店長の仕事

2019年4月18日 (木)

即効性

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


業績不振に陥る。

  数値改善の為の施策を練って実行する。

ここで我々が注意しなければならないのは、この施策によって結果が出るためにはどれほどの期間を要するかを事前に予測しておかなければならないということだ。

  その予測がなければ効果測定は不可能である。

何故ならば、その施策をどの程度継続してから効果測定を測るかというタイミングが読めないから。

  実は効果が無いのにいつまでのその施策にしがみつくという間違い。
  実はこれから効果が出るのに結果が出ないと結論づけ止める間違い。

どちらも有り得る間違いを犯してしまうからだ。

  この施策は結果が早いから1ヶ月で早々に測定しよう。
  この施策は結果が遅いから3ヶ月は継続し測定しよう。
  この施策は更に半年見てから測定して効果検証しよう。

事前に一つ一つの施策に対して上記のようにどのスパンで測定し効果検証するのかを検討しておく必要はあろう。

そもそも施策によって即効性のあるものないものがあるのだろうか?。

  それは間違いなく「ある」のである。。

即効性がありすぐに結果が出る施策。
継続し続けなければ効果がない施策。

  即効性のある施策とは「内部与件」に課題を持つ対策である。

例えば、品揃えの問題。

  昨年と比較してカテゴリー内の品揃えが欠落している場合。

この場合はあるべき品揃えに戻せばいいのだから効果は即現れるであろう。

例えば、鮮度の問題。

  競合店と比較して商品の鮮度が劣っている場合。

これは多少の時間はかかるだろうが、3ヶ月程度継続して鮮度の悪い商品を排除した結果、4ヶ月目以降から徐々に現れてくるものである。
そかしこれが外部与件による影響が大である場合はどうだろうか?。

  しかしこれが「外部与件」が影響する課題であれば別ものだ。

外部与件とは、例えば競合店が新規で出店、またはリニューアルして大きく変貌したという場合。
また、道路網が変わり、目の前の通りが主幹線道路ではなくなった場合。
更には、10月に控える消費増税によるお客様の買い控え等のの心理が世情として存在する場合。

  このような場合は自店のみの外部与件もあれば全ての店舗が対象となる場合もある。

このような場合には内部与件に関与しない課題であるから、数値回復には相当な時間を要さなくてはいけない。

しかし内部与件にしても外部与件にしても、自店の打つ施策に対して、来店するお客様が認知して自店に対する期待値が変わるまでにはある程度のタイムラグは発生するもの。

  それを見越した効果検証をしなければ数値測定は意味がないだろう。

お客様の期待値。

  「あのお店は◯◯だから買い物に行こう」

従来にはそのような意思決定がなかったお客様に対して、新たな施策を打って上記のような期待値を持って頂くのに要する時間をどこに設定するか。

  それが内部与件と外部与件では違ってくるのである。

チラシを打ってお客様の期待値を変えるのは、そのチラシを撒けばそのチラシの期間だけは即効果があるだろう。
しかし、チラシに頼らずともお客様がリピートしていただいた中から、お客様の認知度を高めていただき、その結果としての期待値を高めていくことがリピーターを増やしていくことであり、この手法が時間はかかるが継続性は高まるのである。

  施策の継続性と効果の継続性はイコールなのである。

そして、お客様の期待値を変えていくということは最低でも3ヶ月を要する。
更に、そのあとの3ヶ月継続することによりお客様の期待値は確実なものとなる。

  よって、外部与件とはいえ半年後には必ず効果測定ができる環境となろう。

しかし、半年後である(笑)。

  即効性のある施策ほど継続性のない効果しか生まないということだ。









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2019年4月13日 (土)

店長元気無いね?

