店長の成長過程

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は前座。

　　ある店舗の業績対策。

そして、その夜に本座の懇親会が催された。

　　今日の記事はその翌日の勉強会。

勉強会は、今回の参加者の中から有意義な報告をしてくれるであろう方を選抜してこの一年間の中で自分で最も達成感のある取り組みに対して報告をしていただく時間となる。

　　今回は６名の方の報告があった。

いずれもこの会でなければ聞くことの出来ない、同業他社の方の具体的な取り組み事項である。
当然、昨日の前座に参加された企業や店舗の方々も参加されて共に学んだ。

　　今回は昨年の中で店長になられた若手店長の報告が印象的だった。

店長初年度。

　　どの店長経験者もあまりいい思い出が無いのではないだろうか。

そしてこの若手店長も、初年度を経験して特に前半は自分には店長という職位が合わないのではないだろうかと悩み、いっそのこと退職しようかとも悩んだほど、初年度の店長職とは過酷だったらしい。

　　何が過酷だったか？。

赴任当初、レジ要員に欠員が生じ、店長赴任時はほとんどレジ打ちやサービスカウンターに縛り付けの状態だったらしい。

　　そして、他部門への関わりが何も持てない状態が続いた。

“部下は自分をどう思っているのだろうか？”

　　その疑念からの孤立。

店長に成り立ての時の誰もが抱く不安。

　　その不安が否応なく自分を襲ってくる。

しかし、店長たるもの誰にもそのことを相談できる相手がいない。

　　しかし彼には、この会があった。

ここに加わる店長仲間やfacebook仲間のアップに励まされ、更には地区の会にも参加しながら心置き無く本音で話が出来る仲間達と出会う。
更に、そんな仲間達の積極的な仕事へのトライの仕方から、自分もどんどん貪欲に店長としていろいろな分野に深く関わってみようとの勇気が湧いてきた。

　　そこから積極的に前向きに仕事への取り組みが始まった。

特に自社内での合言葉となっているコンセプトに対しての取り組みを積極的に行った。

　　点数拡大、廃棄削減、そして青果の強化等々。

それらの政策に対してより具体的に、組織的にそしてパートさん達も巻き込んでの仕組み化。

　　このパートさん達を巻き込んでの仕組み化はかなりの効果をもたらした。

パートさん達の仕組み化によって、黙ってでも日々のルーチン化が定着し、良い方向へ全てが回転していく。
そして、そこからチームワークが生まれ、皆が協力して取り組もうとする空気が生まれる。

　　そんな空気が生まれてくると店長職は辞められない（笑）。

店長のやり甲斐や楽しさは店長でなければ絶対に理解出来ないであろう。

　　店長をやっていて一番楽しい時間を持てるようになってきた。

別の店長もパートさん達を巻き込んでのコトPOPから始まる組織化によって、パートさん達の横割りによる売場展開やより積極的な数値への関わりを報告してくれていたが、店長とパートさん達との距離が縮まると、店長とて思ってもみなかった大きな波及効果と数値効果を生むものである。

　　それが、店舗内の点数拡大をもたらしていく。

昨日は前座にて、各方面から売場や商品化、陳列技術に関しての改善策の意見交換を頂いた。
更に本日は、それを実行する上で大切な店舗内でのパートさんを交えての実践事例の報告が他企業の店長から報告された。

　　方向性と具体性。

その両面が今回の前座〜本座〜後座にて完結したわけである。

　　これらを受けてさてどんな検証会となるであろうか。

大いに楽しみである（笑）。

隠語

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



この業界、従業員同士の会話での隠語は多い。

　　隠語といっても限られた分野ではあるが。

店内で、お客様には聞かれたくない言葉が敢えて従業員同士でコミュニケーションしなければいけない場合に、よく隠語を使う。

　　例えば、「トイレ」に行く時。

特に飲食業やスーパー、百貨店での店内での従業員同士の会話では、トイレに行くことを隠語で会話することが多い。

　　企業によっては「◯番」と言い、企業によっては「遠方」とか言ったりする。

どちらかと言うと、歴史の古い百貨店での隠語は「遠方」とか「五八様」とか「川中さん」とかと言うように別の言葉で言い換える場合が多い。
逆に歴史の古いスーパーでの隠語には「◯◯番行ってきます」とか「〇〇番お願いします」と言うように番号でお互いのコミュニケーションをしたり、店内放送をしたりする場合が多いように思う。

