視点の違い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


どこを見て仕事をするのか。

　　その視点の違いによってそれぞれの立場が理解できる。

それは店長とチーフの視点の違いにも現れるし、チーフとパートさんとの視点の違いにも現れるであろう。
更にもっと言うと、年末年始にトップが来店して見る視点と、普段からそのお店にいて見る店長の視点とも異なるものである。

　　年に何度も来ないトップといつもいる店長との視点。

この視点の差は非常に大きいと思われる。

　　トップの視点は年に数回による他店との比較とい視点。
　　店長の視点は常に居るが故の普段との比較という視点。

同じ年末商戦とは言え、企業のトップと現場の店長との視点の差は歴然であろうか。

　　よってトップの視点からの指摘事項には改めてハッとさせられる部分が多い。

いつも同じ売場を見ている店長という視点の妥協点が、トップの視点とどう食い違っているのか。
それが如実に現れるのが、年末年始やイベント時のトップた来店された時の指摘事項として、店長の視点と異なる視野からの指摘事項となって表現されるのである。

　　“そう言う視点で来たか（汗）”

この年末年始においても企業のトップが来店された時の指摘事項に、そう思わされた店長仲間も多いのではないだろうか（笑）。

　　それほど見る視点には立場によっての違いがある。

逆に言えば、それだからこそ視点の違う立場の人間の、その視点の違いから出る言葉に耳を傾けなければならないである。

　　どうしても現場の店長は井の中の蛙と化してしまう。

それはイベント時になればなるほどに、売場変更や客数増によって店を空けられない状況となり、競合他店の売場を見る余裕がなくなってくるからでもあり、常に売場を見ている結果からくる、普段と同じ売場にはあまり視点を落とさないと言う立場の違いから見る視点の違いでもあろうか。

　　他店との違いとい視点では一歩譲るとしよう。

しかし逆に言えば、自店の隅から隅を知るという視点では店長が一歩も二歩も優っているのである（筈だが）。

　　一番の強みが自店のお客様を知るという視点であろうか。

それは、年に数回のトップとの最大の違いであろう。

　　店長の最大の強みは自店の顧客を知っているということ。

それは、誰が顧客か、誰が金を落としていくのかという事実を一番知っているのが店長だからである。

　　だからその顧客の為に店舗の存在価値を最大に引き出すのが店長でもある。

しかしそれは、競合他店へ買い物に行っている顧客を知らないという相反する事実でもある。

　　競合他店の顧客を奪うという側面。

その側面と自店の顧客を知るという側面を併せ持てば、その情報からの次へのステップを歩むのも店長の仕事であり、自店に来ない顧客を如何に知るかという情報を提供してくれるトップや人間の言葉は、冷静に考えても重要な視点であるのだ。

　　そしてそれはお互いに有益な情報交換の場と理解しなければならない。

そう思えばこそ、次への伸び代が待っているのである。

　　伸び代とは別の視点を持つこととも言える。

別の視点を持つからこそ、別のアプローチを探るのであり別のルートを探してみるとい行動に移行するのである。
そしてその行動が、試行錯誤を招き、その失敗成功が自らの引き出しを作り、その試行錯誤がお客様の経験値と期待値を産むのである。

　　その過程を考えても視点の違いとは伸び代であると言えるのである。

そんな視点で他者の視点を受け入れたいものである。

記憶に訴える

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「結論から話す」を記した。

　　結論から話す場合とそうでない場合。

全てが全て「結論」を先に明示することが良いとは限らない。
しかし、プロジャクターを使用してプレゼンする場合には、結論を提示した方が視聴者は疲れないでプレゼンを視聴できると言うメリットがある。

　　そしてもう一つプレゼンで重要なこと。

それは、記憶に残るプレゼン資料であること。

　　記憶に残るとは印象に残ると言うこと。

要は記憶に訴えると言うこと。

それは、言葉ではなくイメージの世界。
プロジェクターに映して説明していく昨今のプレゼンにおいては、従来の紙の資料ではなく画面に映し出されたインパクトのある画像である。
その画像を映し出して、その画像に対しての説明をプレゼンターが説明するのである。

