モチベーション

2019年4月26日 (金)

克服

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自分の得意分野。

  販売、陳列、生鮮、人材、情の管理、マイク放送、等々。

しかし不思議なもので、上記の得意分野でこの業界に入社当時から得意としていたものは何もない。
多少のセンスの良さを自分自身で感じていたものも、何一つない。

  全てはこの業界に入りその部門や立場で得てきたものだけである。

歌は下手である。

  だからマイクを握ることにも非常に違和感があった。

しかし、仕事上マイクを握ってその日のお買い得品や値下げ販売の案内をしなければならない。
その繰り返しが、マイクを握ること、人前で話す事に対する違和感がなくなり、いつしか自分の声も通るようになりお客様の耳を傾かせる内容になるのであろう。

先日、あるパートさんから言われたことがある。

  「店長は売場を作るとき何を考えて作りますか?」

そのパートさんにはフリースペースに商品を陳列することを提案していたのだ。
自分なりに備品を用意して飾り付けをし、商品を陳列してくれているのだが、私が時折作る売場の数々を見てそう尋ねたのだろう。

  「どうしたらお客様が足を止めてこの売場を見てくれるかだな」

そんな話の流れの中で、ふと私が言った言葉が気になったのだろう。

  「私も初めは売場作りが苦手だったんだ」

その言葉に意外な事を聞いたという顔を見せた。

  「えっ!、売場作りが苦手だったんですか?」

   「鮮魚と違って自由な売場作りは苦手だったなぁ〜」

しかし、職位が変わって副店長や店長となり、青果やグロサリーの売場を何度も何度も作るようになると、少しずつ売場作りの要諦が見えてくるようになる。

  如何に売れる売場を作れるようになるか。

最初からこれを理解している担当者などいない。

  誰も試行錯誤の連続から数をこなして初めて習得していくのである。

売場作りや商品の陳列技術。

  店長として部門を援助するにつれて身につけていく技術であろうか。

グロサリーであれば、単なる定番の品出し援助だけでなく、新たにイベント的な売場や催事的な売場を何もないところから構築して創造していくような売場作りを受け持つことも多い。

  何もないところから売場を創造する経験。

これは、パートさんがいつもの場所にいつもの商品を陳列することに長けた仕事の技術では解決できない、全く異なる技術を要するのである。

  売場の意味を考慮してお客様の目線を惹きつける売場作り。

それを商品や販売場所に応じて臨機応変に売場を作るわけであるから、これは数をこなさなければ上記のようなお客様に映える売場にはならないだろう。

  更に、商品やその数量、アイテム等で同じ売場作りにはならないのがミソ。

だから、その都度その都度、その売場や商品、アイテムとその在庫量を考慮して、従来の経験に積み上げたその場の状況を考慮して陳列していくのである。

  しかしある程度経験を積むとある法則を身に付けるようになる。

法則とは、その売場の意図と陳列するアイテム数、在庫量、量販する商品、見せ筋の商品を一堂に集めた売場において、量販する単品の陳列、見せ筋の陳列、それらを組み合わせた売場のレイアウト等に、自分なりの法則を持つということである。

  これは経験者であれば誰でもそのような法則を持っていると思う。

そしてその法則に則って、展開場所や商品、売場の意味を考慮してアレンジをしていく。

  要は自分なりのマニュアルとその応用なのである。

そしてそれは、グロサリーのフリースペースの売場作りだけではなく、鮮魚、精肉、青果の陳列でも同様であろうし、惣菜やベーカリーの陳列でも同様である。

  自分なりの売場作りの法則。

その法則は、最終的には売れる売場へ直結し、その反省から積み上げられた法則であるから、その法則に則った売場によって必ず売れる売場となるという法則に由来するものでもある。

  自分の法則に則った売場作りによって必ず売れる売場となる。

ぜひ、そんな自分なりの法則を身につけてほしいものである。











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2019年1月28日 (月)

