年越しそばの思い出

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


年越しそば。

　　12月31日の日本人の恒例メニュー。

概ねの日本人は、12月31日の深夜には「そば」を食するのではないだろうか。

　　皆さんは年越しそばをいつ食べますか？。

それぞれの家庭で、年越しそばを食べるタイミング（時間）を決めているのではないだろうかと思う。

　　「家は午後に食べるな～」
　　「家は紅白の前かなぁ～」
　　「家は除夜の鐘と同時に」

家庭の文化や決め事に合わせて、年越しそばを食べるタイミングも異なるのではないだろうか。

　　それでは小売り業従業員はどうか？。

“てっちゃん、我々は年越しそばを売る方であって、食べる方ではないよ”

　　いやそれは違っているよ。

そう、小売業の販売者だって同じ日本人であり、年越しそばの謂れを受け入れる人間である。よってその家庭毎に年越しそばを食べる時間があってもいいのではないだろうか。

　　ちなみに当家は除夜の鐘の前に食べる風習を持っていた。

だから、大晦日もその前に帰宅して、風呂に入り、急いで皆でそばを食べるのである。

　　それを実現するのが大晦日の最大のルーティン。

その為に31日の私の行動スケジュールが決まっていた（笑）。

　　店舗も閉店直後10分で退社する。

だから、全ての従業員に閉店10分で退社するためのタイムスケジュールを要請した。店舗から私の家までほぼ約一時間。9時10分に店舗を出発し、ほぼ10時には家に着く。大晦日その時間帯は全く混雑しないから。

　　家に着いて風呂に入るとそばが出てくる。

それを皆で11時頃から食するのである。

　　そして後半の紅白を見て一杯。

年末商戦の業績が良ければ至福の時となる（笑）。

　　結婚してからはそのような大晦日だったろうか。

その為にも29日からの各部のタイムスケジュールと重点項目は必ずチェックすることにしているのである。

　　目的が異なろうが関係ない。

それが全従業員の幸せであると確信していたからである（笑）。

　　さて皆さんの年末大晦日。

どのようなタイムスケジュールなのでしょうか。






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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

際の行為②

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昨日は、私の鮮魚時代の思い出だった。

　　なるとの思い出。

そんな経験から、鮮魚を離れてもおせち材料としての「練製品」には思い入れが多いため、店長時代も関わることが多かった。

　　“グロサリーチーフとしておせちまで冷静にチェックできるか？”

それでなくても、グロサリーという広範囲に及ぶ際物の売場と日別売場変更、そして日別に全体の売場を調整しながら全ての際物を適正に売り切っていくのである。

　　特に日別変動の多い練製品までのチェックは難しい。

それが私が下したグロサリーに対する判断である。だから、毎年のおせちの練製品に対しては、自分が大きく関わることにしたのである。

　　特に売場修正から売り切りに対しての深い関わり。

売場の立ち上げは意外に簡単だ。人材が揃っていれば、バイヤーが作成した陳列台帳に沿って売場立ち上げすればいいだけのことだ。

　　問題はそこからである。

全てそうだが、計画立案～発注～売場作り　の一連の流れはすんなりと予定通り進行するものである。それは我々の一方的な領域だからである。

　　自分の領域だけで実践するのは簡単な事。

そこに、顧客というお客様が加わるから複雑な対応力が必要となるのである。こちら側の領域で一方的に計画した売場はいわば我々が主役であるから脚本通りに進めればいいが、主役が顧客へと変換した段階から、主導権は主役の顧客側に移るのである。

　　そこからが販売側の腕の見せ所となる。

販売側は、本部主導を軸に主役側に位置している状況で語られる場合が多いが、主役が顧客側に移った段階からが本番であり、そこからが商と販の総合力が問われるのである。

　　それが年末のおせち売場で問われるのである。

よって、本部主導で予定通りの売場を立ち上げた段階からが私の出番だと思っていた。

　　28日に売場のレイアウトを修正。
　　29日に上下のレイアウトを修正。
　　30日に在庫を全て出し切る修正。
　　31日に時間帯で値下げ売価修正。

そんな流れで、おせち売場を今年の自店の主役である顧客に合わせながら、最後は在庫を腕力で売り切る売場修正の連続にて最大の利益を獲得していくのである。

　　それをグロサリー担当者とチームを組んで行動する。

そうすることで、販売側主役から顧客側主役へのバトンタッチの意味を理解することで、顧客主役の視点に立つことを推奨していったのである。

　　売場を作るまでの主役。
　　売場を作った後の主役。

そこから一気に視点を変えるという考え方。

　　年末商戦で学ぶべき視点であろうか。







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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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際の行為①

