提案と量販

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「今を100とする」を記した。

　　新店の業績対策として重要なこと。

それは基本の徹底であることを記した。
しかし基本だけではある意味現場は退屈してしまう。

　　現場の商売感を如何に磨くか。

これも未来への布石としては重要なことであり、一人一人の販売力を磨くという意味でも新店の取り組みとはまた別に検討していくべき項目であろうか。

　　そこで再び店舗のレイアウトに触れてみたい。

店舗レイアウトに関しては以前にもブログに期したことがあった。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/07/post-f238db.html

　　この時は部門別レイアウトの考察であった。

青果から入店し、鮮魚〜精肉〜惣菜、と流れるのか、精肉〜鮮魚〜惣菜と流すのか。

　　これらの違いとその意義について記した。

そして今日は生鮮以外のレイアウトについても考察してみたい。

　　その前に単品量販とメニュー提案を考察してみよう。

単品量販。

　　言わずと知れたこの業界の販売技術。

如何に単品を大量に販売するかという販売技術。
同じ単品を企業として量販することに決定し、原価交渉や価格設定、そして基本的な販売展開手法も含めて本部から同じ情報が送付されてくるが、なぜか店舗ごとにその販売数量にデブロクが発生するのは何故だろう。

　　それが個店の意識の問題なのか店舗特性の問題なのか。

しかし部門チーフが変わると全ての単品量販が全て上位に食い込むことになる。
また、本部からある部門の単品と別の部門の単品をメニュー提案としてセットで販売強化するという提案がされたとしよう。

　　単品量販同様にこれもチーフが変わると劇的に販売数量が変わる。

そう考えると、単品量販もメニュー提案も人によって大きく変動するという前提は不動であろう。

　　要は単品量販やメニュー提案も現場の人間次第でその取り組み成果は劇的に変動する。

企業としては、この販売力を個人毎に付いて回る特性から組織として標準化していくことは取り組むべき課題といえよう。
とは言いながら、そう言っても個人毎にそのギャップはどこまでもついて回るものではある。

　　それだけトップを走る人間はそれなりに進化しているものであるのだから。

更に、本部提案者も単品量販の好きな幹部もいればメニュー提案を好む幹部もいよう。
そして、挙げ句の果てには単品量販しかやらない企業もあれば、メニュー提案しかやらない企業まで出てくるようになる。

　　私からすればそんなのはどちらも大切に決まっているのだが。

そして結局は単品量販もメニュー提案も行き着くところは店舗の売上と荒利の獲得である。

　　最終的にはこの両面を駆使して販売力を高めることができるのである。

それは、単品量販の手法でメニュー提案をしたり、メニュー提案の手法で単品量販をするという販売手法を駆使して結果的にお互いの単品量販を相乗効果で更に高め、異常値と言えるほどの販売力を駆使できるようにしていくことが最終目的となるのである。

　　よって店舗内でこの二つの販売手法を如何に効率よく駆使するかが課題となる。

私が常に念頭に置く販売レイアウト。

　　入口の青果部門は賑わい感のある企画コーナー。
　　入口付近のグロサリーは提案する企画コーナー。
　　売場中ほどの青果売場は提案する企画コーナー。
　　出口付近のグロサリーは量販する企画コーナー。

そんなイメージであろうか。

　　要は、入口は提案、出口は量販。

簡単にいうとそのようなレイアウトで企画コーナーを提案している。

　　何故か？。

入口の青果売場は黙っていても「相場」「季節」「旬」が打ち出されるから、今更提案は無駄となる。
逆に入口付近のグロサリー売場は青果の旬、店舗のイベントに合わせた提案の売場にて季節感を演出。
入口と逆側の出口付近ではグロサリー中心に単品量販によってお客様に期待感を持たせた売場を演出。

　　そうすることでお客様の回遊性を店舗として高めることが目的となる。

それが、結局はお客様の客単価の増加につながり、結局は売上、荒利への貢献度を高めるのである。

　　それが個人の販売技術の育成が年々の売上拡大を図ることになるのである。

読めない時代のリスク責任者

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「4連休を終えて」を記した。

　　そして今年のお盆商戦にも触れた。

まさに今年のお盆商戦は五里霧中の中での計画と実践となるであろう。

しかし現場で具体的に計画立案する立場になってみると、五里霧中とはいいながらどこかで数値計画をもち、具体的な単品での数量計画に落とし込み、そこから日べつの発注へ連動していかなければならない。

