立ち上げ店長として

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしていた「てっちゃん」です。


新店の立ち上げ。

　　店長として２度。
　　副店長として３度。

新店の立ち上げを経験した。

　　いずれも貴重な経験であった。

しかし最後の新店、それは最後の私の所属した店舗であるが、その新店を店長として５年という長期に渡って同一店舗で店長を経験出来たという事実は私に大いなる引き出しを与えてくれた。

　　“同じお店に５年もいて成長できるの？”

おそらく、そう思っている方は多いだろう。

　　単に５年という年月を同じお店で就業したら飽きが来る。

しかし逆に言えば、新店というゼロの状態、何も無いところから、店長を筆頭に部下が揃い、店舗の主力となるパートさんを募集し面接採用から人材が揃い、店舗というハードが設立され、そこにメーカーさんの協力、本部スタッフの協力により地域にお店がオープンする。
そこから、地域の住民の方の来店、競合店とのお客様の奪い合い、従業員の退職採用の繰り返しからの人材成長、部門の成長を繰り返しならが52週を何度も経過していく。

　　その過程の中での数値トレンドを検証出来ること。

この数値トレンドとは前年の施策があってこその今年の業績であり、その前年を知らない限り今年の数値トレンドは検証出来ないのである。

　　それを５年間検証出来たという事実。

それは何物にも替えがたい私の引き出しとなった。
よく、仮説〜検証というが、単品販売の検証は翌週でも翌月でも出来るが、店長として今年一年間のストアコンセプトを立案し、その結果としてその一年間の検証となると最低でも一年は同じ年度でその店に在籍することが必須だし、それが新店の立ち上げともなると前年と比較しての内部与件や外部与件は大きく異なっていく。

　　その変遷と自らの施策に対する検証。

それを考えると最低でも３年の期間は必要となろう。
新店であるから、初年度は前年比が出ないし、ようやく二年目から昨年対比が登場し、また初年度の三ヶ月間は新店特需もあり、なかなか前年比との比較が難しいであろう。

　　更にようやく一年半経過後から本質的な検証期間となろうか。

そこからしっかりと、企業としての施策、個店の施策に対して具体的にどんな手を講じて、結果としてどうのような業績に至ったかを検証するという作業が、如何に自らの引き出しを増やすことが出来たか。

　　そしてその反省から翌年へと続く仮説と検証。

それを同じ条件で自らの仮説に基づいた店舗運営においての検証という貴重な時間が５年間という期間で検証できたという経験はそう出来ないものである。

　　まずはそのことに感謝したい。

そして、その期間を通して自らの仮説からの店舗運営がどのような効果をもたらしたのかを検証出来たこと。

　　それによって自らの仮説の精度の有無も検証出来たこと。

要は、自ら編み出した勝ちパターンがどう結果に直結したのか。

　　それは自店だけのパターンなのか横に展開できるのか。

そんな検証がこれからの自分の使命であると考えている。

現役店長の鮮度

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昨日は「自分ブランド」を記した。

　　自分の商品価値は「鮮度」。

それを如何にブランド化していくか。そんな内容であった。

　　そして今日は、現役店長としての鮮度について。

店長という職位、そして現場から離れて数日が経過した。
今まで20年間、食品スーパーという現場の店長として行動してきた。

　　それはもはや公私に関わらず自分の位置づけとなっていた。

そしてその店長とい肩書きが取れた。

　　開放感と喪失感。

その二つの感覚が同時に解放された身に染みてきたのである。

　　“今までの店長という肩書が自分を形成していたんだ”

それは失って初めてわかるのであろうか。
Facebookでも店長仲間が何人か、店長職を降りた方がいる。

　　同様の喪失感を味わっっているらしい（笑）。

やはりその職位と地位があるからこそ、自らを奮い立たせられる心の拠り所でもあったのだろうか。

　　“この場所では自分が最高責任者”