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日は、「常に朝」を記した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/04/post-070e.html

常に朝の爽やかさで従業員やお客様とのコミュニケーションを図る。
そんな記事を載せた。

そして今日はお客様からのご指摘。

  「今日の店長は元気無いね。」

そんな言葉を、レジのパートさんを通して私の耳に入った。

  常に朝の挨拶を記事にしながら早くも真逆の評価(涙)。

その日も鮮魚部門の品出しをしていた。

  土曜日の大漁祭りの日。

そして、大漁祭りの一環として「お刺身バイキング」が特売に入っていた。
通常のお刺身売場のレイアウトは、まず「マグロ」から導入し、「お造り類」で流し、そして「カツオ類」と続き、最後は「サラダ類」へ流すレイアウトとなる。

  しかし、今日は「お刺身バイキング」。

よって、通常のお刺身バイキングの時は、この「刺身バイキング」をトップに配置し、次に「マグロ」「お造り」「カツオ」「サラダ」というレイアウトへ変更するのである。

  この時に、“さてどうするか?”

と悩むのである。

  だいたいのレイアウトは決まっている。

しかし、細部の商品をどう配置するかは未定だ。
 
  それは当日品揃えされる単品によっても異なるから。

「刺身バイキング」は単品が固定だからトレイで8フェース分を先取りしてトレイ合わせをすればそこに商品を陳列していけばいいのだが、その後のレイアウトに関しては、その日に製造される単品によって、微妙に異なる陳列を要求される。

  刺身バイキングでスペースを取る分、他の商品化を調整。

よって、通常品揃えする単品を省略して刺身トータルの売場を変更せずにする為、その日に製造される単品を見ながら陳列するのであるが、今から思えば、その時に売場に釘ずけになりながら売場で考え込む場面が多かったような気はする。

  おそらくそんな場面にそのお客様と遭遇したのであろう。

その後に、レジのパートさんから言われた。

  「店長、今日は元気無いんですか?。」

   「えっ!、なぜ?。」

  「さっきお客様が、今日は店長元気無いね、って言われました。」

そして思い返した時に、ふとさっきの刺身の陳列場面を思い出した。

  “あの時のお客様だ”

その刺身バイキングを陳列中に、いつもご夫婦でお買い物に来られる年配のお客様を思い出した。

  直接ご挨拶はした事はなかったが。

そして、それを教えてくれたパートさんに聞いた。

  「こういう姿のお客様か?。」

その通りだという。

そのお客様は、そのパートさんとの会話で「今日は店長いるね」「今日は魚出していたね」等々の言葉を交わすという。

  “見られているんだなぁ〜”

店長という存在。

  お客様はそのお店で一番店長の行動を見ているものだ。

このお店の店長は?。
店長はどんな存在?。
店長がどこにいた?。

  こちらは見覚えのないお客様でもお客様は見ているもの。

極端な話、店長の背中まで見ているものだ。
だから、隙を見せられない存在でもある。

  まだ元気無いねと思われるだけ良かったのかもしれない。

どんな場面でも常にお客様の存在だけは忘れてはいけないことに、改めて気付かされたのである









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2019年4月 3日 (水)

