現場に火を付ける

皆さん、こんにちは。
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現場に火が付く。

　　何を意味するだろうか？。

そこから実践がスタートするのである。そういうとカッコよく聞こえるが、要は現場で具体的に行動に移っていくのである。

　　火が付かなければどうなるの？。

火が付かなければ、動かないということだ。だから、現場でありそこで働く人間の心に火が付くかどうかは、非常の重要なマンジメントなのである。

　　それじゃぁ、どうすれば火が付くの？。

それが現場でのマネジメントとなる。

　　ファイブマネジメントとはその集大成。

現場の人間の心に火を付けて、行動に結びつける全てのマネジメントを集大成したものが、ファイブマネジメントの考え方となる。
　　
　　現場に火が付く。

それは、組織としてチームとして信頼できる上司から、具体的な行動が示されたところから始まるのである。

　　キーワードは「信頼できる上司」と「具体策」。

この二つが揃って初めて、現場に火が付き、スピードを持って行動に移るのである。

　　信頼するからスピードが出る。
　　具体的だからスピードが出る。

両方とも、行動するスピードが伴うことになる。

　　行動にはスピードが重要だ。

スピードの無い行動には、結果が付いて来ない。だから行動にはスピードが大切であり、スピードがあるから結果が出やすいのである。そしてスピードがあるから確実な結果測定が可能となる。

　　難しいことではない。

しかし、条件としては上記のように、信頼されている上司と同時に、その上司が具体的な行動指針を打ち出していることが絶対条件となる。

　　この二つの条件が揃って初めて現場に火が付くのである。

組織のリーダーが、自ら率いる組織をマネジメントし、結果を出し続けるということは、大きな視点としては上記の２点のPDCAを回し続けるところにあるのだ。

　　自分マネジメント
　　商品マネジメント
　　人材マネジメント
　　組織マネジメント
　　競合マネジメント

五つのマネジメントは、それを体系化して、組織を率いるリーダーが身に付け実践する為の枠組みと考えてほしいのである。






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食品商業12月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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コンセプト達成の意志

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先日、ある新店を訪問した。

　　運よく店長へのインタビューに成功。

新店オープンしてほぼ一か月。私も経験があるが、新店一か月目が一番しんどい時である。
　
　　人材が最低レベル。

そう表現すると、その店舗に失礼かもしれないが、その本人が有する能力がまだまだ店舗運営に育成されておらず、本人の能力の育成レベルが最低ということである。だから、数か月後には更に能力を発揮して、売場も安定しながら競争力の高い店舗が確立されていくであろう。

　　そんな状況のでのインタビューであった。

開店一か月ということは、開店前のストアコンセプトを自分なりに構築しながら新店開店へ臨むのであるが、意外にコンセプトのレベルは高いのだが、絵に描いた餅になっている店舗が多いのも事実ではないだろうか。

　　しかしこの店舗は違った。

明確な店長としてのストアコンセプトの立案。そしてそれを実践する為の人材確保。そして明確な人材配置。それが開店一か月目なのにしっかりと店舗運営、部門運営に反映されているのである。

彼は言った。

　　「鮮魚はこの地域一番の部門を目指しています。」

確かに、入店してすぐの青果入口に入ると、遠方の鮮魚売場が活気のある掛け声が聞こえてくる。

　　「マジ、このぶりはお買得ですよぉ～！」

それも、若い女性の掛け声である。

　　「あの方は十年選手の従業員ですか？」

　　　「いえ、一週間前に入社した新人パートさんです」

私は、開いた口がふさがらなかった。とてもとても新人の、それも女性のパートさんとは思えないのである。しかしよく聞いてみると、それには裏があった。

　　採用段階で私のコンセプトの説明をするんです。

そして、そのコンセプトに反応して共感したパートさんから鮮魚に配属していくという。

　　店舗の明確な方向性とそれに呼応する新人従業員。

だからこそ、店舗コンセプトの達成に貢献すようとする意志にスイッチが入るのである。更には、全ての鮮魚部門の一日のオペレーションが最強軍団としてスケジューリングされていた。