検証への意識

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のブログでは「数値要因」を書いた。

  「検証」の重要性。

そんな内容だったと思う。

  そして今日は「検証」への意識付けについて。

検証。

  仮説を立て実行し結果が出る。

その結果に対して評価をして、再びその結果から次へのステップとしての仮説、実行、検証という流れを永遠に続けていく。

  仮説という振り返りからの次へのステップ。

私は、企業内や店舗内で行動する時、全てにおいてこのようなステップを踏んで物事を思考し仮説を立て計画し、結果としてその仮説と行動がどのような数値効果があったのかを一応検証という名の下に評価をして、その評価から学んだ部分を土台として次への仮説を立ててみることいしている。

  なぜか?。

そのほうが絶対に楽しいからである(笑)。

  数値でどう評価されるのだろうか?。
  数値を導き出すのにどうすべきか?。
  どうすれば効果的な効果を出せるか

それは単品の売場作りにも応用し、大きな枠組みでもある店舗方針にも応用してきた。

  大きな枠組みになればなるほど一つのボタンでは済まなくなる。

数多くのボタンを同時並行的に押し(行動し)、時間をかけて効果を検証していく。

  検証と言ったって膨大なデータを駆使するわけではない。

単品データ〜カテゴリーデータ〜部門データ〜店舗データ、という流れで数値効果を検証したり点数や客数、客単価、そして最終的な売り上げや荒利という数値効果を見ていく。

  そして想うこと。

それは、一朝一夕で変わる数値なんて本物ではないということだ。

  これをやったら数値が変わった。

そんな簡単な業績改善策があるということは、それは逆に言えばすぐに効果がなくなるという裏返しでもあるということだ。

  それだけ数値改善には時間がかかるということだ。

仮説を立ててあることを実行した場合、結果が出るまでには最低でも3ヶ月の時間を要するという覚悟を持たねばならない。

  逆にいうと3ヶ月間コツコツとやり続けなければならないということだ。

その結果、ようやくお客様からの期待度が高まるということ。
期待度が高まるということは、来店頻度が高まるということである。

  そこまでいくのに3ヶ月のタイムラグは当然。

しかし、その3ヶ月が待てないばかりに数値結果が出ないと早合点したり継続を諦めたり。

  例えば店長会での店舗クリニック。

店長全員が業績不振の店舗をクリニックする。

  色々な意見が出て有意義な時間となった。

しかし・・・ 。

  その後の検証が無いため何も得られないクリニックとなる。

業績対策としての店舗クリニックをやるのなら、3ヶ月連続で3回のクリニックをすべきであろう。

  3ヶ月連続という継続性。

強制的にでも、この連続性が売場の維持に繋がり、お客様の期待度に繋がり、そして従業員の意識を変えていく。

  この変化をクリニックする店長達も時系列的に見続けていく。

その結果、その時系列的な売場の変化とその維持がどのような結果に繋がるのかという学びの場を他店舗の事例から学ぶことができるのだ。

  検証への高い意識性。

そこから学ぶ業績対策は計り知れない。




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2018年12月 4日 (火)

