商売

2019年4月23日 (火)

賞味期限切れ専門店⁈

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の朝のフジテレビの「とくダネ!」。

  「賞味期限切れを販売するお店」を取り上げていた。

賞味期限真近か、という商品ではなく、明らかに賞味期限が切れた商品の店頭販売。

  これには意見が分かれるところであろう。

従来の我々の既成概念は、

  賞味期限切れ商品は「廃棄」。

それが既定路線であった。

  それが期限切れを告知の上店頭販売をする店舗が増えているという。

番組では、まずアンケートを行った。

  「賞味期限切れの商品を食べるか否か?」

約7割近い方が、「食べる」という回答。

  我が家も関係なく食べている(笑)。

なぜか?。

  食べられるから(笑)。

ごくごく当たり前だが、多少賞味期限を過ぎても食べられるのは事実。

  しかし「法律上」は販売出来るのか?。

法律の専門家の意見では、特段賞味期限切れの商品を販売したことによる法的罰則規定は無いという。
ただし、購入された方がある程度の目安としてメーカー側が提案している期間を「賞味期限」と「消費期限」に分けて表示しているのである。

  賞味期限と消費期限。

この違いはなにか?。

  賞味期限は美味しく食べられる期限。
  消費期限は安全に食べられる期限。

よって、賞味期限に関しては、未開封で正しく保管されていれば期限を過ぎても多少は大丈夫であると消費生活アドバイザーの専門家は言う。
また消費期限に関しては、期限を過ぎると品質が著しく劣化していくため、消費には十分に注意しなければならない。

  今回取り上げたのは「賞味期限切れ」の販売店。

流石に、消費期限切れに関しては販売する店舗もなく、お客様の自己責任で(賞味期限も同様だが)食して頂くことになるが。
ここでMCの小倉智昭は言った。

  「昔は賞味期限も消費期限も無く、冷蔵庫もない時代から食べて判断したものだ。」

同感!(笑)。

  しかしそれを販売車が堂々と言うことではない。

そして、賞味期限切れに限定した商品を専門に販売する店舗の話題へ移った。

  1.賞味期限までの期間の1.5倍を目安として販売。
  2.実際に味見をして大丈夫と判断した商品の販売。

上記2点を目安に販売をしていると言う店舗。

  これに関しては一様に番組で好意的に報道されていたようだ。

その背景には、今や社会問題となってきた「食品ロス」の現状が挙げられるのであろう。

  1年間の食品ロスが「643万トン」。

せっかく製造された食材が、年間で643万トンも廃棄されていると言う現実。

  “もっと資源を無駄なく消費できないのか”

それは日本だけではなく、むしろ海外での取り組みの方が日本よりも一歩も二歩も進んでいるのではないだろか。

  賞味期限切れ商品を「悪」として取り扱ってきた従来の感情。

そん感情や世情が今や逆転しつつある方向に向かっているのである。

  賞味期限切れを堂々と告知して販売する手法。

ここにまた新たなマーケットチャンスが生まれようとしているような気がする。










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2019年4月20日 (土)