　　丸魚の鮮度とボリューム
　　販売員の接客態度と鮮度
　　入荷商品の基本売り切り
　　その為の調理環境の整備

当日入荷のぶりが午後４時過ぎに100匹売れ残っていた。そこから部門チーフがマイク放送にて値下と調理を一手に受け持ち、調理用まな板6台稼働にて調理を引き受け、100匹完売するという。

　　そこまでやって初めてお客様に伝わるのである。

そして、店舗コンセプトが口コミで徐々に広まり、いつしか鮮魚で№１の称号をえていくのである。






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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
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部下のスイッチ

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どの業界でも同じではないだろうか。

　　部下の心のスイッチ。

そのスイッチが入ることで、部下の行動が変わり、より積極的により課題やルーティン業務に対しての攻めのスタンスが生まれ、そしてそれが成功へと向かう確率が高まり、組織内や店舗内に活気が生まれていく。

　　部下の心のスイッチ。

だからこそ、そのスイッチが入るような組織環境の整備が重要なのである。それでは、部下の心にスイッチが入る時とは、どんな時であろうか？。

　　それは、上司からの言葉
　　そして、幹部からの言葉
　　更には、講師からの言葉

同じ言葉が上記のように、異なる人物から同じ言葉を発せられた時に、その言葉の内容に対して、自分の行動にスイッチがはいるのである。

　　この連鎖は強烈である。

同じ言葉を、異なる３人又は２人から聞いた時に、人間は一気のその言葉に入っていくのである。

　　上司の言葉。

それがそれだけで終わった時と、もう一人別の人物から同じ話をされたときとでは、本人の受け取り方が大きく異なるのである。

　　一人ではなく二人から同じことを言われたとき。

その時に、その言葉の重みを感じるのである。

　　言葉の重み。

自分の部下や同僚から一言言われたことはそうでもないが、上司そして幹部、更には同じ話をコンサルの講師から言われたら、その実践は絶対的なものとして記憶に残るであろう。

　　それは同僚や部下からの言葉でも同じこと。

人間は、同じ話を二人以上の人間から聞いた段階で、その言葉の重みを感じるのである。それだけその話が真実味や現実味を急速に帯びてくるのである。

　　だから同じ話を何度も繰り返す必要があるのだ。

それが、別の人間からも同じ話が繰り返されることで、その話を聞いた人間達は急速に実践的なスタンスになっていくのである。

　　部下のモチベーション。

その他にも、いろいろな要因があって、部下の心のスイッチが入り、モチベーションが高まっていくのであろう。

　　逆にモチベーションが低下する時。

それを知ることも重要ではある。

　　それはまた次回にも記事にしていきたいと思う。







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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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個人のコーナー化

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売場と販売計画。

　　売場があるからそこに販売計画が存在する。

そして、売場それぞれにその売場を担当する人間が存在することになる。

　　特にフリースペースは意外に曖昧になっているもの。

そのフリースペースを店長というリーダーが握るのか、それとも一部に関してはある一定の人材や部門に任せるのかは、店舗や店長の判断が大きいのではないだろうか。

　　そういう意味ではフリースペースの活用法は多種多様である。

ある企業では、販売面で意欲のある人材にあるスペースを任せている。

　　ここは、〇〇コーナー（〇〇は従業員名）

その従業員は、チーフでもあり、担当者でもあり、またはパートさんでもある。

　　パートさんでも意欲ある方は大きな力を発揮する。

そして、〇〇コーナーのオーナー（笑）になった方は、本気になってこのコーナーでのオーナーを務め、そして売る楽しみを獲得し業績も積み重ねていく。

　　売場のオーナーになるという現実。

これは、このような食品小売業に従事するから可能となるのであり、そうでなければリアルに自ら立ち上げた企業のオーナーにならなければ実現出来ないことである。しかし、そのような企業に就業することで、役割としてその売場のオーナー役を担うことは出来る。

　　それがこの業界の強みでもある。

一般的には、このようなフリースペースほど店長や部門長が販売計画を立案し、自らの陳列する場合が多いが、上記のように担当者やパートさん達が自らの立ち上げる売場も、より顧客の近い現場の人間が企画立案することで、新鮮な売場が創造される確率が高まるのではないだろうか。