　　それも目の前に迫っているのである。

未だに読めない今年のお盆商戦。

　　しかし誰かが敢えて予測しなければならない。

今回のリスク責任者は「店長」であろう。

　　なぜなら個店ごとに状況が異なるからである。

毎年帰省のある店舗は帰省が減少する分、お盆商戦の盛り上がりも減少する。
毎年帰省のない店舗は巣篭もりが発生する分、普段の商材の消費が増加する。

　　よって個店の店長がリスク責任者となる。

とは言っても、従来から帰省によりお盆商戦の山が極端に高まる店舗が、その山をなだらかに修正して計画するだけでも、リスク責任者にとっては大きな心の負担を負うことになるだろう。

　　敢えて売上減の計画を立てるのだから。

小売に携わる人間にとって、売上を下げる計画を立てることほど屈辱は無い。

　　“そんな数値計画を立てるならもっと努力の道はないのか！”

上司や幹部からの叱責が飛ぶのは火を見るより明らかか（笑）。

　　しかしそんなリスクを負ってでも今は決めなくてはならない。

それは読めない時代とは言え、現場の最先端において一番その変化が見える場所に所在する人間の責務だと思っている。
よって、リスクを負ってでも負の予測を立て、負の数値計画をたて、負の数量計画をたて、読めない時代にも一番のリスクの少ない変化対応をしていくべき立場であるのが、今は現場の店長なのであろう。

　　今年はお盆の盛り上がりという点では山はなだらかになるだろう。
　　しかし前後の週末に関しては普段の食材の消費は増加するだろう。

それも、個店個店において異なる結果となるであろう。
よって、個店の店長が個店の特性に応じて今年の計画を立案することが、逆に言うと一番個店のリスクを軽減することにつながるのである。

　　但し、そのような大きな流れを提示しリスクを分散する役割も必要である。

それが、トップであり幹部であり本部の役割なのだろうと考える。

　　大きな方向性を示す。

その方向性に合わせて、個店の店長が自店の特性を考慮して、自店の具体的に数値計画、日別動向を立案して、部下に示す。

　　そこから具体的な単品計画に移行していく。

これが、今年の大きな流れではないのだろうか。

　　際物と呼ばれる商材は相当厳しい動向になるであろう。
　　しかし普段の食材においては従来にない動きであろう。

そして日別の売上予測、客数予測から日別の各部、角カテゴリーの流れが計画され、そして一番大切なレジの人員配置という具体的な人員計画までに至るのである。

　　今年こそ店長のリスク責任者としての役割が明確な年は無いであろう。

減らない名刺

皆さん、こんにちは。
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コロナショック以来、名刺が減らない（笑）。

　　ある意味当然であろう。

我々業界の現場で働く従業員が自分の名刺を配する場面といえば、外部に出て地域の集まりや競合店での新赴任店長等との挨拶、またはスーパーマーケットトレードショー等での業者の方との名刺交換が主だったところであろうか。

　　そして圧倒的に多いのは外部取引先様が来店された時の名刺交換。

どうしても我々現場に携わる人間は外部に出ていく機会よりも、外部取引先様が店舗に営業等で来店されたときに名刺を交換する期間がほとんどである。

　　その機会が大幅に減少したということであろう。

たまにみえる外部の方ほど初顔の方はおらず、いつもの顔馴染みの方達である。

　　よって今更名刺交換もほとんど無い（笑）。

どうも外部取引先関係様も自社や本社からの営業自粛要請を受けていて、どうも従来のような活発な営業活動が出来ないらしい。
一時6月にはその流れも解除へ向かったらしいが、ここにきての感染拡大である。

　　再びの営業自粛。

やはり取引先本社からもいろいろな意味で営業出張や営業外出を再び控えるよう指導されているという。

　　彼らも内心沸々したものがあるらしい（笑）。

しかし営業しなくても特段業績にはほとんど関係無い。

　　彼らの世界にも競争は皆無となっているようだ。

よって、店舗勤務者が名刺を使いという場面は、ほとほと店舗内での取引先様ということになる。

　　当方はそれ以外にもその他私用にての外部交流もあるが・・・　。

そちらの方も2月に第22幕を開催以来、全くもってリアルの交流はほとんど無い状況。
しかしこちらの方は、それがダメならこっちでやってみよう、という貪欲さでリモートミーティングなるFacebookのMessengerのビデオチャットを使用しての会合が従来以上に高い頻度での開催にこぎつけてはいるが。

