店長の仕事

2020年10月17日 (土)

店舗レイアウト考察

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店舗レイアウト。

  新店開設時に本部が設計したレイアウト。

新店時に設定された店舗内の売場レイアウトには我々が俗に言う「特設企画コーナー」は設定されていない。
概ね、そのスペースは実際には空きスペースであり、そこはどんなカテゴリーの商品を展開しようがお店の自由であったり、本部指定のカテゴリーを展開するよう指示されているのが通常である。

  そして日々の中で特設コーナーの展開を通して経験値が蓄積されていく。

そんな中で、特設コーナーがある一定のカテゴリーで定着してくるようになると、その特設コーナーのカテゴリーとその前後のカテゴリーの連動性の食い違いが生まれてくるときが時として発生する。

  “この特設をこっちに移動したいなぁ〜”

そんな欲求が生まれていくるものだ。

  “その方がもっと買いやすくなるなぁ〜”

そんな経験は現場で店長やチーフをやっていると何度も遭遇するものである。

  現場力を高めるとは?。

このような時の現場での対応力なのではないだろうか。

  現場は器を与えられる。

その器とは、店舗であり売場であり商品である。
そして、その与えられた器をいかにして有効に活かしていくか。

  器の大きさは変えられない。

しかし、器の中は現場が自由裁量によって如何様にも変えていく。

  それが顧客中心の思考であれば。

要は、顧客にとってその売場、そのレイアウト、その商品が買いやすくなるかどうか。

  そこに店舗レイアウトの意味があるのである。

お客様にとって買いやすいレイアウトであり、商品カテゴリーの連動がされているかどうか。
それを与えられた器と割り切らずに、その器を成長させていくのが現場であるという視点に立つことが大切であろう。

  その信念が現場での行動を促すのである。

今回もある一部のレイアウトを変更してみた。
その売場を担当するパートさんとの打ち合わせの結果から。

  「このように変えた方が商品の連動性が出るよな?」

そんな問いかけから同意を得、即バイヤーと交渉した。

  「その方がお客様の買いやすさにつながるのであれば」

そんな条件でバイヤーの了解を得て、即売場のレイアウトを変更。

  仮説と検証。

仮説は終了した。

  後は検証を積み重ねるだけ。

この検証の時間が最高の楽しさなのである(笑)。






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2020年10月 9日 (金)

成功率を高める

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


成功率を高めるということ。

  最終的には業績を達成すること。

その為に、途中途中の階段を登っていく過程においての成功という判断もあれば、最終的な目標である目的を達成する事を成功と判断することもあろう。

  何を以て成功と判断するか。

これは大いに議論をする価値があろうかと思う。

  それともう一つは成功の確率の問題。

大きなプロジェクトを立ち上げ、そのプロジェクトに対して3ヶ年計画とか年度計画が立案されたとする。
重要なのはその途中途中での途中経過においての成功の積み重ねが重要なのであろう。

  あるプロジェクトが成功する確率とは。

それは、直前の実行計画を検証し、その中での成功事例を把握し、その成功事例から更に仮説を立てて次なる実行計画を立案し実行するという流れのスピードであろうか。

  直前の成功事例からの仮説は次なる成功への確率を高めるものだ。

しかし、ある成功事例から時が経過すればするほど、その成功事例からの仮説は次への成功への確率としてはどんどん低下していくのである。
それは、直前の成功事例ほど次への成功に対して精度の高い仮説が立案されるということであり、その成功事例から時が経てば立つほどにそこから生み出される仮説も時と共に劣化していき、時代の押し流されていくことになるのである。

よって、ある成功事例に対して、その成功事例の鮮度が落ちないうちに次なる成功への仮説を立案し実行・検証していく流れをスピードを持って継続していくことが重要なのである。

  その小さな成功の連続から大きなプロジェクトの成功が導かれていくのである。

そう考えると、常に新たな成功事例に対しての仮説と検証というサイクルは回し続けていくことが大きな成功へのステップであり、成功から時間があてば経つほどに鮮度の劣化した仮説からの成功はどんどん確率が低くなっていくというリスクを負うことになる。