常に朝

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ある従業員から言われた言葉。

  「店長はいつでも朝のようですね(笑)。」

嬉しい言葉であった。

  要は、どの時間でも朝の爽やかさがあるということらしい。

特に意識はしていないが、この業界の店長という職位。

  朝の各部門への挨拶回り。
  全体朝礼でのリーダー役。
  開店後のお客様への接客。
  途中から出社者への挨拶。

そんな出会いの連続である。
常に人と挨拶を交わすという行為が、いつしか常に朝の状態を維持しよと無意識のうちに体が動いているのかもしれない。

  大抵の人間は朝の挨拶時ぐらいは明るく元気なものだ。

しかし、その後のバックヤードへ戻った瞬間に素の自分に戻ってしまうときがある。

  朝の挨拶時と普段の大きなギャップ。

このギャップをできるだけ解消したいとは意識している。

  なぜか?。

部下や従業員が、店長へのご機嫌伺いのような行動をして欲しくないからだ。

  部下が上司のご機嫌伺いを始めたら健全は組織とは言えない。

それは組織の人間が本来の組織の目的とはかけ離れた目的へ駆け足で進んでしまうからである。

  上司の気に入る行動を取ろう。

それが組織の目的と合致すればいいのだが、とは言ってもその時は組織の目的とたまたま一致しただけであって、本来の組織のあるべき姿ではない。

  あくまでも組織の目的は企業理念であって店長の機嫌ではないからだ。

しかしそれが嵩じてくると、その組織は上司のご機嫌を伺うことが第一優先となり、いつしか店長をリーダーとしてではなく単なる駄々を捏ねる赤子同然と解し、企業理念へ向かって一致団結していく組織からは程遠くなっていくものだ。

  自分の組織をそういう意味で崩壊させたくはない。

そんな意識が、従業員との挨拶に始まり、その挨拶のイメージを一日を通して崩したくないという意識につながっているのだろう。

  それはリーダー全員に言えることではないだろうか。

組織のトップを始め、上層部、店長、副店長、部門チーフ等々。

  組織を預かる人間全てに言えることだと思う。

そしてそんなあるべき姿の組織であれば、いざトラブルやアクシデントが発生した時に一致団結できるものである。

  組織の構成員が本来の目的を決して失わないから。

特に現場では一人一人の従業員の役割を担った行動力が問われる部署である。

  日々気持ちの良い爽やかな環境で仕事をしてもらいたいものである。











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2019年3月30日 (土)

カスハラ?

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


カスハラ。

  これはカスタマーハラスメントの略。

カスタマーハラスメントを略して、カスハラと呼ぶらしい(笑)。

  徐々にエスカレートしていくお客様からのクレーム。

そしていつしか、このような社会的問題にまで広がってしまった。

  2018年11月にはNHKのクローズアップ現代でも取り上げられた。
  先日のテレビではいろいろなハラスメントの中で取り上げられた。

このように、メディアでも行き過ぎたクレーマーの存在を社会的に問題視していく方向は我々接客業にとっては嬉しいことである。

  なぜこのようなクレーマーの存在が取り上げられるようになったのか?。

それは、そんなクレーマーとの対応によって精神疾患に陥った従業員や元従業員が急増していることも大きな要因であろう。

  クレーマーに売場で土下座を強要された。
  クレーマーに売場で大声で怒鳴られた。
  クレーマーに本部に連絡するぞと脅された。

従業員が悪質クレーマーとの接客において精神疾患に陥ってしまうパターンはいろいろであろう。
しかし、言えることは従業員もお客様も、

  お客 > 従業員

この構図をお互いに暗黙の了解として厳格に存在していることによるものだと思われる。

  お客様は神様である。

そんな流行語は大昔の話であるが、その言葉が流行した当時でさえ、お客様はもっと謙虚であり誠実な存在であった。

  この問題が大きな社会問題と化したのは最近のことである。

理由は二つ。

  クレームで簡単にものが手に入る。

多くの企業はクレームを出せば代替えの商品を届けてくれるとい企業の対応が定着したことによる、お客の暴走もあろう。
そしてもう一つの理由は、

  お節介の行き過ぎたクレーム。

これも上記の記したお客様は神様というフレーズから、各企業も接客面を競合店との差別化として位置付けた為、多少のお客の傲慢も許してきたという経緯もあろう。
そして、お客の側にも「あるべき論」が横行し、「他でももっとこうしてくれたわよ」、「私も接客業をしているけど、こんな接客は見たことないわ」、「経験者の私が色々と教えてやるわよ」等々のお節介型のクレームも増加し始めてきたという経緯もある。

  年齢とともにリタイヤした世代のお節介型クレーム。

自分が経験してきた仕事のスタイルを必要以上に美化して小売業に押し売りする行為。

そんな存在のクレーマー達が、最後は「本部に連絡するぞ」「ネットにアップするぞ」等々と脅迫してくる。

  そんな時の現場の人間は弱いものである。

本部から目を付けられる。
上司からの評価が落とされる。
結果として給与が減額される。

  そんな恐怖心から悪質クレーマーの暴走を許してしまう。

そしてクレーマーがよく言う言葉。

  「こっちは金払ってんだからよ〜」。

さも、お金を払って商品を購入するという方的には平等の関係でも、お金を払うお客の方がお店の従業員よりも人間的に上位にあると思い込んでしまう社会的思想が日本にはいまだに強く残っているようだ。