　　このような状況になってくるといつしか「満を辞して」という心境になってくるものである。

満を辞して、リアルにお会いする。
満を辞して、リアルに飲み会をする。
満を辞して、リアルに店舗巡回をする。
満を辞して、外食にてラーメンをすする。

　　色々とやってみたいことで夢を膨らます毎日であろうか。

しかし7月に入ってからのコロナ感染者の急増という現実をどう見るか。
重篤者や死亡者の数は急増しておらず、逆に無症状者の数だけが増えているという実態ではあるが、治療薬がいまだ明確に定まっていない現状では、とにかく自らが感染しないことを最優先に生活していく以外には行動の幅を広げることはできない。

　　“もし自分が感染したらお店はどうなる？”

その恐怖はいつまで経っても消えることは無いであろう。

　　リモートワークとは無縁のこの業界。

よってリアルに人と接し、リアルに商品と接し、そしてリアルに商売と接するこの業界はまだまだ永遠に大切にすべき原理原則が存在し、そのことによって栄枯盛衰が生まれていくことになるのであろう。

5年目突入

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2016年7月2日。

　　当店が新規オープンした日。

いつの間にかまる4年が経過した。

　　いよいよ5年目に突入した。

他企業と違い、お店の誕生祭とかオープニング記念セールなど無いため、しっかりと自分のお店の開店日を覚えているオープニングスタッフでなければ記憶にない日であろう。

　　幸いにも開店店長として記憶に新しいのである。

が、それも同じオープニング当時からの部門のパートさんから言われて初めて思い出したのであるから情けない（笑）。

4年前の7月2日に新規オープンした今のお店。

　　当然オープン前からの採用から携わってきたお店である。

以前にも新店の店長として赴任したお店もあったが、その時は僅かオープンから一年以内での人事異動。

　　新店一年経過後の数値結果が見えないままの人事異動。

よって、以前の新店の時は、自分が立ち上げた新店がどのような経緯を経て一年が経過し、その後の業績が昨年実績との比較の中でどのようなトレンドを描いて流れていくのかを検証できないままに人事異動となってしまったのである。

　　非常に悔いの残る人事異動であった。

しかし今回の新店は逆にまる4年と長い在籍年数。
店長にとって4年という年月が長いか短いかは企業や店舗、そして人によっても違うであろう。

　　店舗数の少ない企業であればある店長も店の主となっている場合もある。

また店舗間の距離の遠い企業であれば人事異動も少なく、店長の在籍年数も多い企業もあろう。
私も一番初めの店舗はまる5年近く在籍していたので、今回のまる4年という時間の経過は逆にあっという間の出来事のように感じられるのである。

　　まして新店。

新店であるから、それ以前の採用活動から赴任していたわけである。
新店開店前の2月には辞令を頂き、採用活動に入った為、私自身はもうすでに4年は経過していたのだが、開店からはようやく4年が経過した。

　　個人的には今回は長いスパンで開店からのトレンドを検証してみたかった。

それは、初年度は昨年比が出ないから現状のあるべき姿を模索しつつ、日々の従業員の成長を武器に競争力を高めていくことが最優先となり、昨年実績が出る一年経過後の月からが本当の戦いとなる。

　　それは昨年実績という事実との戦いである。

自分のお店が昨年に売り上げた実績に対して今年の売場はお客様にどう評価されているのか。

　　その事実が目の前の売上昨年比という業績である。

そこからは常に昨年比と比較しながら毎月毎月自分たちの売場がお客様に評価されていくことになる。

　　その継続から二年目、三年目、四年目と経過してきた。

よって、二年目と比較した三年目の評価を検証でき、三年目と比較した四年目の評価も検証できたのである。

　　これは自分が毎年実行した売場の評価を計三回評価できる機会を得たということ。

この経験は大きいと思っている。

　　何をすればどのような評価を得られるか。

それを一店舗の店舗運営を通して学べたのである。

　　そしてこの4年間から学んだ業績チェックは自分の宝である。

そして、いよいよこのお店も五年目がスタートした。
競合店も従業員も、そして集客数も大きく変化してきたこの四年の足跡を土台として、更なる飛躍の年としていきたいと願うのである。