　　そして何より現場の活気が生まれるのである。

その活気は必ずお客様に伝わり、立ち止まる確率が高まっていく。

　　〇〇（従業員の名前）コーナー。

店舗内にそんなコーナーが増えていけば増えるほど、店内の活気と売る気、そして殺気（笑）が満ちていくのではないだろうか。







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報告義務

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報告義務。

　　業界内でもいろいろな報告義務があろうか。

例えば店長だったら、週間日報やMR報告書、更には部下評価報告書、次年度パート従業員時給提案書等も年度末には要報告となるだろう。

　　しかし業績対策書が最重要課題であろうか。

自店の前月の業績に対して、要因を見出し、課題を明確にして現在進行形で課題解決に対して取り組んでいる項目をまとめて報告するもの。

　　この報告義務の為に実践が強要されるのではないだろうか（笑）。

これには賛否両論があると思われる。

　　“やらせの報告ほど無駄なものは無い”
　　“いやいや強制するから実践するのだ”

どちらも正論だと思うが、人間どこから強制されるからそれに対して行動するという性質もあるのも確かである。

　　このブログを書き続けると決めたから現場にネタを探す。

私が現役時代に、今ブログを継続できたのは、毎日更新を心に決めたからであり、それはある意味強制でもある。しかし心に強制を決めた段階から、その為のネタ探しが始まるのである。

　　ネタという表現を課題に置き換えれば納得がいくだろう。

ネタ＝課題　と置き換えれば、業績報告書の提出という強制に対して、ネタ（課題）を探し、そのネタを解決していい報告をしたいがために課題解決策を見出し実践し、そして結果を載せて提出するのである。

　　その結果をよりよい結果にしたいから本気で取り組む。

それが、結果的に自分自身の販売力や業績達成能力を高めてくれることに繋がるのである。

　　私が提携先の店長に敢えて課題を与えるのも同様である。

そして、それに呼応して取り組んだ店長や従業員ほど、販売力を高め自信を身に付け、更に同様の取り組みを他の商品で実践して業績を拡大させていく。そしてその過程で他の商品特性を知り、その特性に応じた販売力という自らの懐の深さにしていくのである。

　　だからきっかけは重要なのである。

そのきっかけを「ピンチ」と取るか「チャンス」と取るか。そこに蝙蝠（こうもり）の目を持つことが重要となるのである。

　　報告義務をチャンスと捉えられるかどうか。

このように、自分に対しての「負荷」をどう考えるか。そして負荷をチャンスに変えられる人間だけが、上昇スパイラルに乗れるし、ピンチと捉えればやらされ感によって、自分の意志とは逆のモチベーションが働いて行動が鈍るのである。

　　重要なのはすべての行動を自らの意志として置き換えること。

これが今後の人生を分けることになるのではないだろうか。







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スイッチ～パート編

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先週の中で「スイッチ」を記した。

　　「顧客編」と「店長編」。

二つのテーマでスイッチに付いて記したが、今日は「パート編」を記してみたい。

　　パート従業員。

この業界では正社員と同時にパート従業員やアルバイト従業員が非常に重要な位置を占めるのはお分かりであろう。

　　食品小売業のパート比率は8割前後。

だから、パート従業員の成長がすなわち店舗の成長とイコールであることは、特に新店立ち上げに就かれたかたなら尚更実感としてそう思うのではないだろうか。

　　それだけパート従業員の力は頼りになるものである。

先日、あるパート従業員の方とお話をする機会があった。

　　ベーカリー部門にショートのパートで入社。

その後、ロングに変更し、そして社員として採用され、部門責任者に昇格し、今度ソムリエの試験を受けるべく勉強中だという。

　　なぜそこまで意欲的なのか？。

それは、ショートで入社した時の、そのお店の店長にスイッチを入れられたという（笑）。

　　どのようなきっかけでスイッチを入れてくれたんか。

難しいことではない。

　　「売る楽しさ」
　　「売れる喜び」

この二つは、教えてくれたのだという。本人は「教えてもらった」という認識なのだろうが、おそらくその店長は「共有」しただけなのだろうと思う。

　　共有によって実践と学びを共有したのである。

今まで小売業には一切かかわったことの無い女性。早期に結婚し、家族が増え、専業主婦としてごく普通の生活をしてきた彼女にとって、生活のゆとりが出てきた段階で、家計の足しにと始めたスーパーマーケットでの仕事。