　　当社でも数値に当てはめて隠語を使い合う。

店内という多くのお客様が存在している中で、小売業としてお客様には聞かれたくない言葉を言わざるを得ない場合などに、その言葉を敢えて隠語にして言い表すのである。

　　トイレ。
　　休憩。
　　万引き犯。
　　お客様。

代表的には、上記４つの言葉に関しては、隠語で表現されることが多いのではないか。

　　「チーフ、トイレに行ってきます。」

部下がレジチーフにお客様の前で堂々とこのようなコミュニケーションを交わされることはまずないであろう（笑）。

　　それは、必ずトイレを隠語で言い換えて会話しているからである。

それは休憩でも同様。

　　接客業や飲食業としてイメージを損ねる言葉は発したくない。

それらが上記の隠語を作ってきたのだろうと思う。

　　また、店内放送でも多くの隠語が用いられる。

むしろ従業員の会話以上に店内放送のほうが隠語を用いての会話となるのではないだろうか。

　　店内放送とは全てのお客様に聞かれるコミュニケーションだから。

特に店内放送では、対お客様に対しての案内というよりも、対従業員に対しての業務連絡のほうが多いのではないだろうか。

　　「〇〇町よりお越しの××様、お言付けがございますので、・・・　下さい。」

これなんかは、明らかに他の従業員を呼び出すための隠語を使用した店内放送である。

　　「フロアの◯◯さん、至急カウンターまでお越しください。」

これなんかは、クレームが入りました、という店内放送。

　　私がよく使う店内放送は、

「７番お願いします。」
「３０番お願いします。」

　　７番はミーティングをするのでチーフは集合してください、の意。
　　３０番は順番に各部のお買得品をマイク放送してください、の意。

これも、お客様には何がなんだか理解できない店内放送かもしれないが（笑）。

　　ただ実直に店内放送するとキツすぎるであろう。

よって、数値に転換したほうがお客様も隠語と理解し聞き流してくれるであろう。

　　各社各様、いろいろな隠語を使い分けてくるのであろう。

客動線を操る

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



お客様が店内を歩いてたどる道のり。

　　これを「客動線」という。

客動線は長ければ長いほど、点数拡大への確率は高まるものである。

　　だから、出来るだけ客動線を長く設定しようともする。

とは言っても強制的に一方通行にしてしまったら逆に不便でもある

　　見通しよく自分の意志で回遊できる動線。

これが理想であろうか。
そして、ある程度わかってくると、この動線を敢えてコントロールできるようになっていくのである。

　　客動線をコントロールする。

そんなこと可能なのであろうか？。

　　可能なのである（笑）。

客動線には、必然と偶然がある。

　　必然とは必然的に決まってしまう動線。

例えば、店内は概ね四角で出来ている。

　　入り口を入ると必ず売場にぶつかる。

直線で歩くと必ずぶつかるところを磁石と呼ぶ。
その磁石をコンコースに沿って右に曲がるか左に曲がるか。

　　これも必然である。

このように必然的にぶつかり、方向が決まってしまう動線を必然的動線と呼ぶ。
よって、第一磁石とか第二磁石とか呼ばれてきたものは、必然的動線内に組み込まれる思考である。