その自負と責任と使命感が、自らを奮い立たせ、より積極的な行動を促してきたのであろう。

　　そして、現役の店長の鮮度はそこにあるのだろう。

だからこそ、今の私の鮮度もそこから間もないという時間的な劣化の少ない状態だからこその鮮度であり商品価値なのである。

　　いろいろな方からメールやFacebookでのコメントを頂いた。

そこでのコメントで多かったのは、「店長でいる間にお店にお邪魔したかった」という願望。

　　“別に俺は俺で変わりないよ”

そう思っていたのであるが、逆に相手の方から見れば、現役店長という最高の鮮度の良い状態のうちに見ておきたかったという願望なのであろう。

　　それだけ現役での行動には鮮度という価値が高いのである。

現役の店長だからこそ、現場で上記のような責任感と使命感からの行動に繋がり、その一挙手一投足にこそ見る価値があるということなのだろうと思う。

　　そう考えるとその鮮度は落ちていく一方である。

そして、現場という変化の最先端に身を置いてきたことによる、自らの感度も落ちていく一方であろう。

　　鮮度と感度。

同じようで異なる二つの感覚。

　　鮮度を落とさずに感度を高める。

これからの私の課題であろうか。

激務の裏側

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店長職からの解放。

　　肩の荷が降りるという感覚。

しかしその反動なのか、自らのモチベーションにも波及してくるという現実。
先輩店長達との会話に出てくるのは、店長職を降りると肩の荷も軽くなったという話をよく聞くが、まさにこのことなのであろうか。

　　しかし同時に業績に対する追及欲も削減されてしまうのであろうか。

店舗の店長を背負っていた時は、その職位の責任としての業績に対する追及欲も同様に高かったのであるが、店長職を離れるとその欲も一気に自分の方から降りていくのを感じている。

　　逆に言えばそれ以上に次への不安の方が格段に高いのであるが。

よく言われる言葉。

　　店長職は激務。

特にメーカーさんや取引先さんからはよく言われたことがある。

　　激務、ハードワーク。

それは、店長というマニュアル通りの仕事を全て完遂し、更にお客様からの対応や従業員同士のトラブルまで背負っていくと、それはそれは休憩時間もないほどのハードであり、結果的に激務という表現に行き着くのであろう。

　　しかし現実はどうか？。

それは店長次第。

　　店長職を激務にするかスマートにするか。

それは店長次第。

　　店長職を全て一手に引き受けて一人でこなせば激務となる。

しかし、その役職のおける業務を店舗の人材でシェアしながら役割として分担すれば、それぞれの役割に集中することができる。

　　店長職がスマートにするには店舗内での仕組み化が必須となる。

その為には、仕組み化された部分を如何に部下に役割としてシェアし、自らは変化に対応する部分に敏感に反応して行動するという領域を如何に集中して受け持つかになっていくのではないだろうか。

　　私は特に業績に直結する部分を受け持ってきた。

業績対策、競合対策、販売計画、52週MD、人材採用、トラブル対応等々。
逆に、仕組み化の部分は本部マニュアルに沿って副店長を中心に取り組む組織にしてきた。

　　よって業績対応に集中できたという部分は大きい。

従来であれば、店長は24時間働けますという暗黙の了解の上での店長職であった為、全てを店長が背負って業務に当たっていた時代もあったが、そんな風潮を働き方改革が全てを壊して、新たな店舗運営の再構築を為さなければならなくなったのである。

　　そして次世代の店長職とはそれを更に進化させていく時代ではないだろうか。

よって、店舗運営場あるべき姿を全てにおいて店長中心に実践する時代から、役割を明確に分担し、店長と言えども如何に効率よく少ない労力で最大の効果を発揮できる業績対策の術を学び、実践する時代になっていくのである。

　　少ない労力で最大の効果を発揮させる術。

あるべき店舗の基本の状態をベースに、如何に上記のような取り組みで最大の効果を発揮していく姿がこれからの店長の姿であり、そこの店舗内の活気と楽しさが生まれていくのではないだろうか。

