兼務店長の仕事

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


組織期には必ずその職位に応じた役割が存在する。

　　そして店舗にも役割が存在する。

店長の役割、副店長の役割、部門チーフの役割、担当者、パート、アルバイトとそれぞれに役割にあり、更には部門別にも私は役割が明確に存在すると思っている。

　　しかし生産性の観点から兼任も多い。

店長がある部門チーフを兼任することもあるし、店長が組織のある部門のバイヤーを兼任している企業も多い。同様に副店長も部門チーフ兼任が多い、というか、ほとんどの副店長は部門兼任という企業がほとんどかもしれない。

　　特に地方の中小スーパーはその流れである。

このブログやてっちゃん塾の研修メニューは、そのほとんどが店長や副店長、本部スタッフやバイヤー向けのメニューである。それも店長が専任で店長職をして頂く為に作成されてものがほとんどである。

　　しかし現実の店長は部門兼任が多い。

よって、研修を受けたにも関わらず、それを全て実践するという環境にない方も多い。

　　とは言っても提携先企業の店長はよくやっていると思う。

昨日のブログの記事ではないが、メンタル面で前を向き続けているのであろう。しかし、小売業の店舗、そして食品小売業の店舗はいろいろな部門がそれぞれに役割を担い、その役割が明確に競合店に対して優位に立ち、それがお客様に伝わるからこそ競争優位の環境になっていくのである。

　　部門兼任であろうがその優位性を引き出すのが店長の最大の役割である。

その為には、部門兼任店長はどのような日々のスケジューリングを立てればいいのであろうか。

　　当然午前中の業務は部門中心となるであろう。

鮮魚や精肉兼任であれば朝からバックヤードでの業務が中心となろうか。他の部門兼任の店長も発注や品出し等で部門専任にならざるを得ない時間帯が生じるであろう。

　　だからこそ一日の中でのスケジューリングが重要となるのだ。

そして、企業として店舗運営部として、その店長職をこなす時間帯で統一的にどのような役割を果たすのかを明確にすることが最も重要なマネジメントとなるのではないだろうか。

　　統一して店長としての役割を決めること。

そこから、部門責任者兼任店長が、企業として期待される店長としての役割が明確になり、店長専任の時間帯での行動が明確になるのである。

　　それが無ければ店長不在でも店舗運営は回るもの。

しかし店舗における店長の役割は、店舗を一個の商品として競争力のある店舗にしていくことにある。その為には店舗内で各部門の特性に応じた強みを遺憾なく発揮させる為の環境整備とその実現が最重要課題となるのである。だからこそその最重要課題を実現すべく全店の店長が同じ目標と行動を実践することが重要となるのだ。

　　必要最小限の店長の役割。

その為には、店長の役割と行動が明確に全店長に共通認識され、実践され、そしてその検証が上司やトップと共有されることが必須となる。

　　その為にファイブマネジメントを学ぶのである。

そのことを共通認識してほしいのである。





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３C分析

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３Ⅽ分析。

　　ご存知の方も多いであろう。

３Ⅽとは

　　Customer　　～　顧客
　　Competitor　～　競合
　　Company　　～　自社

そのような領域で情報を集め、自社や自店の方向性を決定し、具体策を構築するのである。

　　年度初めの方針や新規開店時のMD政策構築の手法でもある。

よく、企業のトップや経営陣がこのような手法を用いて新店を開発出店するのであるが、より重要なのは、このような手法を現場の店舗運営者が自ら構築して自ら運営する店舗運営方法が現場を鍛えていくのである。

　　自店は今後どのような領域に力を入れるべきか。

この決定を、現場で構築させるのである。

　　全てはそこからスタートすると私は考える。

年度初めの、ストアコンセプト作りがから、個店毎の今年一年間の店舗方針が決定されていく。
それを基にして、店舗が統一的な方向性を打ち出し、その方向性に基づいて、個別の部門コンセプトが構築され、その下におけるカテゴリーの役割が決定されていく。

