マネジメントの転換

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日のてっちゃん会。

　　大いに学べた一日だった。

それは、私だけでなく参加者全ての方が同感ではないだろうか。

　　ただ個々人毎に学んだ部分は異なるかもしれない。

私的にはマネジメントの転換に関心が大きかったかと思う。

　　店長としての人事異動。

チェーンストアに勤務する人間として、店長の人事異動は何年かのサイクルで発生する。

　　大型店、小型店、既存店、新店、新任昇格、降格等。

それぞれ異なる環境からの現店舗への異動。そんな中で視察店舗の店長は

　　小型店→大型店

への人事異動を経て、現店への勤務となった。

　　「現店に異動してマネジメントの変更点は？。」

そんな質問を受けた時の店長の回答に関心したのである。

　　「小型店の時はワンオペを店長主導で実践しました。」
　　「大型店では各部担当者の意見を尊重しております。」

との回答であった。

　　ワンオペとは部門の縦割りから横割りへの管理。

よって、店長や副店長クラスが部門横断的な人員配置を実践することで、低い売上をカバーする生産性への対策となるのである。そういう意味では店長主導によるリーダーシップを発揮し、毎日のオペレーションに横割りの人員配置を実践し、作業割り当てに店長が大きく関わるスタイルである。

　　部門の意志の尊重とは権限委譲のマネジメント。

よって、人員管理も部門の縦割りを優先し、自部門で確立した作業割り当てにて日々の販売計画により近づいたオペレーションと結果を誘導するスタイルである。とは言いながら開店前の研修期間に、十二分に担当者と開店に向けてのMDや競合対策、更に地域商品の導入等において打ち合わせを積み重ねてきたに違いない。

　　本人としてはようやく本来のマネジメントに戻れたと（笑）。

店長とはどうしても以前の成功事例を振りかざしたくなるものであるが、上記のような店舗条件の変化に応じて自らのマネジメントスタイルを変えられるのが素晴らしいし、学ぶ部分ではないだろうか。

　　更にもう一つ学ぶ部分があった。

それは、開店前に立てたMD、の中で開店後にズレた部分。開店前に立案したMDであるがどうしてもオープン後にそのMDとのズレが生じる部分はあるだろう。

　　そこをどう埋めていくのか？。

そして帰ってきた回答は、生じたズレに即対応するのではなく、当初立案したMDを信じて、今後数年間はそのMDを継続していきます、とのことであった。過去の同社の新点からも当初のMDを継続することで、即効果が生まれるのではなく、顧客に認識されるまでの数年間は苦戦したが、その後三年後あたりから我慢して継続してきたMDが支持を集め、いずれ周囲の競合店が閉店に追い込まれていった経緯から学び、自店でもその方向で進めていくこととしていた。

　　我々の仕事は「商い」。

これは「飽きない」でやり続けるということでもあるし、それを知る先代等からの脈々と続く商売観である。

　　その後の視察店舗の動向が楽しみである。

第２回店舗運営力強化セミナーのご案内

JOFリンク様との共同開催となる「店舗運営力強化セミナー」

　　日程　ー　2025年10月8日（水）
　　時間　ー　AM10:30～PM16:30
　　会場　ー　東京都立産業貿易センター浜松町館

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著書出版のご案内
今回は、製本版（ペーパーバック版）とKindle版（電子書籍）の二つのタイプを出版している。

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以下に、Amazonに掲載されている紹介文を載せた。

「この書は、スーパーマーケットの次代を担う店長の仕事の教科書となります。
３６年の食品スーパーマーケットの経験から、最後に店長として赴任した店舗での５年間で４２勝３敗の実績を基にした、現場最前線のリーダーが地域一番店を作り上げる体系的な実務書であり教科書です。

時代はコロナ禍後、食品スーパーマーケット業界も新たなステージを迎え、大小問わずM＆Aが頻発している。しかし、この業界で言い継がれてきているフレーズがあります。

　「店長が変わると業績も変わる」。

そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

時代は効率化の時代となり、生産性優先の時代へ急速に移行しようとしていますが、同時に差別化の時代へと益々二極化しています。そんな時代背景を踏まえて、相反する課題を解決できる人材育成として、この教科書を有効に活用して頂ければ幸いです。」

また、出版にあたり紹介動画を作成しましたので、ご視聴ください。

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食品商業2025年８月号が発売されました。

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1．連載「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　一時限目　〜　「ファイブマネジメント」
　　　二時限目　〜　「52週MDマネジメント」