　　店長職は激務。

それは過去の話であり、より少ないコスト（金、時間）とより高い効果（業績）を求めて行動し、より確実な結果を残すことが店長に求められる時代がきているのである。

最後の店長会

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


私自身の最後の店長会だった。

　　先週の店長会。

この企業に転職して16年。

　　最初の２ヶ月以外は店長として在籍。

よって、ほぼ16年間で、月一回の店長会に出席してきたことになる。

　　１６×１２＝１９２回。

１９０回以上の店長会に参加してきたことになる。
当然、その都度に店長会の参加メンバーも異なる。

　　思えば一回一回の店長会が邂逅なのかもしれない。

毎年の人事異動により、店長も入れ替わり、自分の座る位置も異なる。
今回の店長会も、人事異動により自分が座る位置も、店長それぞれが大きく異なった。

　　そして新たな一年がその席順でスタートしていく。

そんな繰り返しの中で、１９０回の店長会を経験し、今回が最後の参加となったのである。

　　店長という職位。

３月から引き継ぎをする店長が赴任をし、１ヶ月間の引継ぎ期間が設けられた。
当初の一週間は、お互いに同等の店長という立場で引き継ぎを実施。

　　よって部下にも二人の店長が存在していた。

特にパートさん達はこのお店を開店以来５年間も私以外の店長の存在を経験していない。
よって、私は見て「店長」と言ってしまう慣れが取れない方も多かった。よって全体朝礼でこう言った。

　　「一週間だけは私を店長と呼ぶことを許します（笑）。」

しかし、来週からは「店長」は赴任してきた店長のみ。私のことは「てっちゃん」と呼んでくださいね、と。
そして私自身も、店長という位置づけから一店長付けという意識を持つことにした。

　　店長という肩書が無くなる。

この認識がどれほどその人間の肩の荷を下させてくれるのか。

　　私はこの時初めて店長の荷の重さを知ったのである。

この１６年間、就業中はもちろん休日でも店長という肩書は付いて回った。
そして今、その肩書から開放されてみると、肉体的にも精神的にも本当に体が楽になったというか、軽く感じるのである。

　　しかし同時に気力というか気概も半減したようだ。

それが、肩の荷の本質なのであろう。

　　そして今新たに別の緊張感が襲ってきているのである（笑）。

湾内という安定した環境から外海へ放り出された心境である。

　　何の酸素ボンベも持たずに自らの体力だけで泳がねばならない環境。

そんな恐怖心が刻一刻と自分に迫っているような恐怖心。
しかし、それを乗り越えてこその独立という行為なのであろう。

　　開放感と緊迫感。

組織から飛び出すということは、このような心理的不安が常に付きまとう世界なのであろう。

最後の人事考課

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人事効果の為の面接。

　　これもいよいよ最後となった。

過去半年間の人事考課を評価し、それを部下との面接によって今後へ促す。

　　目的は「数値評価」と「人材育成」。

特に、この面接で人材育成に結びつけたいとする背景の方が需要であろう。

　　“てっちゃん、面接で人材育成？　無理無理（笑）”

そんな声なき声が聞こえてきそうだ（笑）。

　　確かに今どき面接だけで人事材育成などあり得ない。

しかし私は今回の人事考課面接で見えてきたものがある。

　　“短時間の面接で人材育成につながるかも”

それは「質問」である。

　　よくコーチングの本などに出ている「質問」。

上司が自ら答えを強要して相手に、その答えに導こうとする誘導的質問。
それは結果的に上司からの強要であり、部下が自ら考察し自ら思考し自ら方針を見出して明日へと走り出すという理想のマネジメントからは逸脱した従来型のマネジメントが今でも横行している現実に対して、コーチングという新たなマネジメント手法によって、相手から答えを引き出すことによる部下への対応である。