元旦営業

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


12月も今日が4日目。

  早くも正月の営業日が話題となっている。

ここ20年余りで、元旦営業が定着化し、小売業の年間店休日はほぼゼロの企業や店舗が急増してきた。

  しかし、・・・ 。

人口減やその他の事情による人材不足は深刻化し、元旦営業という従業員が一番休日を要望する日を敢えて企業として店休にする企業が今年は急増しているらしい。

  昔へ逆行しているのだろうか。

小売り各社も背に腹は変えられないのであろう。

特に首都圏に出店する企業の元旦店休が相次いでいるという。

  マルエツが23年ぶりにほぼ全店で店休を決めたという。
  成城石井も7割以上の店舗が元旦店休に踏み切った。

更には、元旦〜2日までの店休をに踏み切る企業も続出している。

  ヤオコーが30年ぶりに1月2日も店休。

従来から元旦は店休みとしてきたが、来年から2日も店休にして従業員の働きやすさを確保する方針であるという。

  また、いなげやも同様とのこと。

こちらは16年ぶりとのこと。

  我々食品スーパーの年間最大ピークは12月31日。

そして、従来は(30年以上も昔の話になるが)は、せめて元旦は休業していた。

企業によっては2日〜4日まで、市場の休場に合わせて休業していた企業もあるほどだ。

  だから12月の大晦日まで頑張れた。

しかし、企業の業績拡大とお客様の要望も合わせて元旦営業が検討され、周囲の競合店の動向を見ても元旦営業に踏み切る企業が目白押し。

  致し方なく元旦営業に踏み切る。

そんな経緯で概ねの企業は12月31日の年間最大ピークを終えた翌日も、営業に踏み切ったのである。

  そして今、元旦営業への見直しが為されている。

私も以前に所属していた企業では、元旦営業をしていた。
そして企業を移り、現企業では元旦は休業。

  それだけでも現企業に移って良かったと思っている(笑)。

それだけこの業界では、12月31日という存在とその翌日をどう過ごすかという問題は大きいのである。

地域によって店舗によっても異なるだろうが、1月2日の売り上げは12月31日の売り上げのほぼ1/3。

  店舗によっては1/5という地域や店舗もあろう。

それだけ日本人にとっての年末と正月の暮らしというものはまだまだ固定的ではある。

  逆に、元旦休業を頑なに守る企業も多い。

“お正月ぐらいは”

  年末商戦を頑張ったのだから。

だから、お正月の一日ぐらいは従業員みんなで休もうよ。

  まぁそれでも昔は正月に社長宅へ挨拶回りをしたのであろうが。

そして一日ゆっくりと正月を家族と過ごし、改めて2日の初売りから清めた体で頑張っていく。

  特にオーナー企業には正月休業の企業が多いように感じる。

小売業という世の中での存在。

  従来は「お客様hが神様」という強い誤解があった。

しかし今後、働く従業員も同じ人間という思想は間違いなく定着していくだろう。

  同じ人間としてのお客様と従業員との関係。

そんな関係を貫く企業姿勢が、働く従業員に安心感をもたらす時代になっていくような気はするのである。








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2018年11月27日 (火)

信頼があるからこそ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


「信頼」というありふれた言葉。

  しかしその裏側は奥深い。

信頼という言葉は、人間対人間を結びつける重要な要因となる。

  信頼関係にある人間同士。

もしくは、信頼関係にある個人と組織の関係。
信頼関係とは、当事者同士でなければ見えてこないものだ。

  当事者同士のお互いの関係。

よって、お互いがお互いを信頼し合える関係であることが前提である。
片方だけが信頼を寄せても、もう片方がそうでなければ信頼関係という言葉は当てはまらない。

お互いの言葉のやり取りやネット上でのやり取りだけを見ていると、信頼関係には程遠い言葉を交わしている場面を見かけたりする。

また、グループディスカッションでのやり取りを見ていても、この二人のやり取りはどう見ても一触即発の関係かと思えるようなやり取りも多い。

  しかしこんな当人同士は信頼関係があるからこそのやり取りでもある。

本来のリアルな関係が少なくなり、ネット上での仮装の関係が表立ってくると、本人同士の関係とネット上でのやり取りとが食い違う場面に出くわす場合が多いが、それは当人同士でしか理解できないお互いの関係性があり、他人には計り知れない内面の関係がその奥底には横たわっているのである。

  当人とグループの関係も同様である。

ネット上ではいろいろなグループでの繋がりも多いだろう。

  コアなメンバー同士の関係。

それはおそらくリアルな出会いの積み重ねによるお互いの信頼関係が存在した上でのネット上でのやり取りであり、グループメンバーとのやり取りが成立している場合が多い。

  しかし新規に加入された方とグループとの関係は。

それはリアルな出会いも少なく、またメンバーとの関係性もまだまだ希薄な場合が多い。

  そんな信頼関係が構築されていない場合。

まずはお互いの信頼関係を結ぶことからスタートすることが大切だろうか。

  リアルな出会いが無い関係。

そんな関係の相手とはやはりお互いの信頼関係構築から始めるべきであろうか。
そして、一度でもリアルな出会いがそこに存在すれば、お互いの関係は一気に縮まりある程度のくだけたやり取りにもなっていくのであろう。

  多岐にわたるコミュニケーションの存在。

しかし、あくまでも人間関係とは早々簡単なものでは無い。










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2018年11月 7日 (水)