　　逆に、偶然的動線とは、意図された動線である。

この動線は、我々にとっては意図した動線であるが、お客様から見れば偶然的にその道を歩いて売場に出くわしたと思える動線となる。

　　お客様にとってはこんな動線はワクワクドキドキなのである。

そして、新たな発見の場ともなるのが、偶然的動線なのだと思う。

　　例えば牛肉コーナー。

そのコーナーの向かい側にステーキソースのエンドが展開されていたとしよう。

　　美味しい和牛のステーキを購入して振り返るとステーキソースが陳列。

どれどれとエンドを見ている内に、その目線の向こう側に豊富なステーキソースや焼肉のタレ類の定番売場が目に入った。

　　エンドよりも豊富な品揃えのある定番コーナー。

そしてエンドから定番へどんどん足を運んでしまう。

　　これが偶然的動線という。

これはお客様目線で動線を考えた場合に言える動線の名前であって、我々から見たら意図的動線と言い換えることができるであろう。

　　我々が動線を意図する。

このことが、来店されるお客様のワクワクドキドキへつながっていくのである。

　　そんな動線を意図して至る所で展開する。

お客様は我々が意図した通りの動線を描いて、店内を隈なく見て回り、買い忘れがなくなり点数アップと単価アップが図られるのである。

店長の理想像

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



店長の昇格時に誰でも思うこと。

　　“理想の店長になろう”

そう決意して、赴任早々から目指す理想像へ向かって猛進した記憶がある。

　　しかし・・・　。

店長赴任の初めてのお店では挫折の連続であった。

　　なぜか？。

現状否定から全てをスタートさせたから。

　　あれが出来ていない、ここがやれていない。

そんな表面上の現実を否定し、理想の店長像を目指すべく改革に乗りかかろうとした。

　　“上から目線で指示すれば全て解決していく筈だ”

理想の店長像を目指して、初めが肝心とばかりに、一番大切な人間関係をさておき表面上の不備への対応を強引に進めていった。

　　結果としての「孤立」。

だから、始めてのお店はいい思い出が無い。

　　要は、理想の店長像を目指した結果からの部下からの離反。

そう考えると、理想の店長像とは店長自身の錯覚であって、本当に現場も含めた企業という視点で捉えた場合の理想の店長像とは違うということを証明された格好である。

　　理想の店長像の錯覚。

新任の店長として、本部や企業が捉える理想の店長とは、本部視点で現場を捉え「店舗としてのあるべき姿」を実現できる店長を理想の店長像として捉えているのであろうし、それを忖度して新任時代の私はそれに邁進したということであろうか。

　　しかし現実にはそう甘くはなかった（笑）。

店舗としてのあるべき姿を実現するのは、店長をリーダーとしながらもその概ねの具体的行為者は店舗の担当者でありパートさん達である。

　　そんな現場のリアルな部下たちとの信頼関係。

そこが曖昧なままでは、あるべき姿など絵に描いた餅だ。
そして、そんな信頼関係を得るにはそれ相応の時間を要するものである。

　　“この人はあちら側の人かこちら側の人か？”

あちら側（本部側）からの手先なのか、こちら側（現場側）の同志なのか？

　　現場のパートさん達はここを見極めているのである。

こればかりは、口先でハッタリを噛ませればなんとでもなる本部への顔とは裏腹に、一発で化けの皮が剥がされる場所なのである。
そんな表裏の顔も現場のパートさん達はしっかり見極めている。

　　“あの店長はトップが来るとえらく態度が変わるのよね”