　　よって、印象の残る画像に対しての説明力が重要となる。

それは従来の紙ベースの資料を単に読むだけのプレゼンから、印象に残る画像に対してのプレゼンターの的確な説明によって記憶の残るプレゼンが一瞬にして完了するのである。

　　この効果は紙の資料では絶対に果たせない。

そして文字が多ければ多いほど、記憶に残るプレゼンにはならない。

　　それは自らの脳に働きかける資料であるからだ。

脳に働きかけるよりも、視覚に働きかける資料でなければプレゼン時の強烈なインパクトとはならず、視聴者の記憶には残らない。
そしてそのようなプレゼンが、今後は主流になっていくのではないだろうか。

　　以前は短い資料で多くの文字を集約した。

それは、紙の使用量を減らすと言う意味もあった。
よって、一枚の資料に目を通す時間が長かった。

　　しかしプロジェクターに映し出す資料であれば紙を使用はしない。

よって、枚数はコスト増とは連動しない。

　　だからより多くのシートを設定できる。

よって1枚のシートの説明に対してせいぜい10秒程度の説明となろうか。

　　よってそのシートのインパクトが重要となるのである。

一枚のシートの中の記憶に残るデザインであり内容であり、強烈なインパクトが重要となるであろう。

　　それでは「強烈なインパクト」とはどのようなものであろうか。

それは一瞬で伝わるイメージであろうか。
そしてそれを、そのままイメージで伝えるのか、写真で伝えるのか、文字で伝えるのか。

　　そこに画像と言葉の組み合わせの妙が生まれるのである。

インパクトのある画像と、その画像から内容の本質を突く言葉の組み合わせから伝わる真意。

若い頃は、頭に溜まっているものを全て文字にして著そうと欲張り、なんでもかんでもシートの押し込んでダラダラとした文字を並べてプレゼンしたものだが、結果的に何も伝わっていなかったという苦い経験がある。

そして徐々に慣れて来ると、単純明快な画像でインパクトを与え、そこに言葉でフォローをするようなプレゼンになってきた。

　　プロジェクターの登場により臨場感のあるプレゼンが可能となったのである。

かっては紙の資料だけであるから、そこに文字を詰め込んで完璧な資料を作成したものであるが、現代は視覚の世界。

　　百聞は一見に如かず。

視覚的なインパクトと言葉の組み合わせから、記憶に残る演出がプレゼンテーションと変化してきたのである。

　　そしてそれは売場作りにも応用できる。

逆を言えば、売場作りの応用がプレゼンの資料作りと言い換えても良いかもしれない。

　　売場とプレゼン。

連動させて進化させていきたいものである。

2020この一年

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2020年も今日が大晦日。

　　新型コロナに振り回された一年。

2020年という年は、この一言に尽きる年であった。
1月から新型コロナ感染者が判明し、ダイヤモンドプリンセス号内での感染拡大から一気にこのウイルスの脅威が広がっていった。

　　そこからの推移は皆さんもご存知の通り。

そして志村けんさんをはじめとする芸能人も命を無くし、このウイルスがより身近なものとして認識される様になり、ウイルス専門家の方が日々朝のワイドショーに出演し、少ない情報の中からもなんとか方向性であり現場でありを報道される様になる。

　　それに伴い我々業界でも感染防止への対策が取られるようになる。

従業員の手洗いは当然として、業務におけるマスク着用や毎朝の体温チェック、店内でのお客様との感染防止の為のレジでの透明シートの設置や惣菜等のバラ販売の停止、そして従業員同士の感染対策として、休憩室内でのソーシャルディスタンスを守るため机の配置や使用人数の制限等も追加対応せざるを得なくなった。

　　そして来店時間の集中。

特に、マスクや紙類の購入を目的とした開店直後からの来店客の増加。

　　一時は店内への入場制限も必至の状況。

そして緊急事態宣言の発令と解除等が上半期の流れであったろうか。
一歩外を見渡せば、入園入学式の中止から学校の休校、大学等ではリモートによる講義、そして企業においてもリモートワークというワードが一般的となった。

　　業界としては航空業、観光業、外食産業、宿泊業等は前年比５０％以下。

逆に外出、外泊、観光に出かけない人々の家中消費の拡大による食品スーパーへの集中。
しかしゴールデンウィーク後に一旦低下した感染者数もお盆前後で増加、更に9月にまた低下した感染者数も、経済復興への対策と同時にまた急増するという結果に。

