、単なる名刺交換の関係から、成功事例や業績関係の情報まで交換できる関係であり、それには相手の企業であり店長に対する視点が大いに関わってくるのである。

　　同じ地域の営業の仲間。

そう認識することで、相手を敬う姿勢となり、企業としての格上や格下という小さな視点から同じ地域の営業の仲間として、共に地域のお客様への貢献を考える仲間としての意識が大きく左右することになろう。

　　そんなお互いの姿勢がお互いの懐に入れる条件となろうか。

そんなお互いの意識と情報共有が、より有効な成功事例の共有であり業績の共有へと発展していくのである。
そして、そんな関係性を持つ競合店の店長を何人得ているかが、その店長の遠心力ではないだろうか。

　　遠心力とは外部から学ぼうとする力である。

逆に求心力とは内部に学ぼうとする力である。求心力と遠心力共に大きな力を発揮して行動することがリーダーには求められ、そこから内部と外部のバランスを見極め、外部から有効な情報を取り入れて内部の活性化と強化を図る視点が身に付いていくのである。

　　そのような店長時代の経験が更に上の職位になって活きてくるのである。

その第一歩が、店長であれば競合店の店長との名刺交換から始まり、懐に入ることによって得られる情報を有効に活用して自らの視点を広げていくのである。

　　その根底にあるのが「競合店は同じエリアの営業の仲間」という視点。

その視点が無い限り、相手の懐に入ることもまた不可能であろう。




PS
AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長塾（2022年9月14日～16日）での講演を行いました。
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自店を評価する

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


自店を評価する。

　　その評価手法にもいろいろとあるであろう。

自店を知るということは、周囲の店舗と比較するという前提がある。

　　その前提があるからこそ自店の位置づけが見えてくるのである。

よって、他店と比較しなければ、自店の強みも弱みも見えてこないし、お客様という客観的な視点からの判断も、比べるという視点があるからこそ区別されて、お客様という視点においての自店の存在がようやく明確になっていくのである。

その為には、二つの店舗との比較から、自店という存在価値が見えてくるのである。

　　一つは、自社競合店との比較。
　　二つは、他社競合店との比較。

この二つの比較から、ある程度明確な自店の存在価値、そして自店の強みや弱みが明確になっていくのである。それでは、二つの比較から如何様に自店の強み、弱みを客観的に見出しいくのか。

　　まずは自社競合店との比較から。

自社競合店とは言っても、本当の第一競合店でなくてもよい。いやむしろ自社同志で第一競合店となっている関係の自社店舗はないであろう。よって、自店から一番近い自社店舗という位置づけのお店との比較から自店の位置づけを図るのである。

　　重要なのは同じ商品を扱う店舗との比較であることが大切なのだ。

同じ商品を同じレイアウトで配置している一番近い店舗であるから、その比較から自店の位置づけが明確に見えてくるのである。

　　部門毎にカテゴリー毎に単品毎にどう違うのか。

その比較から、部門の強弱、カテゴリーの強弱、単品の強弱が見えてくる。

　　そこから自店の特性を明確にしていくのである。

青果に強く、逆に鮮魚は弱い、そして豚肉が強く、惣菜では鶏肉が強い。

　　そこから見えてくる自店の特性と強み弱み。

上記のような特性であれば、どちらかと言えば街中や都市部に位置づけられる店舗であり、野菜類はスーパーで購入する顧客が多く、比較的若い客層故に、魚以上に肉の需要が高いという客層が予想できる。

　　逆の位置づけの場合もあるだろう。

そうやって、同じ商品を扱う店舗同士の比較から明確に自店を位置づけることが出来るのである。
それは、同じ商品と同じレイアウトであり、更に詳細なデータを活用しての具体的な比較が出来るからである。

　　そこから自店の客層をしっかりと把握する。

しかしとは言ってもそれだけで明確な違いがそのまま客層に当てはめられるかというとそうでもない。

　　そこに担当者の想いが相当に織り込まれるからである。

青果部門の場合は若年層が多い地域であるが、果実の強みが生まれていたり、牛肉の和牛が強みを見せていたりする場合は、その部門の担当者の想い入れが強い場合が多い。

　　それは人材の強みとして位置付けなければならない。

そのお店にその担当者がいる限り、その強みを活かすことが可能であり、それをチャンスとして活かすことが大切なのである。

　　それを中和するようなマネジメントはしてはいけない。

せっかくの強みを殺してしまうからである。

そして、そのようにして自社内での詳細なデータを基に見えてきた自店の強みや弱みを把握した段階で、本当の競合店と比較するのである。

　　そこから先は詳細なデータは存在しない。

あくまでも、自分で比較した判断を基にするのであるが、逆にいうと自分以外のお客様の声や同じ店舗に勤務するパートさんの声も重要な参考意見となるのである。

　　お客様視点でどう比較するか。

それも重要であり貴重な情報となるのである。
そして、自社の店舗との比較から見えてきた詳細なデータを基にした商品での強弱をある程度前提として、実際の競合店と比較した部門毎にスペースレイアウトや配置、そしてアイテム数や顧客の声から想像できる、競合店との比較の中での自店の強みと弱み。