ブランディングを進める２

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日はブランディングを進める、を記した。

　　自店のポジショニングを知るという情報収集。

自店は基礎商圏の中でどのような位置づけにあるのか。
それをパートさんの買物体験から収集しようとし、そこから見えてくる情報から競合対策へ繋げようという施策。

　　今日は店舗の横串について。

ブランディングとは企業イメージの確立。
そして店舗を主体に見ていくと、ブランディングとは店舗イメージの確立となる。

　　基礎商圏の中で自店をどのようにイメージしてもらうか。

その為には、本部主導の部門別縦割りの施策のみでは、商圏内のお客様へのイメージ作りに対して、店舗という一個の商品化という意味ではインパクトに欠けるのである。

　　店舗という一個の商品としてのインパクトを如何に強めるか。

そこに店舗としての横串が重要となってくるのである。
ブランディングを意識した「安さ感」「鮮度感」「豊富感」「作りたて感」「賑わい感」等を如何に店舗一丸となって作り上げていけるか。

　　食品スーパーの店舗には青果や鮮魚といった部門が存在する。

それらの部門は本部商品部のマーチャンダイジングによる統一された品揃えと商品が展開されている。
よって部門運営は本部商品部が主体となった運営となる。

　　そこに店舗の店長の存在は大きくは反映されない。

しかし、企業のブランディングではなく、店舗のブランディングを進めていくにはそこに店長のリーダーシップが必要となる。
それは、店舗を一つの有機体として基礎商圏内のお客様に強烈にインパクトを与えなくてはならないからである。

本部商品部主導のバイヤーが思い描くバラバラなブランディングではなく、店舗の店長が商圏内の情報から自店を強烈にイメージしてもらうブランディングを全部門へ意思統一を図り、各部門が各々の役割に応じて徹底して実践しなければならないのである。

　　そしてそれを継続的にやり続けて初めて商圏内で認知されるのである。

あくまでも、あそこのお店の◯◯部門は、△△だわ、という部門限定のイメージではなく、あそこのお店はいつ行っても△△だわ、と言わせる物でなくてはならない

　　その為には店長のリーダーシップによって部門の横串を刺さなければならない。

その結果として、店舗が一丸となったときに初めて、お客様は店舗を一つの有機体と見てくれるのである。
そのようなイメージを植え付けられたなら、その情報は口コミとして徐々に地域内に浸透し、気がつけばいつの間にかそのイメージ通りのワンストップショッピング性が確立されているのである。

　　それだけ横串の刺さった店舗は強い。

そして、ブレない。

　　ブレないからワンストップショッピング性が高いのである。

新鮮、お買い得、豊富、見やすい、歩きやすい、清潔、笑顔、等々のイメージがどの売場でもその店員でも一様になされている。

　　そこに横串の刺さったリアルな店舗の強みがあるのである。

ブランディングを進める

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「ブランディング」について記した。

　　今日はその具体例。

一言でブランディングと言っても、それは概念でありそこからどのような手法で具体的に自社や自店のブランディングを行っていくのかが現場の店長としてはより重要であろう。

ブランディングとは企業イメージの確立。

　　特に店舗では店舗イメージの確立となる

企業イメージ、店舗イメージ作りであるから、チラシとか一発ギャグ程度のイベントで確立できるものではない。

　　長い時間を通して継続的に確立していくもの。

それを念頭に置きながら、企業イメージを如何に戦略的に競合店との差別化として自社や自店のポジションを明確にして、ターゲットを絞り、そしてコンセプト化して、企業として店舗として一致団結して取り組んでいくこと。

　　それがブランディングの確立ということであろう。

まず自店のポジショニングを明確にすることから始めなければならない。

　　自店は商圏内のお客様にとってどのような位置付けであるのか。

そして、結果的に見えてきた位置付けに対して、今後どうしていくべきなのか。

　　それがポジショニングを明確にするということであろう。

その情報収集の一環として、先日のリモートミーティングではある企業の買い物体験の話がでた。

　　買い物体験？。

それは自店のパートさんに、自店の客単価（例えば2500円）を握って、競合店で買い物体験をして頂く。

　　一回の買い物の2500円でその競合店で購入する食材は？。

数人のパートさんに同様の買い物体験をしてもらい、そこから見えてくる競合店の強み、弱み。
これは、男性社員ではどしたって見えてこない競合店の情報であろう。

　　要は競合店で購入されている商品は何か？。

これも自店のポジショニングを判断する情報であろう。
そしてそれが分かれば、徹底してその単品に絞って購入して頂く戦略を立てる。

チラシに入れるわけでもなく、大々的に打ち出すわけでもないから、競合店としては徐々にその単品の強みが失われていく理由が見えてこない。

　ブランディングとはこのようにお客様の口コミを利用して定着していくものである。

そして店舗としての品揃えの強みを活かして、ワンストップショッピング性を高め、お客様が自店に入店して一周で如何に多くの単品を買い物かごに入れて頂くかを追求していくことが、ブランディングの結果としての数値効果ではないだろうか。