　　それが月別週別計画へと連動していく。

このことによって、店長以下の部門担当者からパートさんに至るまで、企業方針を受けた店舗コンセプトの同じ方向に軸を向けることが出来るのである。

　　だから一致団結が可能となるのである。

店舗の一致団結とは、なにも気合や精神的なものを指すのではなく、ストアコンセプトという文章化された概念に対して集うものなのである。

　　そのコンセプト立案を導き出すのが先程の３Ⅽ分析なのだ。

今年の企業方針が打ち出された。その方針に沿って、商品部や販売部が部署毎により具体性を持った幹部方針を打ち出す。

　　店舗は販売部からの方針を受けて店舗独自のストアコンセプトを立案する。

そのストアコンセプト立案に際して、上記の３Ⅽという視点で、

　　地域の商圏の把握。
　　地域の競合の商売。
　　自社や自店の強み。

それらを統合して、今年の自店の商売の方向性を決定付けるのである。

　　そこからより詳細な部門やカテゴリーへ落としていく。

３Ⅽというと何か難しい数値分析や帳票の把握をしなければならないのかと思いがちだが、そうではない。

　　重要なのは情報収集と選択である。

自店が立地している地域には、どのようなお客様が住み、道路事情やどのような人口構成を為しているのかを把握し、同時に競合店はどのような立地で商売をし、自店にどのような影響を与えているのか。更には自社の強み、弱みを把握し、その強みを活かして、自店としてのどのような方針にて今年の営業目標を立て、予算という業績を構築していこうとしているのかを、明確にすることなのである。

　　だから個店の店長がストアコンセプトを立案しなければならないのである。

そしててっちゃ流を言わせてもらえば、その年度初めのストアコンセプトが52週MＤのスタートでもあり、そこから毎週の計画立案による仮説が立案され、検証データを活用することで、52週MDが週毎に積み上げられていくのである。

　　この継続が結果的に一年間の52週である。

年度初めの方向性と具体的取り組み事項が、毎週の仮説に活かされ、そして検証されながら継続し、それが一年を通して積み上げられるから、一年後に同じ週を迎えた時に、大きな進化の後が売場作りに出てくるのである。

　　“昨年の売場ってこの程度か”

昨年の売場を見て、そう思えるようになれば、しめたものだ。




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突破口

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企業業績が厳しくなってきたとき。

　　企業や店舗はどこに活路を見い出せばいいのだろうか？。

誰もが悩み迷うことではないだろうか。

　　“この先どうすれば売上が回復するのか？”

しかし、売上を回復させようとすれば荒利率が低下するし、荒利率を維持しようとすれば売上が伸び悩む。

　　そんな八方ふさがりな現状ではないだろうか。

特に地方スーパーは人口減、競合過多、そして価格高による客数の大幅減が響いているのである。

　　それでもまだ競合がひしめく地域は伸び代がある。

なぜなら、競合店から客数を吸引出来るからである。しかし競合店の無い店舗は上記の三重苦、四重苦に今後も苦しむことになろうか。
しかし競合が無いということは、自由な商売が可能であり、その自由さでリアルな商売以外のサービスに移行しながら売り売上を高めていくことを模索していく必要はあろう。

　　競合ひしめく地域はどうするか。

先程も記したが、伸び代をどう活かすかである。

　　自店の伸び代とは？。

それは、まぎれもなく自店や自社の強みに他ならない。

　　自店や自社の強みは何か？。

しかし意外に、このことが自店や自社で認識していない店舗や企業が多いのも事実ではないだろうか。

　　逆に自社の弱みも意外に把握されていないケースもある（笑）。

そこの正確で客観的な把握が一つの突破口となるのである。その強みを徹底して更に磨き込み、他企業や他競合がマネのできない領域まで格差をつけていけば、お客様からの支持や評価も大きく高まり、来店動機が増加して、その積み重ねによって客数増、点数増、売上増からの利益獲得が進行していくのである。