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昨日は12月前半の現役時代の着眼点について記した。

　　今日は12月末における行動パターンを記してみたい。

現役店長で多くの経験を積まれた方だと、12月20日以降の店長としての自分の行動パターンは概ね決まっているのではないだろうか。

　　俺は「レジ」廻りを重点的に見るよ。
　　俺は各部のオペレーションを見るよ。
　　俺はなBRの在庫管理を日々チェック。
　　俺は競合店の売場から多くを学ぶよ。

いろいろと自分なりの行動パターンがあると思う。更には上記のほぼ全てに関して関わるよという方もいると思う。やはり上記の項目は一つでも落とせない実施事項であるし、それらが全て機能して初めて年間最大の売上と利益を獲得できるのであるから。

そして今日も私自身の現役時代の話をしたい。

　　私は毎年の年末はおせち担当だった（笑）。

もちろん、売場立ち上げは部門主体で行われるが、その段取りと援助スケジュールには関与していた。

　　なぜならグロサリーが一番極端な売場変更となるから。

特におせち売場とそばの売場は定番から根こそぎ変更されるのである。だから人員の日別時間帯別スケジュールの管理、そしておせち立ち上げ時のグロサリー人員、店舗人員、そして援助体制を簡単ではあるがチェックし、自分が関わる売場作りを想定していたと思う。

　　それは鮮魚部門時代の経験が大きいからであろう。

私の鮮魚現役時代は、おせちと称される練製品は鮮魚部門に属していた。その後、練製品は日配部門に移管されるのであるが、当時の鮮魚部門に練製品も含めて担当していたのであるから、今から思えば相当な負担だったんだなぁ～とは思う。もっとも当時はそれが当たり前であり、入社当初からそのような年末をずっと過ごしてきたから、当たり前の年末商戦とは思っていたが。

　　私が鮮魚チーフとして初めて年末を迎えた時のことは忘れない。

それまでも鮮魚担当者としての年末は何度か経験していたが、やはり初めてのチーフとして迎えた年末は、一気に頭が破裂しそうなくらいにいっぱいいっぱいであった。

　　いや実際に破裂したが（笑）。

周囲の部門チーフとのいざこざは絶えなかった。入荷時に皆でトラックヤードにいって入荷品を荷下ろしするのであるが、あるチーフが私に言った。

　　「鮮魚の商品ばっかだなぁ～。お前ひとりで卸せよ！」

その言葉にキレた私は手に持った荷物を思いっきり放り投げて、

　　「おう！、俺一人でやるから、あんたら帰れ！」

年末の膨大な在庫を目にすると、普段の冷静な思考力が一気に吹き飛ぶということを知ったのである。
また同じ年。おせちが入荷した。そして28日の夜に更におせちが入荷。特に「なると」の在庫を見た私は、即バイヤーにした。
　
　　「『なると』取り過ぎたので、返品していいですか？」

予定通りの入荷量だったにもかかわらず、あまりの在庫量（壁に天井近くまで在庫となった）に頭が麻痺してしまったのである。

　　「ああいいよ、返してくれ」

バイヤーも快く引き受けてくれたのである。そして後日談。当然翌日になると「なると」が品薄になってきた。そこでバイヤーに恥知らずにも言ってしまった。

　　「返品した『なると』を返してくれませんか？」

バイヤー曰く。

　　「そうくると思ってセンターに置いといたよ（笑）」

バイヤーも機転をきかしてくれていたのである。

　　“新米のあいつは頭がパ二食っているな”

それを知っていて、敢えてそっとしておいてくれたのであろう。翌日に「なると」が入荷した時は涙が出るほど嬉しかったし、絶対このバイヤーには付いていおうと心に誓ったのである。