　　そう考えるとブランディングとは何も新しい考え方ではない。

従来から実践している事を、新たな視点で新たな言葉を引用して業績対策を整理してみたという事であろうか。

　　企業イメージを如何にお客様に定着していくか。

しかしこれは時間のかかる施策であることは間違いない。

　　商売は飽きない（商い）。

やはり、ブランディングも商いの一環である。
時間を掛けた培ってきた分だけ、強くなれるということであろうか。

ブランディングの主役

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先週のリモートミーティング。

　　ここで話題になったワード。

それは、「ブランディング」。
あるメーカー勤務の方から出た言葉である。

　　自店の良さを如何に周囲のお客様の認識して頂くか。

そんな店長同士の会話のやりとりの中で、メーカー勤務にて日頃から「ブランディング」というワードとその開発の仕方を常に意識しているメーカー勤務の方だからこそこのワードが最適な形容詞として出してきたのであろう。

　　それをブランディングというワードにして特化させていくという手法。

昨今ではこのブランディングという言葉をよく聞くようになった。
しかし、その意味はあまり理解していなかったというのが現実であろうか。

　　ブランディング。

要は、企業イメージを如何に戦略的に競合店との差別化として自社や自店のポジションを明確にして、ターゲットを絞り、そしてコンセプト化して、企業として店舗として一致団結して取り組んでいくこと。

　　これを一言でブランディングという、らしい（笑）。

そしてこのブランディングに対して、リモートミーティングでは議論が為された。

　　ブランディングは本部主導で企画立案すべきもの。

そんな意見もあった。
もちろん企業イメージの確立であるから企業として大きなブランディングは必須であろう。

　　逆にそれは店舗運営者の領域という意見もあった。

店舗運営者であるから、当然に店長ということである。

　　ブランディングは店長の仕事？。

そこまで店長は踏み込むのか？、という意見もあろう。

　　しかし私は店長の仕事でもあると思う。

それは、ブランディングとは企業イメージの確立であるという意味では企業としての本部の経営幹部や経営企画室のスタッフの具体的な仕事の領域になるのかもしれない。

　　しかしそれは企業としての全般的な統一的な部分である。

逆に個店においては、個店の店長がよくいう言葉に「うちのエリアのお客様や競合店はこうだ」というズレの部分。
よって、企業イメージを統一的に確立して競争に打ち勝つためのイメージ戦略は当然その企業の土台として必要であろう。

　　しかし上記のように個店個店が全てそのブランディングだけでは戦えない。

店舗毎に商圏が違い、顧客が違い、競合店が違うのであるから。
よって、個店毎のブランディングが必要であり、その確立と実践によって、企業としてのブランディングの土台の上に個店としてのブランディングがうの確立が重要なのである。

　　個店のブランディング。

何も難しいことではない。

　　自店の商圏。
　　自店の競合。
　　自店の強み
　　自店の弱み。

そこから、企業で確立されたブランディングという土台にしっかりと乗っかり、上記情報から店長がお客様に自店の来店動機となるイメージ作りをするということである。

　　鮮度のいいお店。
　　品揃のいいお店。
　　接客のいいお店。
　　清潔感のあるお店。
　　
そこを、自店のどこをどう強化してブランディングを確立していくか。
メーカーさんから飛び出した「ブランディング」というワードから、個店のブランディングは個店で確立しイメージ化していくのが店長の仕事であろうと直感的に思ったのである。

　　しかしこれは瞬間的な販促活動ではない。

しっかりと仕組み化して組織として根付かせていくことが重要である。

　　一ヶ月二ヶ月レベルで確立できるものでもない。

一年、二年、三年、・・・、と歴史を重ねていくことでお客様に確立されていくものである。

　　同じ店舗で長年店長職をするから同じ価値観で確立できる。

店長のブランディングとはそのようなものかもしれない。

競争の復活

皆さん、こんにちは。
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6月も後半。

　　来月へ向けての販売促進を検討する時期。

そもそもこの時期に来月の話をするのは遅すぎるのであるが、ここではコロナ対策として従来から行ってきた販促面での変更点、例えば毎週実施している曜日サービスや毎月一回の恒例の販促強化デーであったり、年に何回かの創業祭等の販促関連のイベント。

