店長の仕事

2018年7月20日 (金)

インターンシップ2018

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎年受け入れているインターンシップ。

  昨年も同時期に要請があった。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/07/post-bf73.html

  そして今年も同時期の受け入れ。

例によって、事前の打ち合わせが生徒さんたちと行われた。
事前に先生から渡されていた名簿には、女生徒5名の名前が書かれていた。

  “今年も5名か”

そう思って構えていた。
そして、生徒たちが待っている休憩室に行ってみると、一人男性が混じっているではないか。

  「あれっ!、全員女性じゃなかったの?。」

その男性を見て、そう全員に尋ねた。

  全員、首を横に振った。

この男性の参加は間違いないらしい。
私は以前、先生から渡された名簿をその場に出して言った。

  「ほら、全員女と印字されているだろう?。」

それを診て、全員大爆笑となった。

  要は先生の単なる記載ミスであることがわかった。

それから研修部門を決める作業に入った。
これも以前から先生と打ち合わせはしていたが、ある程度バランス良く、部門の割り振りを考えていた私は、言った。

  「鮮魚、精肉、ベーカリー、品出しで分けたいのだが。」

そして、一番初めに目線があった子から聞いてみた。

  「どこの部門をやりたい。」

    「はい、お魚をやりたいです。」

初っ端からこの勢いである(笑)。

  “初めから鮮魚ときたか”

内心思った。

  普通、自分から鮮魚をやりたいとは言わないだろう。

そう思っていた私は、思いっきり裏をかかれた格好だ。

  「どうして鮮魚をやりたい?。」

   「お刺身が好きなので。」

  「包丁を使って捌いてみたいか?。」

   「是非、やらしてください。」

そして、次の子に聞いた。

  「どこやりたい?。」

    「はい、精肉で(笑)。」

  「どうして、精肉をやりたい?。」

   「はい、焼肉が好きなので(笑)。」

このくだりである。

  通常の採用の場合は一番やりたがらない部門である。

そこから決定していくというハプニング(笑)。
昨年も同様に魚や肉を捌いて研修を終えたのだが、今年もアジ、イワシをさばき、パン粉をつけて惣菜で揚げて来て試食販売までしてしまうという研修。

  この経験は大きいだろう。

同様に、精肉もベーカリーも品出しも、其れ相応にある程度の具体的な商品化やエンド作りまでこなして一週間を終了した。

  そして最終日。

唯一の男性を指して、全体朝礼のリーダーを指名した。

  「男なんだから解っているな(笑)?。」

彼も心得ていたようで、笑顔で応えてくれ、大きな声でリーダーをこなした。

  全体朝礼が終わった時の全員の拍手喝采。

今年も大成功のインターンシップ研修であった。








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2018年7月17日 (火)