新商品その後

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


各部で頻繁で登場する「新商品」。

  しかしその中から何品が定番に残っていくのであろうか。

新商品として登場はするものの、登場しただけのその場限りの販売であって、その後にリピートで購入しようとすると終売によって買えないという現実。

新商品とは言っても、メーカーが製造する新商品もあれば、インストアで製造する新商品もあろう。

  メーカー製造の新商品はメーカーの対応次第である。

よって、小売側がいくら切望したとしても強制的に終売となるであろう。
しかし、インストア製造商品であれば、店舗にその決定権が存在する。

  店舗で決められる品揃え。

例えば、ベーカリーの新商品は5アイテムほどを二週間ごとに入れ替えて投入し販売する。

  今が旬のテーマを持つ新商品。

そんな新商品が入れ替わり立ち替わり投入され、所狭しと売場を占拠する。

  しかし・・・ 。

二週間後には、跡形もなく売場から撤去され、また新たな新商品で埋め尽くされる。

  確かにお客様の目の保養にはなるが(笑)。

営業面では、新商品の意味とそのリピートということを考えなければならない。

  新商品の登場と入れ替えによる定番強化。

これが新商品の本来の意味である。

  単なる目の保養では無い。

新たな商品の投入により新たなお客様の購入を取り込み、従来の品揃えからC商品と新規商品を入れ替えて定番に戻し、定番の回転率を徐々に高めていく。

  この繰り返しによって定番を強化していく。

これは何もメーカー製造商品だけではなく、生鮮や惣菜ベーカリーといったインストア製造部門にも言えることである。

  逆にこちらの方がアイテム数が少ない分効果も高いであろう。

更に、製造部門の方が臨機応変に製造、入れ替え、戻しが個店の意思に応じて実践しやすいというメリットもある。

  それを本部主導で行うのか個店対応にするのか。

本部対応であれば店舗全般の動向を配慮して、最大効果の最大公約数的な品揃えとなるデメリットが生じる。
個店対応であれば個店毎の定番導入となるが、登録アイテムを増やさなければならないデメリットが生じる。

  組織としてはこの両面のメリットを追求する必要もある。

本部にせよ個店にせよ、この意思決定を行うことにより、その意思決定者のMD力の強化になるということだ。

  MD力の強化。

自社や自店の品揃えを決定するという行為。

  この行為自体がMD力の強化に繋がるのである。

よって、個店にもこのメリットを提供することも必要なのではないかと思うのである。









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2019年4月19日 (金)

不振要因

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


全国的に小売業、特にスーパーの業績がすこぶる悪化しているようだ。

  企業毎に地域毎に店舗毎に異なるのであろうが。

いろいろな諸先生方のブログ等を見ても2月の決算の結果を見ても同様の事が言える。

  何が要因なのだろうか。

個店や企業によっての業績ギャップがあるのであれば、それは企業力と結論づけることはできるであろうが、どうもそんな単純な問題ではなさそうだ。


  今スーパーマーケットに何が起きているのだろうか。

しかし、そうは言っても非常に数は少ないが好調企業も存在することはしている。

  好調企業とその他企業との違い。

それは、現場が自社をよく知り、自社の強み弱みを把握し、従来からの強みに加えて更に競合との差別化を現場で実現できている企業が確実に業績を積み上げているのではないだろうか。

  “そんなことは言われなくても当然だろう!”

そう思われる方がほとんどではないだろうか。

  しかし、・・・ 。

本当に現場で実現できているのだろうか。

  本部が思うほど現場の実践力がなくなっているのは残念ながら事実だ。

人材不足は大きな要因であろう。
働き方改革が向かい風でもある。

  そしてそんな環境の中での新たな競合出店。

特に、同業他社の競合出店だけではなく、食品スーパーでは出店しない狭小エリアに意欲的に出店しているドラッグの存在がボディーブローになっているのも事実。

  ドラッグ2〜3店舗に囲まれた立地。

そんな立地に陥っている食品スーパーが急増しているのではないだろうか。

  しかしそんな環境でも健闘しているスーパーもあろう。

それでは何が明暗を分けているのであろうか。

  食品スーパーとドラッグの垣根が低くなってきているが為であろう。

垣根?。

  そう垣根。

本来、食品スーパーは生鮮を強みとする業態であった。

  そして、ドラッグはクスリの専門店。

しかしドラッグはいつしか、お酒や清涼飲料水、そして調味料やペットフード、更には日配の豆腐、納豆、牛乳、そして冷凍食品やアイスまで販売するようになる。

  更には、生鮮まで品揃えを伸ばしてきた。

逆に、我々食品スーパーはというと、

  人材不足と働き方改革から生鮮の外部委託が始まった。

精肉部門をはじめとして、鮮魚の生魚や惣菜類の外部委託が広がってきた。

  結果として食品スーパーとドラッグとの垣根が低くなったのである。

食品スーパーの強みである、生鮮、惣菜、ベーカリーのインストア加工による鮮度感や味へのこだわりや旬の展開力がどんどん失われていく傍ら、ドラッグは逆に生鮮で追いつき、グロサリーの価格で圧倒する。