私も当初は政府の感染防止と経済復興の両面を同時に進行するスタンスが正しいと思っていたが、現在の感染拡大を思うとなんとも言えない心境である。

　　ジレンマ。

今年一年を振り返ると、「ジレンマ」という言葉が私にはストライクなワードであろうか。

　　売りたくても売れないジレンマ。
　　やりたくてもやれないジレンマ。
　　戦いたくても戦えないジレンマ。

どのタイミングでダイナミックに売ってやろうか。
どのタイミングでダイナミックにやってやろうか。
どのタイミングでダイナミックに戦ってやろうか。

　　そう思いつつ「まだ早いか」と思い留まる日々。

そしていつしか、そんな想いはしりつぼみとなり、今年は諦めという心境転換してしまった。

　　今年一年、何を学んだのであろうか。

自問自答したときに、ジレンマとの付き合い方だったのかもしれない。

　　今までは誰がなんと言おうともやりたいようにやった。

いや、売りたいように売ったし、戦いたいように戦った。

　　しかし今年は全てが感染リスクとの背合わせ。

それがジレンマとしていつも心に引っかかってきたのである。

　　てっちゃん会というコミュニティーも同様である。

従来であれば、年に数回の会合を持ち、勉強会と飲み会を思う存分実施し、全国それぞれの地域から集合し顔を合わせリアルに思う存分、口角泡を飛ばして話し、飲み、議論し、それが楽しみで年に3回ほどの会合と地域分科会を開催してきたのであるが、それも感染拡大前の一回きりでその後はリモートミーティングに切り替えた。

　　それはそれで意義あるミーティングではあるが、リアルではない。

リアルに顔を合わせるから生まれる、モチベーションという発火剤。
その発火剤すらも今年後半はどこからも得られなくなってしまった。

　　そして今日が今年の最終日。

今年のお客様からの通信簿は如何に？。

　　それも地域によって大きく異なる結果となろう。

そして、来年こそは、マスクを外して店内を歩きたいものである。

　　それでは皆様、よいお年を👍。

対象を明確にする

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


このブログは「てっちゃんの店長日記」。

　　よってスーパーの店長を対象にしたブログである。

しかしそれを前提とはしても、店長以外の方も読まれる方もいるであろうし、逆に業界を超えてこの食品スーパーという業界と関連する企業に就く方も読まれる方もいるであろう。

しかし当方としては、あまりその範囲を広げずにスーパーの店長という対象を明確にしてブログの内容を書いていこうとは思っている。

　　日曜日の芸能ネタ以外は（笑）。

しかしその表現の仕方は以前にも記したように微妙に変わってきているのは否めない。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/09/post-f15dad.html

　　それは自分自身の変化でもあり対象者の方も変化でもあろうか。

人間が何かを表現する場合には、そこには必ず相手に対しての表現であり、その対象者がいるはずである。

　　その対象者を絞れば絞るほど明確な表現になろうか。

逆に対象者が曖昧であると、その趣旨が不明確になり、一番伝えたい相手に伝わりづらい表現となることが多い。

　　重要なのは伝える相手を知るということであろうか。

この表現は誰を対象としているのか？。
この資料は誰に伝えたい相手なのか？。
このデータは誰に知って欲しいのか？。

　　自分が作成した資料は誰を対象としているのか。

それによって、その資料の価値が大きく異なってくるのである。

　　新入社員向けの資料に部門チーフ並みの理解しがたい。
　　逆に店長向けの資料に部門チーフ向けでは飽きが来る。

相手によってその資料やデータ、そして表現方法も変えなければ伝わらないことが多い。

　　そして対象者を知るということはもっと重要であろう。

新入社員が欲しがっている情報とは？。
部門主任が欲しがっている情報とは？。
企業幹部が欲しがっている情報とは？。
外部関係が欲しがっている情報とは？。

　　そん対象者が欲している情報とレベル。

そこを理解することがその前提であろう。
そこにドラッカーの言葉が働くのである。

　　「コミュニケーションを成立させるものは受け手である」

コミュニケーションとは受け手が居てこそ初めて成立するものであり、受け手の居ないコミュニケーションとは単なる音と同じであるという。

　　店長として誰とコミュニケーションするのか。

そしてその誰は、どんな情報を欲しがっているのか。
その欲する情報に対して、今コミュニケーションしようとしている内容は適切なのか。

　　これがズレていると時間の無駄でしかない。

部門チーフが欲しているのは、今年の年末商戦の予測であるのに、過去の経験ばかりを伝達しようとしてもそれは部下からすると時間の無駄であり、その話がいい話でも何も伝わらないのである。