　　どうしても過去の評価における面接では指導型になってしまう。

部下を５段階評価によって点数を付け、点数の悪い項目の部下の現状を暴き、こき下ろす（笑）。

　　そんなのは部下もよくよく周知している項目。

それをこき下ろして指導して、それほどその部下が成長するのであろうかと従来から思ってはいた。

　　“原点追求ではなく相手への解答要求の方が考課的”

答えは部下の思考にあり、部下の思考から絞り出された解答が最大の成功要因なのである。

　　多少ズレた答えであっても本人の意志の高さが全てを解決するのである。

そんな面接を今回は意識してみた。

　　「売上を上げる3つのポイントは？」

　　「自部門の強みを3つ挙げてごらん」

　　「逆に自部門の弱みはどこだろう」

普段からコミュニケーションを取っているか否かは問わずに、そんな質問をしてみると、的確に返答が返ってくる部下かそうでないか。

　　そしてそこから店長が期待する売場であり部下の行動に入っていくこと。

そうすることによって、部下のこれからの行動が変わってくるという確信を得られたのが今回の面接であった。

　　“コーチングってこういうことか”

まさにこちらが期待する答えが返してきた部下もいれば、やはりずれている回答の部下もいる。
多少問題があっても、期待する回答を返してきた部下には、その回答通りに行動して部門をあるべき売場に維持してくれと話すし、逆の場合は再び質問をする。

　　「他店と比べて自店の弱いところは？」

その視点から再び質問を立て直してみる。

　　要は自店の強みを本人がしっかりと認識していること。

その強みを認識しない限り、マネジメントは行使できないからだ。

　　マネジメントとは強みを発揮する環境整備。

その、マネジメントを如何に本人に気付かせられるか。

　　そこに人事考課面接がありコーチンがあるのであろう。

今年の人事異動

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人事異動。

　　当社も3月1日を以って大きな人事異動があった。

そしてその前後においても、この業界の概ねの店舗では人事異動があったのではないだろうか。

　　それによって当店では引き継ぎの時間という余裕が生まれたのである。

しかし思えば、昨年は大きな人事異動が少なかったように思う。

　　それは競合各社も同様のようだった。

やはり、コロナ禍という未曾有の環境激変によって、このタイミングでは慣れた店舗で慣れた現場の店長が同じお店で指揮を取ることの方がより少ないリスクで店舗運営できるという判断というよりは、今年は新たなチャレンジをするタイミングでは無いという判断に基づく人事異動の数であったような気がする。

　　よって、昨年はどのお店にも同じ店長の顔ぶれが揃っていた（笑）。

しかし逆に今年はその反動なのか、店長の人事異動が相次いでいるようの思えるのだ。

　　競合店でも数店舗で店長が異動している。

ある企業では、エリアを統括するマネージャーも大きな人事異動により持ちエリアがだいぶ変動している様子。

　　それだけ危機感を持って臨めということであろうか。

それによってまた新たな視点で目の前の環境に対応しようとする意識が芽生えるのは確かなことである。
よって、新たな環境に対して新たな視点で目の前のお客様や競合店に対しての対応を実施するという環境を設定するという意味では、今年の人事異動としては有効であろうか。

　　要は従来の成功体験を捨てる勇気を促進させるための人事異動。

そこに視点をおいての人事異動が今年は多発させて、より多くの新たな視点で目の前の環境に対応してほしいという願いが今年の人事異動には含まれているのではないだろうか。

　　人事異動による店長の変更。

はっきり言って、そこには上記のようなメリットもあれば、逆に大きなデメリットも存在する。

　　デメリット。

一つは、従来から取り組んできた事例が継続困難となることであろうか。

　　従来から取り組んできたことは継続してこそ活きていくもの。

しかし人事異動による中断が余儀なくされることになり、従来からそれを評価していきたお客様が離れていくというリスクは覚悟しなければならない。
二つは、店長本人自体もそこでまた新たな環境下で新たな引き出しの作り変えが発生することだ。