  これがアメリカだと全く通用しないと聞く。

お客と従業員はあくまでも同等の関係。
だから、もし悪質クレームが発生しても、従業員側が応じないという。

  要はそんなことを言うお客はUSAでは人間として認めてもらえないと言うことだろう。

そこが、アメリカという国での小売業の評価であり、そのことがアメリカ国内での小売業の就業ランキングの順位であり、人材が豊富な所以でもあろう。

  人材不足を嘆くならば企業内での従業員の現場でのプライドを尊厳すべきであろうか。

その一つとしてのお客様と従業員との関係への振り返り。

  見直す時期に来ているのではないだろうか。












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2019年3月26日 (火)

部下とのMR

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近、部下とMRしてないなぁ〜。

  以前は良くクルマに乗せて行ったのが懐かしい。

同じ売場を同時にチェックすると、お互いの見る目線の違いに気づき、上司の目線、部下の目線での擦り合わせが可能となり、これはこれで大きな勉強になるものである。

  更には学ぶ部分がリアルに映像の記憶として残せるのが有効である。

このことによって、今回のMRによって相手は具体的に何をどうしたいのかが見えてくるのである。

  それは何よりのコミュニケーションであることは間違いないだろう。

しかし最近はこのような時間の共有がなされていないのが現状だ。

言い訳ではないが、これも時間管理による縛りの影響も多少はあるのだろうし、部下を束縛できないという上司の意識の変化でもあるのかもしれない。

  そういう意味では同じセミナーに皆で参加することの意義は大きいだろう。

先日、数キロ離れたある競合店が改装してリニューアルオープンを果たした。

  副店長やレジに言付けをして出かけた。

この地域に更に競合店が1店舗出店するのである。

  それもリニューアルした店舗の目の前に。

それに対抗しての今回のリニューアルは言うまでもない。
その周辺の店舗を数店舗見た途中で、ある店舗のイート・インで食事を摂っていた時のこと。

  “あれっ!、あいつは!?”

見慣れた服装と見慣れた後ろ姿がイートインで休憩している私の目の前を通り過ぎた。

  ガラス越し故に声をかけることはできない。

しかし間違いなく、私の部下のチーフである。

  “あいつも見に来てたのか”

よく、いろいろな競合店を見ているとは言っていたが、流石に今日のリニューアル店舗をMRにも来ていたらしい。
更に、その周辺の数店舗も見て歩いたのだろう。

  競合店をチェックする。

これは若いうちから積極的に行うべきであると思う。

  自店の数値は競合店によって左右される。

これはある意味真実であるからだ。

当然、自店の売場がお客様の期待値を高めているかどうかも重要であるが、このお客様の期待値すら周辺の競合店の影響をもろに受けるのが現代の小売業界の現状である。

  競合と自店の違い。

これを客観的に見抜く能力は、これも回数を重ねて相手を見ることにある。

  品揃え、品質、売価、陳列技術、接客、旬の打ち出し等々。

どちらが魅力ある売場としてお客様に映っているのであろうか?。

  この事を客観的に見抜く能力。

これはこの業界では重要な能力となる。
そして、これも若いうちから回を重ねて蓄積していくことが重要だ。

  自店での成功事例の積み重ね。

そのことによって身に付く、売れる売場のポイントが、競合店ではどの程度実施されているのか。
そして、この競合店での成功事例や売れるポイント作りはどこなのか。

  そこから学ぶのである。

そして、それを自店にも活かし、相手の先を行く売場作りというサイクルが回るのである。







  

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2019年3月19日 (火)