  PDCAのサイクルを回し続けることによる成功確率の維持。

上記の流れから、大きな成功とは小さな成功の積み重ねであり、その小さな成功から如何に小さな仮説と検証を自らの思考サイクルに組み入れ、その成功体験からの仮説は大きな歯車に組み入れられるかが、大きな成功を呼び込むポイントとなるのであろう。

  かといってこの世は成功体験ばかりが蓄積されていくわけでは無い。

成功もあれば失敗もある。

  失敗体験も鮮度が命。

成功も失敗もその鮮度が保たれていうちに次への高い精度の仮説を立案するというスピードが大切なのである。

  スピードとは単に早いということでは無い。

成功失敗から学び、次への成功に結びつけるには、その体験の鮮度が保たれているうちに新たな仮説作りが重要なのである。
そして、時間が経てば経つほどに、成功の確率は低下し、やがては以前は成功した体験が次への成功へ結びつかなくなっていくというリスクを背負うことになるのである。






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2020年10月 5日 (月)

パートの活用

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


食品スーパーで一番活躍している職位。

  それは店舗のパートさん達であろう。

ほとんどの食品スーパーではパート比率が8割から9割、もしかすると更に構成比の高い企業や店舗もあるかもしれない。
それだけ、スーパーマーケットの中で、パートさん達の比率は高いウェイトを占めている。

スーパーマーケットの売場とは、概ねは本部のトップによってその立地から店舗規模、そして店内レイアウトと品揃えが決定している。
しかしそこから先の店舗での日々の売場作りとなると、店長を中心にした販売計画とチーフを中心にした部門別日別販売計画に基づき、そこに定番の発注をパートさん達が受け持って発注を起こし、納品があり、そしてその納品された商品や素材を加工調理して時間帯別に売場が維持され、最終的には売り切られて閉店するという日々の繰り返しによって営業されている。

  店舗でのほとんどの作業はパートさん中心にオペレーションされているのだ。

よって、新店ほど既存の正社員の力によって立ち上げ、売場作りがされていくか、既存店ほどそこから正社員が抜け、その代替えの仕事をパートさん達が受け継ぎ、実践しているのである。

  要はパートさん達の能力で運営されているのが既存店と言える。

青果部門であれば内部での調理加工、鮮魚部門であれば刺身調理や値付け品出し、精肉部門であれば鶏肉、挽肉、加工肉の加工調理と品出し等々と、それ以外に部門でパートさん達を中心とした作業オペレーションによって、日々の売場が開店から閉店まで運営されていると言っていいだろう。

  長い目で見ればパートさん達の能力向上が売上拡大へ直結するということだ。

目先の売上は目先の特売やタイムサービス等で大きく変化するかもしれないが、長い目で見ればパートさん達の日々の作業オペレーションの技術の積み重ねからの精度アップによって、よりタイムリーに効率よく売場が維持され、お客様の購買に役立っているのである。

  よってパートさんの継続した育成が業績拡大の近道なのである。

パートさんへの期待値。

  これも企業によって異なるものである。

しかし一様に言えるのは、どの企業もその企業としてのパート育成計画と実践が為されている。

  それがどのレベルで期待値を基準としているかは企業それぞれ。

ある企業は販売レイアウトの作成から販売計画そして発注、更に陳列までを期待している企業もあれば、定番の発注と作業オペレーションという作業効率を中心に期待値を持っている企業もあろう。

  それぞれにパートさん達への期待値が存在する。

期待値が高まれば高まるほどパートさん達の能力差が生まれ、期待値が低ければ低いほどその能力差は開かない。

  高い期待値を期待して能力差を報酬として報いる企業もあれば
  低い期待値で能力差を生まずに均等な報酬で報いる企業もある

それも企業それぞれの政策があり実践がある。
どのようなパート育成戦略により、パートを戦力化し、お客様の高い支持を得て、店舗を強めていくか。

  業績とは上記の通り店舗で働く従業員の進化の裏返しなのである。

そしてパートさん一人一人にもそれぞれに人生がある。
その人生の一環の中に、このお店でのパートという選択をして入社してきているのだ。

  それが家庭の片手間としてか生きる目的なのかも別々。

大切なのは、いろいろな人生を歩むパートさんや従業員達が、このお店に居る時だけは一丸となるか否か。

  その環境作りが全てなのであろう。

色々な人生を歩む中でのひと時の店舗での時間。

  仕事の楽しさを如何に共有できるか。

そんな視点で環境を作っていくことが大切なのであろう。






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2020年10月 2日 (金)

