ストアコンセプトの季節

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


年も明けて1月も後半。

　　企業では早々に来季の方針作成の時期であろうか。

当社でも来季の方針が打ち出された。

　　今年もそんな時期になってきたという事だろう。

概ねの企業は、この時期に企業としての来季方針が固まり、その後に幹部層がリーダーとなって販売部、商品部、総務部、人事部、システム部等々が企業方針に沿った流れでそれぞれの部の方針が策定されていく。

　　その後に各店のストアコンセプトが策定されていく。

店長段階では、企業方針は受けても、そこからある程度具体化されて販売部の方針が策定されてからのストアコンセプトの立案に移っていくものだ。

　　その後に人事異動が2月頃から始まるのであろうか。

そして3月の新年度に向けての各店舗や各部署の人員体制が定まり、店舗コンセプトに沿って店舗運営がスタートしていくのである。
そう考えると、3月からの新年度へ向けてというスケジュールに乗せようとすると、どうしても今月来月で方針策定、店舗方針策定、人事異動、からの新年度スタートという長がれにしていかねばならないであろう。

　　よって時間は待ってはくれない。

この時期は思考の時期であり、過去一年を振り返っての総括の時期であり、そこから見えてくる自社や自店の課題を抽出する時期でもある。

　　しかし忘れてしまいがちなのは過去一年の総括。

その総括を行う上で重要なのは、その取り組み内容であろうか。

　　内容が濃ければ課題も豊富。

しかし、お盆前にて既に取り組み内容がボケてしまっていては、そこからの課題も見えてこない。

　　単に日頃のルーティン業務に埋没しただけに過ぎない。

これだけの人材不足に悩む現場の店長や幹部であれば、どうしても当初方針やストアコンセプトは策定したにはしたが、とてもとてもそれに集中する時間と余裕の無い店舗も多いかもしれない。

　　人材不足のデメリットはここにも影を落とす。

人が集まる組織、人が辞めない組織作りは、上記の企業方針やストアコンセプトとは別次元の課題として永遠に取り組むべき項目なのであろう。

　　そして再び企業方針。

企業方針とは、まさしく企業として来る年度に対して全従業員が同じ方向を見て日々の業務に当たれるように、単純明確な言葉によって牽引する事である。

　　しかしダイナミックにその方針から行動できるのは本部スタッフであろうか。

日々同じ業務の連続のウェイトが高い店舗という現場においては、本部のダイナミックで明快な方針が出されるが、店舗に降りてくる段階では基本の徹底でありルーティンワークの磨き込みという地味な具体策に終始してしまうものだ。

　　“今年もあまり変わり映えの無い企業方針か”

そう受け取ってしまう現場も多いかもしれない。
よって私は企業方針と店舗運営方針を受けても更に、自分なりに店舗でダイレクトに実行できる企業方針の具体策を一部盛り込むことにしている。

　　その項目だけは集中して毎月の行動計画にも盛り込む。

自分なりに店舗として企業方針に対する仮説と検証ができる領域を残しておくこと。

　　基本とはまた別に企業方針にダイレクトにアプローチする部分。

今年もそんな部分を盛り込みながら、ストアコンセプトを策定してみた。

人事異動

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昨日はにゃんにゃんとの別れ。

　　そして今日は部下との別れ。

この3月に新店が出店。

　　当店がその新店から一番近いという立地。

よってかどうかはわからないが、当店からは3名のチーフが人事異動の発令を受けた。

　　一気に3名のチーフが異動するというのは負担である。

とは言っても、立地条件から当社でも最南端の新店であるから、異動できる人員も制限があるのであろう。
しかし、当店においては負担が大きいが、本人等にとってはメリットは多い。

　　まずは気心の知れた仲間が異動先にもいるということ。

新店であるが故に、全くのゼロからのスタートである。

　　ゼロからのスタートは経験したものでなければわからない。

それだけ、自部門のパートさん等をゼロから教育し育成していく。
その過程においても、いろいろな問題に直面していく。

　　その問題とはこの立ち上げ時においてのみの独特の問題や課題。

そう言った、最初で最後の問題や課題は従来の既存店では経験の出来ない課題がほとんであるため、そこで解決できたことが継続して既存店になってからも通用するかというとそうではない。