　　更には閉店時間をどうする等々の自粛解除の検討。

今までの近隣の競合店の流れを見ると、4月後半から5月上旬に関しては、大型ショッピングセンターでは食品以外の小売業は営業時間を大幅に短縮したり営業自体を自粛したり。

　　本当に食品スーパー以外は営業を自粛していた感じ。

5月後半から食品以外の小売業も徐々に営業再開に至ったが、相変わらず外食産業は営業を自粛するムードが漂っていた。
よって、5月に入ると我々食品スーパーも３密回避を目的にチラシの廃止や目玉品の廃止、更には上記に掲げた毎週の曜日サービスや毎月一回の集客イベントをことごとく中止をしてきた。

　　単に来店されるお客様に定番価格での販売。

そんな時期が5月月間であり、それが6月に入るとチラシが徐々に復活し始めては来た。
また、営業時間も徐々に通常営業の戻す企業も多く見受けられるようになってきた。

　　但し、まだまだ足並みは揃ってはいない。

それは、コロナ感染予防においての政府の緊急事態宣言の発令、そして解除、更には外出自粛要請の発令や解除、県を跨ぐ外出自粛でありその解除と同時並行的に進められてきたのであり、各県のコロナ感染者の数によって各県ごとにバラバラの対応がされてきたのではあるが、やはりこれだけ情報が日本中に広まるわけであるから、東京都を中心にした情報とそれと連動した政府の発令解除という報道に左右される部分は大きいであろう。

　　そして今は外出や移動、そして営業面でもほとんどが解除された。

しかしとは言っても、未だに東京都を中心に全国での感染者は一向にある一定の数値からの改善は進んでいないようにも思える。

　　そんな状況背景を受けながらの7月商戦。

前半は梅雨時での暮らしの提案、そして土用丑の日でのうなぎの販売促進、その後は本来はオリンピックの開催日に合わせて祝日を重ね合わせた「海の日」「スポーツの日」の祝日からの４連休の存在。

　　おそらく梅雨明けのこの４連休は行楽が予想されるであろう。

本来であれば4月後半からのゴールデンウィークという行楽シーズン到来のタイミングでの外出自粛要請の発令。

　　「ステイ・ホーム」とは今年の流行語候補であろか。

そのリベンジが7月の４連休に移行する気配は大きい。

　　よってここで行楽地は大いに期待しているであろう。

ゴールデンウィークに来店されなかった地方の行楽地では、この４連級から始まる夏休みでの家族での行楽に大いに期待しているのではないだろうか。

　　そのような環境へ向かう7月。

そして我々食品スーパーも、2月から6月にかけては緊急事態宣言以降も営業を許された数少ない業界であるが、再びそこからこの業界内での競争の世界に突入していくのであろうと思われる。

　　私の大好きな競合店との戦い（笑）。

ハッキリ言って、このコロナショックの時期は上記のような競合対策など何もしなかった。

　　むしろ抜きん出て派手な販促を控えてきた時期でもある。

全ては３密防止のため。
どちらかというと、３密防止という旗印の下に、従来から取り組んできた競合対策であったり売価合わせであったり、集客の為の販促行為を全て放棄して、とにかく定番価格でもいいから普段通りのあるべき品揃えをしっかりすることを優先し、更には３密にならぬような配慮を販促面からも後押ししたという流れであろうか。

　　結局はそれが販促面で何も手を打たなかったという結果である。

しかしそれでも売上面では何も心配することは無かった。

　　しかしそれも6月いっぱいであろうか。

7月からは競走という視点での仕事の仕方を取り入れていくべき時期に来たのだと思われる。

今こそ全体朝礼

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎週開催のリモートミーティング。

　　今週も有意義な時間を共有できた。

その中で一つ話題になったのが「全体朝礼」の開催。

　　コロナ前では当たり前の日常業務であった全体朝礼。

開店前の時間を利用して、今日出社の各部人員がレジ前等に一堂に集まり、企業によっては店長を前に部門ごとに一列に整列して店長や副店長からの伝達事項を聞いた後に、挨拶訓練をするスタイルの企業もあろうし、２列に整列してお互いに挨拶訓練をするスタイルの企業もあろう。