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管理職は罰ゲーム？

皆さん、こんにちは。
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先日の NHKクローズアップ現代。

　　テーマは「管理職は罰ゲーム？」

管理職になりたがらない時代であり、そんな空気が状態化してしまった日本の組織体。

　　“末期症状か？”

このテーマを見た時に、そう直感してしまった。

　　しかしそれは若者世代の責任ではない。

組織の中にあっての管理職という位置付けに対する責任転嫁を図ってきた日本人としてのツケが、そんな風潮をいつしか産んでしまったのであろう。

　　社会の風潮。

その風潮に対して、更にこの国の未来を見通した将来像を持たなければならないのではないだろうか。

　　確かに管理職に求められる責任は広大になってしまった。

平成初期までは、24時間働けますかをテーマに突っ走ってきた。しかし平成中期以降から働き方改革というワードで時間管理が追求され、更にはコンプライアンスなるワードで、人権擁護によるパワハラやセクハラが過剰に取り沙汰される時代となってしまった。

　　従来の管理職に問われた業績管理。

しかし、その後のマネジメントの守備範囲の広大化に伴い、管理職にはいつしか

　　「ダイバーシティ」
　　「メンタルケア」
　　「コンプラ対策」
　　「ハラスメント対策」
　　「働き方改革」

等々の従来の管理職には問われなかった問題が時代の進化とともに降りかかってきたのである。

　　それを一人の管理職が全て支える管理体制。

これでは管理職が罰ゲームと捉えられても仕方が無いであろう。

　　このドキュメントで登場するのがAIである。

AIを通して、上司の在り方やマネジメントの全体像を管理職が振り返り、広大になってしまった守備範囲の、どこに自らのマネジメント不足を発見し対応するか、をアドバイスしてくれるツールとしてのAIの役割。

　　このAIに頼り過ぎてはいけない。

そして、AIに責任転嫁をしてもいけない。重要なのは上司と部下がこのAIのアドバイスを共有し、より深いコミュニケーションを確立していくことなのである。

　　更に組織内の活性化。

その一環としての、管理職の在り方の変化であろう。

　　管理職に全てを負わせる時代は終わった。

逆に全従業員が自己責任において自ら考え自ら行動し、そこから結果を自らの言葉で発信し、自らの報酬を申告して獲得する組織の事例を紹介していた。

　　“これが新たな組織運営形態かぁ〜”

管理者という従来の存在ではなく、いわゆるリーダーとしての絶対的な権限を有さない存在が、ゆるく組織内のメンバーの力量を引き出してチームとして結果を出す組織運営。

　　個々が自ら考え自ら行動し結果を導き出す。

まるで、以前の日曜劇場の「御上先生」のようなマネジメントである。




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旧友との再会

皆さん、こんにちは。
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先日、旧友と再会した。

　　ある大手食品SMでの偶然の会合である（笑）。

独立する前の企業の店長仲間。

　　“相変わらずの人相だなぁ〜（笑）”

もともと年上に見える彼であった。

　　「どうも、お久しぶりです（礼）」

一瞬戸惑ったが、その笑顔と白髪ぶりに思い出した。

　　「お久しぶりですぅ〜（笑）。」

一つ年上の彼は、私と同様に当時の店長仲間である。ほぼ同時に店長に昇格し、その後は店長会等でも顔を合わせてきた仲間。

　　彼は今でも同じ企業に勤務している。

とは言っても、店長を降り今は副店長として悠々自適の就業（笑）。

　　彼と私は真逆のマネジメントスタイルだった。

最も、彼も私も転職組だから、かっての企業でのマネジメントが身についていたのかもしれない。

　　方や管理力重視。
　　方や販売力重視。

管理力といっても、マニュアルだけではなく人材マネジメントにおいても部下を成長させる手法からのマネジメントであり、それが管理力の高い店長であった。

　　方や私は売りを最大の軸としていた。

お互いに相対する場面もあったかもしれないが、逆に言えば相手の強みを知り相手へのリスペクトも間違いなく持ち合わせていたと思う。

だからこそいい思い出として記憶しているのである。

　　“あの部分では彼には敵わないなぁ”