巻き込む

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


スーパーマーケットの男女比率。

  ほぼ 8:2 。

女性8に対し、男性2。

  ほぼ上記の比率か。

スーパーマーケットの店舗の男女比率とは上記のような比率ではないだろうか。
下手をすると、これが女性9に対し男性1という店舗もあるかもしれない。

  圧倒気に女性の多い職場。

それがスーパーマーケットのお店の実態であろうか。

  スーパーマーケットの売場は女性によって成り立っている。

それが現実であり、だからこそ女性に対しての育成による仕事での成長が数値改善の最大のポイントであるといえよう。

  よって女性が働きやすい環境を整えることがその前提か。

女性が働きやすい環境作り。

  それは非常に多岐にわたると思われる。

しかし最大のポイントは、上司(男性女性問わず)が部下のパートさん達の力を最大に引き出そう、能力を引き出そう、そしてその能力を活かそうとする姿勢と行動にある思われる。

  積極的に自分の仕事を任せる。
  発注や販売計画を任せてみる。
  役割を回し仕事全般を見せる。
  データを見せて結果を見せる。

色々な手法はあろうが、パートさんに仕事を任せ、その結果のデータを見せて自分の仕事がどうお客様に伝わり結果となったのかを知るという一連の行為。

  これが明日への励みになるのである。

これがわからなかった。
チーフになりたての頃は、この当たり前のことがなかなか理解できなかったのである。

  要は、「俺が・・・俺が・・・」の世界。

仕事の全ては自分が回し、把握し、指示をする。

  それがチーフの仕事だと思っていた。

これでは誰も着いてこない。

  最近、あるドラマに共感している。

日曜日の芸能ネタの日に取り上げている「ハラスメント・ゲーム」。

  唐沢寿明主演のドラマ。

舞台は東京に本社がある大手のスーパーマーケット。
先日、数日後に新規開店を迎えるスーパーの店内でパートさんが一揆を起こして、十何人がこぞって辞める騒ぎになるという設定の回があった。

  この場面を見てものすごく共感したのである(笑)。

まさに、スーパーの店舗で起こっている現実がそこにあった。
そこで苦悩する店長やハラスメント室長の姿。

しかし店長経験のあるハラスメント室長の唐沢寿明が、パートさんの心理を見抜いて対応するのだが、これがまさにスーパーの内面である。

  自分の意見が取り上げられる嬉しさ。
  自分の作った惣菜弁当が売れた喜び。
  お客様から美味しいと誉められた喜び。

そんな小さな自分に対する認知や評価が仕事への楽しさに繋がっていくのである。

  それは上司がパートさんに関わる頻度で決まるのだろう。

そんな関係から、パートさんや女性従業員が想像以上の能力を発揮する道へと繋がっていくのであろう。





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2018年11月 1日 (木)