　　その場限りの課題や問題をそのタイミングで解決できるかどうか。

そんな経験は新店という特別の環境内でなければ経験できないものである。
そして、そんな経験をメンバーと共に解決していくから、その絆は固く結ばれていくのである。

そしてそんな環境にあっての孤独感を解消してくれるのが、気心の知れた仲間。
そんな3名の仲間が身近に存在するというのは、大きなメリットであろうか。

　　新店の立ち上げ。

これは、スーパーの従業員としては是非とも関わりたいものである。

　　ゼロからのスタート。

それは、既存店では絶対に経験のできないことであり、本部スタッフとの関わりも従来以上の親密性を求められる。

　　特にトレーナーとの関わりは大きいであろう。

また、バイヤーとの関わりも必然的に増してくると思われる。

　　要は従来よりも店舗外での人間関係が圧倒的に広がっていくのである。

それは店長も同様ではあるが。

お店として、企業が求める、店運運営部が求める理想の姿を実現するのに最短の道を歩めるというのも新店の強みであろうか。

　　企業マニュアル。

まっさらな新規のパートさん達は、そのマニュアルに沿って教育を受け、そのマニュアル通りに仕事を習得し成長していく。

　　まさに理想の従業員の集まりとなれるのである。

既存店であれば、マニュアルが存在しても先輩社員の普段の行動から学ぶ部分が多いため、先輩社員の行動が即マニュアルとなって習得していくという特性がある。

　　よって、自分が描く理想の店舗像、部門像を自分の手で実現できるのが新店。

その経験も、いずれまた既存店に戻ったときにも多いに活用できるのである。

　　新店の歩む道は想像以上に険しいであろう。

しかしその先には、見たこともない店舗の未来が広がっているのである。

　　頑張れ、立ち上げメンバー。

お店は生き物

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従来からこのブログで何度も出てくるキーワード。

　　お店は生き物。

店舗という物体自体は生き物でも生物でも何でもない無機質な物体であるが、そこには従業員という人が提供する商品を購入するために、お客様という人が来店し商品を購入し売上が発生し、そこから利益が生まれていく。

　　そこからは機械的に同じ売上が発生し続けるとは限らない。

従業員の技術が低下し、売場に陳列される商品や売場自体に魅力が無くなり、店舗への来店動機に魅力がなくなればお客様は徐々に別のお店に移っていく。

　　要は常に成長し続けなければいずれ衰退していくのがお店なのである。

そこには現状維持という発想は無い。
結果的に現状維持になることはあるにせよ、現状維持を目指して現状維持を保たれるほどこの世界は甘くは無い。

　　常に成長し続ける意志と行動の連続が結果的に業績の向上につながるのである。

よって、店舗として守りに入ったらいずれ衰退の道を転げ落ちることになるであろう。

　　これを人間に例えるとわかりやすいのかもしれない。

人間は常に食事を取らなければ死を迎えることになる。

　　店舗でいう食事とは仕入れの事。

常に仕入れという食事を取り、そこに来店されるお客様が仕入れた商品を購入して売上を上げ、そこから利益が生まれる。

　　食事が仕入れだとすれば、成長は利益のこと。

人間同様に食事を摂り、成長しながら生きていく。

　　そして食事を摂ったら消化しなければならない。

消化とは在庫管理による売り切りのことだ。

　　仕入れたら売り切る。

この連続によって、お店は食事を摂り、栄養分を体内に蓄えて成長してくのである。

　　よって仕入技術と販売技術の両輪が成長には必要なことだ。

そして、お店としてその流れを止めることは出来ないのである。
この繰り返しをしながら、仕入れ力を高め、販売力を高めて、結果的に売上と荒利が上がっていくことで成長という言葉を手に入れることができるのである。