だからこそ、逆に自らの強みを磨く意志となっていたのかもしれない。

　　お互いの砥石となるライバル。

同じ組織内に、そんな人材がいることはむしろ幸せなことではないだろうか。

　　そんな鏡があるからこそ自らの位置付けが見えるのである。

そんなライバル視できる人間が同じ組織内にいなかったらどうだろうか。

　　張りの無い日々であったかもしれない。

だからこそ、張りを与えてくれる仲間は重要な存在なのである。

　　それを仲間と見るか敵と見るか。

そこは重要だ。

　　全ては相手へのリスペクトで決まるのではないだろうか。





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新店が目指すべきもの

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成長し続ける為の新店の存在。

　　成長企業は新店ラッシュが激しい。

そうでなくても、新店とはある意味新たな立地に、過去のしがらみを捨てて商売ができるチャンスではある。

　　私自身も過去に4回の新店を経験出来た。

副店長として2店舗。そして店長として2店舗の経験。

　　特に店長としての2店舗の経験は大きかった。

ゼロから立ち上げて行く過程と、その後の店舗の成長がどのような要因から生まれて行くのかを、目の当たりにすることで商売の本質が見えたように思える。

　　特に2店舗目の新店でそれを確信出来たのである。

初の新店を店長として関わった時は、既存店とは異なる違和感を大いに感じたものである。

　　今まで経験の無い立ち上げという経験。

そしてこの立ち上げという経験は、その後の通常営業になって行く過程の中で、２度と繰り返すことのない経験である。一回こっきりの経験であり、それが活かされるのは２度目の新店の時だけである。

　　だからこそ２度目の新店開設時は余裕があった。

概ねの新店の流れが既存店では経験出来ない開設前の段階から、再び経験出来るのである。

　　人材確保。
　　人材育成。
　　行為計画。
　　競合対策。
　　近隣挨拶。

等々、開店前からの上記のような取り組みと効果的な関わり方が事前に見えているか否かでは、大きな違いがあると思う。

　　それを２度経験出来たことは人事に感謝である。

そして新店に寄せる想いとは、

　　二年目からが本当の戦いであるということ。

初年は全てが初体験である。そして周囲の顧客が自店をどのように認識し、どのように目的買いを位置付けて行くのかを検証する期間であるということだ。

　　その検証期間には昨年対比という比較は無い。

だからこそ、この初年度で顧客の目的買い化を最大限に高めて置く必要があるのである。

　　初年度で自店の立ち位置が確定する。

確定した立ち位置を、その後の52週でどう進化させていけるか。

　　その進化が前年比で評価されるのである。

その進化の途中で、自店の人材の成長であり競合店の衰退であり地域の商圏の変化に接しながら軌道修正をかけて行く。

　　それをストアコンセプトと連動して実践していくのである。

その為に重要なのは、あくまでも初年度の地域での目的買い化を最大限に高めておくということである。

　　ここが最大化すればするほど次年度が安定していく。

やはりこの業界は普段の目的買いをするリピーターが多く存在してくれることで、その後の地域一番の売場作りが容易になっていくのである。




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学ぶとは実践

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この業界に入社すると同時に学ぶ機会が増えていく。

　　社内や社外での研修会等。

特に社内ではいろいろな研修がスケジューリングされ、その都度研修の終了と共に次のステップが待っているという状況であろうか。

　　しかし学ぶだけならどこでも出来る。

今やzoomやSNS、YouTubeでも学べる時代である。そしてそこで学んで後日企業内でテストを実施して、それにクリアすると職能級が一つ上がる、というような制度を導入している企業もあるだろう。

　　しかし学ぶだけならだれでも出来る。

何度も繰り返すが、学ぶだけならだれでもいつでも出来るのである。そして企業側もそれを一つのきっかけとして本人には、その学びを実践へと連動して欲しいとの願いが込められているのである。

　　学びを実践して体験すること。

それが知識から知恵へと昇華していくのである。

　　知識と知恵は大きく異なる。

知識はあくまでも机上の論理であるが、知恵は実体験を通して自らの実践力となって自分自身の勝ちパターンとして蓄積されていくのである。

　　勝ちパターンとしての蓄積。

この一人一人の勝ちパターンの蓄積が、組織力なのである。

　　よって知識のテストなど意味が無い。

いや、意味が無いと切り捨てれば実践している側に気の毒であろうか。どうせなら意味のあるテストに転換して欲しいものである。

　　意味のあるテストとは実践させることである。

学びをどう実践し、そこから結果がどう変わり、そこからどう勝ちパターンを自ら見いだせたか。

　　そんなテストを実践したら現場は大きく進化するであろう。

とにかく実践あるのみ。そしてそれがテストであり、学びだけの知識からそれをどう自分自身が現場でじっせん出来るか。

　　その為にはいろいろなコミュニケーションが求められる。

それもまた重要な実践的の為のアプローチである。学びをテストで確認することは自分自身だけで完結するが、この業界で重要なこと、そして組織運営で重要なことは、チーム内でのコミュニケーションから自らの学びを共有して実践することであり、これが本当の意味での知恵として体得できたことになるのである。