作詞作曲編曲

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日の冒頭。

  店長はオーケストラの指揮者。

そんな出だしであった。
実は、そこから音楽業界での例えを引き出そうとしたのだが、話が脱線してしまい、私の朝のルーティーンの話になってしまった(笑)。

  今日は本来の話題に戻したい。

よく年末間際のレコード大賞とかの表彰式では、歌手が大賞曲を歌うのであるが、同時に「作詞」「作曲」「編曲」の各担当者も同時に呼ばれて表彰を受ける姿が以前には見られた。

  曲の成り立ち。

表面上は歌手が曲を歌う姿しかメディアには登場しないが、その曲の成り立ちは複雑である。

  作詞家がまず作詞をして言葉を作る。
  作曲家がそれをメロディーに乗せる。
  編曲家を全体を整えて情感を高める。

そんなそれぞれの役割があって始めてメディアに登場する歌が生まれるのである。

  その曲を歌手が持ち前の表現力で歌いこなす。

当然、そこにはその曲を奏でる演奏家も都度登場するだろうし、歌手の衣装を担当するデザイナー等もいるだろう。

  歌を取り巻くいろいろな方の存在。

それによって、歌は我々に感動を与えてくれる。

これを商品に置き換えてみると。

  「メーカー」は概ね作詞家であろうか。

まずはそこから商品が産出されるわけである。
大きなメーカーもあれば地方の小さなメーカーもあろう。
生鮮であれば店舗内にメーカーが存在するといってもいいだろう。

  「バイヤー」はこの場合は作曲家であろう。

自社のマーチャンダイジングに合わせて、作詞家であるメーカーが開発した商品を、自社のどの売場で販売するかを考案するのである。
その商品に役割を与えるのである。

  そして「店舗」は編曲家。

自社のバイヤーが作曲した商品を現場でお客様により感動を持って聞いていただけるかを、自店の場を利用してお客様に感動を提供するためにあらゆる場を調整するのである。

ほとんどの場合、その商品を製造、調達することは基本的に不可能である。

  現場は既成の商品に命を吹き込むこと。

そして、それらを購入する直接のお客様に「理(コトワリ)」を提供して、お客様の購入後の満足を与えることにある。

上記のように、それぞれの商品にはそれぞれのプロ達が場面場面において関わって開発されてきた。

そして仕入れのプロがマーチャンダイジングに乗せて仕入れをして自社で販売する決定を成した。

  それを現場が編曲して育てていく。

編曲という領域は曲を育てていくという領域となる。

  そこではまず曲を理解するコトから始まる。

商品を理解するということは、「コト」を理解するということ。
そして、その「コト」をどう売場で表現するかということ。

  作曲家も作詞家も売場を持たない。

いくら良い曲でも、売場という場がなければお客様には認識されない。

  編曲とは現場での展開力なのである。

更に言うと、商品単品だけではなく、テーマを編曲するのも現場である。

  春彼岸を編曲する。
  お花見を編曲する。
  誕生日を編曲する。

テーマを編曲するのも現場の役割。
そして、編曲次第でテーマ(イベント)に思い出を残すお客様が増えていくのである。








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2019年3月18日 (月)

朝のルーティーン

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


この業界では、店長の存在をよくオーケストラに例えられることがある。

  店長はオーケストラの指揮者。

スーパーでの店長という存在は、実際に部門を持ち、商品を持ち、陳列販売売り切り等のの専門的な業務を行わないが、店舗の運営者として各部門を指揮し、結果として店舗としての一個の商品としての商品価値を高めてお客様の満足を誘い、来店頻度を高めていくという役割であるということだ。

  まさにその通りだと思う。

そしてその指揮者の役割とは、店長以外に店舗では担う人間がいないであろう。

  各部には各部の役割がある。

各部とも自部門の売場と商品、そして人材を抱え、業績を達成するという実務がある。

  しかし店長には実務は無い。

管理監督者としてのマネジメントのみである。

よって店長の日々のルーティーンもある程度の枠組は企業として設定はされているとは思われるが、それでも個店の店長によって日々の店長としての行動はフリーとして位置づけられている企業が多いだろう。