　　そこを見つけていくのがコンサルの仕事なのである。

自社や自店の強み、弱み、を把握する。口で言うのは簡単であり、従業員自身もそこを理解しながら業務に就いているのであるが、まだまだそれが本当の強みとして発揮されているかと言えば、否である。

　　要は伝わっていない。

伝えている「つもり」、やっている「つもり」、実践している「つもり」という場面が多い。

　　かっては確かに圧倒的な強みだった、かもしれない。

しかし現実に、今、本当にそれが強みとしてお客様に伝わっているかと言えば、霞（かすみ）が掛かってきているのではないだろうか。
又は、かっての強みに胡坐（あぐら）をかいてしまっているのではないだろうか。それだけ競合各社も学習してきているのである。

　　そうやっていずれは自社の強みが無くなっていくのである。

再度、自社の強みをどう磨いていくのか。そこに戻る時ではないのだろうか。





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プレゼンテーション能力

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今日は日曜日。

　　だが芸能ネタではない（笑）。

昨日に、予定変更して芸能ネタをアップした為である。

　　よって今日は通常の記事をアップする。

コンサル業務におけるプレゼンテーション能力。

　　現役時代以上に重要な能力である。

現役時代は、なんだかんだと言っても自ら率いる組織内での影響力を維持し、その影響力を活かして組織をまとめ、一致団結した組織で地域の競合店に勝ち抜いていくことが重要な能力であり役割であった。

　　しかし今は如何にプレゼンでの提案力の有無が問われる。

独立以前は、あまり企業内でもPowerPointを使用しての報告書の提出は無く、逆にExcelを使用しての報告がメインであった。

　　よって報告書は文字と数値がメイン。

提出された資料を読んで判断する上司に対する報告書がメインであった。

　　よって報告書は一枚に必要事項を全て記載する方式。

だから、その文章の中で、より分かりやすく、起承転結を文字にして記載し、数値と連動して一枚にまとめて作成する方式のフォーマットであった。

　　そんなノウハウが全く通じないプロジェクターでのセミナー。

よって、敢え無く私もPowerPointを習得することとなった。

　　習得と言っても仲間が作成してくれたスライド。

しかし、そのスライドがゆくゆくは私の原本となるPowerPointのスライドとなるのである。

　　それを頼りにスライド作成を発展させてきた。

しかし、スライドのストーリーは、かってのExcelのストーリーと同様に、起承転結の流れを一枚一枚のスライドにまとめ直した程度。

　　それだけ起承転結に簡略されたストーリーは説得力がある。


そしてそこに加えたのが、以下の流れである。

　　「魚の目」→「鳥の目」→「魚の目」。

この流れである。

　　推移を見て大局を掴み、そして現場に入る。

現場という最新の情報の考え方や掴み方は、現場で店長をしていた強みを活かした活用のしかた、そしてそれをスライドにしてセミナー等で説得力ある説明は、現場で経験したお客様への接客が大いに役立っているのである。

　　セミナーの視聴者は来店されたお客様。

そんなイメージでプレゼンすることで、より説得力のある説明が可能となる。

　　やはり現場の強みはリアルな接客の実践にあったのである。

お客様に強いということは、大きな戦力である。結局のところ、我々の業績はお客様次第。だからこそお客様の懐に入り、その要望を咀嚼して売場に活かせるかどうかなのである。

　　その為には現場の最新の情報を得なければならない。

その最新の情報とは、接客からの顧客情報であり、それは現場でリアルな売場に来店されて、最新の買い物行動に接することが出来る現場の人間のみである。

　　そんな日常を活かすも殺すも我々次第ではないだろうか。




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期待値に応える売場

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今日から11月。

　　今年も残り二か月の勝負。

そろそろお客様は、年末商材や際物商材をどこで調達するかを見計らってくることである。

　　そして12月に入るとほぼ決定されてしまう。

それが12月商戦、というかこの商売の毎年の流れであろうか。

　　だからとりわけ11月の役割は重要となる。

11月の売場作りのテーマは「お客様の期待値以上の売場作りとなろうか。

　　結果として12月商戦での客数獲得に貢献するからである。

我々の業績とは、このように、まずはお店に対してのお客様の期待値という来店動機が店舗の客数と言う数値として現れ、その結果店舗に来店されて、リアルな売場で買い物をする。