　　年末商戦になると普段とは異なる一年に一度の環境となる。

いろいろな意味で、新米チーフに対するフォローが必要となるのである。

　　明日にでもまたこの続きを（笑）。







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今年のりんご

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今が一番美味しいりんご。

　　通年であれば一番蜜が入る時期。

特にサンふじは今が最盛期で売場スペースを拡大し、蜜の入る具合をサンプルで示しながら大陳する時である。

　　が・・・　。

売場を見ると、蜜の入ったサンプルを出しているお店は皆無。

　　なぜ？。

今年はりんごは蜜の入りが少ないのである。サンふじ、名月、おいらせ、北斗、光徳等のあらゆるりんごの蜜に入りは悪い。

　　やはり気温が高めの今年は蜜入りが良くないのか。

とは言っても、この時期に収穫されたりんごは、果肉もパリッとしていて甘味も強い。特に収穫されたばかりのりんごの果汁感は最高である。と言い切れるのも、現役時代のこの時期の過ごし方にあった。

　　出社時の昼食は常にりんごor柑橘。

弁当＋売場の果実、を購入して昼食を摂っていただけあって、常に果実の今の旬であり、今一番美味しい果実を自分の舌で確認していたのである。

　　だからりんごの52週毎の味も知っていた（笑）。

そのような食生活は、店長として果実担当となった時からである。だから、鮮魚担当や副店長の時にはまだ果実の旬を知らなかったのである。

　　転職して果実を手伝うようになってからだ。

特に入口正面の特設コーナーの展開に果実を導入するようになってかた、より積極的に売場作りに関わるようになってから、旬の果実を知るようになったのである。

　　“旬になるとこんなに美味しくなるんだ！”

それがりんごだった。りんごも経験を積むと52週毎に入荷するりんごの味の違いがわかるようになり、いつしかサンふじりんごという蜜入りのりんごを迎える前に、それ以前に入荷する蜜入りりんごに伏線を貼ってからサンふじへ繋げる流れを重視するようになっていった。

　　だから早生みかんの展開は地域で一番遅かった。

早生みかんの早期展開も重要だが、それ以前に売り込むべき国内産果実がまだまだあることを知ったのである。それも一年で一番美味しい時期が10月～11月に集中するのである。

　　だからみかんの前にりんご・柿だったのである。

そしてようやく12月に入った瞬間から、一気に早生みかんへと切替えていく。

　　12月一週目は自家消費用の箱売りの量販。
　　12月二週目からは贈答用の箱売りの量販。

そんな流れで果実売場をセッティングして、商品展開していった。だから、12月月間の前半は主に果実にかかりっきりだったような気がする（笑）。

　　青果は年末商戦の前半型の特性がある。

だから、前半で青果の売り込みに成功していれば、後は年末商材にしっかり時間を掛けて取り組めるのである。






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チャレンジのコスト

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部下に「チャレンジしろ！」と叱咤する。

　　失敗すると「だから言っただろっ！」と叱咤する。

そうやって部下はチャレンジしない、指示待ち状態になっていくのであろう。

　　この業界の素人ほど失敗する確率は高い。

失敗に失敗を重ねて、ようやく少しばかりの成功への法則を獲得し、そこから成功確率が高まっていき、部門チーフ、副店長、店長、幹部と上り詰めていくにつれ、同時に成功確率も高まっていくのである。

　　成功確率の高い人材ほど上位職を得ていくのである。

そしてチャレンジというよりも、従来の成功体験の積み重ねによって安定した業務遂行能力のある人材が、適材適所で抜擢されていくという表現の方が正しいかもしれない。

　　それだけ上位職のチャレンジにはコストが高まっていく。

しかし、そんな優秀な人材でさえも、若かりし頃は失敗の連続だった。その失敗の数が、いつしか成功体験の数を増やし、一気に成功確率の上昇へと繋がっていくのである。

　　そんな新人時代のチャレンジリスクとは？。

新人時代であるから、せいぜい１単品で１万円程度の金額に換算できるであろうか。

　　せいぜい１万円のリスク。

それは、その日の店舗計の売上から比較したら、爪の垢ほどのリスクも無いのである。

　　それに引き換えチャレンジから生まれる未来の確率はどれほどか。

そう考えると、失敗リスク１万と未来の成功確率１００％を比較し、未来への投資と考えてどんどんチャレンジさせた方が、組織としては圧倒的に明るい未来が創造できるというものではないだろうか。