ゲリラ戦

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「変わる競合関係」を記した。

  ますます激化していく競合関係。

その距離がどんどん短くなっていく競合店の存在。
そんな関係にあって、自店はどのような対応をしていかなければならないのか。

  当然自社の強みを強調した営業スタイルを実践していくことになろう。

しかし、自社の営業スタイルの強み弱みを把握した段階で、その後にどんな商売をするべきなのか。

  そこから先は店長の個店経営に委ねられることになる。

このような関係になったら、企業の営業スタイルを徹底して実践するだけでは企業力で概ねの売上が決まったしまうもの。

  いかに個店の魅力を出せるか。

ここから先は、店長力ということになろう。

  店長のゲリラ戦となっていく。

ゲリラ戦というとどうも野蛮か感じがするが、結局は店長の独自の行動力となる。

  どっちがお客様に取って魅力があるのか。

そこから先は、企業マニュアルにある無しに関わらず、何をすればお客様に支持されるのかという判断と実行に積み重ねがお客様の来店動機を左右させていくという領域である。

  この領域はなかなか見える化出来ない部分が多い。

それは、その瞬間瞬間に店長が判断して決断したり採用したりして右か左を決めてお店として実施していくことである。

  本部へ打診するという猶予は無い。

律儀にもそのようなマニュアル志向の店長では絶対に勝てない局地戦。

  それがゲリラ戦だ。

例えば、本部マニュアルでは、掲示物に営業目的の掲示物は基本的にお断りしている企業もあろう。

  しかしそれが自店の営業と相乗効果が認められるのであれば。

そんな時は、自店の売上効果を期待して例外的にその掲示物を認めることができるかどうかという判断。

例えば、本部マニュアルでは、店舗入り口で他企業の営業目的のアンケート活動をお断りしている企業もあろう。

  しかしそれが自店の営業と相乗効果が認められるのであれば。

他企業の営業活動を認める代わりに、その企業に自店のチラシを置かせて頂く見返りを得られるのであれば、お互い様と導入する判断ができるかどうか。

例えば、競合店の店長と友達関係となり、飲みながらお互いの情報交換によって、相手の裏の強み弱みを探り、その情報から手を打ちその裏をかく対応を打てるかどうか。

  ゲリラ戦は多岐にわたる。

しかし、このゲリラ戦の積み重ねが、見える化できない数値を現すのである。

  企業としての勝ちパターン。

それはマニュアルとなり、また新店や改装に新たな取り組みとして盛り込まれていく。

  しかしゲリラ戦の手法は千差万別。

それは、競合店やその店舗の特性、また商圏の特性に応じて変化していくからである。

  この店舗の成功事例が通用しない。

それもまた真なり。
だから、見える化できないのである。

  その数値効果を知るのは実行した店長のみ。

それがゲリラ戦の本質であろう。







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2018年7月11日 (水)

多様化する店長像

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長に求められる役割。

  店舗の業績を上げること。

これは相当昔の店長像となろう(笑)。

  相当昔は、これで良かった。

だから結果を残しさえすれば、あとは何をやっていても何も言われなかったように思う。

  しかし時代は変わった。

というより、食品に対する世の中の見方が変わってきたのだろう。

  接客面の問題。
  食中毒の問題。
  食品添加物の問題。
  店内の安全面の問題。
  従業員の雇用の問題。

等々、食品スーパーに期待される課題がどんどん付加されていったのである。

  昔は見過ごされていたこと。

しかし、今や規制がかかり、その全てを店長が把握していなければならない。

  守備範囲が広く深く拡大しているのである。

今後も益々その守備範囲と深さが問われる時代であろうか。

  よって店長に求められる要素も変化している。

業績に特化した役割責任と同時に、従業員の労働時間管理や店舗内での表示や売価、鮮度のチェック、店内の従業員の接客の不備等の指導等も重要な役割となってきている。

  それに伴い数値面への取り組み方にも個人差が生まれているようだ。

数値の個店差。

  かっては、企業ごとにあまり個店差は生じなかった。

今よりも自由な時代である。
今よりも本部の規制を受けずに商売ができた時代である。

  しかし店舗ごとの格差は少なかった。

競合店の出店等の大きな外部与件は別にしても、環境の変化が少ないお店同士の数値格差はほとんど無かったように思う。

  現代の方が本部指導に沿った売り場展開であるはずなのに。

しかし、今年の個店毎の数値格差は従来以上に大きいものになってきている。

  これはお店のリーダーの取り組み意識の違いであろうか。

店長毎に、その役割認識に個人差が発生しているからであろう。

  業績重視。
  マネジメント重視。
  
業績面でも、売上重視なのか荒利重視なのか、マネジメント面でも品揃え重視なのか決め事重視なのか。

  これらの差で業績は大きく異なってくると思われる。

色々な役割が店長に付加されている時代だが、最終的には業績が全てであるのが店長としての役割ではあろう。

  その為に部下がいてマネジメントをするのである。

そして、全てが遂行された中で業績も達成されているという図式が理想の店長像であろうか。

  全てに満遍なくバランスの良い店長。

しかし、業績は上がらない。

  よくある話ではある(笑)。





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2018年7月 3日 (火)