それぞれの競合対策

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


この時代に業績を左右する最大の要因は?。

  それは競合店の存在であることは間違いない。

個店によって若干の差異はあろうが、業績の差異の最たるものはなんといっても競合店の存在であることを認識しなければならない。

  競合店の出店によるその直後からの影響度は甚大である。

そしてその影響度はその後永遠に続いていくのである。
よって、競合店が出店した段階で、長い長い競合店との戦いの幕が切って落とされたと言ってもいいであろう。

  そしてその競合店だけではなくその他諸々と競合店は存在する。

特に半径3k以内にはそれ相応の競合店が多数存在することであろう。
3k圏内であれば、その影響度は明らかに自店の業績に影響していくるものだ。

  最も最大の競合店は一番近くに立地する競合店。

その一番近い競合店に対しての対応によって、直近の業績が大きく左右されていくのも、これまた事実。
しかし、3k先の競合店が改装の為営業を停止したり、更には閉店したりしたら、それはそれで影響度も甚大である。

  それはそれで大きな影響度となって帰ってくるということだ。

いくら遠方の競合店とは言えども、そのお店が無くなるということは、そのお店が営業していた売上の何割かは得られるということであり、この競合店が改装で休業するというよりも永遠にその売上がプラスになり続けるということである。

  そしてその競合店が何の業種によっても影響度は異なるであろう。

やはり同じ食品スーパーという業種の影響度は一番高く、その次には生鮮+ドラッグ、そしてドラッグ、コンビニ等と続くであろうか。

  同じ食品スーパーの出店における影響度はやはり甚大である。

しかし逆にその食品スーパーが閉店したとすると、これも甚大に売上加算されることになる。

  それが生鮮無しのドラッグとなると、その影響度は限定される。

それはそうであろう。食品スーパーにおける生鮮の構成比は高い。
更にお客様の食品スーパーに来店する来店動機も、生鮮目的で来店され、ワンストップショッピングにてグロサリー系の商品もついでに購入していくというパターンであろうから。

  よって食品スーパーでより近い店舗が最大の競合店といえようか。

更に生鮮+のドラックストアも驚異であろう。

  従来であればドラッグ+グロサリーだけの存在であった。

しかし、そこに生鮮が加わるのであれば、食品スーパーとして生鮮を持つ強みが解消されてしまうからであろう。

  そして、最後はドラッグストアとしての対応。

競合店として捉えるならば、上記3業種に絞って考えて良いであろう。

  やはり一番数多くの対応を迫れるのが食品スーパーであろう。

しっかりと相手の強み、弱みを見極め、自社の強み弱みから、何をどう対応していくのか。

  品揃えの強化カテゴリーは?。
  価格対応の強化カテゴリーは?。

更に、鮮度、品質、旬、イベント、話題等を部門別にどう対応していくのかが求められる。

  この領域で勝てるか否かが競合に強いか弱いかの瀬戸際となる。

どうせなら、「競合に強い店長」と言われたい。

  その為には食品スーパーに強くならなければならない。

特に生鮮で負けない店舗を作り上げなければならない。

  その為に、日々をどのように自らをルーチン化していくか。

そこから生鮮を見る目を養っていく必要はあろう。









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2020年10月 1日 (木)

今日から10月

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から10月。

  思い出されるのは昨年の10月のこと。

制度的には、消費増税がスタートした月であるが、我々食品スーパーはその多くが8%据置となり結果的に大きな痛手は受けなかったように思う。
そして、台風12号によって大きな痛手を受けた東日本は、食品への需要が高まり、増税の影響が見えにくい昨年の10月であったように思える。