  場面によってはレジ応援もあろう。
  場面によっては品出し応援もあろう。
  場面によっては魚調理もあろう。
  場面によっては鮮度チェックもあろう。

それをある程度同じ時間帯に日々のルーティーンとして自分で決めて自分で実行している場合が多い。

  私の場合の同様だ。

朝出社したら、業務上のシステム面を立ち上げ、本部から送付物をチェックし、前日の業績をチェックし、各部に挨拶回りをする。

同時にグロサリーの欠品チェック。
意外に地味だが、グロサリーの欠品のチェックは重要である。

  それは、定番の売上ウエイトの高い部門であるから。

特に、月間インプロ商品は意外に欠品しやすい単品となる。
日々の特売商品とは異なり、地味に日々の購入頻度が高まる商品であり、このような商品をしっかり発注陳列しておくことの積み重ねがグロサリーの底上げとなる。

  その後は鮮魚の品出しが毎朝のルーティーン。

これは、鮮魚部門の強化が目的である。
店長会での店長の役割として、部門毎に店長のチームが結成され、私は鮮魚部門に属している。これはその部門出身者が概ね担うのであるが、このチームでその部門を如何に底上げしていくかという役割が昨年の店長会からの課題であった。

よって、品出しを通じて現在の鮮魚の課題や業績改善を目的として、毎朝は品出しをルーティーンとしている。

  その後、9時からは全体朝礼を開催する日もある。

5分程度の全体朝礼は、何と言っても店舗全体でのチームワークの強化が最大の目的であり、次には大きな声を出すことで発声練習とストレス解消(笑)。

  そして9時30分の開店時間を迎える。

開店前にある程度の開店時の品揃え状況を確認し、再び鮮魚の品出し。

  鮮魚の品出しが完了するのが11時前であろうか。

品出し時に注意するのはカテゴリー毎に縦割り。
特に、丸魚や生切り身、お刺身類は日々の強化単品が異なるため、日々品出しの定位置管理があるようで無いため、その日の単品量販品と定番品の品出し位置を調整しながらその日の判断で自分なりにアレンジする必要がある。

  それは生鮮部門全般に言えることではある。

その後は惣菜の昼前の弁当他の品揃え状況の確認だろうか。

  弁当の品揃えはお昼前後の来店動機となる。

場面によっては惣菜類の品出し応援もする。

  目的はその日の昼食の物色(笑)。

新商品は概ねそこで購入を決める。

  やはり店長として食さないとモノを言えない。

そして、その間に「いいね」と思った売場に関してはiphonで写真を撮る。

  場面によっては脚立に乗り斜め45度から撮影する。

自分で多少手直しをしてから撮影する場合もあるし、青果部門などは完璧にし直してから撮影を依頼する場合もある。

  店長に売場を撮られる。

どうせなら、いい売場を撮ってもらいたいというのは当然の心理。
この心理が、いい売場を常に心がける動機となるのである。

  とりあえず、午前中のルーティーンであろうか。







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2019年3月 1日 (金)

新年度

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から3月。

  新年度の企業も多いだろう。

当社も3月から年度が変わり、新年度のスタートだ。

  そして52週の第1週のスタートでもある。

52週に関しては昨日のブログでも記した。
そして新たな年度を新たな数値予算で迎えるのである。

  新年度の予算。

各企業も新たな年度を新たな数値予算で迎えていることであろう。

  予算策定。

これは企業によって、その策定の経緯は大きく異なるのではないだろうか。

  本部企画部が策定。
  本部商品部が策定。
  本部販売部が策定。
  店舗運営部が策定。
  個店の店長が策定。

その策定の過程は企業毎にまちまちだろうと思う。

  予算に関してはこのブログでもなんども記してきた。

昨年の3月1日の記事
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/03/post-02a5.html

一昨年の3月1日の記事
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/03/post-4497.html