　　その買い物の体験が経験値となって蓄積されていく。

その経験値の蓄積が、次回の来店動機となっていくのである。それが再び期待値となっていき、リピーターとなって次の来店に繋がっていく。

この連続で我々は日々の来店されるお客様の期待値に応える売場を作って、来店されたお客様の経験値を高める努力をしながらその瞬間の業績作りと同時に、明日のリピーターつくりを継続し、毎月毎年の結果を積み上げていくのである。

　　顧客の経験値と期待値。

その繰り返しのサイクルから、業績は拡大したり縮小したりしていくのである。

　　期待値以上の売場であればその経験値が次回の来店動機を更に高める。
　　期待値以下の売場であればその経験値が次回の来店動機を低下させる。

そうやって、徐々にお客様の期待値が一極集中の傾向を示していくのである。

　　この結果の現在の店舗の年商なのである。

そんなサイクルの中での、年末商戦とは、上記のように日々の経験値の蓄積によって年末の重要な商材をどこで調達（買い物）するかを決定していくのである。

　　それが11月で完結するということだ。

だから、11月は最後の重要な時期として捉えなければならない。

　　いわば11月は年末商戦成功の鍵を握る最後のチャンスと言えるだろう。

11月にやるべき実践項目は、10月最後の週のハロウィンを受け継ぎ、毎年11月の第三木曜日に解禁されるボジョレーヌーボーをきっかけにしての洋風メニューの強化が大きな柱となる。

　　これを機に洋風メニューを強化してXmasに繋げる。

ここからXmas商戦は実質スタートすると捉えることが重要であろう。

　　それをXmasに爆発させられるかどうか。

いや、爆発させられるかどうかというよりも、ここでのチャレンジは間違いなくXmas商戦に爆発するのである。

　　これが私の今までの経験値である。

そして、その意志の強さと具体的な実践が12月商戦の中でのXmas商戦の成否を決定するのである。

　　それじゃぁ年末商戦の成功の鍵は？。

これが残念ながら10月の鮮魚の強化月間に掛かっていたのである。

　　このブログでも何度か記してきた内容である。

よって、11月とはハロウィンやボジョレー解禁と言ってイベントを活用することによる洋風メニューの強化であり、それをXmas商戦というイベントに繋げて後半の集客と売上を獲得する最後のチャンスなのである。

それでは、もはや年末商戦の成功を握る機会はもはや無いのであろうか。

　　11月13日（日）の最後の七五三商戦。

ここが最後の砦となるかもしれない。

　　今年は11月13日（日）が大安。

この機が最後の七五三の爆発点であり、ここでのご馳走単品の打ち出しで、その売場でのお客様の経験値が、年末商戦への期待値に繋がる最後の機会と思っていた方がいいだろう。