　　同じお店で継続するから数値効果が身に付くのである。

その学びの場の環境が変わると、また一から別の環境で取り組みをスタートしなければならないし、その継続を検証するには3年程度の時間的な経過を要するものであるが、その検証結果を学ぶ場を得るか得られないかという事実は、本人の進化においては非常に大きい環境なのである。

　　しかしそれをも押しての人事異動。

そこには、コロナ禍で何もしなくても業績が保てた以前の体験を今回の人事異動でシャッフルさせることが目的なのであろう。

　　シャッフル。

それは今年のキーワードではないだろうか。

　　全てがシャッフルされて新たに整備し直す年。

それが今年なのであろう。

　　そんな新たな年度の幕開けである。

最後の競合店めぐり

皆さん、こんにちは。
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新たに赴任した店長との引き継ぎ。

　　先日は競合店を一通り巡ってきた。

一番近い影響のある競合店、遠方ではあるが学ぶに最適な競合店、大手GMS閉店後にお客様の奪い合いとなる競合店等々、競合店毎に当店との関係性が異なる関係にあるそれぞれの競合店を改めて振り返ってみた。

　　思えば五年間おつきあいであった。

店舗を創業してから、周囲にはいろいろな競合店が存在していた。

　　そしてその後閉店したお店も数店舗。

その度に客数や売上に影響を受けながらのこの五年間。

　　未だに存在する競合店を再び感慨深く振り返ってきた。

そして直近では大手GMSの閉店におけるそれぞれのお店の影響度も伺いながら、拝見して回ったのである。
そしてそれらを新任の店長への引き継ぎとして、それぞれのお店を解説付きでコミュニケーションしながらの店舗MRである。

　　“それぞれが異なる特徴を備えた店舗群だなぁ〜”

今改めて競合店を全店振り返ってMRしてみると、これほどまでに個店毎の特徴が明確に異なるエリアで自店が商売をしていたことに気づくのである。

　　“こんなにも違っていたっけ（驚）”

改めてそのような印象を強烈に受けたのである。

　　それだけ自分の目が足元を見失っていたということであろう。

そしてそんな多彩な競合店が乱立するエリアになって、自店はお客様にとってどう映っていたのであろうか。
エリアにあって、自店にどのような印象を受け、どのような買い物動機を得、どのような使い回りをしていたのであろうか。

　　そんな冷静な目と五年間の歴史が私の教えてくれたもの。

それが私の財産であろうか。

　　それはそのような多彩な競合関係の中において見えてくる位置づけであろう。

そしてそのような競合環境下において、自店の歴史と業績の推移から、どのような店舗がどのような経緯で業績を残していったのかを知ることによって、今後どのような店舗を作ることが永続していけるのかを知る手がかりとなったのである。

　　それはやはり自店の強み。

その強みを把握して、その強みを競合店の乱立するエリアにおいて以下に発揮できる環境を整えられるか。

　　そこに店長のマネジメントが集中されること。

このことが、最大の要因であるということを、私はここで学ぶことが出来た。

　　それが私の武器であろうか。

自店の業績を左右するもの。

　　それは多々あるであろう。

しかしその最大の影響の要因は明らかに競合店の存在である。
そしてその逆に、競合店の業績を左右するものは自店の存在でもある。

　　この両者の関係。

結局は現代という時代はお客様の奪い合いの時代。

　　コロナだろうなコロナで無かろうが。

たまたま昨年はどのお店も黙っていても業績は拡大した。

　　今年はその反動が大きな壁となって全企業に押し寄せるのである。

断捨離

皆さん、こんにちは。
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新任の店長の着任。

　　従来であれば人事異動に伴い自らの荷物を異動前に整理する。

しかし今回は１ヶ月間の引き継ぎの後にお店を去るという日程。
よって、新任の店長には申し訳ないが、引継ぎ期間中に自分の荷物の整理をした。

　　“3月前半で自分の荷物を整理しよう”