　　入社のきっかけは「近い」から。

概ねのパート従業員の入社のきっかけは「近い」からという要因が多いのではないだろうか。

　　近くて帰りに買い物が出来て。

本当にごく普通の入社動機であった。しかし、そこで店長との関わりから「売る楽しさ」「売れる喜び」という小売業が持つ働きがいを知り、そしてそこからスイッチが入り、意欲的に自分のキャリアを積みながら更に奥深くを探求してみようという欲求が高まってきたという。

　　意外によく聞く話でもある。

但しそこには、必ず上司や店長の存在が大きく関わってくるのである。

　　リーダーはそのような才能を有しているのであろうか。

そんな才能は皆同じように有しているのである。が、リーダーが個人的な才能を見分ける力などない。あるのは全ての従業員に同じように、そのような才能を引き出そうとする機会均等的な関わりなのである。

　　そして数人の従業員にスイッチが入る。

能力の無い人間ほど、自分の立場を利用して指示命令のみで自分の地位の保守に努めるのである。情報の無い時代によく見かけた上司像ではないだろうか。

　　しかし現代は情報過多の時代。

より精度の高い情報を如何に現場に近い部下から引き出せるか。

　　部下から引き出す。

それは現場の最新情報でもあり、部下の強みでもあり、労働意欲でもある。

　　引き出せる能力。

そこに共感して、部下のスイッチが入るのであろう。






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食品商業10月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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変わるきっかけ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人間、どこかで変わるきっかけに出会うものだ。

　　“あの時から変われた”

人間だれしも、そのような思い出があるものだ。

　　私もそうだ。

家族との出会いを除いても数回はある。それはいずれもある人間との出会いである。大きな事件やトラブルもあったが、それは変わるきっかけというよりも、壁を乗り越えてきた自信に繋がっているのであるが、その都度の人間との出会いがあって、自分の弱みが少しずつ解消され、振り子の幅が広がっていくきっかけとなったのである。

　　だからいい出会いばかりではない。

悪い出会いも数多くあった。そしてそれは反面教師的な存在でもあり、更にはその嫌な上司ではあるがそこから学ぶ商売の本質もまたその出会いから学んだのである。

出会った人間全てが全て完璧ではない。

　　いい面あれば悪い面もある。
　　強みもあれば、弱みもある。
　　褒められたり、叱られたり。
　　持ち上げたり落とされたり。
　　売る力あれば稼ぐ力があり。

等々、一人の人間からその強みを学び、そして多くの人間の強みを学びながら、自分なりの強みが形成されていくのであろう。

　　そしてそれがいずれ個性として認識されていく。

最初から自分の個性が強みとして獲得している人間などいない。

　　個性を強みに転換できるかどうか。

それが、人間との出会いによって変化していくのではないだろうか。

　　自ら持つ個性を出会いによって強みに転換していく。

それもまた、人間の偶然の出会いの賜物である。

　　だから人間はより多くの人間との出会いが重要なのである。

そして、多くの人間からその強みを学び、自分の個性を強みとしていく具体的な技術を、その背中から学ぶことが大切なのである。背中から学ぶということは、その考え方と具体的行動が連動して学べるということである。

　　彼の背中から言動一致を学ぶ。

それが、出会いの重要さではないだろうか。

　　その連鎖から10代20代30代40代と成長していけるのである。

その集大成が50代なのだろう。

　　そして組織内でリーダーシップを発揮していく。

よって、どんな出会いであれ、それはいずれ自分が変わるきっかけを与えてくれるのである。その為には、出会った相手の強みから何を学ぶ視点である。

　　それが「心」の強みを蓄えていくのであろう。







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　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


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夏の甲子園

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

夏の甲子園が終わった。

　　結果は皆さんの方がご存知かと（笑）。

それにしても話題の多かった今年の決勝戦。

　　慶応　×　仙台育英

なんと、慶応義塾高が107年ぶりの夏の甲子園を制した。

　　“過去にも優勝してたの？”