仕事の奥を見せる

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


表面上の見える仕事。

  誰もが表面から仕事に入る。

売場作りもそう、売場の欠品もそう、売場の活気もそう。

  売場を指摘し、欠品を指摘し、接客を指摘する。

しかし、なぜそうしなければならないか、そうすればどうなるか、という表面上の改善のその先を教えているか問題だ。

  表面上の指摘は誰でも出来る。

大切なのは、なぜそうするのか、そうした後に何が起きるのか。

  だからこのような売場が大切なのだという説明。

その説明をするために、上司はそこから結果に結びつけなければならない。

  数値結果が一番説得力のある教育だから。

結果を出すということは、それまで経てきた過程が如何に正しい過程を踏んできたのかを証明する最大の要素であり、その為にも上司は自分の唱えた指導の正しさを証明する為にも結果を残さなければならないのだ。

そして、その結果から遡って、一つ一つの仕事の奥には何が待っているかをその都度その都度部下に説明し、結果を証明し、説得していく。

  この繰り返しで部下は納得していくのである。

上司から教えられた売場作りや欠品対策、接客技術等が如何に数値に直結するかという因果関係を。

  それは直結する場合もあれば一年を要する場合もあるだろう。

だから最低でも有能な上司には一年以上の上司と部下の関係を築かせたいものだ。

  その一年で何を有能な上司から学ぶか。

そして逆に上司は一年という期間で指導した因果関係を数値結果として証明してやらなければならない。

  ここに一期一会の上司と部下の信頼関係が築かれるのである。

逆に言うと、上司とはそのような緊張感を持って部下の指導に当たらなければならないし、結果的に部下育成の近道を選択することになるのである。

  急がば回らなければならない部下育成。

上司は結果をもたらす店舗運営の指導をしなければならず、その為にはその裏ずけを自ら体得し自ら実践し同じ結果をもたらし続けなければならない。

  それが上司の自己啓発でもある。








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2018年6月20日 (水)