逆に店舗内では苦虫を噛み潰したような不機嫌な顔で日々の挨拶をし、めったに売場には出てこないで店長室に籠り、何をしているのかわからない。

　　そんな後ろ姿をしっかりと現場の人間達は評価しているのだ。

よって、いざという時に「あるべき姿」と言っても、誰も踊らない。

　　大切なのは、“こちら側の人間”としての信頼関係。

常に、現場の従業員と共に店舗を盛り上げ、あるべき姿を目指し、そしてお店と従業員を守るスタンス。

　　それが一貫して貫かれるから現場の信頼が揺らぎないものとなるのであろう。

誰でも始めは錯覚を起こす理想の店長像。

　　それもやはり失敗を経ながら体得していくものなのであろう。

パート社員の配属

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。



パート社員がなかなか入らない時代。

　　ようやく入ってもすぐに退職してしまう。

本当に頭の痛い問題が続く時代となった。

　　それ故に正社員の労働負担が増えていく。

とは言っても、働き方改革の波は更に押し寄せてくる。
社員の働く意識も大きく様変わりを呈していく。

　　そんな時代に如何に競争力のある売場を実現していくか。

そんな時代にあって店舗の店長の役割も大きく変わってきたと思われる。
従来であれば、店舗運営において、商品、人材、施設、顧客、近隣、競合とバランスよく店舗における環境を整備して、お客様が満足いく店舗としての機能を追求することが店舗の店長の存在意義であったのであるが、ここ数年はその中でも人材確保、特にパート社員の人材確保、育成、そして定着というテーマが最大の店舗としての手腕の発揮どころとなってきているのではないか。

　　如何に販売力があっても。

店舗の従業員が欠落していては、その販売力も活かせない。

　　従業員が機能して初めて店長なのである。

本部や上司から見た時には、従来通り、如何に本部からの期待に応えて企業としての行動計画を豪快に推進している姿は頼もしいに違いないが、従業員、特にパート社員がどんどん減少していく実態を防げないで、店舗としての機能すらこなせない状況に陥っているというのもまた事実であろう。

　　パート社員が辞めない環境作り。

そして、それを具現化して店舗の先端で実践し、店舗の従業員が気持ちよくやりがいを持って仕事ができる環境を如何に構築できるか。

　　このことに本部も店長自身も真剣に考えないとこの状況はますます悪化するであろう。

先日、ゴールデンウィークが終わり、パートの応募に二人の方が面接に来た。

　　現在どうしても欲しい部門が二つあった。

通常であれば、この二人を二つの部門に割り振って配属するのであろう。

　　一人づつ配属すれば均等にバランスが取れる。

しかし、その後のことを考えると、ベテランパート社員の中にそれぞれがポツンと配属され、孤立し、自身を失い、早々に退職に追い込まれる状況はミエミエでもある。

新店の開設当初は、すべてのパート社員が一斉のスタートであるから、お互いに平等な立場で安心して入社、研修、開店ができたのだが、開店してから3年も経過するとベテラン、新人との区分けがはっきりと分かれ、新入社員との力量の差が歴然となっていく。

　　そして人材不足の部門は教える暇もない。

そんな状況にポツンと全くの素人のパート社員が配属されたら、その後の状況は明確だ。

　　よって今回採用の二人を同じ部門に配属させた。

二人同時に新入社員が配属されるということは、教える手間が倍になるということでもあるが、逆に言うと、配属された二人の新入社員は同期の仲間が同じ部門に居ると言う環境でもある。

　　これは心強い。

バラバラに配属して、それぞれに孤独感を感じてすぐさま退職していくのか、二人同時に配属して、部門のバランスは崩れるかもしれないが、二人が歯を食いしばってお互いに助け合い頑張れる環境を一気に構築していくのか。

　　私は後者を選択した。

人材不足でも相変わらず新規人材が投入されない部門は不公平感を感じるだろう。

　　しかし次はこの部門に集中して配属するだろう。

一人よりは二人、二人よりは三人が同時に同期の桜として入社した方が、彼女らにとっては心強いもの。

　　頑張れる環境とはそのようなものではないだろうか。

接客業万歳

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


小売業という業界。

　　「接客業」とも言われている。

物販ではあるが、リアルなお客様を相手に商売をする訳であるから、そこには人対人の関係が必然的に入り込む。

　　そこに「接客業」の本質がある。

物を通して接客という要素が入り込み、商売が成り立ち、そしてお客様の食卓を彩り、満足を得る。

　　よって商売の結果としてお客様の満足という見返りが我々のやり甲斐でもあろうか。

正しい商売をしていれば、そこには必ずお客様の満足が我々に跳ね返ってくるものである。

　　「昨日の生カツオ、鮮度よかったねぇ（笑）。」
　　「先日の牛ステーキ、美味しかったよ（笑）。」
　　「ここのあんぱんはいつも美味しいね（笑）。」
　　「このお店はいつも床が綺麗なのよね（笑）。」
　　「ここのレジさんは笑顔が素敵なのよ（笑）。」