　　新入社員の販売点数店内一位を目指した単品量販。
　　入社二年目の販売金額全社一位を目指した商品化。
　　入社三年目の荒利額全社一位を目指した売場作り。

いろいろな社内での販売コンテストがあろうが、そこへ名乗りを挙げて挑戦させること。そしてそのようなコンテストで本人が学ぶ事。

　　それは本人にとって大きな学びとなる。

販売技術というノウハウだけではなく、店舗全体で協力し合って、全社一位を手助けする店舗内の空気の創造も含めての、本人の学びを考えたら、多少のリスクなど吹っ飛んでしまうほどの明るい未来が開けてくるであろう。

　　それはいずれチャレンジさせた本人に返ってくるのである。

自分を育ててくれた信頼する上司という存在として、いずれその上司への恩返しが生まれていくのである。

　　部下育成の連鎖とはこのようなことである。

そうやって、その上司の商売への意志が世代を超えてその企業に根付いていくのである。

　　そしていずれその上司の名前が組織内に刻まれていく。

新人時代のチャレンジのコストなど、大したリスクとはならない。確かに、チーフ以上店長としての失敗はある程度のリスクが伴うことになるが、新人や担当者の失敗におけるリスクは、せいぜい１万～５万程度。

　　しかしそのチャレンジから生まれる自信はその比ではない。

チャレンジして失敗してそこから積み上げられていく経験と自信。そしてそこから一気に成功する確率が高まり、部門チーフとなる頃には、ほぼ１００％の確率で成功するだけの、成功体験を積み上げていくであろう。

　　そんな企業風土だけが明るい未来を創造できるのである。

　　





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改装後

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新店の開店や改装オープン。

　　既存店とは異なる心機一転でのスタート。

概ねの新店や改装オープン時は、既存店時代と異なり、ほぼほぼ本部主導で店舗レイアウトや細部の品揃え、そしてオープン時のチラシ構成で進められていくものと思われる。

　　よって当面は店舗の独自性は抹消されるのである（笑）。

新店や改装は企業としてのイベントであり、売上や客数自体も個店対応できるほど通常を通り越し異常事態時である。そして開店第一弾～第四弾ぐらいまでは、本部企画の売場が続くことになる。

　　よって売場計画も本部主導商品部主導が維持される。

概ねの企業の新店や改装が本部主導から店舗主導に切り替わるのは約二週間後からであろうか。

　　そこから店舗独自の売場にコ慣れていくのである。

新店や改装店はそこからが本当に勝負なのである。勝負とは、個店が個店らしく最新情報（顧客情報）を基に最適な売場に改善されていくのである。

　　改装は本部主導。
　　改善は店舗主導。

改装はあくまでも本部の仮説による売場である。その仮説を現場の店舗が検証していくのである。

　　よって改装直後は違和感のある売場となる。

これは誰の責任でもない。組織も個店も必ず次への仮説を立てて実践するのであるから、その仮説が多少先走ったものである場合も多い。特に新店や改装と言った場合はその傾向が強まるのである。

　　そしてそれによって購買動機が高まるカテゴリーもある。

だから、これは方向性に対して、二歩先を歩んだ結果、顧客が二歩一気に進む場合もあれば、一歩前進する場合もあろうし、一歩も前進しない場合もある。

　　それを現場が修正していくのである。

改装後とは、現場はこのような作業をしていくのである。

　　“初めて知った！”

新店、改装とは全ての本部に主導権があるから、改装後の本部指示を待つだけ。

　　売上も本部責任。

しかし、それは全く違う。改装後からは店舗での改善作業が始まり、そこから本部仮説を検証し、修復していくことになる。

　　“うちはあくまでも本部主導だよ”

だから、現場力が高まらないのではないだろうか。

　　現場は常に「俺ならどうする？」を念頭に置くべきである。

どうする家康ではないが、常に「どうする俺？」を念頭に置いて店舗のリーダーは視点を定めて行動しなければ、自分自身の成長にも繋がらない。

　　そのようなきっかけとなるのが店舗改装なのである。





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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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店舗改装の意味