時給をカバーするもの

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は人材難を書いた。

  他企業の人材不足の現実。

しかし、まだ自社は恵まれているという認識で安心してはいけない。

  実態は50歩100歩であることは間違いない。

正社員やパートさん達をどう採用するか、そして社内に引きとどめることができるか。

  同業他社とも悩みどころだろう。

当然に、スーパーマーケットも経営という視点が必要であり、個店個店でも店長が経営的視点からの対応を求められる。

  コスト管理。

そこには人件費が大きくのしかかってくる。
更には、生産性という視点からの追求。

  如何に一人一人を効率よく働かせられるか。

しかし、それがあからさまに追及されるから、そこで働く従業員にゆとりがなくなっていくのも事実。

  現代の労働者が働く環境に求めるものは「ゆとり」。

一言で言うと、「ゆとり」ある労働環境の下で自分の人生の一部を共有したい。

  そのような視点で自分の働く環境を求めているのである。

だから、やりがいも年々変化してきていると言えよう。

  以前は損得抜きで仕事を求める追及型が多かった。

だから、追及する姿勢に上司も評価しお互いの信頼関係が結ばれて行った。
そこに、個人的な人間関係も構築されていった時代があった。

  その成功体験を引きずると現代の組織は成り立たない。

結局は、社員の就労基準をパートさんに当てはめられる時代は終わったと言うことだろう。

  パートさんほど主婦の空いた時間の有効活用。

それが本質なのである。

  仕事帰りにすぐに買い物をして帰れる利便性。

それがスーパーマーケットで働く最大の理由。

  更に、内部で楽しく会話ができる環境。

そんな環境が整えば、時給の高低以上に食事の支度調達と賃金の効率から言ってもペイできるのであろう。

  更に社員割引等の従業員サービスが買い物に付加されたら最高。

そう考えるかもしれない。

  時給は低いが結果的に経済的。

それが、スーパーというインフラで働く理由となれば、採用に対しての競争力は高いと私は思っている。

  その要因を徹底して追及していけば

の話ではあるが。

  しかし問題は社員確保の方かもしれない。

自店の人材不足は、店長の場合はパートさんの採用がメインであるが、企業としては正社員の確保に頭を悩ます部分が多い。

  採用難で新店開発が進められない。

そんな状況ではないだろうか。

  開発費用はあるのだが従業員が揃わない。

既存店から引き抜こうとすると、逆に既存店が体を成さない状況に陥ってしまうという現実。

  それではなぜ我々はこの業界でやってこれたのか。

それは、厳しいながらもどこかに潤滑油があったからだ。

  就業するための潤滑油。

店舗の開店時間も閉店が夕方6時だったり7時だったり。
お店の休日も月に1度〜2度程度あり、それを利用して店内イベントもあった。
そんなイベントで知り合った彼女と交際する時間もゆとりもあった。
店内でも同じ部門だけでなく他部門の従業員とも交流があり、話せる仲間が店内にたくさんいた。
元旦営業もなく、正月二日間ゆっくりと体を休めることができた。
その休日があるから年末営業もさほど苦になく頑張れた。
独身時代には会社の独身寮があり、そこで安価に居住でき、4人部屋ではあったが、その同僚と酒を酌み交わして孤独感はなかった。

  等々の潤滑油がたくさん身の回りに存在していた時代。

そこから何かヒントはないだろうかと思う。

  まずはお店の休みや元旦営業の見直し。

更には、営業時間も深夜から夕方へ前倒しに切り替えられないか。

現代の新入社員が働き方改革の恩恵を受けて、定時に帰宅できても、そのお店の店長の労働環境を見たときに、将来を絶望してしまうような環境であることは間違いないだろう。

当時から店長は羨ましい存在ではなかったが、それでも当時の店長と休憩室で話をしていると、自分の人生にとってすごく大事な時間を過ごしたような気がする。

  そんな癒される時間がもやは存在しないのが残念ではある。






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2018年6月18日 (月)

入り口へのこだわり

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


青果はお店の顔。

  スーパー業界関係者の間では常識。

と思っていたのだが、それを本当に実践してお店の顔として試行錯誤しながら創意工夫しているお店となると、どれほどの店舗が意識を持って取り組んでいるのだろう。

  “いや、常に意識して季節感や旬を出しているよ”

そう反論する方もいるだろうし、全く無関心の方もいるだろう。

スーパーという店舗の入り口。

  そこがたまたま青果部門だからそう言われるようになった。

しかし、先日の千葉ニュータウンを店舗視察した際には、意外に精肉がトップだったり、お酒がトップだったりしている量販店も多い。

  必ずしも青果とは限らなくなってきたのも事実。

しかし、生鮮食品を展開する概ねのスーパーマーケットでは多くが青果を入り口に配置している企業ほほとんどだろう。

  店舗の入口 = 青果特設売場。

そんな構図がほとんどでは無いだろうか。

  そこから見えるお店。

それがお客様が来店された第一印象。

  その第一印象で店舗を理解するお客様。

そこに、なんか知らないけれども買い物をするワクワク感や期待感が感じられるかどうか。

  私は、この期待感という数値に現れない感度を大切にしてきた。

入口から見た正面の青果特設での商品展開。
入口から見た正面奥から見える旬の果実類。
入口の右手の生花から漂う暮らしの豊かさ。
入口左手からは生梅から漂よう爽快な香り。