  新年度の予算等を記した内容である。

そして今年の3月1日も同様の内容となろう(笑)。

  今年の予算。

当社は事前に予算会議が行われ、店長、商品部が揃った段階で荒利率の微調整を店長やバイヤー主導で行われる。

まずは商品部長がトップからのある程度の方針を受けて、昨年実績等を踏まえて今年度の売上予算、荒利予算を策定する。

荒利予算や荒利率から導き出された予算であるから、荒利率策定が大きなポイントとなろうか。

  昨年実績を踏まえた荒利率予算。

それらを眼前に予算会議が行われる。

  自店の部門別荒利率の微調整。
  自部門の店別荒利率の微調整。

各店長や各部門のバイヤー毎に上記の荒利率に関して自分なりの方針に従って各部門や各店の荒利率をいじりたいという部分が発生するのは当然であろうか。

  私の場合は今年の眼前の予算に納得した。

そこへ、私に向かって青果トレーナーがスタスタと歩み寄ってきた。

  「店長、他店舗の荒利額を少し受けてもらえませんか?」

要は、別のお店の荒利率予算がそのお店の力量からすればかなり厳しい荒利率のため、当店の荒利率予算の低さに目を付け、そのお店の荒利額を多少当店に乗せて、平均的な店舗間格差としたいという旨である。

  確かに当店の青果の荒利率予算は低い。

しかしそれは昨年度の荒利率予算を策定する段階で、私が自ら商品部長に歩み寄って青果の荒利率を徹底して低くし、その分を自店の他部門に割り振って策定した荒利率予算であり、それを継承した形で今年度の荒利率予算も継続されていたのである。

  「わかった。但し店舗合計の荒利額は普遍だぞ。」

青果部門の荒利率は多少引き上げるが、その分の荒利額の増加分を他部門から引くということだ。

  店舗計は不変。
  部門計も不変。

それがこの会議の決め事。
だから、部門計を不変にして店舗間の調整を図るということは、商品部長に歩み寄って部門計を調整し、更に店舗では縦計を調整するということになる。

  “青果の荒利額プラスをどこでマイナスにするか?”

私は迷わず、鮮魚部門の荒利額をマイナスにして荒利率を引き下げることを選択した。

  青果と鮮魚。

自店は客導線の第一部門と第二部門となる。

  要は、入り口の始まりが青果、二番目が鮮魚。

この二部門を集客部門として当店の今年の武器とすることを選択した。

  そのことをチーフミーティングで告知した。

全部門が今年の方針を理解し、自分も役割と使命を理解する。

  さて、新年度の始まりである。







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2019年2月28日 (木)

最後の52週

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


本日が今年度の最終日。

  企業毎に異なる決算日。

大方のスーパーの決算は2月であろうし、明日の3月1日から新たな年度がスタートするスーパーが多いのではないだろうか。

  そして私の52週の取り組みも本日が最終日となる。

明日からは、また新たな年度として第1週からのスタートとなる。

  52週MDへの取り組み。

本格的にこの取り組みを始めてからまる9年。

  平成10年からの取り組みとなる。

取り組み初年度の平成10年は一年間が本当に長かった。

  “もう、やめよう”

何度、そう思ったことか(笑)。
しかしその都度思い直してきた。

  “とにかく一年間は継続しよう”

そう思い止まりながら、歯を食いしばって続けた一年。

  そしてその一年の継続が大きな力と自信になっている。

52週とは一年間のこと。
そして一年365日は繰り返してやってくる。

  要は、一年52週は繰り返しの出来事。

52週歯を食いしばり継続した後は、また1週から同じ月日が繰り返し訪れる事の意味を、52週後にその意味を知るのである。

  2年目からは一度経験した事を再び繰り返すことになる。

一度経験した事を再び繰り返すということの意味は、今までも同じ事を繰り返して実行してきた訳であるが、前年と同じ週の反省から今年の計画を立案するという精神的なゆとりはまるで違って同じ週を経験することになる。

  前回の残した反省書が大きな武器になるということだ。

際物を同じ場所で間違いなく展開できるというメリット。

  際物ほど昨年データが有効に活かされるもの。

それは昨年と同様の展開をするという前提があって初めてそのデータが有効に活用されるのである。

  昨年の反省が残されていないと展開方法が変更される場合もある。

昨年と担当者が変わった場合や店長が変わった場合などにはよくある話であるが、昨年と違った展開を実施した場合の際物の販売数量は極端に変わってくるものである。

  そして、悩むのである。

“なんで昨年はこんなに売っているんだ?”