　　過去の経験からの明日の動向を論理的に伝えることが重要なのである。

さてクリスマス年末商戦が迫ってきている。

　　こんな時ほどより効率の良いコミュニケーションを図りたいものである。

クレームもまた楽し

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店舗の店長として一番嫌な時間はクレーム処理ではないだろうか。

　　特にサービスカウンターからのクレームでの呼び出し時。

“どんなお客様かなぁ〜（汗）”

　　この瞬間が最高潮に達する時だ。

そしてサービスカウンターに向かう。

　　この道中は生きた心地がしない。

そしてお客様と対面する。

　　この瞬間でまた大きく気持ちが変動する。

女性のお客様でこちらを見て会釈をしてくださるお客様であればひと安心だ。
しかし、男性でこちらを睨み付けるお客様であれば、相当気を引き締めなければならない。

　　そんなこんなで概ね一日に一件程度のクレームがあろうか。

時として店内での窃盗事件や従業員同士のトラブルの最中に、大きなクレームを頂くことも稀にあり、そんな時な本当に逃げ出してしまいたいと思うこともある。

　　そして意外にそのようなトラブルは重なるのである（笑）。

そんな時は瞬間的に優先順位を選定し、まずは目の前のクレームに向き合うことが重要であろう。
更には、男性のお客様が大きな声を出して言い寄る場面もあるだろう。理不尽な要求もままあるであろう。

　　しかし全ては同じ人間。

最後は、人として相手を認められるかどうかが、こちらの対応すべき答えとなると私は考える。

　　人として認められない場合は、どんな要求も撥ねつける。

しかし相手がこちらの立場を考慮してくれて、それでもこちらの為に言ってくださることが理解できれば、マニュアル以上の対応も必要であろうか。

　　しかしそれは年に数回のことでもある。

普段のクレームは、こちらの対応次第であるが、概ねは来店されたお客様が逆に感謝をして帰っていかれる場合がほとんどであろうか。
その時はほっと胸を撫で下ろすのであるが、そこからそのお客様の顔を覚え、それ以降そのお客様が来店された場合にこちらから挨拶をすると、相手の方は逆にリピーターとなって頂ける場合が多い。

　　そこから逆にカスタマーとして重要な存在となられる方もいる。

やはり男性のお客様などは、意外にそのように後々までお付き合い出来る方がいるものである。

　　そこにリアルな店舗の存在価値があるのであろう。

重要なのは、クレーム後に来店された時のこちら側の対応次第であろうか。

　　前回はどうあれこちらからのご挨拶が全てである。

そこから必ず道は開けてくるものである。

　　そこから先は相手次第。

そこで相手の方が以前のように横柄な態度でくれば、そこまでであろうか。

　　そこから先は、人としてのお付き合い。

同じ人間として長くお付き合いしたいと感じれば、それは相手の方にも通ずるものである。
しかし逆に通じない方もいるが、そこから先は相手の方の人生でもある。

　　店とお客との人間同士の出会いの場。

それもまたリアル店舗のダイナミズムであろうか。

五感に訴える

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人間の五感。

　　視覚、聴覚、触覚、味覚、嗅覚。

人間が外界を感知するための多種類の感覚機能である。
そして人間や動物は、自らに備わるこの機能を駆使して、外部の敵から身を守り、餌を採り、暖を取り生きていく。

　　更に豊かになればその五感から幸福感を感じるようになる。

そして我々の仕事にも活かされるようになっていく。

　　商売の五感。

私はそう呼んでいるのであるが、この業界（商売）で特にお客様がそのお店を選択するのに重要な五感があると思っている。

　　「鮮度感」。
　　「安さ感」。
　　「季節感」。
　　「安定感」。
　　「親近感」。

この五感である（笑）。

　　お客様はこのいずれかの感度からお店を選択するのではないか。

それは、この組み合わせでもあり、その全てでもあろう。
少し具体的に言えば、

　　「鮮度感」は商品の新鮮さや豊富感や売場の賑わい。
　　「安さ感」はチラシや普段の野菜類のお買い得価格。
　　「季節感」は四季折々の季節の変化とメニュー提案。
　　「安定感」はいつ行っても清潔で欠品の無い売り場。
　　「親近感」はお店の近さといつもの従業員との会話。