  それらを演出する媒体関連。

全ての要素が組み合わされて、店舗に入店されたお客様がまず始めに、ここに立って何を感じるか。

  そこに立てるのは、店長だけだと思っている。

他の売場担当者は、商品補充の為に、自分のバックヤードから売場に行って補充してまたバックヤードに帰って行く。

  青果担当者が正面から売場を見るのは一度限り。

それは、一番トップの売場を作ったときだけだ。

それも、概ね商品補充が中心であるから、そこからお客様の心理まで見据えて売場作りなどはしないだろう。

  「それが数値にどう影響しているの?。」

それが不明確だから、入口へのこだわりとか媒体へのこだわり、そして特設という売場へのこだわりが薄れていくのだろうか。

  しかし入口はやはりお店の顔。

そして青果は何と言っても集客の要。

  客数を左右するのは青果部門の腕次第。

それは何と言っても点数の一番高い部門であるということ。
そして、お客様はキャベツや大根の1円の差で購入店舗を左右される。

  店舗業績は入口で決まる。

そう確信して店長業務に奔走する。

  青果部門を入り口に配置するお店の基本ではないだろうか。








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2018年6月12日 (火)

店長のマネジメント

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日記した「後座」の千葉MRでの車中での会話から。

  店長が変わったら数値が大きく変わった。

ある企業の幹部の方がある事例を話し始めた。

  店舗の業績。

売上は最大の主たる数値であるが、その売上と同時に、店舗の荒利率も重要な数値である。

  売上と荒利率から荒利額が決定する。

いや、もっと原価管理的に単純に言うと、売上金額から仕入れ金額を差し引いた荒利額と言う一番重要な儲けの額に対しての数値。

  その荒利額を売上金額で割ったのが荒利率。

荒利率は、売上金額が減少しても荒利率は一定の率で利益コントロールできる数値指標となる。

  売上金額を減少しても荒利率が上昇すれば荒利額は一定。
  売上金額が増加しても荒利率が低下すれば荒利額は一定。

そのために、部門ごとに荒利率の予算が組まれているのである。

  その企業では長年荒利率が取れなかった店舗があった。

そこにベテラン店長や部門で力量を発揮した店長が赴任をしたが、一向に荒利率は改善されらなかった。

  この春に本部管理部門出身の店長が赴任した。

そうしたら、数年間荒利が取れなかったお店が、全社でもドル箱店舗と言えるほどの荒利率を稼ぐ店舗に生まれ変わったと言う。

  やり手の店長から販売の素人への人事異動。

しかし、その素人の店長は見事にお店の荒利率を改善させた。

  何が違うのか?。

そこで幹部達が、その店長にヒヤリングした結果、店長がやったことはたったの3つだったという。

  一つは、販売計画の確認。
  二つは、在庫商品の確認。
  三つは、途中チェック。

販売計画とは言え、店舗で計画した売り場のチェックではなく、本部手動で計画されたレイアウトに対して、店長が自店の計画をチェックすると言う単純行為。

  特別に店長が意思を入れると言うことではない。

在庫チェックは、今現在何が在庫として多く、それをどんな売り方で消化するのかの確認だと言う。

  あくまでも部門チーフの意思に任せる。

最後は、企業としてのミーティング時間に、その日の売上と在庫状況を確認して、簡単なアドバイスをする程度。

  アドバイスといっても知識もないので言わせることがメイン。

たったこの3つで、荒利額が上位店舗に生まれ変わったと言う。

  「有り得ない!」。

しかし、これが現実でもある。

  これが全てだとも思わないが、現実でもある。

ベテランで、百戦錬磨の店長でも成し得なかった業績改善。

  特に、荒利面の改善は効果覿面。

私は、この話を聞いたときに思ったことがある。

  それぞれの組み合わせと役割。
 
現場で叩き上げられてきた人間は現場がわからない。
だから、とにかく本部指示通りに途中チェックだけは欠かさないと言うスタンス。

店長が経験不足だから、チーフ達は突っ込んだ話をされずに、上記3項目だけを重点きに報告内容として把握注目した。

  その単純さと分かりやすさが若年チーフには有効だった。

上司と部下には相性もある。

  ベテラン店長とベテランチーフ。

言葉が通じるから、店長の一言でチーフは理解し、より高度が売場を構築提案し、業績を改善する。

  しかし荒利に関してもチーフの力量次第。

だから、在庫管理や値入れロスコントロールもチーフ次第。
そこに若年チーフ達はついていけず、荒利改善には至らない。

  しかし新任店長と新任チーフ。

この組み合わせにおいては、店長があまりにも過度な要求をすることで早々についていけない部門責任者もいるだろう。

  単純な要求と単純な行動により、荒利に直結。

これもまた真実である。

  部下の力量を見極めて指示を出す。

これも非常に重要な店長の行動でもある。






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2018年6月 8日 (金)