　　この成長を止めてはいけないでのある。

この流れを止めるということは、結果的に自店周囲の競合店にお客様が流れていくということになる。

　　まさに弱肉強食の世界。

よって、成長し続けたければ、仕入力と販売力を磨き続けていかなければならないし、その成長を止めたはならないのである。

　　それを止めたら即さま競合店にお客様を奪われていくことになる。

そのお店という生き物も、各部がそれぞれに「脳」「心臓」「足」「腕」等々の役割を担って一つの生き物として初めて成長できるものである。

　　そのバランスが一個の生物として非常に重要となる。

たかが商売、されど商売である。

ワンストア

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先日、今回のワールドカップラグビーに関してのドキュメントが放映されていた。

　　「日本」対「スコットランド」戦。

この試合は最終的には、28対21 で日本が勝利している。
この勝利によって、日本は初のベスト８進出を果たすのである。

　　そしてその勝利はラグビー界の認識を一新したとも言われている。

イギリス紙の「ガーディアン」は「2019年の驚異的なスポーツの瞬間」として「日本がスコットランドを破り、ラグビーW杯を揺るがした」と伝えている。

それ以前にも日本は初戦でアイルランドにも勝利しており、これからの日本の活躍を予見する試合ではあったが、ベスト８を決めたスコットランド戦は全世界にも驚愕を与えた試合であったと言える。

　　そしてその試合をNHKスペシャルで放映していた。

今回のチームのスローガンは「ONE TEAM」。

　　チームは一つ。

それぞれの人生を歩み、それぞれの所属チームや家族、そして個人の将来の夢など異なる個人が「勝利」という一つの目標に集まり、一つのチームとして集結しラグビーという競技を通じて心を一つにして十五人が一つのチームとして戦う。

　　そして如何に「ONE TEAM」になれるかが今回大会の課題でもあったのだろう。

そんな勝利への過程としての「ONE TEAM」の集大成がスコットランド戦であったのかも知れない。

　　「ONE TEAM」。

いい言葉である。

　　如何にも日本人が好む組織観であろうか。

私の好きな言葉。

　　「お店は一つの商品である」。

これを言い換えれば「ONE Store」と言えるであろうか。

　　店舗内の各部門の存在。

青果、鮮魚、精肉、惣菜、ベーカリー、そしてグロサリー部門。
それらそれぞれ独立する部門が同じ屋根の下で営業をして利益を産んでいく。

　　そこに店長という存在がいて店舗運営をマネジメントする。

それがチェーンストアにおける店舗としてのカタチであろうか。　
そして、店舗の競争力とは部門特性を最大に活かし、その部門毎の組み合わせにおける総合力が、そのお店のワンストップショッピング性を高め、結果的に一つの商品の如くに店舗としての高い競争力を手に入れるのである。

　　それが「ONE Store」という意味である。

ONE TEAMならぬ、ONE Store。
いろいろな部門を有し、多くの商品を品揃えし、多数の従業員を抱えながらもお店は一個の商品としての魅力を発揮せねばならない。

　　それがONE Storeの意味

全ての要素がたった一つの来店動機という目的に沿ってまとまらなければならないのである。

　　そしてそれをリードするのがそのお店の店長の最大の役割である。

年末商戦・店長の役割

皆さん、こんにちは。
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年末商戦。

　　一年で一番忙しい時期。

要は一年で一番点数が伸びる日と言うこと。
よって、商品補充が第一優先となる時期でもある。

　　当然店長とて補充要員。

しかし年末商戦で店長が一番見なければならないところは「際物」。

　　よって「際物」に最重点を置いた行動が求められる。

際物とは、おせちであり鏡餅でありしめ縄であり生花やたこ類、そして寿司等であろうか。

　　そしてそこが一番の稼ぎ頭ともなる。

当然、定番の補充も重要であろう。
定番商品も利益の根源であるから。

　　しかし際物は更に利益を左右する商材。

平均値入れで５０％前後であろうか。

よって、際物を売り切るかどうかで年末のその部門の荒利率を大きく左右する要因となる。

　　そして店長としてもそこが最大の役割となるのではないだろか。

更に際物ほど過去の経験がモノを言うカテゴリーは無い。
要は、普段は品揃えもなければ食料品として消費する場面も無い商品ばかり。

　　それが際物。

よって年に一度だけ、年末の商戦でしか顔を表さない商品群であるからだ。
だからこそ、そこを経験を積んだ店長相当の年齢を重ねた人材が必要なのである。

　　“この際物はその特性から今年はどんな動向になるのか”