これらの五つのお客様のそのお店に対する感度が、競合店よりも優っているかどうか。

　　この五つの感度の高さが店舗の強みとなるのである。

そしてこの感度とは、絶対的なものではなく、あくまでもお客様が感じる感覚の事。
よって、お客様の視点から見た時に自店がどう感じてもらっているのかという感覚が大切なのである。

　　例えば「安さ感」。

これも絶対的な安さとい視点もあるが、あくまでも自店が一番安いと思っていただくことが重要である。

　　それを具体的にどう演出していくのか。

そして重要なのは、「感」と「観」の違い。

　　「鮮度観」と「鮮度感」の違い。
　　「安さ観」と「安さ感」の違い。
　　「季節観」と「季節感」の違い。
　　「安定観」と「安定感」の違い。
　　「親近観」と「親近感」の違い。

「観」とは我々から見たあるべき姿であり、概念や理屈の世界。
「感」とはあくまでもお客様視点で見た時の感覚や感度の世界。

　　よって我々は上記の「感」を磨いていくことが重要なのである。

鮮度も全ての鮮度を磨くことは大切だがもっと重要なのは、如何にお客様に鮮度感を感じて頂けるか。
安さも全ての単品の絶対的安さを追求するのではなく、価格感度が高まった瞬間の安さを演出するか。
季節においても入店した瞬間の入り口での季節や旬、イベントを感じて頂ける空間の演出が出来るか。
安定についてはいつ行っても安定した定番の品揃えが実現し、このお店でメニューの全てが揃うこと。
親近においてはお店が近いのと同時に、従業員との関係においても普段の会話が出来る関係である事。

　　これらを店舗として如何にストアコンセプトとして共有出来るかである。

そしてこの部分に関しては、店舗が主導をとって実践しなければならない。
それは、上記の取り組みが、店舗としての横串の部分だからである。

　　そしてそれが店舗力と言える部分であろうか。

不振部門への対応

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


お盆後の9月からコロナ特需が徐々に収束に向かう風向きとなってきた。

　　10月以降からは昨年割れの店舗も出てきた。

更に言うと、部門別にも業績のギャップが大きく分かれてきているのも事実であろう。

　　特にバラ販売を主体とする部門は厳しい現実に直面している。

惣菜、ベーカリーと言った即食部門。そして、以前は裸のバラ売りに売上を頼っていた部門が徐々に厳しさを増してきたようである。

　　そしてそれが店長会のテーマにも上ってきたのである。

コロナ禍における巣篭もりと言う暮らしへの変化。
そこで食品スーパーが大きく需要を伸ばしたのが、素材型の部門である。

　　青果、鮮魚、精肉、デイリーは大きく売上を伸張させた。

しかしその伸びに比例して伸ばし切れないのが、従来から大きく伸張させてきた惣菜であり、差別化として導入している企業の多いベーカリー部門であろうか。

　　共に従来は揚げ物のバラ販売や焼き立てのバラ販売が主力商材。

しかし、惣菜は全て個包装に切り替わり、その美味しさ感であったりシズル感であったりという見栄えを表現できなくなってしまった商品の落ち込みが激しいのである。

バラ販売時には、直接商品同士を小さなトレイに乗せられた状態で販売していたため、個包装になると販売面積が多くなり、見た目に売場がボリュームたっぷりに見えるのであるが、それでも昨年の販売数量から比べると減少しているのが現場であろうか。

　　更には家中調理の増加により即食類の需要減少も大きな要因であろう。

しかし家中需要自体も徐々に解消され始めてきており、GO-TOトラベルや GO-TOイート等の政策の実行により外出や外食という生活が復活し始めたことによる惣菜類の更なる需要の低下が顕著になってきた感がある。

　　そんな環境下においての惣菜対策。

いよいよ、業績への詰めがスタートしたと言ってもいいだろう。
そしてそれは、今後他部門での同様に業績対策として関わることになっていくであろう。

　　年が開ければ業績割れ部門が続々と現れてくるのである。

特に来年2月からは一気に数値が二桁に落ちていくであろうし、店舗計はもちろん部門計では更に大幅に昨年割れを起こす部門が続出していくはずである。

　　それへ向けての試運転という現在の環境。

GO-TOトラベルやGO-TOイートがいつまで続くかは不透明であるが、ワクチン接種とGO-TOサービスが重なるタイミングでは、人々の従来からのストレス解放から一気に外出や外泊、外食へと流れる瞬間が現れるであろう。