  9月は日曜日が一回少ない月であった。

よって、8月以前の月よりも売上の伸び率は低下。
そういう意味では、9月の業績は参考程度でしかないかと思われる。

  よって10月の業績が下半期を占う試金石となろうか。

思えは、昨年の台風19号から一年が経過しようとしている。

  特に関東以北での影響度は大きかった。

私もこの時は12日に勤務地の駅前のホテルの宿泊したほどである。
そして、結果的にはこれが正解だったと、翌日の帰路についた時に知った。

  それほど帰路の道程も相当に浸水していたのである。

あれから一年。

  あの時も「史上最強の台風」と気象庁が警戒を発した。

今年も9月7日に史上最強台風と称して台風10号が九州地方に上陸した。

  史上最強の台風。

なんか毎年このような表現で警告される台風が到来しているような気がするが、更に10月にも史上最強台風が来るのであろうか。

  コロナと共に不安な10月ではある。

また、昨年のこの月の後半には、所属する企業団体の催す研修会の会場となり、その部門を中心に研修会へ向けたブラッシュアップが為され、そのブラッシュアップが結果的にはお客様に伝わり売上の底上げが為されていったのである。

  青果部門にとっても今月は厳しい月となりそうだ。

そんな環境の中での10月のスタート。

  今年は十五夜が10月の1日。

幸先のよりイベンからのスタートであるが、それも日本国中が同じ十五夜である。
とはいえ、このイベントでしっかり地域性の高い食材やメニューをしっかりと売り込み、幸先のよりスタートを切りたいものである。

  そして今月は体育の日という祝日が無い。

7月の本来であれば東京オリンピックの開会式であるはずのタイミングで体育の日が移動したことによる影響であるが、ということで今年は何の祝日も無い10月となる。

  これは中小スーパーにとってはありがたいことではないであろうか。

祝日と連休によって中小スーパーは大手や GMSに吸引される。
その祝日が一日だけでも無くなるのはメリットであろか。

  そして10月は秋の深まりが一層増していく月。

更に10月は神無月。
出雲の出雲大社に全国の神様が集まって一年の事を話し合うため、出雲以外には神様が居なくなる月の意

年に一度、出雲大社に集まった神様たちは、人の運命や縁(誰と誰を結婚させようか)などを話し合うという。
遠く離れた者同士が知り合い、結婚するようなことがあるが、この会議の結果なのかもしれない。

  その為、出雲大社は縁結びの総本山でもあるという。

また、来年の天候、農作物や酒の出来なども話し合われているという。

  是非、コロナ禍の無い世の中について結論を出して欲しいものである。





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2020年9月24日 (木)

問題発見と問題解決

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、店長いろいろを記した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/09/post-f899aa.html

店長としてのいろいろなタイプ。
店舗内にいろいろな職位の従業員がたくさんいようが、何故に店長ばかりがこのようにタイプ別に特色が出てくるのであろうか。

  組織のリーダーとはそのような存在なのである。

要は組織のトップとは組織の構成員から注目を浴び、目立つということだ。
それだけ、自分では意識していないにも関わらず、彼の部下からは一斉に注目を浴びているものである。

  部門チーフとなれば部門内では注目を浴びる。

しかし店舗全体を見れば一番注目を浴びているのは店長ということになる。

  意識の高い店長ほどそのことをよく理解しているものでもある

意識するが為に、より忙しく振舞う店長もいるかもしれない。

  しかし、店長の仕事とは何だろう?。

それは、業績達成の為に障害となっている店舗内外の壁を取り除くこと。

  要は、問題発見と問題解決。

普段忙しく振る舞おうが振舞わないが、問題発見と問題解決を常に念頭において行動し、その解決において従業員が意欲を増して前向きに仕事ができる環境が整い、結果として売場に連動し、客数に連動し、売上に連動していくことである。