季語

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


媒体によく出てくる「季語」。

  最近はそのタイミングに迷うことが多い。

以前であれば、初夏と言えば4月後半から5月いっぱいをその時期として売場に掲示していた。

  しかし、最近は初夏のタイミングが難しくなった。

3月後半から初夏と言える天候が現れ出したからだ。

  そして、夏の味覚。

初夏が5月いっぱいだとすれば、夏は梅雨時の後半から使う季語だったのが、最近では5月前半から夏の味覚としてのスイカ等の動きが活発化していたのである。

  スイカ、メロン他。

正に、6月の初旬。

  梅雨入り前から夏という季語を使いたいほどの好天。

とは言え、朝晩の涼しさはまだまだ初夏という状況。

  年々、季語のタイミングが従来とズレ始めている。

そして、従来は春と秋が長かったイメージが強いのだが、最近は春と秋がやたら短く感じるのは私だけではないだろう。

  夏と冬の占める時期が長くなってきている。

特に、夏は長くなった。

  それは日中の暑さが増しているからなのだろう。

だから、朝晩と日中の寒暖の差も広がっているように思える。
そう感じるのは、私の年齢の問題ではなく、実際の日本の気候が変動しているからなのであろう。

  いよいよ日本も梅雨入り。

日本の初夏は過ぎた。
4月後半から梅雨入り前の季節となる。

  日本が一年で一番爽やかな季節。

それは、人によっても感じ方が違うのかもしれないが、私は初夏という響きとともにこの季節の気温や日差し、朝晩の気持ち良さは何度味わっても一年で一番の季節だと思っている。

  そして、梅雨入り。

最近は、この梅雨時期がやたらと長い。
更には、後半にはゲリラ豪雨なるものも発生する。

  シトシトとした梅雨時の長雨。

そんなイメージから、一気に土砂振りとなる後半の降雨。

  日々天気予報との睨めっこ。

そんな季節になっていくのである。

  商売に目を転じていくと、サクランボの季節到来だ。

アメリカンチェリーに佐藤錦。

  6月中旬にはアメリカンチェリーのビング種がメインとなる。

しかし、今年はサクランボも出荷が早いという。

  6月後半には最盛期。

年々出回りが早まっているサクランボ。
7月に入ってからが最盛期だった従来とは変わり、6月中に最大ピークを迎えるという今年のサクランボ商戦。

  果実に見る季語も変わりつつあるようだ(笑)。





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2018年6月 1日 (金)

第1四半期を終えて

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から6月。

  早くも、第1四半期が経過した。

本当に早いものである(笑)。
つい先日、新年度をスタートしたと思ったら、いつの間にか3ヶ月が経過。

  先日の店長会でも第1四半期の反省があった。

自ら立てた店舗方針に対して、どの程度の進捗状況なのか。

  チーム同士で意見交換して他者から学ぶ。

そんなテーマで3つのグループに分かれて意見交換会を行った。
  
  結果を出すためにどんなプロセスを踏むのか。

毎年、同様の考え方によって、年度初めは大きな視点から課題を絞り計画を絞り、そして基本の部分を積み重ねながら少し遠回りをして結果に到達しようとするもの。

  その遠回りが売場との距離感を感じさせる部分がある。

しかし、これも毎年そうだが期間途中での業績とのギャップが生まれていく。

  結果が結びついていない。

概ね、このような事実から、当初練られた店舗方針が徐々に揺らいでいく。

  “これで本当に結果が出るのか?”