　　その重なりがいつになるのか。

そうなった段階で田舎への帰省も含めて、大量に人の動きが生まれ、大きな人間の移動が発生する時が必ず来る。

　　人と人との接触が今まで以上に密になる瞬間が来るのである。

それは人間の生活において、このような環境を強いられた我々人間のごく当たり前の行動であることも理解しなければならない。

　　もはや不謹慎という認識ではなく「密」が喜びと化する時が来るのである。

しかし我々業界においては非常に厳しい業績に迫られ、以前にも増して業績対策という行為を強いられる時が来るのである。
別に煽ってはいないが、そういう意味では、再び我々の目の前に「業績」であり「競合」という存在がより大きな壁として迫ってくることを想定して、心の準備をしておく必要があろう。

　　そして私的にはこのような仕事環境を待っていたのである（笑）。

ようやく自分の強みを活かせる環境に世の中が戻ってきたとも言える。

　　そして一抹の不安とは？。

以前のような業績対策や競合対策がコロナ後の世界でどこまで通じるのか。

　　それもまた楽しからずや、か（笑）。

勝てるリーダー５

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今週月曜日から掲載中の「勝てるリーダー編」。

　　最後は「競合マネジメント」編。

「商品マネジメント」は自社の商品の強み・弱みの把握からスタート。
「人材マネジメント」は自店の人材の売る楽しみの享受からスタート。
「組織マネジメント」は商品と人材を一体化させることからスタート。

　　上記取り組みから店舗が一個の商品として競争力を高めることが出来た。

そしてその前提があるからこそ、自店を取り巻く競合店に対しての戦いに臨めるのである。

　　そして「競合マネジメント」では競合店の明確化から始めなければならない。

“えっ！てっちゃん、競合店の強みと弱みの把握じゃないの？”

　　確かに競合店の強み・弱みの把握をしなければならないのは確かである。

しかし、それ以前に「自店の競合店はどこか？」という問いかけをしなければならない。
それだけ、自店の競合店という問いに対して、認識が統一されていないのが現状ではないだろうか。

　　自店の競合店はどこか？。

その問いに対して、いろいろな見解があり、いろいろな側面からの同じ競合店という名称で位置付けているのではないだろうか。

　　競合店　＝　一番近かい他店。
　　競合店　＝　一番大きい他店。
　　競合店　＝　一番学べる他店。
　　競合店　＝　一番新しい他店。

同じ競合店という名称でも、その中身は全く異なってくるのである。
そして競合店を一番自店の業績に影響を与える他店と明確化することからスタートしなえければならないのである。

　　競合店　＝　一番自店の業績に影響する他店。

そしてそれは、概ね「一番近い他店」である場合が多い。

　　店舗規模の有無ではなく一番近い食品スーパー。

そして、その存在が一番自店の食品部門に影響を与えているといことである。

　　ここにも異論はあろう。

しかし、一番近い食品スーパーがどんな店舗規模でどんな品揃えでどんな業態であろうとも、同じ食品スーパー（もしくは食品部門を有する店舗の入るショッピングセンター）であるのならば、その店舗を最大の競合店と位置付ける事である。

　　“隣の店舗はうちの半分の規模だから影響は無い”

そう思い込んでいる店長や企業もあろうが、勝てる店長として取り組むには、なんといっても自店の業績を左右する要因の最たるものを競合店としてマークすることが重要であろう。

　　そういう意味では、競合店とは自店から一番近い店舗を設定するべきであろう。

しかし意外に多いのは、直近で自店の数値に影響を与えているちょっと遠い大規模店舗を徹底してマークしているケースが多々ある。

　　確かに、気持ちはわかる（笑）。

自店の直近の業績への影響度を考えると、その新規出店店舗をマークしたがるが、もう一度冷静に考えて欲しい。

　　その店舗が無くなった時に一番自店の業績が上がる店舗はどこか？。

それは隣のお店なのである。よって、どんなに小さなお店でも同じ食品スーパーという業態であるのならば、そのお店が自店の最大の競合店と目するべきであり、その店舗を閉店に追いやるほどの対策を打つことによって、その業績効果も最大となるであろう。