そのへんの商品動向の読みとタイムリーな売り出しが必要なのであって、そこを適切に判断できる人間がいるからこそ、より効率よく際物をタイムリーに売場変更しながら売り切るタイミングを図り、利益の最大化を図るのである。

　　年末商戦はそこが店舗利益の鍵となる。

よってそこに店長として身を投じ、店舗利益を最大化させていくべく店長の行動が問われるのである。

　　品出しは重要だがそれ以上に重要な際物の売り切りの手法。

そこを重点的に把握していなければならないのが店長という職位の使命なのでは無いだろうか。

年末商戦を振り返って

皆さん、こんにちは。
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年末商戦、ご苦労様でした。

　　さて皆様方の通信簿の評価は如何に（笑）。

年末商戦という28日（土）〜31日（火）の４日間の業績だけでいえば、29日（日）の曜日周りが全てであったろか。

　　昨年は30日（日）と31日（月）に売上が集中。
　　今年は29日（日）のプラス分が単純に売上増。

そんな曜日周りのメリットは多分にあったのではないだろうか。

従来は、年末年始の時期には曜日周りはそれほど関係なかったのであるが、どしても年末商戦に以前ほど集中しなくなってからは、曜日という感覚が年末商戦にも影響を与えるようになってきたのは事実である。

それは年々年末の差し迫った日付にまで迫ってきたように思う。

　　それが今年は30日までも影響してきたように思う。

昨年は30日が日曜日であったから、最後の二日間にお客様と売上が集中した。
それが今年は29日の日曜日により、昨年よりも1日早く年末商戦の本番の買い出しがスタートした。

　　このスタートの一日のズレが好調の要因であったのだろう。

しかし、それでは単純に一日早いスタートで済んだと思われる。

　　29日の売上増が30日31日の減少をもたらし最後はチャラに。

やはり、確かに30日は前日の日曜日の影響もあり昨年と比較すると落ち込んだ。
しかし、その落ち込みは29日のプラス分ほどではなく、逆に31日の大晦日は増加に転じた。

　　なぜか？。

そこに令和初のお正月というお祝いムードが大きく影響したのではないだろうか。

　　なぜならば「おせち」の好調さがある。

そして「そば」も好調だった。

　　いずれも31日終盤にはほぼ売り切れ。

これは「令和初」。
そして「お祝いムード」。

　　この二つの条件が重なったのであろう。

曜日周りのメリットと令和初のお祝いムードが重なって、今年の年末商戦は我々業界にはフォローの風が吹いたのであろう。

　　しかしとは言っても企業格差店舗格差は発生する。

そこが、それぞれの組織においての反省点であろし、次回へのチャンスのありどころであろうか。

そして年末商戦のもう一つの商戦はクリスマス。

　　クリスマス商戦も大きく環境の変化があった。

12月23日の祝日がなくなった初めてのクリスマス商戦。

　　ここに平成のクリスマス商戦とは大きく様変わりしたようだ。

要は、24日短日の夕方集中の商戦という昭和のクリスマスに戻ったような動き。
そして、必然的に祝日の有無に影響されたクリスマス商戦が更に振り回されることになった。

　　特に23日（月）の落ち込みは厳しかった。

ここで大きな値下げロスが発生した店舗は多いかもしれない。

　　大きく事変わりした今年の年末商戦。

これがこの業界にプラスになるのかマイナスになるのか。

　　これも今年一年間の我々の努力次第であろうか。

謹賀新年

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


皆様、明けましておめでとうございます。

　　本年もよろしくお願い致します。

昨日は大晦日。

　　一年で最大の売上を誇る一大イベント。

そして一夜明けた本日を初売りとして営業されているお店や就業している従業員の方も多いであろう。
当方は毎年のことであるが、企業として元旦は自分に感謝？する日として休業となっている。