　　いずれもワン・チャンスである。





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業績とは全ての連鎖

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業績は改善せよ！。

　　多くの企業は上司からこう叱咤される（笑）。

そしてそこから具体的に、どの業績に対して、どうトライしていくのかが具現化されていくのである。

　　あるお店は「売上」対策。
　　あるお店は「利益」対策。
　　あるお店は「ロス」対策。
　　あるお店は「効率」対策。

そんなてんでバラバラな具現化は無い。

　　必ずと言っていいほどどこかの部分からのスタートとなる。

そして、新任の店長や若手の店長ほど、上位から落ちてきた指示命令に忠実に従って行動することになる。

　　それがだめだとは言っていない。

その姿勢と行動とスピ―ドが問われる時代であり、そのスピードが必ず業績改善に向かうことも事実である。

　　しかし新任の店長ほどそこで挫折するのである。

私もそうだった。だから新任の時の店舗ほど、あまり思い出したくないのである（笑）。

　　何故か？。

その事に集中して、周りが見えなくなっていくのである。

　　そして売上対策にのみ集中してしまう。

結果として、ロス増、廃棄増、利益減、荒利率激減の結果となる。
いや逆の結果として、ロス対策からの、売上激減の可能性もある。

　　このように一つの目標が周囲の結果を悪化させることに繋がるのである。

そうやって、新任の店長ほど疲弊していくのである。

　　そこから少しづつ数値要因が見えてくるのである。

この業界、とりわけ生鮮主体の食品小売業は、数値目標における「売上」「荒利」「ロス」「廃棄」「生産性」等の数値がお互いに連動しているということをまずは理解しなければならない。

　　特に店舗を預かる店長は上記の理解が重要だ。

要は、現場の最先端で指揮を執る店長ほど、店舗内での上記の数値責任者であり、店内でのその理解とコントロールは店長が担うことになるからである。

　　誰よりも一番店内でのその相互関係に詳しくならなければならない。

だから店長は楽しくもあり、気の遠くなるような数値追求を永遠にこなしていく事が、店長という役割なのだと理解しなければならないのである。

　　“尚更店長が嫌になりました（汗）”

と思われる方もいるかもしれない。

　　しかしだからこそ店長は楽しいのである。

なぜなら、そこが理解出来るにはそれ相応の時間と経験を要するし、それが理解していくなかで、確実にその成功体験を積み上げていきながら、確実に業績を積み上げていけるからである。

　　要はその成功の道筋を理解できるかどうかだ。

そして、それが理解できたならば、必ず、組織であり店舗でありを業績改善へ向かわせることが出来るからである。

　　だから店長は楽しい。

是非、そんな存在となってほしいものである。





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伝わっているのか

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我々の仕事。

　　最終的には利益を生むこと。

利益を生む最短距離は、売上を上げて、その売上に上積みされた利益を獲得することである。

　　売上とはお客様が購入した売上金。

だから、直接的にはお客様が購入することが大前提となる。

　　お客様が購入するとは？。

それは、自店にリアルに来店され（ネット業務や配送業務を除く）、リアルに売場から商品を購入してくれることである。

　　リアルに購入するとは？。

リアルな売場でリアルな商品を見て、その価格と価値が見合うと判断した段階で、購入の意思を決めること。

　　要は価値が伝わるかどうか。

それをリアルに来店する前から、リアルに来店すればリアルの品揃えがされているからという信頼関係があれば、お客様は目的を持って来店されるのである。

　　それを目的買いという。

そうでなければ、リアルに売場を歩きながらリアルに陳列されている商品から伝わる価値を感じた時に、購入すると決めるのである。

　　これが衝動買いである。

目的買いも衝動買いも、いずれにも言えることは、お客様のその価値が伝わっているかどうかである。

　　ここが今日の最大のポイントである。

お客様に伝わっているのかどうか。

　　それを客観的に見れる目を持っているかどうか。

それが販売力という事なのではないだろうか。

販売力を支える力には以下の要素が必要となる。

　　一つは「商品力」
　　二つは「人材力」

要は、魅力のある商品を、販売技術を擁する店舗の人材が売場で販売するから、販売力のある店舗が生まれるのである。

　　そのスタートラインが伝える力である。

その商品価値をお客様に伝えているのかどうか。

　　伝えるのは何もコトPOPだけではない。

商品を見せる陳列もあれば、それをいろいろなSKUにて食べ方を伝えることも大切であるし、その理由がわかれば納得して購入してくれるだろうし、更には食べた感をサンプル等にて伝えることも可能であろう。