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店舗改装。

　　15年に一度のサイクルで改装。

一般的には、10年から15年サイクルで、食品スーパーは改装をし、最新の設備に置き換えられていくのが一般的であろうか。それ以上の経年になると冷蔵ケースや照明設備、店内温度管理等に不備が生じてくる機会が増えていく。

　　店舗改装は設備改装がメイン。

これはどこの企業も同様ではないだろうか。しかし、それと同時に競合店出店に合わせて改装する場合もある。

　　競合対策をメインとする改装。

特に、大手SMは競合出店に合わせて頻繁に店内改装、レイアウト改装等にて対応する企業もある。

　　いずれにしても店舗イメージを変えるチャンスではある。

特に経年劣化による店舗改装の場合は1カ月程度休業して大々的に店内レイアウトまで含めて改装する場合もある。

　　旗艦店などはその傾向が強い。

そこで、企業としての最新の顧客の暮らしへの対応のカテゴリーや品揃えを導入した店舗への改装となることが多い。いずれにしても今後の企業としての勝ちパターンの確立を図る上で非常に重要な改装となる場合が多い。

　　そんな改装となると店舗の店長の関わりが異なってくる。

店長の意志を重んじる改装もあれば、店長の入り込む余地の全くない改装を主とする企業もあろうだろう。

　　“いつの間にか改装のレイアウトが決まっていた”

そんな感想を持つ店長もいるであろう。そのような企業は、後で店長の不満が出てくるのである。

　　“もっとこうしてほしかったなぁ～”

更に言うと

　　“この改装の意味が分からない！”

そんな不満を漏らすのをよく聞く機会も多い。それだけ、現場のリアリズムとはかけ離れたレイアウトであり品揃えである場合も多いのである。

　　どこまで現場の店長が関わるのか？。

そこは企業次第ではあるだろう。しかし一番重要なのは、改装を機会に店舗のイメージをどう変えるのか。その為にどこに重点を置いて改装をし、重点的に強くする部分はどこなのか、どこの部分は逆に絞り込んだのか、それをしっかりと店長と打ち合わせするべきであると考える。

　　そこが明確になるからその後の店舗運営に活かされるのである。

強化カテゴリーに顧客を誘導するために、どのような販売計画をエンドであり特設にセッティングするのか。
部門別強化カテゴリーに対する、部門毎のチーフとその為に、どのような販売計画を打ち合わせるのか。
その強化カテゴリーを強みとするために、店舗としてどのような組み合わせを用いてメニュー提案するのか。

　　そこからが現場の店長の出番なのである。

本部政策を、現場でどう実践して最大の効果を出していくのか。そこに店長が部下とどう関わり、商品部と連動していくのか。

　　重要なのは改装の目的に対して店長が全責任を負うことである。

そういう位置づけにならない限り、改装は絶対に成功しないのではないだろうか。成功しないというよりも必ず成功させるという強い意志をまずは店長自身が負うことである。

　　業績に対してではなく目的に対しての責任。

だからこそ、改装目的が企業の幹部と現場の店長で共有されることが重要なのである。現場の店長ほど自店の業績に対しての責任感は強いもの。

　　そこから店舗改装がスタートするのではないだろうか。






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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


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自社他店に学ぶ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


食品小売業界。

　　もはや1キロ圏内の競合店は当たり前の時代。

更には、チェーンストアとしての自社内の店舗も数店舗から数十店舗、更には何百店舗を有する企業も存在する。

　　自店以外の食品小売業の存在。

他企業であれば競合店となろうし、自社内であれば系列店となる。

　　要は学べるお店が数多く存在するということである。

対手は、競争相手の競合店への店舗視察は当たり前のように実施され、そこでの主力商品の価格や品揃え、イベント対応やチラシ販促の状況を踏まえての店舗MRも頻繁に行っていると思われる。

　　そして意外に自社系列店の店舗MRはしないもの。

もっとも競合店ほどの距離感も無ければ、MRしても、同じ商品で同じ情報で同じチラシで店舗運営をしているわけであるから、店舗視察しても自店と比較して大きな違いが無いとの判断から、店舗視察をスルーするのであろう。