とは思いつつも、新任の店長の着任と同時に身辺整理を始めたのであるが、やはり５年間の間に積もった思い出は計り知れない。

　　当然残すものと持ち去るものがある。

残すものは、新店立ち上げ時に購入した文具類や、この期間に参加した研修会や人事効果、そしてパートさん達の考課表。
それらは後任の店長にしっかりと引き継ぎ、後任店長がそこから人事考課を継続して行なっていくものである。

　　それともう一つはパソコンの中身。

と言っても、事務所のパソコン内に保存している私の資料やデータ、イベントの反省等は保存されているが、人事評価等のプライバシーな資料は私自身のパソコンに保存されている。

　　よってそのデータをUSBに移して引き継ぎを実施したり。

しかし、改めて自らのデスクの中身を掘り返して整理してみると、この５年間の思い出が走馬灯のように頭に蘇ってくる。

　　新店開設前からの資料。
　　新規募集に関する資料。
　　人材面接に関する資料。
　　研修会等に関する資料。
　　新店開店に関する資料。
　　競合店等に関する資料。
　　
等々、その時々においてのトラブルや体験における思い出。

　　いろいろな局面を乗り越えながらの新店開設からの年月。

そんな過程を経て、このお店は現在に至っている。

　　その歴史をそのまま体験してきた自分。

この店舗を開設前から現在まで人事異動もせずに就業しているのは、私と副店長のみ。

　　それ以外のチーフや担当者は全て入れ替わった。

入れ替わってまた戻ってきたチーフもいるが（笑）。

　　そういう意味では、副店長とは戦友であり同志である。

共に新店の開設前から、パートさんの採用段階から共に歩んできた仲。
そんな人材が、この後も残ってくれるということは皆の心の拠り所になるであろう。

　　そして残る従業員もほとんどが５年間を共にした仲間。

今こうやって一人一人の従業員の顔を見ると、いろいろなシーンを想い出す。

　　皆んな必死だった。

そしてもがき苦しんだ。
そうやってようやく掴んだ２年目からの昨年比という評価。

　　その評価から皆の自信が付いてきたのである。

自分たちの積み重ねの評価が数値で表れるという感動。

　　やはり結果は全てを癒してくれるのである。

だから私は数値や結果にこだわり続けてきたのである。
そして、その裏側に存在する従業員一人一人の笑顔。

　　断捨離。

しかし、その想い出だけは捨てようにもしっかりと私の脳裏に焼き付いて離れない。

　　そして、今後もその想い出に背中を押されて大きな一歩を踏み出していきたいものである。

なぜ店長で売上が変わるのか

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


チェーンストア理論。

　　その根底には誰がどのお店を担当しても同様の売場管理ができるということ。

そしてさらにその奥を深堀すれば、だれがどのお店を担当しても、同様の業績を維持できるという期待がある。

　　しかし、・・・　　現実はどうか？。

店長によって業績は大きく異なり、チーフによっても部門業績は大きくことなる。

　　部門チーフの人事異動によって部門の業績が変わるのはわかる。

しかし、なぜ店長の異動によって店舗の業績が変わるのか？。

　　別に店長個人が商品を持ち、部門を持っているわけではない。

しかし、店長が変わると業績が変わるという事実はどの企業でも否定できない。

　　そこにスーパーマーケットの難しさと面白さが共存しているのである。

そこにはどんな魔法が潜んでいるのか？。

　　そこに店長育成の謎が潜んでいるのであろう。

企業が求めるあるべき売場を維持する為に、企業毎に店舗運営のマニュアルが職位ごとに定義されているのはご存じの通りである。
そのマニュアルにそった職位毎の階層別教育が為され、その階層に到達したらその階層別教育を受け、部門に配属され実践しながら部門のバイヤーやトレーナー、スーパーバイザーといった専門的な実践教育を受け、そしてその部門の運営能力を養っていくのである。