　　ぜひ学びを実践にまで到達させて欲しいものである。





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フリースペースの有無

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売場には定番コーナーと企画コーナーがある。

　　企画コーナーはフリースペースとも表現される。

定番コーナーとは売場に品揃えされる商品が決まっている売場。よって品名カードによってそこに品揃えされている商品が固定化されているため、顧客視点で言うと目的買い化された売場となる。

　　逆にフリースペースは衝動買い化となる。

その売場は定番とは異なり、品揃えの固定化は為されていない。よってその売場に行ってみないと何が展開されているかが不明となる。

　　まさにリアル店舗の醍醐味であろうか（笑）。

しかし現場視点で見ると、日々の売場作りへの負担は大きい。

　　何を売るか？
　　売価設定は？
　　販売数量は？
　　期間設定は？
　　どう繋ぐか？

等々、いろいろな課題がそこには詰まっている。よってフリースペースはマネージャーの領域？。

　　定番はパートの従業員が受け持ち。
　　フリースペースは社員が受け持つ。

社内管理で言えば、そのような受け持ち方で売場管理を区分けしている企業が多いのではないだろうか。

　　企業によってはフリースペースを縮小する傾向も多い。

しかし顧客目線で言えば、衝動買いを誘う売場が無いと言う結果に繋がっていくのではないだろうか。

　　それはリアル店舗の強みを放棄しているのである。

リアル店舗の強みとは、目的買いで来店されたお客様に対して、衝動買いを誘う売場の存在によってお客様の感動を生むと言う強みである。

　　しかしそこには販売側の活用技術を要する。

その活用技術をコスト増と捉えるか組織強化と捉えるかで異なるのであろう。

　　先日のコンサル先での提案。

店舗クリニックの際に、ある店舗の売場レイアウトの変更を提案した。

　　その場で売場の修正を実施。

その瞬間に、いろいろな売場提案が生まれてきた。

　　その提案に現場も共感。

店長や売場責任者達が、そのフリースペースに対していろいろな発想が生まれてきたと言う。

　　現場がワクワク感を生むフリースペース。

今までは定番売場主体で、自由な発想での売場作りが限定されていた。それがフリースペースの拡大によって店舗全体としての発想が拡大していくのである。

　　“この売場で何を売ってやろうか（笑）”

そんなワクワク感がお客様に伝わり、リアル店舗の強みが発揮されていくのである。




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顧客獲得機

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は「競合マネジメントへのステップ」を記した。

　　本日は「顧客獲得機」がテーマ。

顧客獲得機とは、

　　今が固定客を獲得するチャンスの時。

このような意味である。

　　店舗としての顧客獲得機とは？。

従来の競合関係に変化をもたらす外部予件が発生し、そのチャンスを活かすことで、従来からの固定客に加えて従来は競合店で目的買いをしていたお客様を、自店の固定客に転換できる機会であるということである。

　　“そんな機会ってあるの？”

それが、あるんです（笑）。

　　競合が休業している時。

例えば、競合が改装の為に休業している時である。

　　競合が改装の為に休業。

ある意味、それは大きなピンチの予告ではないか？。

　　しかし逆に捉えれば今多くの顧客が当店に来店している現実。

致し方なく、当店に来店しているのではあるが、とは言っても当店の売場で買い物をしていただいている事実は揺らぎない。

　　これをチャンスと捉えることが重要なのである。

そこで来店されているお客様の感想がどのように捉えているのか？

　　“やっぱりあちらのお店の方がいいわ”

と思うのか、

　　“こっちのお店も意外にいいわね”