　　もっとも強制的に店長会等で店舗クリニックを実践する企業もあるだろう。

しかし重要なのは、その店舗の強み弱みをデータで把握して、その要因がどこになるのかを追求して自店に取り入れるという行為である。それを無条件で実践できるのが同じ企業系列の強みであると言えるのである。

　　せっかく情報共有できる店舗同士の学び合うスタンスである。

そんなスタンスでデータを元に系列店舗や同じ企業内の他店から学ぶことはとても重要なことである。むしろ何も情報の無い競合店の売場は売価だけを見ても何も学ぶことは出来ない。

　　データという情報と売場を照らし合わせるから見えてくるものがある。

そこから、どのような因果関係によって他店の業績は構築されているのかが明確に見えてくるのである。そしてそれを自店にどう導入するか。

　　因果関係が明確であればあるほど正確な情報が手に入るのである。

同じ商品で同じレイアウトで同じ売価で同じチラシなのにも関わらず、異なる業績。それが何に由来しているのか。それが分かれば業績に直結させることが出来る。そしてそれが詳細に学ぶことが出来るのが、自社の他店の存在なのである。

　　だからこそ徹底して学べるのである。

しかし、意外に店長同士の関係って、ドライなのである（笑）。妙なライバル心であり嫉妬心でありプライドが邪魔をして、学び合うという行為に至らないのも事実。

　　しかしそんなスタンスを部下はしっかり見ているのである。

だから、店長というプライドを捨てて自社他店から学ぶという姿勢自体が、自分をはじめ部下育成にも繋がる事を知るべきではないだろうか。

　　他店に素直に学べる店長は他店への影響力も高い。

要は、他店が素直に学びに来れる関係作りが上手いからである。要は他店からの信頼が生まれているということである。そして店舗運営部長としては、そのような他店から学び合える組織環境の整備が重要な役割ではないだろうか。

　　店長同士の関係作りが店舗運営の役割。

私はそう思うのである。確かに、店舗運営部長という役職は企業トップや幹部の次に位置するポジションである。よってその役割はトップの意向をダイレクトに店舗に繋げる事がトップの意図であろう。しかし同時に現場のトップである店長同士が、如何に店舗力の強化から組織力の強化へと連動させていけるかという将来のビジョンへの意識へと連動させられるかも、重要な最終目的ではないだろうかと思う。

　　そこに店舗運営部長という軸足が大切なのである。

そうやって、個店の競争力が高まっていくのであろうと思う。






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　③競合対策としての顧客の五感の実践
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登山の入口

皆さん、こんにちは。
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登山の入口。

　　文字通り登山のスタートライン。

「ようやく登山の入口に立てた」

　　ある企業のトップの言葉。

過去一年間、組織の業績に悩みながら、いろいろな道を模索し続け、いろいろな試みを検索し、実践するが成功への道筋が見えない状況。

　　これが「登山口」に辿り着けない状況である。

そして、52週MDの実践を各店の店長が堅実に実践し続け、一年経過後にようやく数店舗で実践し続けてきた52週MDが二年目に突入して効果を現してきた。

　　ようやく登山口に立てた。

そんな現在の心境を表現したのが、上記の言葉である。

　　よくわかる気がする。

多くの業績不振に苦しむ企業は、未だ登山口に立てていない企業が多いのではないだろうか。

　　業績不振。

コロナ禍にあった2020年～2021年の二年間は、食品小売業界はバブル期を迎えた。

　　国民すべてが内食化に向った。

しかし当然コロナ禍が終焉し、再び外食産業も含めた競争の世界に戻ってきた。気が付けばコロナ禍で得たノウハウを獲得した企業と漫然と過ごした企業での格差が生まれていたのである。

　　それが2022年から始まるのである。

そして、今年に入ってから、その傾向が明確になってきたように思う。往々に言えるのは、中小でディスカウンター的に安売りで伸びてきた企業は、更に激しい競争に付いて行けない状況が生まれたのである。