　　要は少ないコストで最大の効果が得られる競合店舗なのである。

よって、より少ない手数でより多くの効果を得られるという意味でも、しっかりとマークして最適な施策にて自店の業績は早急に改善しなければならないであろう。

　　競合マネジメント。

まずは自店の競合店を明確に選定するところから始まり、その適切な選定こそが、よりスピードを以って対応することによってスピードある効果をもたらすという重要な選択になるのである。

結果として、「商品」「人材」「組織」という強い武器を活用し、店長が店舗を一個の競争力のある商品化に成功し、競合店との戦いを優位に進め、業績改善を継続できる体制が整うのである。

今回、勝てるリーダーというテーマにて月曜から金曜まで通して連載してきた。

　　特に最後は競合マネジメントとしてまとめて見た。

“てっちゃん、うちは競合店が無いんだよ”

　　もしかしたらそのような店舗環境にあるリーダーもいるかもしれない。

そんな方は「商品」「人材」「組織」をそれぞれマネジメントできる腕を磨き、その綻び（ほころび）をもたらすものを「競合」として仮想の敵とみなし、どこが一番近い競合（ほころびの原因）として取り組めるかが重要なのだと思うのだ。

勝てるリーダー４

皆さん、こんにちは。
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今日は「勝てるリーダー」の4回目。

　　「商品」と「人材」。

過去3回の「勝てるリーダー」の中で、「商品」も「人材」も自分が育てたものだけが活躍してくれるという記事であった。

　　そして今日は「組織マネジメント」。

組織マネジメントとは「商品」と「人材」を組織化し一個の商品として店舗力を高める事。
その為に店舗のリーダーは、店舗としての仮説を立案し、店舗を一個の魅力ある商品として磨いていかなければならない。

　　その為の具体的なフォーマット作りが「組織マネジメント」と言える。

「商品」と「人材」だけの強化では、単なる強い部門に終始するだけである。

　　重要なのは店舗が一個の商品としての競争力。

その為には、商品マネジメントで学んだ52週MDを人材マネジメントで学んだ「売る楽しさ」や「売れる喜び」と連動して日々のモチベーションを高めて維持継続していくことが重要となる。

　　その為には店舗リーダーのストアコンセプトが重要な鍵を握るのである。

店長が作成する店舗のストアコンセプト。

　　この作成により「商品」と「人材」が一体化する。

そしてその結果、店舗が一個の商品としての競争力を高めていくのである。

　　ストアコンセプトとは、どんなお店にしたいのかという大前提がある。

その大前提から導き出された横串の刺された部門別コンセプトに落とされていく。
更にその部門別コンセプトからカテゴリーのコンセプトが導き出され、更に毎月、毎週の部門コンセプトが52週MDと連動して見える化が図られていく。

　　それを毎週継続することによってPDCAが回されていく。

PDCAが回されていくということは、ストアコンセプトが毎週維持継続され、それが結果的に基本の充実と共に旬や季節感、そしてイベントに強い一個の商品として集客力を高め、高い集客力とワンストップショッピング性の高まりからの客単価のアップが期待できるのである。

しかし、上記のようなPDCAを回していくには店舗だけで完結するものではない。

　　本部商品部との連動が必須となる。

商品部が選定する商品をセレクトして、商品部が提案する売場を導入して、店舗側が自店の特性を考慮しながら毎週のPDCAを回していくのである。

　　結果としての「売る楽しさ」と「売れる喜び」の享受。

よって販売側は商品部の意図を読み解く能力と信頼関係が必須となる。

　　商品部の提案を受けての商品展開と売場展開なのであるから。

そこに店舗のリーダーとしての本部との組織マネジメントも重要となるのだ。

そして最後は、店舗としての来店動機の向上の為の部門別のイメージ作りからの店舗としての競争力を如何に高めていくかである。

　　季節感、安さ感、鮮度感、豊富感、出来立て感等の強調。

それをお客様にイメージしてもらう為に、各部門のどのカテゴリーにてそのイメージを強調し、店舗イメージを確立していくのか。
そしてそれを店舗レイアウトにどう落としていくのか。