　　よって私も本日は家族と団欒の日を迎えております（多分）。

さて、年末商戦は後日触れるとして、今日という元旦の話題は今年一年のスタートというテーマにしたい。

　　今年は干支で言うと「子年」（ねずみのね）。

ちなみに私も「子年」である。

　　よって今年の誕生日で大台となる。

これを以って赤いちゃんちゃんこを仲間と着せられる運命にあるようだ（笑）。

　　そして、大台と言えば、定年。

子年の連中が今年は大量に定年を迎える年となるのである。

　　まだまだ定年なんて。

そんな想いを以って人生を生きてきたが、その時がやってきた。
どんな想いを以ってしてもサラリーマンであろう以上定年は避けては通れない。

　　ここで一度は人生を精算していかねばならない。

これが私の今年の最も重大な出来事となるであろうか。

　　また日本という国としては東京オリンピックが開催される。

1964年に開催された東京オリンピック。

　　あれから56年。

再びオリンピックが東京で開催される。

　　7月24日が初日。

この日から東京周辺、そして日本は大きな歓喜の渦に包まれるのであろう。
そしてその影響は我々小売業にも大きく波及するに違いない。

　　お客様の来店時間にも大きな影響を与えよう。

更には日本の活躍が期待される種目には曜日に関係なく来店客数に集中と分散が明確になってくるはず。
この辺の情報は絶対に取り込み、チャンスをものにしなければならないであろう。

　　問題は東京オリンピック後の景気動向であろうか。

これについてはいろいろな評価がされているが、オリンピック後は経済は原則していくという見方が多いであろうか。
何れにしても、小売業界の環境は刻一刻と変化していくのは今に始まったことではない。

　　激動の時代。

人材不足は更に人口減にて厳しさを増し、企業の合従連衡も従来にも増して増加していくであろうが、これとて今に始まったことではない。

　　時代の流れとしてより効率を求めて合従連衡に向かうのである。

それは変化への対応として当然のこととして受け止めなければならない。
しかしそこにオリンピックという一つの柱だったものが、オリンピック以降はその支えが消え去るのであるから、国民にとってもダメージは大きいであろう。

　　そして日本人の価値観が大きく変化していく年かも知れない。

従来のお客様は神様という神話から、働く従業員への対応、そして営業時間等への考慮等が、接客業という概念と働く従業員のあるべき姿が大きく変化していく年になっていくのではないだろうか。

　　変化していくものと原理原則的に不変のもの。

今年もこの二つの課題にしっかりと取り組んでいきたいものである。

　　今年もよろしくお願い致します。

フィルター

皆さん、こんにちは。
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フィルター

　　直訳すれば「濾過機」。

液体などを濾過して飲料水にしたりするような濾過機、または濾過することを言う。

　　フィルターに掛けるなどと言う。

ある目的を持ってフィルターにかけ、飲用水にしたり余計な成分を省いて使用目的に叶うように精製したりする事でもある。
それは、製造メーカーなどが使用する商品製造過程でよく使用される言い方であり使用法であろう。

　　今日の話題は人のフィルター。

例えば、ある資料のまとめにおいて、一人の人間が作成したプレゼン用の資料を更にもう一人の人間が閲覧することによって、更に精度の高い資料として完成させられると言う意味で、資料を数人の人間を通して完成度の高いプレゼン資料とし、その上司が経営陣にプレゼンし共感を得るような場面があろうか。

　　人のフィルターを通ると精度が高まる。

これは私も賛成である。

　　例えば売場作り。

あるチーフが年末用の売場を作成したとしよう。
そこに副店長が加わり年末のギフトコーナーを陳列したという設定。

　　チーフの陳列に対して更に軌道修正をして陳列した場合。

こんな場合はチーフの陳列という土台の上に更に売れる仕組みが付加されて売場が完成していく。
更に、そこに店長が参加して、微調整を図れば更にお客様の視点が拡大する可能性が高まろう。