  その流れがここに来て顕著になってきたのがこの一年。

人材不足からの外部委託に関しては、背に腹は変えられないだろう。

  しかし、そこに忍び寄るドラッグという魔の手。

更に、忍び寄るアマゾンという見えない敵。

  再度、生鮮を強化している企業は決して落ち込んではいないのである。









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2019年4月16日 (火)

広告紙の値上げから

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の販売会議。

  販促部長から広告紙の値上げの案件が上がった。

世間情勢でも古紙の値上げが続き、段ボールの価格が値上がりしているという。
その煽りも受けて、新聞紙や広告紙の値上げも連動して値上げ攻勢を受けているという。

  最近の各社のチラシもより安価な紙質へ変更されてきているのが現実。

どおりで最近の各企業のチラシの紙質の光沢が無い紙に変わったなぁ〜とは思っていたが、そんな要因があったのだ。

  それに先立ち新聞各社の新聞購読料も値上げされた。

新聞紙と広告紙の値上げ。

  新聞購読率が低下している昨今においての新聞購読料の値上げ。

これは、新聞購読率の更なる低下を招き、我々の業界からすればチラシ効果の更なる低下を招く要因として重大な問題であろう。
そして、広告紙の値上げにより、より紙質の劣る広告紙に変更せざるを得ない状況に陥っていく今後の環境。

  この状況が進めばチラシ投入回数も減少せざるを得なくなるかもしれない。

新聞購読率が低下している要因としては、スマホやパソコンの台頭により、情報のペーパーレス時代となり最新の情報もネットで無料配信している時代であるし、それでも新聞に搭載されるような政治経済情報もネットで購読できる時代である。

  そしてその背景にはエコ意識の高まりによるゴミへの懸念であろう。

新聞購読により家庭ゴミが増える懸念である。
その懸念から新聞購読を控え、逆にスマホ等によるネット配信の活用に向かい、その延長線上にネットチラシへの依存の高まりに至っているのである。

今後はチラシは作るが新聞折り込みは減少していくと思われる。

  チラシはスマホでチェックするもの。

そんな時代になっていくであろう。
そして、それも企業側の負担が大きくなれば、いずれチラシ自体も減少していくのでは無いだろか。

  いずれ、チラシレスの時代になっていくであろう。

そうなる過程の中で、如何に企業や個店が普段からチラシに頼らずとも普段から集客力を高めていけるかが、チラシレス時代の到来前の企業に直面する大きな課題となろう。

  チラシに頼らないで集客力を獲得する。

チラシに頼らないで集客力を高めていくということはどういうことか?。

  一つは定期的に周期的にわかりやすく価格訴求を継続すること。

これはどういうことかと言うと、毎週月曜日は〇〇の日、毎週火曜日は△△の日、毎週水曜日は××の日等々、曜日サービスを定着させたり、毎月◯日は〜〜の日、毎月△のつく日は〜〜の日、と言うように、同じ周期に同じサービスを継続していき、お客様に告知せずとも条件反射的にお客様がその日になればそのサービスを期待して来店される構図を構築することである。

  二つは購入するカテゴリー毎に来店動機を高めることである。

例えば、旬の果実と言ったら◯◯の企業やお店、生魚の鮮度と品揃えでは△△の企業やお店、ステーキや焼肉と言ったら××のお店・・・と言うように、ある商品のカテゴリーでは圧倒的な強みを発揮してお客様に認知していただいている状態にすることである。