なんとかなるもの

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


いやぁ〜、もう11月ですか。

  一年は早いものですね。

つい先日元旦を迎え、新年度の行為計画を策定したような気がします(笑)。

まだ今年を振り返るには早いが、来月になれば年末商戦への計画や売場作りで慌ただしくなっていくだろう。

  考えてみれば、今年も色々あったなぁ〜。

今年の7月で新店も丸2年を経過した。

  もはや新店ではない(笑)。

以前にも記した新店開店後の、「3日」「3週間」「3ヶ月」「3年」の3年目を迎えたわけだ。

  3年目のリスクは人員の入れ替え。

特に、チーフや担当者といった社員が新店メンバーから抜けていく時期。
当店もご多分にもれずに新店メンバーがほとんど総入れ替えとなった。

  中には3人目のチーフも存在する。

しかし、パートさん達の成長により、当初スタート時の社員数から抜かれていってもなんとかやりくりができるレベルになってきてくれている。

  5月に小さな競合店が閉店。
  10月に新たな競合店が出店。

しかし、ブレずに基本を守りながら、荒利率予算を有効に活かして攻めの店舗運営を継続していくと、必ずお客様は付いてきてくれることも再び学んだ。

  新規開店時には見えなかったお客様の動向。

それも3年目を迎える頃には、お互いの信頼関係とも言うべきその集客のポイントがなんとなく見えてきたように思える。

  集客のポイント。

ここさえしっかり押さえておけば、お客様の信頼を勝ち得て、安定した伸び率を示してくれるものであることを学んだのである。

  やはり現場は新たな発見を体験できる場。

そこには事実があり真実に触れる場である。

  だからこその緊張感はある。

それは、常にアンテナを張っていなければならないと言う緊張感。

  アンテナを下ろしたら何も引っかからない。

だからこそ、常にアンテナを張り巡らし、最新の情報を得ることが大切。

  最新の情報以外は自分を助けてはくれない。

最新の情報だからこそ人の先を歩み、人の先を歩むからこそ見えてくる新たな未来。
その未来を自ら切り開いていくからこそ、お客様が口コミで評価してくれるのであろう。

  そうすれば、なんとかなる。

初めからなんとかなるとは思ってもいないが、やることをやれば、後はなんとかなるもの。

  11月は12月商戦への前哨戦と言えるだろうか。

11月は七五三やボージョレ・ヌーボーの解禁等、洋のイベントがクリスマスまで続く。

  洋風の暮らしを提案する月であろうか。

12月商戦へ向けての積み上げを行う月であろう。








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2018年7月10日 (火)

驚異の退職率

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日本部からある資料が届いた。

  「モチベーションが会社を強くする」。

こう題されたテーマの資料であった。
その中で、このモチベーション管理を実行して驚異的な退職率を実現している企業がある。

  平成17年度新入社員69名中退職者1名。

退職率なんと1.4%という驚異的な低さ。

  「昨年の新入社員の半分が退職したよ」

そんな声も聞こえる昨今にあって、中小スーパーでこの退職率は異次元の世界である。

  では一体、何をしたのか?。

モチベーション管理を体系的にトップ自ら率先したのである。

個人商店からチェーンストア化し、店舗数が5店鋪以上になってくると、社長やトップの意思がなかなかお店に伝わらないことが多い。

  店長の役割もメッセンジャー的な存在となる。

経営者の声や態度、そして夢や思想を直接フェイストゥフェイスでコミュニケーションできた時代から、経営理念を通して企業の意思統一を図る過程において、どうしても個店毎にまたは個人毎にブレが生じてくるものだ。

  そのブレを如何に最小限に食い止めるか。

そこで、その企業の社長は会社の目指す方向を明確にしようと考えた。
企業ビジョンを掲げたのである。

  「日本一楽しいスーパー」

買い物をして楽しいだけでなく、働く従業員が楽しく働けることも重要と考えた。

  それには働く従業員のモチベーションアップが不可欠。

そのビジョンから発せられた企業内研修が確立された。

  当然基本的な研修が根底にはある。

更に、「ビジョン研修」や「基本姿勢研修」、更には「販売力研修」「ベーシックサービス研修」等を社員だけでなくパートナーまで対象として研修を開始した。

  ベーシックサービス研修では如何にお客様と会話を楽しむか。

そして、やってはいけない事の決め事だけではなく、やってもいい、やったほうがいいという項目までも明確にして、従業員がマニュアルに縛られずに、自らお客様が喜んでくれるのであれば率先して実行できる体制を敷いた。

  ありがとうカレンダーもその一つであろう。

上記研修から、従業員一人一人からお客様の喜びの声を応募した。
応募された声から、上位者に対して表彰とお客様の声を記載されたカレンダーを毎年作成して店舗へ配布するというもの。

  このカレンダーが従業員に人気であるという。

この結果、従業員の意識に「このスーパーで働く意義」が芽生え、それを自らのモチベーションに転換し、それが認められてお客様から感謝され、企業から評価される。

  モチベーションが上がらない訳が無い。

結果として、退職率が大幅に低下し、更にその口コミが新入社員の応募を増加させているという。

  大阪府吹田市に本社を持つ「佐竹食品」。

このブログのサブタイトルにも「楽しくなければスーパーじゃない」と明記した。

  働く従業員自らが楽しめる企業。

そうならなければ生き残れない時代なのであろう。

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2018年6月28日 (木)