　　更にそこに本部バイヤーが参加したら。

こうやって、人の手が加われば加わる程に売場は完成度を増し、誰もが想像しなかった売れる売場が出来上がっていくのである。

　　そこに役割の異なる人材の加入は非常に効果的だろう。

例えば、チーフが取り敢えず入荷商品を陳列したとしよう。
そこに副店長がちょっとした工夫で売れる売場に修正した。
更にパートさんがコトPOPにて立止まるような売場にした。
最後は店長が遠目でも目立つ媒体設置にて集客力を高めた。

　　こうやって別の役割を持つ人間のフィルターから高い精度が生まれるのである。

これはあくまでも皆が同じ方向を向いて、売上を上げようとする視点で同じ売場を見ているから可能なのである。

　　しかし逆にマイナスのフィルターも存在する。

ある売場作りの企画書が店舗から本部に提出されたとしよう。

　　その上司はあまりにも派手な媒体を整理してそのまた上の上司に報告。
　　そのまた上の上司はバランスよく陳列し直し更にその上の上司の報告。
　　更にその上の上司はこの売場なら定番でも同じであると企画書を閣下。

別の方向を向く人間達のフィルターを通すと上記のようなことも起こりうるであろう。

　　人間のフィルターは重要である。

しかしそれはあくまでも同じ方向を向く人間同士が同じ売場や事柄に対して自分のフィルターを通すことが重要であって、違う方向を向く人間同士が同じ事案を見ると全く話はまとまらないという結末に陥ってしまうことになる。

それでも、多くの前向きな人間のフィルターを通した企画や売場は一人一人が自分の中で想像していたその内容から大幅に掛け離れた感動的な仕上がりになる場合がある。

　　これこそがフィルターの本質なのではないだろうか。

現場ですべき事

皆さん、こんにちは。
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企業理念。

　　その理念の実現の為に現場は現実に行動する。

チェーンストアの本部機能とは、企業理念実現の為の具体的な方針を示し、現場がその具体的な方針に沿って現場で店舗の運営ができる基礎を作る事であろうか。

　　現場はその基礎を基準として現実に現場でそれを実現すべく行動する。

本部はあくまでも企業理念に沿ってあるべき姿を追求するのが本業であるとすれば、現場は現実に本部が提案するあるべき姿を実現すべく行動が求められるのである。

　　よって現場が現実を嘆いても何も始まらないのである。

本部は現場に来てよく言う言葉。

　　「何もできていないではないか！」。

理想を求める本部はその理想の姿と現実とのギャップを如何に埋めるかが本業であり、そのギャップに対して現場に指導する。
現場はそのギャップに対して本部からの指導と現場との格差を図りつつ、理想の姿に如何に近づけるかを再び軌道修正してスピードを持って行動する事である。

本部提案通りに忠実に店舗運営している店舗がどれほどあるのか。

　　そう考えると、現場は常にスキだらけ。

特に昨今は人材不足も手伝って、従来以上に理想の姿に近づけない現実を目の前に突きつけられているのが現実なのではないだろうか。

　　だからこそ現場は目の前の事実から目を背けてはいけないのである。

「人材がいなくて」
「レベルが落ちて」
「人件費が高くて」
「厳しく言えなくて」
「辞められたら困るので」

　　人材に関しては益々厳しい環境になっていくだろう。

だからこそ、である。

　　だからこそ現実を素直に認めることが大切だ。

本部のように、現実を前に理想の姿とのギャップを嘆いても何も始まらない。

　　その現実を今日からどうスタートするか。

現実の人材、現実の人員、現実の競合、等を全て受け入れ、今いる人員を如何に高いモチベーションに持っていき、少しでも理想の売場に近づけられるのか、理想の状態に近づけられるのか、そして少しでも競合店との差別化が図られるのか。

　　そこは今の現実を認めるところから始まるのであろう。

現場はいつもそうである。

　　売上不振。
　　クレーム。
　　理想の姿。
　　
事実は全て現場で起こっているのである。
しかし、現場は今の現実を受け入れて、そこからコツコツと一から基礎を作り着々と土台を固め、基本という絶対的な王道を歩むしかないのである。