そのような感想を持って頂けるのか、である。

　　そしてやり方次第で固定客として定着できるのである。

それは、競合店の改装の期間に、新規に来店している顧客を固定客として留めようという具体策を実戦するかしないかだけの差なのである。

　　実際にそのまま固定客を獲得した企業や店舗も多い。

それでは、そのような具体策を実践したのであろうか？。

　　競合の強みを徹底して取り入れるのである。

競合の強みを徹底して取り入れた結果、来店した顧客は「このお店もいいわね」と評価を下すのである。

　　その強みに惹かれて競合店の固定客になっているのであるから。

確かに商圏内のより近い顧客は近さという来店動機から、改装後はそのお店に戻る方も多いかもしれないが、そのお店の来店動機を左右する「強み」を別のお店でも取り入れて商売をしていたなら、そのお店の強み＋競合の強み、が加味されたお店の方が顧客のとっては魅力あるお店として映るであろう。

　　多少のコスト増とはなるだろう。

しかし、今後の固定客の増加を見越して考えると、それは先行投資なのである。

　　だからこそ、このチャンスをモノにすべきなのである。




著書出版のご案内
今回は、製本版（ペーパーバック版）とKindle版（電子書籍）の二つのタイプを出版している。

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製本版はペーパーバックとなります。

以下に、Amazonに掲載されている紹介文を載せた。

「この書は、スーパーマーケットの次代を担う店長の仕事の教科書となります。
３６年の食品スーパーマーケットの経験から、最後に店長として赴任した店舗での５年間で４２勝３敗の実績を基にした、現場最前線のリーダーが地域一番店を作り上げる体系的な実務書であり教科書です。

時代はコロナ禍後、食品スーパーマーケット業界も新たなステージを迎え、大小問わずM＆Aが頻発している。しかし、この業界で言い継がれてきているフレーズがあります。

　「店長が変わると業績も変わる」。

そして、それはある意味事実でもあります。この実務書は長年の経験から導き出された店舗運営手法であり、店長が変われば必ず業績を改善出来る人材育成の教科書として執筆致しました。

時代は効率化の時代となり、生産性優先の時代へ急速に移行しようとしていますが、同時に差別化の時代へと益々二極化しています。そんな時代背景を踏まえて、相反する課題を解決できる人材育成として、この教科書を有効に活用して頂ければ幸いです。」

また、出版にあたり紹介動画を作成しましたので、ご視聴ください。

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食品商業2025年5月号が発売されました。


当方の執筆は以下の通りです。

1．連載「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　一時限目　〜　「ファイブマネジメント」
　　　二時限目　〜　「52週MDマネジメント」


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月別52週MD

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競合企業同士の意見交換

皆さん、こんにちは。
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今週は先日のリアルセミナーを取り上げていきたい。

　　リアルセミナーでは参加者達の交流も大きな醍醐味。

今回のセミナーも、競合関係にある企業同士の方々参加されたのである。

　　“どんな関係性が生まれるかな？”

ある意味、興味深くその関係性をチェックしていたが、それはお門違いであった（笑）。

　　休憩時間を境にもっとも密接な関係性が築かれていったのだ。

特に成長店舗の店長として参加された方の、新店開設から現在の店舗運営の経緯や現状の取り組み等が話題となっていた。

　　それに対して何の躊躇もなく情報提供してくれた店長。

競合関係にある相手同士では、このような積極的な意見交換はあまり見ないものであるが、今回参加された方々はそのような狭い了見の方はいなかったようだ（笑）。

　　“お互い大丈夫かいな？”

こちらがそんな心配をしてしまうほどに、積極的に意見交換が始まったのである。

　　“彼に講話をさせようか？”

思わず、そんな思惑が浮かんでしまった。そこで、午後の講義の前に彼に壇上に来ていただき、自己紹介かたがたそんな話を約10分程度語って頂いたのである。おそらく他の参加者の方も望まれていたのではないだろうか。

　　講師の講義だけでは短調に終始してしまう。

よって、場面によってはセミナー参加者の方の情報提供の時間であったり、経験談等も講義に変化を与えてくれるのである。

　　それが受講生の興味を掻きてるのである。

現場の店長や部門チーフが一番興味のある話題は、競合店の情報である。それも単に外部の人間が店舗視察しての売場の状態ではなく、その売場を作り理由であったり、その売場がもたらす数値効果なのである。

　　売場は見れば誰でもわかる。

しかし、その売場がもたらす数値効果は現場の人間が一番よく知っているのである。

　　要は競合店の人間が一番情報を持っているのである。

その競合店や競合企業の人間からの情報が、一番信用でき一番有効な情報源となるのである。

　　だから相手の懐に飛び込むことが競合対策の第一歩となる。

今回のセミナーで学べた競合企業の現実。それもリアルセミナーの大きなメリットであろう。





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改善報告

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今日のテーマは「改善報告」。

　　コンサル先でのメニューの一環。

当方のコンサルテーションでは、3時間程度の課題店舗（コンサル先の企業が設定した店舗）をクリニックし、その画像と共に課題を明確にし（逆にいい売場の場合は他店への拡散も提案）、改善提案をするのであるが、翌月のコンサルテーションの時間にて、前月クリニック店舗の店長が、私の改善提案に対しての改善報告をする時間を設けているのである。