その目的は、以前にも何度もブログでも書いてきた。

朝のルーティーン　　　〜　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/07/post-3a6f05.html
リアルな会話の大切さ　〜　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/10/post-588e.html
笑顔から始める　　　　〜　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2016/04/post-b057.html

　　等々、全体朝礼の重要性はこの業界にあっては必須項目である。

しかしこのコロナショックにより、全体朝礼に対しても各企業の取り組み方が変わってきたという。

　　全体朝礼自体を自粛するという企業。
　　全体朝礼の挨拶訓練を変更する企業。
　　全体朝礼も店長判断でやらせる企業。

特に、2月以降は開店からのお客様の増加もあり、朝の人員体制を考えると売場作りを最優先にしなければならない状況も続いた為、またその後は飛沫感染リスクを回避するために全体朝礼自体も自粛する企業や店舗は多かったと思われる。

　　結果としてマスクの下から伝わる表情も乾燥されたものになってきた。

要は接客面への関心が薄くなってきたという事実。

マスクはしているが、活気ある掛け声は出せないが、ソーシャルディスタンスはあるが、やはり我々の業界は接客業であることは間違いない。

　　リアルなお客様が来店されて初めて商売が成り立つものである。

そのリアルという意味は、人間の心という意味である。

　　その心がここ数ヶ月で大きく損なわれているのが現実だろうか。

その大きな要因の一つに、朝礼であったりミーティングであったりという人と人との触れ合いや会合の自粛もあろうか。

　　感染リスクを抑えた全体朝礼の復活。

ある企業では、このような緊急事態の時こそリアルに全体朝礼を行なって、店長からのリアルな伝達による店舗での意思統一を図ることにしているという店長がいた。

　　その通りだと思う。

忙しい時ほど、そして非常時の時ほど、敢えてミーティングや朝礼にてこの非常時での組織内の意思統一を図ることが、明らかに組織内の行動のスピード感を高めることになる。

　　組織内の緊張感。

そういう意味では、敢えて人間同士がリアルにコミュニケーションすることで、物事に対する緊張感は増すものである。

　　そのことを組織運営に有効に活用する。

今こそ、全体朝礼なのかもしれない。

復帰

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ある女性から電話があった。

　　「以前バイトしていた〇〇ですけど。」

電話があることは事前にある人から聞いてはいた。

　　「おおっ！、久しぶりだな（笑）。」

同様の電話がその後にも鳴った。

　　二人の元バイトからの電話。

二人とも友人同士であり、大学は別でもこのコロナ禍によって大学の授業が後期（10月）から開始というスケジュールらしい。
大学での授業は二人ともリモート学習がメインであり、午後からの時間帯と週末は共に時間が空くという。

　　どうせそんな日々が続くのなら。

という訳で、高校時代にアルバイトをしていた当店で、再び10月までの期間にアルバイトでしっかり稼ぎたいという気持ちになったという。

　　嬉しいことである。

二人とも高校時代は部活や勉学に精を出しながらも、当店でのアルバイトもしっかりとこなしていた。
よって、二人の復帰に対しては、当時に部門にチーフやパートさんたちが一番喜んでのである。

　　「またあの子が戻ってくるの！。」

頑張ってくれた子の思い出は多い。

　　だからバイトたちもすんなり溶け込めるのであろう。

そんな子たちのバイトの選定理由は、時給の高さでもなければ職種でもない。

　　一人の人間として評価してくれる仕事先の社員の有無。

おそらくこの事に尽きるのではないだろうか。

　　やれる期間も、6月後半からせいぜい9月いっぱい。

それでも、この時期からは夕方以降にお客様はシフトしてくるだろうし、お盆商戦にいてくれるのは助かるものである。
彼女らにとっても、当店の存在は大きなウエイトを占めているのではないだろうか。

　　高校生活の一部をこのお店でアルバイトをしていた経験。

そこで知り得たパートさん達は、大方がこのお店で働き続けるもの。
いずれ戻ってきた彼女達を、同じ職場で働いた経験を持つパートさん達が、笑顔で迎えてくれる。

　　それはそれでこのお店の地域貢献と言えるであろう。

そういうことを繰り返しながら、お店はその地域に溶け込んでいくのである。