  52週をしっかり反省として残していれば。

担当者が変わっても展開場所や展開方法は大きな差もなく展開できるであろう。
よって、際物の数値は大きなギャップもなく消化できるであろう。

  組織的にはこのようなメリットはあろうか。

しかし、もっと大きなメリットは52週を取り組んだ経験からくる販売技術の向上。

  それを反省として残したことによる経験値は大きい。

これは、やったかやらないかの差は歴然であろうか。
私もそれ以前から、何度同じ週を経験したことだろうか。
しかし意識して52週を反省まで含めて取り組んだことの意味は大きい。

  そして今年で10年目。

今までの9年間の取り組みから言えることは、その積み重ねから生まれた店長としての52週マネジメント。

  9年の経験値は大きい。

年々の経年変化もあろうだろうし、新たな傾向も見えるようになってきた。

  そしていよいよ最終年度。

52週の取り組みも10年を経験して終了となる。

  さて明日から再び第1週となる。

ひな祭り商戦から始まる最後の一年を楽しみたいものである。




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2019年2月27日 (水)

販売の前面に立つ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


スーパーの店長。

  色々なタイプがいる。

それは、店長としてのルーティン業務が時間通りに決まっている企業は少ない為、店長が自ら判断して1日の流れを決定して行動している店長であったり企業がほとんどであるからであろう。

  私はこのことを否定はしない。

むしろ逐一時間管理されながら店長が時間に縛られて行動するというスタンスには慣れない。

  店長はフリーであるべきだ。

しかし、逆に店長の行動も縛ろうとする企業や組織もあろう。

  店長も作業マン。

品出しや補充、さらには調理マンとしての存在を期待されている組織もあるかもしれない。

  それでも店長はフリーであるべきだ。

店舗規模や売上規模にもよるだろうが、店舗の業績に鍵を握るのはやはり店長である。

  店長が異動すると業績が大きくブレる。

事実である。

チェーンストアとしてはあるべき姿では何のかもしれないが、これは紛れもない事実。

  だから「売れる店長」を如何に育成できるか。

売れる店長を何人有しているかが企業の業績を大きく左右させることも事実である。

  よってスーパーの店長はやはり販売の前面に立つべきだ。

販売の前面とは、店舗レイアウト上のフリーな売場での展開を常に掌握しコントロールし仕掛ける責任者であるということ。

  本部主導による52週の計画に従うのも良いが。

個店毎に異なるレイアウト上に置いて、自店のレイアウトとその特性を理解し、単品量販で攻める売場、新商品を常に提案して新鮮味を出す売場、旬の生鮮品を展開して季節感を打ち出す売場等々、自店の販売レイアウト上でのテーマを如何に有効に設定して店舗なりのテーマを有した売場を店長がリードして計画し展開できるか。

定番売場には大きな変化は無いが、特設やフリーな平場では上記のような変化やお買い得感をお客様に感じさせる売場が常に提案され、その提案力がお客様の期待感となって来店頻度を高めていくのである。

  更にそれらの単品が定番でどのような動きに変わるのか。

そうやって、定番に戻った単品たちを活躍させることが出来るか。

  定番に戻して活躍できなければフリーで企画した意味がない。

それほど、いっときの商売ではなく定番に戻した後の動きがより重要になってくるのである。

  売場全体をコントロールして定番の底上げを図るか。

その前面にに立ってこその店長であり、そんなスタンスで店舗運営に携わるから、売れる店長としての存在価値を高めていけるのではないだろうか。





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