　　よって部門の直接的な業績を担うのは部門チーフであることは間違いない。

そう考えると、店舗の業績とは部門チーフの総和によって変動するものであり、決して店長の腕で左右されるものではないのが理屈であろう。

　　しかし、なぜか店長次第で店舗業績が大きく異なるという事実。

それは、店舗は一個の商品だからである。

　　それはこのブログでも何度も記してきたことでもある。

一個の商品としてどれだけその地域で影響し合える競合店との関係において、競争力のある個店としてお客様に認識されるかという存在。

　　そこには、店舗を一個の商品として価値をどう磨くかに起因するのである。

よって、店長が異動してきて、すべての部門にあるべき売場を維持させる能力ではなく、あくまでも店舗を一個の商品としての競争力としてお店を押し上げられるかというポイントになっていくのである。

　　そこには部門の役割を明確してその集合体としての商品力を磨くことにある。

その為には、部門毎に強化、強調しなければならないポイントがある。
そのポイント強化の集合体が、競争力のある一個の商品として磨き上げられていくのであり、お客様の視点で見たときの地域の中でも魅力のある一個の商品として認識されるのである。

　　そこを如何に把握して店舗内で実践できるか。

そこに店長の腕が試されるのであり、そこに業績を変える店長の存在があるのである。
そして、店長自身がその部門毎のポイントをしっかりと認識し、部門チーフと連動して実践しているからこそ、魅力ある部門の集合体としての店舗を実現出来るのであり、業績を改善させる要因が潜んでいるのである。

　　今はまさに人事異動の季節。

３月からまた個店毎に大きく業績が変わっていくことであろう。

新年度

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日。

しかしネタ切れ（笑）。

　　ネタ切れというよりも何かと慌ただしい本日。

明日から新年度という企業も多いのではないだろうか。

　　新たな予算で新たな組織で新たな人事で。

そんな新たなスタートが明日から始まるのである。

　　しかしまだまだコロナ禍の中にある現在の環境。

どこまで新年度らしい新たなスタートを切って、思いっきり店舗運営が出来るのであろうかという不透明な現状であることは間違いない。
それは企業のトップもそうであろうし、事業部長や運営部長、そして店長においても尚更そのような危惧はあるであろう。

　　“ストアコンセプトは作ったものの？”

さて、それが本当に実現できるのであろうか、という不安。
そしてその不安から来る、全力疾走出来ない中途半端さ。

　　それがいまだに心に蔓延っている方も多いのでは無いだろうか。

しかし昨日も書いたが、昨年の３月からはとてつもない日々の売上が待っているのである。

　　昨年の３月１日の日曜日。

ここから猛烈に買い溜め需要が高まった。
そこには、各種学校の休業もあり、日本列島がことごとく巣篭もりに入るという事態に陥ったからである。

　　強制的に外出せずに自宅で自炊にて食事を摂るという生活。

そんな生活に陥っていくのである。

　　我々のお店も否が応でも開店からお客様が殺到した。

ソーシャルディスタンスなどと言う横文字の強烈なインパクトのある言葉が横行したのもこの時期からではないだろうか。
今ではかなり落ち着きを見せているが、その当時の開店前からの行列は記憶から薄らいできているのでないだろうか。

　　そして到底当時の売上金額を目指すと言うことは無謀であろう。

そしてこの段階から再び競合店の存在であり、競争であり、顧客の奪い合いと言う意識を個店毎に意識しなければならない時期にきているのであろう。

　　いよいよ個店の店長がその存在価値を示す時なのである。

そしてそれが自店のストアコンセプトなり店舗方針に明確に記載され、それぞれの店長がリーダーとなって競合店との顧客の奪い合いへと店舗を牽引していくタイミングなのである。

　　それをどこよりも早くスタートさせなければならないのである。