　　いろいろな引き出しを使って商品価値を伝えること。

これが重要なのであるが、売場を見ると、伝わってこない売場がほとんどである。

　　伝えている「つもり」なのである。

我々が思っている以上に、お客様は売場から伝わっていないのが現状なのである。

　　伝われば必ずお客様から反応がある。

その反応が、売上という実績である。そして、売上を上げている売場からは、ヒシヒシとその価値が伝わってくるのである。

　　それは何も価格だけではない。

商品価値という食べてみたいという価値なのである。またはコストパフォーマンスに優れているから購入しておくという伝わり方もあろうし、かってコトPOPによってお試しで購入したら美味しかったので、再び購入するというリピーターもいよう。

　　いずれにしても伝わった結果の目的買いなのである。

伝える技術。

　　なにもそれはコミュニケーションだけの問題ではない。




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解放感

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定年により業務から解放される。

　　役職定年を迎えた心境。

よくそのような表現で、今までの役職からの解放感を表現する方がいる。

　　その気持ちはよくわかる（笑）。

確かに、私も定年を迎え（2年前）、そこで一応会社との規定の契約から解放され、嘱託としての契約がスタートした。

　　しかし店長という役職からは解放されなかったが。

実際に企業を離れたのは昨年の6月からであるが、そこからは完全に店長職からも解放され、更にはサラリーマン生活からも解放された。

　　完全に定年後のフリーな生活が始まって今に至るのである。

しかし、正直を言うと、コロナ過が始まった2020年の3月からは、この業界に入って以来の業績という縛りから解放されたという実感である。

　　業績からの解放。

それはどういう意味か。

　　コロナ禍が襲ってきたから。

要は、この業界、何もしなくても大きな売上増が発生したからである。

　　逆に「売り込むな」の指示。

そう、皆さんも経験していると思いますが、逆に密を避ける為の施策が全店に指示されてきたのである。

　　業績対策から解放された。

一瞬、そう思った。そして逆に店内が密になることに対しての罪悪感を覚えていくのである。

　　この矛盾。

しかしそれも一週間程度、そのような業務をこなしていると、どうしても体内から解放感とは逆にストレスを感じるようになってきた。

　　“なんとつまらない日々なんだろう”

今までは、業績を上げないことに対しての罪悪感を持つことなどなかった。むしろ逆に業績を上げないという行為に対しての罪悪感しかなかった。

　　業績対策をせずに日々の業務をこなしていく事への罪悪感。

それが故に、いろいろと試行錯誤しながらも、面白おかしく仕事に取り組んできたのであるが、コロナ禍においてそれが一変した。

　　そこからの業績への解放感と閉塞感。

想えば、そこから退職するまでの一年間は業績への関与の無い虚しさを伴う日々が続いたように思う。

　　だから今が充実しているのであろう。

仕事の楽しさ。いい悪いはあるかもしれないが、やはり業績という目標があって初めて、そこに向かう気持ちの高鳴りを「楽しい」と取るか「辛い」と取るかで、大きな差が生まれていくのであろう。




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是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。



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想いを伝える

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


セミナー講師。

　　その最大の使命は「想いを伝える」ことではないだろうか。

そしてそれは、なにもセミナー講師だけに限らず、一般の仕事においても重要なのではないかと思う。

　　上司が部下に想いを伝える。
　　部下が担当に想いを伝える。
　　店長が主任に想いを伝える。
　　社長が部長に想いを伝える。
　　本部が現場に想いを伝える。

全ては、伝える側の想いが、伝わる側の胸に刺さっているかということであろう。

　　伝える。

以前からこのブログでも書いてきたが、我々が売場で商品を試行錯誤しながら販売しているが、結局は、その想いがお客様に伝わってナンボである。

　　売れないのは伝わっていないから。

そう考えると、どのような状況においても、人間として自分の想いを伝えることが最優先であり、それが最大の効果をもたらすことには違いないのである。

　　自分の想いが伝わって初めて受講生は現場に活かせるのである。

それがなければ、結局はセミナーに参加して参考になる話を聞いてきたというだけのこと。

　　講師の想いが伝わり共感し現場に活かせるかどうか。

これが、研修に参加した最大の効果であり、学びとなるのである。

　　そこから参加者は現場でそれを実現するのである。

参加者が実現するということは、受講時に強烈な印象を抱き、そして共感し、だから自分も同様の想いを部下に伝えようとするのである。

　　それが想いの連鎖とでも言おうか。

セミナー講師のその想いを何とか自分の現場で実現出来ないか。
そして自分が受けた共感と同じ感動を部下にも味わってほしい。
それがいずれお客様に伝わり、そしてそれが購買へと連動する。