　　そこから、自店の強みを武器に競合店を圧倒する。
　　そこから、競合店の強みを叩いて顧客を吸引する。

その対応が的確であればあるほど、効果的な数値効果が得られるであろう。



PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

そして、競合対策セミナーの特別編を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

　　店舗運営責任者、店舗運営統括責任者の方に視聴して頂きたいものです。

　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

6月8日（水）開催の「52週MDセミナー」（7月編）の一部を公開致します。

　　52週MDマネジメントセミナー（7月編）ダイジェストの視聴はこちら

以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
次回は8月編を7月5日（火）に開催予定。

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後のセミナーのご案内

①52週MDマネジメントセミナー（8月編）

1.8月月間の52週MDの提案
・8月1週～お盆前哨戦
・8月2週～お盆商戦本番
・8月3週～秋の味覚
・8月4週～残暑対応
・8月5週～秋刀魚と葡萄
＊年度前半戦のヤマ場、顧客の上半期の通信簿となる月

2.販売のポイント
・訴求ポイントや売場展開の仕方

3.売場事例
・売場写真で売り方の事例を紹介

4.質疑応答

5.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

＊52週MDマネジメントセミナー（8月編）の視聴申し込みはこちらから


＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を


食品商業7月号の予約販売が始まりました。 

Amazonでの食品商業7月号のご注文はこちらからどうぞ。

当方の執筆は以下の通りです。
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お楽しみください。

競合対策セミナーから

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日の競合対策セミナー。

　　視聴者のアンケートが回ってきた。

今回はアンケート回答者が多かった。

　　アンケート回答が多いということは関心の高さである。

そして、結構好評だったことが伺える。

　　競合対策という行為。

どの企業もどの店舗も競合店という存在は必ず存在し、もし周囲２k圏内に競合店が存在しなければ、20億はおろか30億、40億の売上が期待できる店舗が多いのではないだろうか。

　　“かってはそんな売上を誇っていたよ”

そん昔話がよく聞く言葉である。
しかし、ここ20年程度から1店、また1店と2k圏内に競合店が出現し、かっての7掛けとか半分とかの売上に低下してきた店舗もあることであろう。

　　競合店の存在がその要因であるのは確実である。

もし、その競合店が存在していなければ、という仮定。いやもっと言うと、もしその競合店が撤退したらというより現実味のある仮定を想定したときに、自店の売上はどの程度上昇するであろうか。

　　1割2割では収まらないであろう。

それだけ競合店とは自店に大きな影響を与えていたことになる。そしてそれはその存在が無くなったときに初めて分かるのである。

　　私は競合店の存在が無くなった経験を何度も味わってきた。

だからこそ、その存在の大きさであり、その後の影響度でありを語ることが出来るのである。

　　その逆に新規競合店の出店の経験も何度も味わったが（笑）。

競合店が撤退してゼロになるということは、自店にとっては大きなギャップであり、それだけ地域の商圏の厚さを思い知らされるのであるが、その競合店が撤退するという過程にはいろいろな理由が存在する。

　　しかし最大の理由は今後の回復が期待できないという経営判断である。

そしてそれは隣の競合店の存在が一番大きな要因となる。

　　要は一番近い競合店の存在だということだ。

先日の競合対策セミナーのアンケートの回答で一番多かったのは、競合店を絞るという視点をもつということに対して、従来の多くの競合店をマークするという行為とのギャップである。

　　それだけコスト対効果に悩まされていたといことである。

より多くの競合店をマークするということは、より多くのコストを支払うといことである。

　　コスト意識がなければ問題ないであろう。

しかし、現実には店舗にも企業にもコストは存在し、そのコストをかけないで如何に効率よく競合対策によって数値効果を上げられるかが問われるのである。

　　よってその絞り方と対策の打ち方の重要となる。

そして、その対策を継続するということ。

　　結果が簡単に出る施策ほど追随されるもの。

直ぐに効果の出る施策と同時に地道に追随をされない施策も実施していく継続力が問われるのである。

　　そんな内容で次回以降からの内容としてきたいと考えている。



PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。
　次回は5月18日（水）の開催となります。
　競合対策セミナーの予告編が出来ましたのでご視聴してみてください。
　自店の業績を左右する競合店。
　そんな存在である競合店に対しての対策セミナーを通して、
　競合店からの顧客の吸引と維持を学んでみませんか。

　　競合対策セミナーの予告編の動画はこちら
　　4月20日開催「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　
4月6日（水）開催の「52週MDセミナー」の一部を公開致します。
　以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
　次回は5月11日（水）を予定。

　動画で見る「52週MDセミナー5月編」
　　①52週MDセミナー（データで見るチャンスの在りどころ）
　　②52週MDセミナー（涼味麺の合同展開と軟皮果実の展開）

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。

今後のセミナーのご案内
①52週MDマネジメントセミナー（6月編）

日時：2022年5月11日(水)　13:00～14:30
定員　：30名
対象者：地域に密着した店舗を目指す小売業のご担当者様
　　　　店舗運営部長、バイヤー、SVなど店長を育成指導する方全般
受講料：法人15,000円(30名まで)
　　　　個人5,000円(1名まで)
参加方法：オンラインセミナー(Zoomにて開催)
　　※後日アーカイブ配信あり
　　※流通小売業様以外のご参加はお断りさせていただく場合がございます。

＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を


食品商業5月号が発売されました 

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お楽しみください。