緊張感

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


緊張感を持って仕事をせよ。

  言うは易しだが(笑)。

先日、精肉のトレーナーが精肉部門に応援に入った。

  毎週日曜日は精肉にとっては稼ぎ時。

毎週日曜日に精肉部門のビッグセールが行われ、生肉のまとめ買いが慣例となっているためである。

その日曜日に精肉の担当者が所用にて休日を取らざるを得ず、已む無く精肉のトレーナーがが当店に応援に来てくれたのである。

  トレーナーと共に同じ作業場で仕事をする。

これはチーフにとっては緊張感の連続である。

  なぜか?。

部門のプロが厳しい視点で自分の仕事をチェックするから。

  店長は所詮その部門のプロではない。

マネジメントは語るが、自分の出身部門以外はやはり厳しいチェックは出来ない。
だから、店長が作業場に入ってきても、特段挨拶する程度で終了するが、自部門のトレーナーとなると話は別。

  作業スピードから商品化、売場作りにマネジメント。

全ての項目がチーフとしてどのレベルかと言う視点で査定されるのである。

  この緊張感はハンパない(笑)。

よって、トレーナーが入った日の売場は通常よりも早く品揃えが決まるのである。

  やはり普段よりも1.2倍程度のスピードが上がるのであろうか。

はたまた、通常よりも早めに作業場に入り事前準備が通常よりも段取りよく執り行われているのであろうか。

  いずれにせよこの日の売り場は通常よりも早く決まった(笑)。

そして、それと同時に、トレーナーが入った日に限って売上良い。
通常であれば、青果部門には勝てない日曜日の売上であるが、この日は青果部門よりも上回ったのである。

  前回も同様に青果部門を上回っていた。

2回の応援とも青果部門よりも売上が高まったのである。

  精肉チーフに聞いても明確が回答は無い。

しかし、ここには売上拡大の真実が隠されているのである。

  通常の売場は縦割りが明確。

しかし、縦割りが明確と言う表現は、本部提案通りで基本に忠実ではあるが、売り場の売り込む意思が見えない売り場でもある。

  この日トレーナーが作った売り場。

それは、縦割りを明確にしながらもその縦割りの中でお客様が買いたいと思える商品が普段のスペースよりも拡大されて明確さが強調された売り場に変身していたのである。

  日曜日のお客様の買われ方の即した展開。

この売場とお客様の買い物志向が一致した時に、売上は想像以上の数値をもたらす。

  それが具現化された売場。

これは何よりも部下教育の教材となる。

  それが平日、週末、イベント時で変化する。

この変化を身近に見て学んでいく。

  最高の学びの場であろう。

このような貴重な時間は大切にしていきたいものである。








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2018年4月25日 (水)

変わる部下育成

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は特に我々世代に言えることかもしれない。

  部下の価値基準が大きく変わってきた。

それは、働き方改革という言葉でなお一層明確になってきたようだ。
しかし、それはそのような方向に徐々に変化してきていたのだが、我々世代の価値基準がまだまだ企業内にも店舗内にも幅を利かせていたことで、表面上出てこなかったのである。

  労働時間と残業に対する意識の差。

このギャップの存在を、以前は我々世代の価値基準に照らして企業も後押しをしていたのだが、働き方改革や人材不足による就業管理の変更、また労働基準監督署からの指導もあり、労働時間の管理が従来よりも厳しい目線に立たなければならなくなってきたのである。