　　要は値上げラッシュに対応できなくなったのである。

より資本力のある大手ディスカウンターのコスト削減対策により、資本力の無い中小は資本を活用したコスト低減を引きだせずに利益額を減少させていく。

　　従来は中小にも荒利額発想によるディスカウントが可能だった。

しかし現代はコスト上昇分を吸収できないほどのコスト増に悩んでいる。更に最低時給の大幅上昇である。

　　地方の中小は何を拠り所に集約を図るか？。

この問いに対して、この一年間模索し続けてきたのではないだろうか。

　　そしてようやく登山口に立つことが出来た。

登山口に立つとはどういうことだろうか。

　　“まだまだスタート段階でしょ”

その通りである。が、登山口に立てたということは、スタートラインではあるが、スタートできる環境が整ったということでもある。
　　
　　まだまだ登山口に辿り着けない組織の方が多いのである。

登山口に立つということは、これからいよいよ目的の山の頂を目指すということであり、明確な頂き（目標）が見えたということでもある。

　　山の頂（目標）が見えることの強さ。

目標があるから人間は強くなれるのである。それだけ目標とは人の心を強くし、人の集団である組織がまとまり、そのまとまりが更に組織員の心を後押ししてくれるのである。

　　組織とはこのようにして進化していくものではないだろうか。







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52週MDの習慣化

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52週MDマネジメント。

　　当方の研修メニューでもある。

また、コンサル先の企業にも52週MDマネジメントの継続を指導している。

　　52週MDマネジメント。

各企業でいろいろな取り組みが為されていると思われる。

　　また当社では取り入れていないという企業もあるだろう。

これには訳があるのではないだろうか。52週というと毎週ということである。一年間がほぼ52週であり、よってこの業界では52週MDとは毎週テーマを持って販売計画を立案実践して季節感を出したりイベント対応したりしていくことと捉えられている。

　　“だから52週毎に売場変更など無理”

確かに、グロサリー部門は商品サイクルが長いため、52週毎に全てのエンド交換や特設変更など無理な話しである。

　　しかし世の中は52週で一年が回る。

一年52週という事実を以って、この業界も52週MDの実践という謳い文句を綴っているのであって、なにも100%完璧に52週を変化させて作り続けるということではない。

　　実質は26週MDであるのは事実。

だが、年間サイクルの52週というワードを用いて販売計画や週間計画、そして週間の数値計画を考えていった方が説明しやすい部分はある。

　　26週MDよりも52週MDのほうがインパクトは強い。

だから表現は52週MDの実践という言い方の方が、これで一年間回るという意味で言いやすいし理解しやすいのである。

　　テーマは52週・売場作りは26週。

それが各企業の実態ではないだろうか。まぁ能書きはそれぐらいにして、その実践が重要なのであり、その実践の継続からの2年目3年目でようやく見えてくるものがある。

　　二年目にしてようやく見えてきた52週MDの本質。

このブログでも何度も記してきたが、それが理解し始めてきた企業や店舗は2年目からの伸長が著しくなってくる。

　　しかも楽しみながら（笑）。

これはどういうことかと言うと、何も考えずに取り合えず継続してきた52週毎のテーマに沿った写真取り。私が実践した初年度は、52週毎にテーマを設定して、そのテーマに沿って展開されていた売場を、媒体と共に写真取りし続けたのである。

　　部門との打ち合わせは無しに。

だから単なる売場の写真取りだけを継続してきた。だから意外に楽に継続できたのである。

　　結果二年目に突入する。

そこからである。前年の何も打ち合わせもしないで撮影した売場を、二年目に改めて振り返ると、いろいろな部分にアラを見出すことが出来るのである。

　　そうれが重要なのだ。

そのあら捜しから、本格的に52週の取組みがスタートするのである。

　　“こんな酷い売場から脱却しよう！”

それを部門チーフと打合せしながら翌年の52週MDの実践が始まるのである。とは言っても昨年の酷い売場を超えることは容易にできる。

　　それだけ一年間の継続は知らず知らずに販売力を付けていた。

だから、昨年の酷い売場を少し上回るだけで、売上が伸びていく。

　　それが更に3週目になると加速していく。

そうやって、52週MDが進化し続けながら、雪だるま式に大きなサイクルとなって回っていくのである。

　　それが店舗力として地域で勝ち残る原動力となるのである。






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各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。