  三つはその前提として業界の基本が継続されていると言う状態にあること。

どんなに素晴らしい価格であったり品揃えでも、普段の清潔レベルがひどかったり、日々の品揃えが品切れだらけであったり、接客態度が悪くては、そのサービス日だけのお店になってしまうからである。

  全ては基本が一定レベルを維持していることが前提である。

そんな三つの要素が構築された暁には、チラシレスの時代でもその周期毎にお客様が安心してどの時間帯でも自店をお客様の目的を裏切ることなく来店していただけるのだろうと思う。

  上記を一つ一つ積み上げながら盤石の体制を築く。

さて、残された時間でどれほどの構築が出来るかであろう。









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2019年4月10日 (水)

縦割りのメリットデメリット

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


各部門が各々売場を占めて一つのお店が出来上がる

  それがスーパーのお店である。

個人商店であれば、品揃えしてある全ての商品が店主の意思によって仕入れから入荷、陳列、そして販売まで司ることになる。

  しかしチェーンストアともなればそれぞれの役割を担うことになる。

鮮魚、精肉、青果、惣菜、ベーカリー、グロサリー等、それぞれに仕入れ担当者が商品計画、仕入れ計画、品揃え計画をそれぞれに練りながらチェーンストアとしての自社の商品MDを作成し店舗にて実行することになる。

そして、店舗での売場はその部門別に明確に売場スペースが区分けされ、基本的にはそのカテゴリー毎に商品を中心にした品揃えが為されるのである。

  これがこの業界で言う「縦割り」の世界。

店舗という売場は一つだが、その一つの売場を部門毎に縦割りにて商品のカテゴリーから単品に至るまで明確に区分けされて商品が陳列されることになる。

基本的には各部門毎に取り扱う商品は異なり、部門同士で噛み合うことは無いが、稀に似たような商品が違う部門で品揃えされる時もある。

  また同じ旬の素材を扱った商品が縦割りにて別々の売場で販売されることも多い。

例えば、鍋つゆなどはそれぞれの商品特性に従った鍋つゆがそれぞれに品揃えされるのだが、ほとんど同じような用途の商品もそれぞれにダブりで品揃えされることはままあることである。

これも企業によっては合同で展開する企業もあれば、それぞれの部門がそれぞれの売場にて陳列する企業もあろう。

それも良し悪しはあるであろうか。

  一堂に介したほうが絶対にお客様からは選び易い。

そう解釈もできるだろうし、

  いや商品の近くに関連としてあるべきだ。

そう解釈する企業もあろう。
これはそれぞれの企業で決めてばいい話ではある。

同様に、同じ旬の商品でそれぞれの部門特性にあった要素を持つ単品をそれぞれ別の売場で展開する場面も多いだろう。

  例えば、今が旬の「ホタルイカ」。

鮮魚部門では、「生ほたるいか」「ボイルほたるいか」「ほたるいか塩辛」等を品揃えする。
日配部門では、「ほたるイカ佃煮」が定番で品揃えされている。

  鮮魚部門であれば、上記3アイテムを一堂に集めて合同展開は可能だ。

鮮魚部門とて、メジャーなボイルほたるイカは平台の刺身コーナーで目立つような展開となるだろうが、ほたるイカ塩辛であれば地味に定番の上段でいっそりと展開することになろう。

  それをボイルほたるイカと合同展開すれば「ほたるイカ」コーナーが出来上がる。

ここに日配部門の「ほたるイカ佃煮」まで合同展開できたなら1ヶ月1個の販売数量が1日5個の販売数量に拡大するかもしれない。
更には、お店に「ほたるイカ佃煮」なる品揃えの存在をお客様は知ることになるであろう。

  旬を旬らしく展開する売場作り。

それは、縦割りを崩して横割りで店舗が主導して行う企画とするか、本部でまず横割りの計画を立てて後に店舗へ情報発信するかの違いではあるが、本部発信の情報の方がはるかに実現度合いは高まるであろう。

  縦割りのデメリットをメリットに転換する手法。

ぜひ、メリットに昇華して活用したいものである。









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2019年4月 9日 (火)