　　それはその現場のリーダーの最大の仕事であろうか。

言うのは簡単だが、現実は現場毎に変わってくる。

　　現場毎に変わる現実を同じ尺度では測れない。

だからそこに店長というリーダーが存在し、現場を受け入れてそこから基本を積み上げていくしかないのである。

　　そしてそれを如何に数値に転換出来るか。

現実を受け入れて、最終的には数値に転換していく手腕。

　　これこそが現場にリーダーに問われる能力であろうか。

契約更新

皆さん、こんにちは。
　食品スーパー店長をしている「てっちゃん」です。


毎年の12月前半のルーティン業務。

　　それはパートさんの契約更新。

当社の一年契約にて12月16日からの更新となる。
よって、11月初旬に本部よりパート契約に関する書類が送付され、各部のチーフのパートさん達の個別の評価から店長が一人一人の最終評価をして本部へ提出。

　　結果として12月初旬に各パートさんの次年度の時給が送付される。

契約期間は基本的には、12月16日〜翌年12月15日までの一年契約。
よって、そこから店長は速攻で各人の更新の契約書を作成して、個人面談から契約を交わし12月の16日からの新たな時給にて働いて頂くのである。

　　この契約書の本部提出は1月31日が期限。

よって、年を越してからの各人との契約書の取り交わしをする店舗がほとんどであると思う。
私も売上規模の大きいお店の店長の時はそのようなスタイルで年を越してからの契約を実施していた。
しかし最近ではパソコンで個人個人の契約書を作成し、それを保存している為、よく年にはそのデータを利用して日付や時給金額を修正して契約書を作成できるので、従来の手書きの契約書と比較すると10倍ものスピードで作成できるようになってきた。
よって、ここ数年は是が非でも12月16日の新時給スタート前に各個人と契約を交わすよう努めている。

　　やはり新たな時給を自覚してその日からスタートしてほしいから。

そこには、12月商戦という一年で最大の山場が控えており、そこに如何にモチベーションを高めて臨んでほしいかという店長としての願いがあるからである。

　　“こんなに評価してくれているんだ”

そう感じながら年末商戦を迎えるのか、

　　“どう評価されているのかしら？”

という疑心暗鬼で年末商戦を迎えるのかの違いは大きいであろう。

　　私のこだわりはその一点である。

そこにこだわる店長もいれば拘らない店長もいるだろうし、そこに拘らないパートさんもいるだろう。
しかし、自分の評価を誰よりも早く知り、明日へ向けて行動を起こしたいという人を評価していきたいと思っている。

　　そしてそれの呼応した人たちが年末商戦で活躍してくれるのである。

それだけ、この年末商戦とは人のモチベーションが大きな鍵を握る時期である。

　　逆に言うとそこに時給改定の更新契約をぶつけるのはチャンスかもしれない。

この時給改定で下がる人はほとんどいないからである。
概ねは、上がるか、現状維持。

それは、10月に最低時給が更新されて、以前最低時給であった方も10月には時給が自動的に上がっているからである。
逆に難しいのは、それと比較した時の高評価の方々がどの程度の差なのかと言う時給差をどう出すかが非常に難しいところである。

　　評価の差。

この差は評価者が一番頭を悩ますところではないだろうか。

　　私はむしろ絶対金額よりも差額を優先する。

よって、一人一人を緻密な数値評価から小額差を付けて評価することはあまりやらない。

　　むしろ最終的には差を付けない方かもしれない。

チーフの評価する表には細部にわたる一人一人の評価があり、そして最終的には個人別に数値で表される評価表が存在する。
それを店長が最終的に５段階評価により評価し、そして個人別に時給を決定していくのである。

　　そして最後は個人の時給が決定される。

そして揉め事の最大要因も、元を質せばこの差なのである。

一人一人の仕事の評価。

　　良いところ悪いところ多々あろう。

しかし、最終的には皆がそれぞれにおぎあいながらチームとしてまとまっていくのである。
そう考えると、厳格な数値評価を最後まで用いることも良し悪しなのではないだろうか。