  リーダーが忙しく振る舞う。

見ている部下達から見れば、働き者の店長ということになる。

  店長は店長で目の前の仕事をこなす充実感に溢れる。

しかし、組織としては何も解決されていかない。

  問題発見と問題解決がなされながら忙しく振る舞うのはいいだろう。

しかし、それではどうしても店舗を一個の商品として見つめ、その一個の商品を如何に価値を高めお客様にお買い得感と安心感を高めて来店動機に結びつけられるかという視点までは到達できないのではないだろうか。

  リーダーになればなるほど結果を求められる。

更にその上の結果を出す為に、今自分がワーカーとなってその瞬間の売場維持を図ることが重要なのか、それとも全体を見渡した中でもっと解決すべき課題を見つけることが重要なのか。

  それはその組織のリーダーでしか見えてこない。

そこに店長が変われば店舗の業績が大きく変わるという現象が生まれるのである。

  そこが見えるリーダーと見えないリーダー。

そこからどう問題解決という行動を起こしていくか。

  当然売場という視点もあろうしそれ以外の視点もあろう。

いずれも、結果として売り上げを始めとした結果が伴うことが前提である。

  それだけリーダーは組織内で自由でもあるが責任も伴う。

よって普段の仕事ぶりとは関係無く、業績で昇格降格が伴う人事に連動するのである。
しかし、誤解してはいけないのは、業績とは店長が作り出すものではないという信念がなければ、自ずと業績は創造できないものでもある。

  そこに従業員の働く環境整備が優先されるのである。

単に机に向かっていても従業員の働く環境は改善されないことも知るべきであろう。






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2020年9月23日 (水)

意識付けと仕組み作り

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


年度始の行為計画の立案。

  そして四半期反省、上半期反省、最後は年度反省。

その途中経過において、各企業ともその進捗経過の報告会があろうか。
ある企業では、その取り組みにおいて詳細に写真付きのビジュアルな報告をパネルに映し出してエクセルやパワーポイントを駆使して映し出して報告会を催すところもあれば、店長会の中で各自数分の報告会をする企業もあろう。

  概ねの企業ではその途中の進捗状況を確認するようである。

そんな場面でよく使われる言葉がある。

  「意識付け」。

まずは、お客様との接客において相手の目を見て大きな声と笑顔で挨拶をするという意識付けを行う、とか。
売場の鮮度アップにおいて品出し時に売場で鮮度劣化品を下げて売場の鮮度を保つ、とか。
野菜の売価において、競合店の売価に合わせてお客様に高いと思わせない売価にする、とか。

  いろいろな取り組みの中でまずは意識付けをする。

そして、そんな意識付けをするところから始まる年度の取り組みの途中経過の進捗状況の報告会で、その意識付けが仲々進まずに中にはこのコロナ 禍に紛れて途中で頓挫したり諦めたりという報告が度々ある。

  それはコロナ禍が原因なのだろうか。

それはコロナ禍という別のやれない理由を引っ張り出してきて、これ幸いとコロナ禍に邪魔されたと言わんばかりの言い訳にてその意識付けができなかった理由としているのである。

  意識付け。

上司や店長から「意識付け」と言われても、具体性が無いから何をどのようにどこからスタートしていいのかが不明確であり、そんな意識付けは日頃のルーチン業務に埋没してしまい、当然ながら忘れ去られていくのが世の常であろうか。

  意識付けと具体的な仕組み作り。

この二つはセットで考えていかねばならないのではないだろか。

  仕組み作りとはルーチン業務の組み込むということ。

毎日ある一定の時刻になると決め事として誰が、何を、どこで、どうする、という決め事を作り、日々ルーチンとして作業割り当て表に記入するのである。

  その日はその人がその作業を遂行するという割り当て表。

よって、その仕組みは日々定着していき、嫌が上でも実行されていく。

  それは意識付け以前の問題かもしれない。

しかし、そのルーチン業務により日々意識せずに事項している項目が、いずれ意識的にやることに繋がるものである。

  具体的にルーチン化していくことで見えてくるもの。

それは、実際に売場に鮮度が上がったとか、清潔になったとか、売価が安くなったとかというお客様の声として上がってくるのである。
そして、必然的に、売場の鮮度、清掃、売価を意識的に見るようになっていくものである。