そんなお客様の満足がある時は笑顔で、ある時は声として上がってくるものである。

　　そんなお褒めの言葉を聞くと大いなるやり甲斐を覚えるものだ。

とは言っても、お客様からの厳しいご意見を頂く場面もある。

　　「こないだのレジの対応は酷かったわ。」
　　「昨日のポンカン下が腐っていたわよ。」

等々の商品クレームや接客クレームを頂く場面もあるだろう。

　　時には悪質クレーマーに悩まされることもある。

そんな悪質クレーマーや、接客クレームを頂き、自分は接客業やこの業界には向いていないのだと思い込み、この業界から去っていく方も後を絶たないのも事実。

特に最近は小売業経験者からのクレームが多い。

　　「私の時代はもっとお客様に対してこうだった、ああだった」
　　「小売業の従業員はもっとお客様に対して、こうあるべきだ」
　　「あなたのその態度は、接客業としては不適格だと思うわよ」

そんな声を、ダイレクトにお客様から投げかけれて、自分はこの業界には向いていないと思い込み、お店を退職していく従業員。

　　思えばお客様のこの業界に対する見る目も厳しくなってきたように思う。

人間、完璧な人などいないし、その場面では落ち度があったかもしれないが、それをそこまでしつこく徹底的に追及される事でもないだろうと思える場面も多い。

　　そんな時な、その担当者に決まっていう言葉がある。

「あなたを支持してくれるお客様はその何倍もいるはずだよ。」

　　1人のクレーマーに悩むより10人の支持者に励まされる事の嬉しさ。

そのことをもう一度思い出して欲しいのである。
確かに、一人の厳しいご意見も、その場面ではごもっともかも知れないが、それ以外の場面では多くのお客様に対して大いに感謝され喜んで頂いた事の方が圧倒的に数多いものである。

　　その時のやり甲斐や楽しさ、達成感をもう一度思い出して欲しいものである。

それが、接客業の醍醐味であるのだから。

　　そしてそれが忘れられないがためにこの業界で頑張るパートさんも多い。

接客業とはリアルなお客様との触れ合いで、お互いに人間同士の本当のお付き合いを可能にしてくれる仕事である。

　　そしてそこから、リアルな人間同士のおもてなしの心をお互いに交わすもの。

そのおもてなしの心をお客様から頂いた時に、我々はこの業界から本当の接客業を学ぶのである。

伸び代

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自店の今後の業績を考察する場合に重要な視点。

　　「伸び代はどこにあるか？」

そう、自店の今後の伸び代をしっかり把握しておかないと、今後の業績の身長をどこに求めるかが不明確となり、明確な対策を見失い、結果として漫然とした日々の計画と売場作りに終始してしまうということだ。