　　二年目以降からの定番メニュー。

初年度はどうしても受け身のスタンスで参加されてきたが、二年目以降からは自らの売場改善を数値実績と共に報告して頂いている。

　　だから改善報告店舗は受動的から能動的に変化する。

この差は大きい。なぜなら、どうせ報告するのだから業績を伴った報告にしたがるのは人間の性（さが）であるからだ。そしてそこに店長自らの率先垂範が生まれていく。

　　その率先垂範が店舗を一つにまとめていく。

全てが全てそうなるとは限らないが、とは言え、これが何度も繰り返されていくと、部下たちもなんとかその実績に寄与したいと思うのはごく当たり前のことであり、そこから色々な知恵が生まれていき、それが引き出しとなって実力を蓄積していくのである。

　　その結果としての業績改善。

そんな体制が構築されていくと、不思議なもので数値が伴い始めていく。

　　店舗力とはこのような力なのである。

だからこそ、改善報告の時間を設定してメニュー化していくのである。

　　確かに店舗側の負担も大きいだろう。

しかし、その負担はいづれ満足に繋がっていく。その繋がりが継続されていくとその負担はルーティン化され、負担から快感に転換していくのである。

　　こうして好業績が継続されていくのだ。

結局、業績とは人が創るもの。

　　それも最後は現場の人間創るもの。

確かにそれ以前に関わる人間はたくさんいるであろうが、それでも最後は現場の人間が創るれるかどうかに掛かっているのである。

　　何故なら目の前のお客様を一番よく知る存在だから。

お客様を一番よく知る存在が、自店の伸び代を知る。その伸び代に対して目の前のよく知るお客様に対して改善提案を売場に落として明確に提案する。

　　よく知るお客様だからこそ改善提案が見えるのである。

目の前のお客様をよく知るということ。

　　これが現場の人間の使命であり役割でもある。

それを追求し続けること。それが明るい未来を照らすのである。


　　

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店長としての52週MDの実践

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今日のテーマは「52週MD」

　　前段に「店長としての」が付加される。

店長としての52週MDの実践である。

　　“今さらかいてっちゃん？”

そう、何度もこのブログでも記してきた52週MDのテーマ。

　　“52週MDならとっくにやっているよ！”

そう言われる方もいるだろう。

　　しかしどれほど自店に即した実践かはわからない。

何度も私がこのテーマを取り上げるのは、自店に即した52週MDの実践という側面になかなか近づいていかないからなのである。

　　そして重要なのは店舗としての「テーマ」設定にある。

店舗としてのテーマ設定とは、店長自身が自店の52週毎のテーマを設定する必要があるということである。

　　“52週のテーマは本部の仕事”

そう捉えている店長もいるかもしれない。そして同様にそれは本部の仕事、と捉えている企業もあるかもしれない。だから52週MDとはいうものの、色々な解釈があり、色々なスタイルで実践されているのだろうと思う。

　　が、52週MDのテーマは個店で設定すべきであると私は考える。

そこから、個店経営なる思想が生まれていくのである。

　　52週MDとは個店毎にテーマ設定すべきこと。

なぜなら、そうでなければ52週MDの実践に店長がリーダーシップを発揮しないからである。

　　“どうせ52週は本部主導のものでしょ”

結果としてそこに帰結してしまうからである。あくまでも52週MDの主導権は店舗が握り、本部情報を一つの情報源として活用するというスタンスが重要なのである。

　　その為に重要な52週のテーマ設定。

毎週のテーマを店長自身が決定するという行為だけでも、このテーマに取り組もうとする店長自身の意識と行動を変えるのである。

　　要は自分で決めた52週のテーマという意識。

そこから、具体的にこのテーマに取り組もうとする店長の行動に繋がり、そこから部下とのコミュニケーションが生まれ、そこからお互いの売る楽しさや売れる喜びへと発展していくのである。

　　これは実践した者にしか分からない現実である。

ぜひ、そこから一歩を踏み込んでほしいものである。




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