そう思われる方も多いであろうが、やはり相当昔の事であり、当時の出場校数やレベルを考えると、出場＝優勝　の可能性も意外に高かったのかもしれない。

　　慶応義塾高？。

知る人ぞ知る「進学校」らしい。

　　灘高・開成高に次ぐ難関校らしい。

相当偏差値の高い高校なのだそうな。そしてそんな高校が神奈川県を勝ち抜いて甲子園に出場すること自体が凄い事なのである。
同時に、野球部への推薦入学も相当な難関らしい。そんな彼らが全国優勝をもぎ取ったのだから、その価値は計り知れない。私が学生時代に、漕艇という競技で、東京大学が全国せも有数の実力校だったが、そのようなイメージであろう。外部や監督からの強制的な指導ではなく、自立心を以って野球に臨むことも重要性を教えてくれるのである。

　　そして全員が長髪。

出場校のほとんどは丸刈りの坊主頭。そして最近は強豪校に偏りが見られ、そんな競合校ほど伝統的に丸刈りのチームが多い。

　　昔は意外に長髪チームもあったと思う。

しかし今や甲子園出場チームが各県毎に偏りを見せ、強いチームとそうでないチームに格差が生じ始めているようだ。そして競合校ほど丸刈りの伝統を維持しているのであろう。

　　丸刈り。

私は中学、高校と丸刈りだったので、特別な違和感は無い。むしろ夏の暑い盛りにサッパリ感はあったし、髪の毛の手入れもしなくて良かったから、逆に歓迎だったのであるが、大学に入学した途端に、どんな髪型にしようかと迷いながら、結局は長いフロア髪で入学式を迎えてしまった（笑）。

　　そして清原和博のご子息の出場。

清原が代打で登場するたびに、現役時代の清原を超えるような大歓声が沸き上がる。

　　“本人が気の毒だなぁ”

そう思うのは私だけであろうか。それほど周囲の目は相当なものであろうが、それをもろともせずに野球に真摯に打ち込む姿は流石である。
そんな話題性の高い慶應義塾高と、昨年の夏を制した仙台育英との試合。

　　今年は東北勢同士のつぶし合いも目立った。

昨年の準決勝のカードである、仙台育成と聖光学院が、早くも二回戦でぶつかってしまうという悲劇。更に順々決勝では仙台育英と花巻東が対戦した。

　　“東北勢のつぶし合いだな？”

とかってに思っていたが、これも東北勢がその地の利のデメリットを克服して実力的にも関東以西と同等の練習環境を手に入れた結果であろうか。かっては、一回戦では東と西ではぶつけない対戦ルールだったように思うが、昨今はこのようなルールも無くなったのであろう。

　　個人的には仙台育英を応援していたが。

そして、東北勢が二年連続で、優勝旗の白河の関越えを果たしてほしかったのだが（笑）。







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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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社員旅行の復活

皆さん、こんにちは。
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先日の朝の報道番組

　　社員旅行が再び脚光を浴びているという。

社員旅行といえば、スーパーマーケットでは、店舗の店休日を利用して、バスをチャーターし、希望者やその家族も含めて皆でバスの中から乾杯をしてアルコールを嗜みながら目的地に到着し、そこでバーベキューや芋煮を楽しみ、そしてまたバスで帰ってくるという社員旅行がメインであった。

また、スポーツ大会なども設けられ、自店でチームを組んで野球、ソフトボール、ドッチボール等の球技をして競い合ったりもしながら、バスで帰路に着くというような日程であったろうか。

　　しかし店休が無くなると共に自然消滅していった。

一般の企業でも、同様に週末やGWを利用して、バスの中からの乾杯を通して親交を深めながら温泉地に着き、ひと風呂浴びてからの宴会で大いに盛り上がるような団体旅行を指すであろうか。

　　いずれにしても一致団結の象徴でもあった。

しかし昨今の世代交代により、そのようなイベントに疑問が嘆かれ、コスト削減の意味あって徐々に企業内から縮小されていった経緯がある。

　　が、再びの再脚光であるという。

なぜか？。

　　結束を固める意義の再発見らしい。

そして、コテコテの昭和型の社員旅行に再注目が集まっているという。

　　やはり組織の一致団結を図る意味が大きいらしい。

その辺は、やはり日本人の特性であろうか。

　　プライベートの交流が組織を強くするのであろう。

特に昨今は、企業内にリモート就業が常態化していきているのが現状である。どうしてもリアルな組織内での一体感の意識不足が重なり、一致団結して今の業績を打破するというような、連帯としての意志が不足してきているらしい。