　　今後の伸び代。

伸び代とは、いろいろな理由から自店の今後において、どの部門、どのカテゴリーが伸びる要素が存在しているのということ。

　　その伸び代を確実に伸ばせるか否か。

それは、的確な伸び代の把握とその伸び代を確実に伸ばす具体的手法である。

　　そして、自店の伸び代は自店の店長が一番良く把握しているものだ。

それも、1年以上店舗で店長をしているとよく見えているものでもある。

　　昨年一年間の経験から見えてくるもの。

これこそが一番確実な「伸び代」の把握方法である。

　　競合店と比較して劣っている部分。
　　競合店と比較して優っている部分。
　　自分が力を入れられなかった部分。
　　自分の力では限界点であった部分。

過去の自分の店舗運営において、業績的に伸ばせた部分。

　　その部分に関してはある程度の限界点であろう。

よってその部分はもはや伸び代は少ないと考えられる。

　　逆に業績的に伸ばせなかった部分。

そんな部分は、自分が不得意分野と言うことで、十分な入り込みが出来ずに放置していた部分が多い。

　　よって、店長としては今年の課題と認識はしている筈だ。

そこを次年度に意図的に手を加えて改善できれば、必然的に業績は向上してくるだろう。

　　また、競合店のあの部分での状態が悪化してきた場合。

それも競合店を時系列的に考察している店長であれば、クルマに乗ってMRいく都度から競合店の攻めどころが理解している筈である。

　　競合店が徐々に落ち始めているカテゴリーはどこか？。

そのカテゴリはを徹底的に攻めれば、ある程度容易に業績を引き上げる事はできる。

　　なぜなら一番お客様が関心を寄せている部分であるからだ。

競合店で売場的に弱体化しているのであれば、そこには必ず理由がある筈である。

　　競合店の自店の人材の問題か？。
　　競合店の政策としての問題か？。
　　自店の意図的な対策の結果か？。

過去一年間でどんな手を施したのか。
その課題を共有する事で、データからの次への一手が理解できるのである。

　　データと自分のその店舗での経験が、次への一手を導いてくれるものである。

その手に導かれて、やるべきことが明確に自分の反省として残っているのであれば、その反省に従って行動すれば、概ねの伸び代は理解でき、子育てにも応用できると言うことだ。

　　自店の伸び代を知る。

従来であれば、そんなことよりも基本を徹底したり、価格を合わせたり、そんな対策に終始していたに違いない。

　　それは、常に安定した売場の運営が店長の最大の役割だと信じていたからである。

しかし時代は変わった。

　　外部与件と内部与件からの業績要員の考察。

そしてそこから今後の伸び代を推定すること。

　　そして、徹底してやり遂げること。

それによって、毎年毎年の安定した伸び率が期待できるのであろう。

お巡りさんとの会話から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


スーパーとお巡りさんとの関係。

　　ある意味密接な関係ではないだろうか。

店舗内での窃盗事件や駐車場での事故、更には当て逃げ等において、店舗の店長等の責任者が近隣の警察署や交番と連絡を取り合い、事件の解決に向けて対応していく関係。

そんな対応ですぐ駆けつけてくれるのは私服の刑事さんだが、いつも入れ替わり立ち替わりの顔であり、なかなか顔を覚えられずにいるのだが、私的にお互いに親近感を持つこともある程度考慮された流れで事件の担当を選択されるのだろうとは思う。

　　逆に交番の巡査となると、知った顔の方が多くなる。

「いつも、ご苦労様です（笑）。」

　　「今日は巡回がてら昼食を買いに来ました（笑）。」

そんな会話ができる関係が交番の巡査長の方であろうか。

先日、店内での窃盗事件があり警察署に電話をしたところ、刑事さん達が色々と忙しいらしく近隣の巡査の方（お巡りさん）が防犯カメラの確認に来店された。

このような場合には大抵は私服姿の刑事さんが来店して、色々と調査していく。

　　数人で登場する刑事さん達は慣れた手つき？で事務的に業務をこなしていく。

しかし巡査の方達は、近隣の住民の方とのふれあいも日常業務であるためか、刑事さん達とは店内やバックヤードを見る視点が違っていた。

　　バックヤードに貼り付けてある毎週の売場の写真。

防犯カメラのバックアップを取っている空いた時間に、バックヤードに貼り付けている売場の写真をじっと見つめていた。

　　「これは先週の売場の写真です。」

興味深げに見ていたので、ちょっと説明したのである。
更に、隣の売場の写真にも興味を持って見始めた。

　　「こちらは昨年の同じ時期の売場です。」
　　「こうやって貼り付けておけば、来週の売場計画の参考になりますので。」

だんだん、お巡りさんの表情がにこやかになっていくのがわかった。

　　「いやぁ〜、楽しそうな売場ですね〜（笑）。」

そう返してきたのである。

　　意外だった。

今までの刑事さん達は、誰一人としてこのような売場の写真に興味を持つ方はいなかったのだ。
それは、敢えてそこには触れずに事件の解決に集中していたのかもしれない。

　　しかしお巡りさんという立場がら視野が広がるのであろうか。

そんな言葉がお巡りさんから発せられたので、こちらも得意げに語った（笑）。

　　「みんなと協力して出来た売場で売り上げ上がると楽しいですよ〜（笑）。」

　　　　「そうでしょうねぇ〜、羨ましいなぁ〜。」

お巡りさんから発せられた言葉

　　「羨ましい。」

その時、私はふと思った。

　　“警察官の仕事に楽しさを感じる場面はないだろうな〜”