　　そのような連鎖が現場には必要なのである。

その想いが取り掛かるスピ―ドを速め、取り組みの徹底度を高め、次への仮説力を生み、更にまた次へのチャレンジを求めていくのである。

　　だからセミナー時には受講生の態度がリアクションとなるのである。

そして時に、そのリアクションの高まりで、熱くなってしまうこともままある。

　　そうなったら歯止めが効かなくなってしまうことも（笑）。

先日、そんな状況になってしまった。

　　それだけ受講生の視線を感じたのである。

その視線を感じると、更に深い話、更に共感する体験談、更に具体的な行動案などが取りとめもなく出てくるのである。

　　気が付けば予定時間を30分もオーバー。

とは言え、自分なりに納得していたのが不思議である。

　　それは受講生の表情にも現れていたから。

特にその時のテーマは、いつどこでどの企業相手に対しても、熱くなってしまうようなテーマであるから尚更だ。

　　しかし全ての行動はそこから始まると自負している。

だから、しっかりと想いを伝えることを最優先としているテーマ。

　　「自分マネジメント」

やはりここから全ては始まるのであると思うのである。





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店内撮影

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店内での写真撮影。

　　かってこの業界では厳禁だった。

もし、そのような輩（やから）を店内で見つけたなら、即逮捕（捕獲）して、事情説明させたものだ。

　　中には自分の携帯を半分に割って詫びた輩（やから）もいた。

よって、店内での盗撮には十二分に気を使い（笑）、その結果、盗撮のプロとなる輩もいた。

　　そんな店内での盗撮の記事も載せた記憶がある。

そんな輩を見つけた際には、その撮影を咎めるのではなく、こちらから名刺を差し出し、

　　「どちらからお越しですか？😎。」

と歩み寄り、相手の素性を聞き出したものだ。
　　
　　そこから先は相手次第。

相手が、謙虚に自らの名刺を差し出したなら、逆にこちらは、

　　「撮影なら、どうぞどうぞ。ご自由にお取りくださいませ。」

そう言って許可したものだ。なぜなら、自店の売場の写真を業界関係者が撮影したとて、どれほど自企業に役に立つのかを考えると、ほとんど役に立たないであろう。単なる他店の売場の情報としてだけのものである。

　　逆に昨今は店内撮影許可を出している企業や店舗も多い。

業界関係者の撮影もあるだろうが、顧客が撮影してSNSにアップしてくれることでのメリットの方がはるかに大きいからである。

　　それだけ売場に自信があるということだ。

ということで、先日、そんな撮影可能な店舗で撮影させていただいた。当然、さも撮影してますよという撮影スタイルではなく、さもお客様を装いながら、買い物かごに購入する商品を入れたままの顧客スタイルで、撮影もスマホを片手にサッと撮影するスタイル。

　　それだけ見事な売場であったということ。

競合店の出店が重なるその店舗は、この一年間で二店舗の競合出店にあえぐが、そのピンチをチャンスと捉えてお客様に近づく売場提案を実践していたのである。

　　如何にお客様に伝わるか。

いろいろな取り組みをしている企業は多いが、実際にそれが顧客に伝わってナンボである。

　　伝わるからお客様は理解し来店する。

これだけ情報過多の時代に、やっているつもりの企業や個店が多いのも事実。

　　取組みは伝わってナンボ。

だから、もっともっと派手に伝えなければならない。そして派手に伝えようとすれば、顧客の情報拡散も一つの手段として活用しようとするのである。

　　それが現代の店内撮影事情なのである。

さらに、どんどん店内撮影店舗が急増してくることを望むのである。




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