　　そこに目を付けた昭和型社員旅行による社員同士の意思疎通。

そこから、プライベートな時間も共有することで従業員同士の横の連帯感を高めて、組織として一致団結していこうという風土を再構築していくきっかけを作りたいという意図なのであろうと思う。

　　普段あまり接触の無い仲間。

そんな仲間とのリアルなプライベートを共有することで得られる、仲間としての連帯感。これは特に日本人のDNAに深く刻まれた血ではないだろうか。

　　農耕民族としての日本人のDNA。

それはそう簡単に途絶えるものではない。それが昭和の社員旅行でもあり、プライベートをあからさまに公開しながら自分を組織内にさらけ出し、そしてそれが仕事上でも親近感と共に一致団結心が図られていたのであろう。

　　だからこそ一つの価値観で組織がまとまっていたのである。

そして、そこで社員旅行が福利厚生費として経費計上できるのが、４泊５日までであることも報道されていたのである。

　　“４泊５日も社員旅行はしないだろう（笑）”

結構余裕の経費計上ルールである。とは言っても、せいぜい１拍２日程度であろうが、福利厚生費で計上できるのであれば参加する方も喜んで、であろうか。

　　昭和という時代。

そこで過ごした人間がまだまだ主力の企業は多い。そうやってプライベートを共有しながら、また別の連帯意識が高まれば、昭和型社員旅行の効果も得られるのではないだろうか。






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部下の人生

皆さん、こんにちは。
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我々の仕事。

　　結果的には業績を挙げること。

その業績とは、目先では売上であろうし、その奥にある利益である。

　　その過程で点数や客数、そして生産性等の階段を上ることになる。

そして、それを組織のリーダーは組織に属する部下と共に、その業績を達成することになろう。

　　それが組織のリーダーの役割となる。

それと同時に、組織は時代の流れと共に変遷していくのである。

　　世代が徐々に交代しながら組織が維持されていく。

ベテランはいずれ定年を迎え、若い世代に交代しながら組織は維持、成長していくものである。

　　“俺に定年なんて無いよてっちゃん（笑）”

そう、大風呂敷を広げる方もいるだろうが（笑）、定年前なら何とでも言えるが、実際に定年を迎えてみると意外に大風呂敷を畳んでしまうのである。

　　そして確実に世代は交代していくのである。

それが嫌なら、自分で新たに独立をして組織を立ち上げていくしかないのである。

　　それが組織に属する人間の性（さが）である。

しかし、そんな組織人ではあるが、確実に自分の部下が出来ていく。

　　自分の企業ではないが、自分の部下は生まれていく。

現在の私には、部下はいない。自分で営業をし、自分で企画を立て、自分で講義をし、自分で店舗クリニックに赴く。だから部下を持つ時代が懐かしくなる時がある。

　　部下と共感しながら飲んだ日々。

そのような日常を部下と過ごせる方達が羨ましいと思う。そしてそのような方々は部下の人生をも背負って生きているのである。

　　だからこそ尚更その覚悟が人間を強くするのであろう。

そして、そんな上司の姿を部下は一番近くで見続けているのである。そしてその姿を追い求めながら成長していくのである。

　　ある意味上司は部下の人生を背負っているのである。

それだけ、部下にとってみると上司次第で部下の人生は大きく左右されるのである。

　　“あの上司のお陰で俺の今がある”

そう思われているのか、それとも

　　“あの上司に俺の人生は狂わされた”

そう思われているのか。これは大きな違いである。

　　部下を成功に導くこと。
　　組織を明るい未来に導くこと。

いずれも、組織のリーダーの役割である。その過程で、たまたま偶然に出会った部下の人生が変わっていくのである。

　　部下の人生を背負うという覚悟。

これも、組織のリーダーの業績とはまた別の覚悟なのである。






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