彼らの仕事は概ねは犯罪を取り締まるのが仕事。
更には、犯罪者を割り出して検察官に引き渡すのが仕事。

　　解決した時の達成感はあろうが、それを楽しさとは感じないだろう。

逆に我々の仕事は、来店されたお客様を楽しませ、自宅の食卓で食材を囲んで楽しいひと時を与える仕事。

　　再び来店されて「美味しかったよ」の一言に嬉しさを感じる瞬間がある。

そう思った時に、このお巡りさんが、この売場の写真から楽しさを感じたのはわかるような気がした。

　　“事件は解決してもそこから楽しさを感じることはないんだろうなぁ〜”

帰り際に、このお巡りさんが私にお礼を言って帰られた。

　　「いろいろ勉強になりました。ありがとうございました（笑）。」

即効性

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


業績不振に陥る。

　　数値改善の為の施策を練って実行する。

ここで我々が注意しなければならないのは、この施策によって結果が出るためにはどれほどの期間を要するかを事前に予測しておかなければならないということだ。

　　その予測がなければ効果測定は不可能である。

何故ならば、その施策をどの程度継続してから効果測定を測るかというタイミングが読めないから。

　　実は効果が無いのにいつまでのその施策にしがみつくという間違い。
　　実はこれから効果が出るのに結果が出ないと結論づけ止める間違い。

どちらも有り得る間違いを犯してしまうからだ。

　　この施策は結果が早いから１ヶ月で早々に測定しよう。
　　この施策は結果が遅いから３ヶ月は継続し測定しよう。
　　この施策は更に半年見てから測定して効果検証しよう。

事前に一つ一つの施策に対して上記のようにどのスパンで測定し効果検証するのかを検討しておく必要はあろう。

そもそも施策によって即効性のあるものないものがあるのだろうか？。

　　それは間違いなく「ある」のである。。

即効性がありすぐに結果が出る施策。
継続し続けなければ効果がない施策。

　　即効性のある施策とは「内部与件」に課題を持つ対策である。

例えば、品揃えの問題。

　　昨年と比較してカテゴリー内の品揃えが欠落している場合。

この場合はあるべき品揃えに戻せばいいのだから効果は即現れるであろう。

例えば、鮮度の問題。

　　競合店と比較して商品の鮮度が劣っている場合。

これは多少の時間はかかるだろうが、３ヶ月程度継続して鮮度の悪い商品を排除した結果、４ヶ月目以降から徐々に現れてくるものである。
そかしこれが外部与件による影響が大である場合はどうだろうか？。

　　しかしこれが「外部与件」が影響する課題であれば別ものだ。

外部与件とは、例えば競合店が新規で出店、またはリニューアルして大きく変貌したという場合。
また、道路網が変わり、目の前の通りが主幹線道路ではなくなった場合。
更には、10月に控える消費増税によるお客様の買い控え等のの心理が世情として存在する場合。

　　このような場合は自店のみの外部与件もあれば全ての店舗が対象となる場合もある。

このような場合には内部与件に関与しない課題であるから、数値回復には相当な時間を要さなくてはいけない。

しかし内部与件にしても外部与件にしても、自店の打つ施策に対して、来店するお客様が認知して自店に対する期待値が変わるまでにはある程度のタイムラグは発生するもの。

　　それを見越した効果検証をしなければ数値測定は意味がないだろう。

お客様の期待値。

　　「あのお店は◯◯だから買い物に行こう」

従来にはそのような意思決定がなかったお客様に対して、新たな施策を打って上記のような期待値を持って頂くのに要する時間をどこに設定するか。

　　それが内部与件と外部与件では違ってくるのである。

チラシを打ってお客様の期待値を変えるのは、そのチラシを撒けばそのチラシの期間だけは即効果があるだろう。
しかし、チラシに頼らずともお客様がリピートしていただいた中から、お客様の認知度を高めていただき、その結果としての期待値を高めていくことがリピーターを増やしていくことであり、この手法が時間はかかるが継続性は高まるのである。