　　組織マネジメント如何によって店舗の競争力は左右されるのである。

上記を流れとして捉えるならば、

　　①ストアコンセプトを立案し見える化し、全員の意思統一を図る。
　　②52週MD計画による部門別MDに横串を刺し店舗を一体化する。
　　③「作」と「演」の理解により商品部の意志を店舗にて表現する。
　　④部門別に強調すべき感度を磨き店舗としての来店動機を高める

このような流れによって、店舗は一個の商品として地域のお客様の来店動機が高まっていくのである。
思えば、店舗の店長には敢えて特定のルーティン業務は無いと言っても過言では無い。

　　特定の商品も持たず部門も持たない。

自分で一日のタイムスケジュールを設定できる立場ではある。
しかし、考えてみればそれだけ自分と離れた周囲との関係は無縁にあるとも言える。

　　その周囲との関係をどう組織マネジメントしていけるか。

店舗の業績は店長次第。

　　この関係は永遠に続くであろう。

勝てるリーダー３

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は「勝てるリーダー」３。

　　先々日に書き始めた「勝てるリーダー」。

本日は「人材マネジメント」編となる。

　　昨日は店長の武器となる商品について記した。

小売業の店長として業績を出していくには、その業績とは強い商品と強い部下によってもたらされるものであることを知らなければならい。

　　そして強い商品も強い部下も自分が育てたものだけが活躍してくれるものである。

そういう意味では、商品を育てるということと部下を育てるということは非常に重要な店長としてのマネジメントと言える。

　　特に部下（人材）は現場で育つもの。

商品の展開や品揃え、そして日々の売場でのオペレーションに関しては、商品部の販売情報や売場作りのマニュアルを有効に活用して部門という縦割りの能力によって運営される部分が多いと思われるが、とは言っても日々顔突き合わせて仕事をしていけば、店長との関わりも重要となっていくであろう。

　　特に店長が人材育成で大切なこと。

それは、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を部下と共有することである。

　　商品を軸にして「売る楽しさ」「売れる喜び」を共有。

そのことによって、コミュニケーションが生まれ、仕入れ、販売からの仮説検証を通してお互いに売る楽しみや売れる喜びをお互いに共有することで、お互いの信頼関係が構築せれていくのである。

　　共に仮説を立て、共に売り込み、共に検証する。

売る楽しさとは、仮説を立て、販売計画を立案し、商品部と連動して売れる仕掛けを施して売場を作ること。
売れる喜びとは、売場作りの結果からの検証を通して、売れた実績や上司からの評価にて充実感を得ること。

　　世代の違いや職位の違いを飛び越えて店長と部下が繋がることである。

その事を通して、部下は店長の仕事に対する姿勢であり熱意を感じ、その姿から学んで自らの仕事へ活かしていくことが、上司の背中を見て育つということである。

　　その過程の中で基本の重要性も学んでいくのである。

それは、商品を軸に担当者が売る楽しさと売れる喜びを共有していく上で、商品のみの壁にぶち当たるからである。
商品のみの軸からの販売だけで商売を捉えていくと、どうしてもそこにお客様という存在を忘れてしまいがちとなるが、結局は商品を購入するお客様の存在があってこその商品購入であり、実績であり、検証となっていく。

よって、お客様の来店動機という側面での人材育成も同時並行で進めていかなければならないのである。
そしてそこに着手することによって、お客様の店舗への来店動機の高まりと、来店されたお客様の商品購入というセットで商品の売り上げは伸びていくのである。

　　そこにお客様の来店動機を高める為の人材マネジメントが必要となる。

それが「基本の徹底」という側面である。

　　“てっちゃん、何を今更基本とは？”

しかし基本とは永遠に我々が商売をしていく限りにおいては磨いていかねばならない土台である。
そして、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を共有し、お互いの信頼関係が結ばれた段階では、上司と部下、店長と部下は更にその上の売れる喜びを共有するために、お客様の来店動機という分野にまで足を伸ばし、お互いに基本という土台作りにも着手できる環境が整ったと言えるのではないだろか。

　　そして基本が構築されることによる集客力も検証できる環境が整う。

販売力の向上と同時に基本の徹底も、人材マネジメントを通して実践し、その効果をトレンド的に学んでいけるのである。

　　基本とは「清掃」「接客」「品切」「鮮度」。

そこから更に集客力が高まり、更に売れる喜びを知り、一段上を目指して精進する。

　　それが人間なのである。

そのような環境を整備することが、人材マネジメントであると言えよう。