  その具体的な行動がいつしか脳の意識付けになっていくのであろう。

意識付けから具体的な仕組みが出来上がっていくのではなくて、仕組み作りが先行してルーチン化され、その後にその意識付けが必然的に為されていく。

  意識付けとはそのような過程で醸成されていくのではないだろか。







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2020年9月21日 (月)

店長いろいろ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


食品スーパーの店長という存在。

  業績は店長次第。  

よく言われる言葉である。
それは食品スーパーに限ったことではないが。

  特に中小スーパーほどその傾向は強いようだ。

これだけチェーン化が進み、いろいろな規制により店舗運営もマニュアル化され、商品面でも以前ほど部門チーフが市場買い付けをする機会も減少し、統一された商品、売価、レイアウト、陳列手法が確立された中でも、未だに業績とは個店によって、更には店長によって左右されるという現実は変えられないようである。

  逆にバイヤーが変わっても部門の業績はそれほど差異は生まれない。

しかし、企業の店舗運営上、規制だらけの現代においても店長という一人の人間の人事によって業績が大きく変化するのは何故であろうか?。

  その差異が明確になれば店長教育も格段に精度が高まるであろう。

バイヤーという商品面での品揃えであったり売価設定や販売計画の違いという商品というテーマ以上に、店舗という現場の最前線で顧客、従業員、そして競合という関係性の中での店長というリーダーの行動や施策に個店の業績が左右されるという現実は、商品以外の部分での貢献度の違いであるという証明でもあろうか。

  ということは業績を握るキーは何かということだ。

それは一言で言うと、店舗の従業員のモチベーションであろう。

  “また精神論かい‼️”

店舗とは多くの従業員がそれぞれの役割を果たしながらあるべき売場を時間帯別に維持していき、来店されるお客様の支持を獲得しながら業績を積み上げていくところ。

  その多くの従業員をマネジメントするのが現場の店長。

そして従業員のモチベーションの維持がそれぞれの従業員がその役割を経験する毎にその技能を成長させていくもの。

  その成長があるべき売場の精度を高めお客様に伝わり業績が変わっていく。

そのキーマンが店長であることは間違いない。

  その従業員が常に向上心を持ちその店舗でやりがいを持って働こうとする意欲。

その環境づくりというブラックボックスの中にしっかりと隠された部分のノウハウの違いが個店毎に、店長毎に大きな業績の差として現れてくるのである。

そんな店長達にもいろいろなタイプがいる。

  バランス型店長。
  管理特化型店長。
  販売特化型店長。
  作業特化型店長。

店長自身も自分の強みを知らず知らずに発揮したり、当方のように敢えて販売直下型の店長に終始する人間もいれば、全般的にバランスを取って全てを満たす店長もいよう。

  最終的にはオールラウンド型でどれも強みにしたいところではある。

しかし、店長としてのオールラウンド型とは完成された姿は魅力であるが、結果的にどれも中庸な取り組みとして中途半端になっていくのがこの業界の歴史でもあろうか。

  自分は何が強みで継続でき部下のモチベーションを高揚できるのか。

そんな視点で自分を振り返ることが大切であろうか。
しかし最終的には販売という分野に辿り着かねば部下のモチベーション維持も継続出来ないであろう。






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2020年9月19日 (土)

土曜日の変化

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は土曜日。

  食品スーパーが一番弱い日。

大手のGMSや大型ショピングセンターに立地する食品スーパーにとっては土日という週末は稼ぎどきであろう。

  しかし単独の食品スーパーにとっての土曜日とは?。

残念ながら、上記の大手やショッピングセンター、更には外出による外食に吸引されて、週末とは言え逆にそれほどの売り上げが見込めない曜日であった。

  従来は。

しかし、コロナ禍というこの半年の暮らしの変化、いわゆるニュースタイルという変化において、土曜日の来店動機に一番の変化が起きているように思える。

  それが数値に現れているからだ。

人々が移動しない、外出しない、行楽に行かない、旅行しない、というスタイルになっているため、その一番の影響度の高い曜日が週末の特に土曜日であると言えようか。

  従来は土曜日という曜日を侮っていた。

一日を通して来店客が少ない曜日。
翌日にイベント等が控えている土曜日はいざ知らず、普段の土曜日は行楽地や大手GMSの賑わいとは裏腹に、単独の食品スーパー、特に中小のスーパーは閑散たるものであった。