  8時間労働厳守。
  正確な残業把握。

この二つを明確に打ち出して実践していくことが企業側にも求められるようになってきたようだ。

  これを曖昧にしていると「ブラック」の称号が与えられる(笑)。

しかし、我々世代の人間達が積み重ねてきた価値基準はなかなか変えられるものではない。

  良くも悪くもそれによって自ら成長してこれたと信じているから。

それは、他人や部下に対しても同様の価値基準を要求することになっていく。

  しかし、今変えるべきはこの古い価値基準であろう。

逆に言えば、自ら価値基準を変え、自らの行動を変えるべきなのが我々なのである。

  定時に来て定時に帰る。

その為には、自らの仕事と店舗の仕事を見直す。

  そして実践する。

当然、ギャップは生まれる。
自分への葛藤もあろう。

  上司や部下からの目線も気になるところだ。

しかし、敢えてそれを実践する勇気と行動が、部下からの評価を変えるのである。

  そしてそこに部下が付いてこようとするのであろう。

逆に言うと、拘束時間の長い上司からは学ぶべきものが無いと言う評価を得ると言うことだ。

  それがこれからの評価基準となるのである。

よって、部下を持ったら自ら率先して就業時間を守る姿勢が、部下を育てる要素として必要になってくると言うことだ。

  その上での原理原則や技術の伝承。

それが、今後の人材確保、流出防止、そして人材育成が確実に進化していくことへ繋がっていくのである。

  そこに立ちはだかる我々世代の価値観。

気持ちはわかるが、精神論だけでは立ち行かない時代である(笑)。








  

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2018年3月17日 (土)

なりたくない症候群

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


全国にスーパーマーケットは何店舗あるのだろう。

  そしてその一店舗一店舗に責任者が存在する。

それを店長と呼称されるのか、マネージャーと呼称されるのか、それとも支配人と呼称されるのかは別にしても、その店舗を管理監督する責任者がいるはずだ。

  その総称を店長という。

私もスーパーマーケットの店長であり、このブログもその店長を対象に広くスーパーマーケットに勤務する方を対象にしたものである。

特にチェーンストアにおいては、個店個店の店長もチェーンストアに入社して部門の担当者から責任者、そして副店長等を経て店長にキャリアアップしていく。

  入社後にとりあえず目指すのは部門責任者。

その後、部門責任者からどうキャリアアップしていくかに別れるところだろう。

  店長へのキャリアアップ。
  本部へのキャリアアップ。

店長はまさに個店の店長への昇格であるが、本部へのキャリアアップにはいろいろな職位があろう。

  バイヤー、人事、総務、その他。

しかし、店舗の数に比べて本部スタッフの数は圧倒的に少ない。

  要は現場の店長へのキャリアアップが圧倒的に多いということ。

しかし現実には現場の店長へのキャリアアップを望まないのがほとんどでは無いだろうか。

  それは現実にチーフ時代に店長の実態を見ているから。

普段から接しているその姿から、

  “ああはなりたくないなぁ〜”

という店長像への憧れがなくなっていくのだろうと思う。

  思えば私がこの業界に入社した当時とは大きく異なってきている。

特に、店長やチーフという職位に対しての認識の違いは大きくなってきているのではないだろうか。

  当時の店長はおおらかな存在であった。

時代の違いもあろうが、事あるごとに部下達と飲み歩き、そこで本音と建前の壁を取り外し新入社員の私とでもフランクに話せる環境が存在していた。

当然、業績に関しての上司からの叱咤激励もあっただろうが、そんなものを微塵も見せずに店舗内で自由に振舞っていたように思えた。

だから、自分の将来も違和感なく「店長としての自分」を想像できたのだろう。

  しかし現代の店長は本当にキツキツの環境にある。

まず人材不足により、当時より現場で作業に終われる環境。
更に競合激化により、当時より確実に業績に追われる環境。
そして時代は変わり、当時より悪質クレームが取巻く環境。

  店長に求められる課題は当時の比ではない。

それでも当時を知る我々世代にとっては、あるべき店長の姿がある。

  現場でのより人間的な関係。

それが店長としての現場での存在であると認識しているが、減の時代しか知らない世代から見れば、個店の店長に求められる課題のあまりの多さに辟易してしまっているのではないだろうか。

  ここに店長を勇気付けてくれる本がある。

このブログでもリンクしている水元仁先生の

  「スーパーマーケットのバリューイノベーション」

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4785503785/tetu0358-22

ここに記されている「店長のイノベーション」には大いに勇気付けられた。

  「店舗力とは執念の差である。」

まさにその通りだと思う。

  執念とは強い意志とその継続力。

それが店舗内で発揮された時、必ず数値は変わる。
この原理原則が店長として現場として体験できた時、大きな自信となり自らが成長できるきっかけとなるのだろうと思う。






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