　　施策の継続性と効果の継続性はイコールなのである。

そして、お客様の期待値を変えていくということは最低でも３ヶ月を要する。
更に、そのあとの３ヶ月継続することによりお客様の期待値は確実なものとなる。

　　よって、外部与件とはいえ半年後には必ず効果測定ができる環境となろう。

しかし、半年後である（笑）。

　　即効性のある施策ほど継続性のない効果しか生まないということだ。

店長元気無いね？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日は、「常に朝」を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/04/post-070e.html

常に朝の爽やかさで従業員やお客様とのコミュニケーションを図る。
そんな記事を載せた。

そして今日はお客様からのご指摘。

　　「今日の店長は元気無いね。」

そんな言葉を、レジのパートさんを通して私の耳に入った。

　　常に朝の挨拶を記事にしながら早くも真逆の評価（涙）。

その日も鮮魚部門の品出しをしていた。

　　土曜日の大漁祭りの日。

そして、大漁祭りの一環として「お刺身バイキング」が特売に入っていた。
通常のお刺身売場のレイアウトは、まず「マグロ」から導入し、「お造り類」で流し、そして「カツオ類」と続き、最後は「サラダ類」へ流すレイアウトとなる。

　　しかし、今日は「お刺身バイキング」。

よって、通常のお刺身バイキングの時は、この「刺身バイキング」をトップに配置し、次に「マグロ」「お造り」「カツオ」「サラダ」というレイアウトへ変更するのである。

　　この時に、“さてどうするか？”

と悩むのである。

　　だいたいのレイアウトは決まっている。

しかし、細部の商品をどう配置するかは未定だ。
　
　　それは当日品揃えされる単品によっても異なるから。

「刺身バイキング」は単品が固定だからトレイで8フェース分を先取りしてトレイ合わせをすればそこに商品を陳列していけばいいのだが、その後のレイアウトに関しては、その日に製造される単品によって、微妙に異なる陳列を要求される。

　　刺身バイキングでスペースを取る分、他の商品化を調整。

よって、通常品揃えする単品を省略して刺身トータルの売場を変更せずにする為、その日に製造される単品を見ながら陳列するのであるが、今から思えば、その時に売場に釘ずけになりながら売場で考え込む場面が多かったような気はする。

　　おそらくそんな場面にそのお客様と遭遇したのであろう。

その後に、レジのパートさんから言われた。

　　「店長、今日は元気無いんですか？。」

　　　「えっ！、なぜ？。」

　　「さっきお客様が、今日は店長元気無いね、って言われました。」

そして思い返した時に、ふとさっきの刺身の陳列場面を思い出した。

　　“あの時のお客様だ”

その刺身バイキングを陳列中に、いつもご夫婦でお買い物に来られる年配のお客様を思い出した。

　　直接ご挨拶はした事はなかったが。

そして、それを教えてくれたパートさんに聞いた。

　　「こういう姿のお客様か？。」

その通りだという。

そのお客様は、そのパートさんとの会話で「今日は店長いるね」「今日は魚出していたね」等々の言葉を交わすという。

　　“見られているんだなぁ〜”

店長という存在。

　　お客様はそのお店で一番店長の行動を見ているものだ。

このお店の店長は？。
店長はどんな存在？。
店長がどこにいた？。

　　こちらは見覚えのないお客様でもお客様は見ているもの。

極端な話、店長の背中まで見ているものだ。
だから、隙を見せられない存在でもある。

　　まだ元気無いねと思われるだけ良かったのかもしれない。

どんな場面でも常にお客様の存在だけは忘れてはいけないことに、改めて気付かされたのである