  従来は。

そしてコロナ禍。
一旦は外出の解除ムードが漂ったが、今再び感染が高止まり状態となり、なかなか経済との共存の見通しが見出せない状況が続く。

  その反動が土曜日の暮らしに出ているのであろうか。

今までは土曜日という曜日を侮っていたのであるが、同様の売場であると午後からの欠品が顕著になってきているのである。

  特に製造部門の夕方の欠品に顕著に現れている。

考えてみれば、土曜日とは一般の人たちは休日であり、学校も休校となる。
そんな人たちが外出を控えるのであるから、家中での食事となり食材が必要となろう。
特に家庭の主婦層も土曜日は外食が多かったのではないだろうか。

  従来は。

そして、その流れの中でも土曜日とは家庭の主婦も家事休養日という意識は強いのであろう。

  外食か弁当か。

そんな選択の中での惣菜での買い回りが増加しているのであろう。

  食品スーパーにとっての土曜日。

今後の状況次第ではあるが、ある意味大きなチャンスとして捉えるべき曜日となってきているのであろう。







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2020年9月18日 (金)

客数減

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、競合店の店長から携帯に電話が入った。

  「今月、どうよ?」

お盆商戦が終わり、上半期最大のヤマ場を終えた。

  コロナに始まり、振り回された上半期。

この業界はどこも巣篭もり需要により商売を拡大させることができた。
それが、半年ほど継続してきたわけであるから、従来の数値に慣れてしまってきた経緯はある。

  二桁いかないとかなり業績が低下した感覚。

そう感じている企業や店舗も多いだろう。

  そして下半期がスタートしてはや半月。

今月は昨年と比較して曜日周りの関係で、日曜日が一回少ない月間。
よって、日合わせで昨年と比較するとどうしても初めの一週間は業績が厳しい状況。

  それに合わせて9月前半は天候の変動も多かった。

突然に午後からの雨、豪雨、そして回復し、はたまた雨が振る。
そんな日が数日続いたことによって、買い物意欲の減退もお客様の中であったのであろうか、当初一週間の業績は今までの上半期の業績と比較すると若干落ちてきたかなぁ〜という感じではあった。

  そんな感じを察してか、競合店長からの電話。

「今月、どうよ?。」

  「厳しいねぇ〜。」

「やっぱり!。」

  敵も安心したようだ(笑)。

売上を分解すると、客単価は相変わらず上がっているが、客数がメタメタである。

  客数減。

コロナ禍以降、客単価は上昇傾向であったが、ここに来て客数減が顕著になってきたのである。

  この状況は競合店でも同様であるという。

昨年と言えば、消費増税前の月。

  よって後半になればなるほど客単価上昇により売上も急増してきた時期。

しかし前半から客数減という現象は納得できない。

  そんな思いもあって都内の店舗を視察してみた。

まずは都心へ向かう電車の中もまだまだ空きが多い。
やはり、早朝の通勤時間帯以外は外出を控える傾向はまだまだあるようだ。

  もしかすると完全に以前の状態には戻らないであろうか。

流石に都心になるにつれて車内は混雑してはくるが、とは言っても最前車両に乗っていた私の周囲の車内は結構な空きスペースのままである。
都内の食品スーパーもお昼時の店内は予想以上に空いてはいた。

  客数という数値に関しては都内も同様の状況であろうか。

しかし夕方に近づけば近づくほどにそれなりのお客様が店内で買い物されるようではある。
更には、素材を重視した店舗ほど賑わいはあるように思えた。

  素材の地道な磨き込み。

そこに戻ってきているのであろう。

  自社、自店の素材。

再び食品スーパーはそこがポイントになっていくのであろう。

  そんな思いで都内を後にしたのである。








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