そんな疑念が本部やら店舗から、空気感として流れてくるのである。

  “店舗方針以上に売場が大事”

そんな動向から、いつしか年度初めに決めた店舗方針が形だけのものとなっていく。

  それが毎年のパターンであろうか。

特に今年は、全国的に4月以降5月にかけても業績不振。

  尚更、年度始めの店舗方針やコンセプトへの余裕はない。

各企業の特売チラシを見ても、“ちょっと業績厳しいのかな”、というようなチラシ内容に切り替わって来ているようだ。

  特に5月後半は価格インパクトが強くなった。

更には、チラシの様式も、単色や2色の、従来のテーマ性のあるチラシから単色や2色刷りでの安さ感のあるチラシに切り替わって来ているのだ。

  “業績対策のようなチラシだな”

はっきりとわかるほどに、チラシ内容が変更されて来ているのである。
当社でも明暗がはっきりと出ている状況。

  競合店環境に左右される業績。

ますます、その傾向が強くなって来ているようだ。

  特にドラッグ出店の影響が無視できない。

業績好調店舗は、競合店が閉店した店舗。
業績不振店舗は、ドラッグ出店した店舗。

  上記のような状況に分類される。

そして、ドラッグ影響店舗が構成的に多くなって来ているという状況。

  競合対策 = ドラッグ対策。

ますます、そんな構造となっていくだろう。
かっては、ドラッグ出店でも大きな影響が出なかったし、出てもドラッグ出店当初だけ。

  生鮮主体のお店とドラッグでは接点が少なかったため。

しかし、今やドラッグも生鮮を扱う時代。

  ガチンコ勝負の構造。

生鮮強化がますます叫ばれる時代になっていくのだろう。





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2018年5月31日 (木)

オープニングスタッフ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


オープニングスタッフ。

  新店開店時からのメンバー。

それは、社員でもパートでもアルバイトでも同じこと。

  店長にとってのオープニングスタッフは思い入れが強い。

お店がゼロの状態から採用を始め、徐々にメンバーが集まりつつありながら店舗研修が始まる。

店舗研修を続けながらも、また新たなメンバーが加わっていく。

  そしてオープン。

その後はオープニングスタッフというよりも途中からの採用者というイメージであるが、上記のオープン前から採用が決まっていた従業員には「同志」という意味合いを強く持つ。

  “何もないところから参加してくれた”

そんな思い入れが強いものだ。

  今回、同志のアルバイトが退職した。

学業の為。

  その理由を聞いた時、私は即了解した。

「了解って、退職に店長の了解が必要なの?」

  そんな風に受け取られても仕方がない言い回しであった(笑)。

それには、訳がある。

  そのアルバイトが本当に申し訳なさそうに言ってきたから。

そのバイトは男性で、最寄りの大学に通う身であった。

  地元から離れてアパートに住んでいた。

だから、親への負担軽減の為に自らアルバイトをして生活費を稼ぐ目的で当社の面接を受けたという。

  採用は全て店長の仕事。

新店時からそれだけは貫いてきたから、パートだろうがアルバイトだろうが、採用時の経緯は理解している。

  彼は無口だが黙々と仕事をこなすタイプだった。

そんな彼が、退職の旨を私に報告に来た時は、本当に申し訳ないという萎縮した態度であった。

  「もっとやはくいうべきだったのですが、すみません。」

大学3年ともなると、資格取得の為に補講があるらしい。
その補講を受講する為には、アルバイトをする余裕はなくなるという。

  「週に二日でもいいから出られないか?。」

しかし、やはり難しいらしい。
よって、彼のためにも快く退職を認知し、彼を送り出してやろうと思った。

  「退職するのに遠慮をいらないよ(笑)。」

そんな経緯のあったアルバイトに声を掛けた。

  「○○君はいつが最後だ?。」

「はい、明日で最終です。」

  「そうか、学業頑張れよ(笑)。」

私がそう言った後の彼の表情がものすごく良かった。

  「ありがとうございます(笑)。

今までにない笑顔。

  そして、大学時代のアルバイト経験。

勇気を持って前に進んで欲しいものである。





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