変化対応業

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


我々の業界。

  食品スーパーというカテゴリー。

生鮮食料品や日配食料品、そしてドライグロサリー商品等をメインに小売業をしている。
そして、よく言われる言葉。

  変化対応業。

世の中の変化やお客様の変化に常に対応して商品や売り方、そして強化部門を変化させながらお客様の志向に合わせて商売の仕方を変えていくという意味。

  この「変化対応」を企業理念としている企業もあるほどだ。

世の中の変化、そして消費者の変化に合わせて、自らの商売を変化させていくことが我々の生業(なりわい)であることを企業理念として掲げ、従来の商売の固執することなくどんどん商売を変えていこうというメッセージを敢えて掲げて、変化への対応を勇気を持って率先していこうとする姿勢であろう。

そして、お客様の買い方が、昨年とどう変化しどの方向へ向かっているのかを知る上では、やはり昨年データとの比較は一番説得力のある数値となる。

  しかしそれは昨年データに縛られるという意味ではない。

あくまでも昨年と比較して何がどう変化したのかを把握する意味で重要だと言っているのである。
業績は昨年と比較することで生まれる言葉であり、この業績で我々の努力は評価されるもの。

  だから昨年データとの比較は非常に重要な業績向上の要因となる。

そして、その変化を機敏に察知するには、52週の動向を追い続けることによってにみ可能となるのである。

  その意味では52週MDを実行することは絶対的に有意義なことなのである。

52週MDを追い続けなければ、変化を機敏に察知することは出来ないし、更にはその変化への対応をすることなど不可能に近いのではないだろうか。

  それほど自店の52週とはお客様の変化を知る上で需要なファクターとなる。

“昨年のこの週と比較してこの単品が伸びている”
“逆に昨年のこの週と比較してこれが落ちている”
“このイベントの買い物動向がこう変化している”

  このような変化は52週MDの実行があるからこそ見えてくるもの。

そして、そのお客様の買い物動向からある一定の法則を見出し、お客様の買い物動向に沿って伸びている単品やカテゴリーを強化強調して売場提案していく。

  結果としてそのカテゴリーが上昇していく。

この繰り返し、この連続が業績を底上げしていくものである。

  変えてはいけないのは商売の基本である。
  変えるべきは商品であり販売方法である。

イチローがバッテングフォームを常に変え続け、相手ピッチャーの進化の先を追い求めた結果の10年連続200本安打であったように、我々の商売もお客様の変化に対応した商売をしていかなければならない。

  大切なのは世の中の変化ではなく目の前の顧客の変化であろう。

自店に買い物に来られるお客様に限定するからより具体的な単品の動向やら買われ方の変化が見えてくるのである。
そして、自店の顧客というより具体的な対象に絞るら、より具体的な対策が見えてくるし、52週MDの変化対応が見えてくるのであろう。

  これが既存店の業績を変えていく唯一の手法だと思っている。

今までのこのお店での商売の経緯から変化を見極め、このお店のお客様に合わせて商品や売り方を変えていく。

  あくまでも大切なのは、自店の顧客という視点なのである。









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2019年4月 6日 (土)

都市部と地方

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


業界の首都圏に出店する企業のチャレンジが話題である。

  私も2月に都内の住宅街に新規出店した店舗を見学してきた。

確かに駐車場も無い立地でよくぞここまで大きな売場面積の食品中心の店舗を出店したなと驚くばかりである。

  そしてその店舗の集客力が凄まじい。

おそらく、近隣に同等の面積で魅力ある食品や生鮮の品揃えをする競合店が少ない、または無いのが高い集客力を誇っている要因では無いだろうか。

  更には基礎商圏の世帯数と人口との関係。

基礎商圏、特に1k商圏は自転車や徒歩で買い物できる範囲であり、この商圏内に住まわれる人口で店舗の売り上げはほぼ決まると言っていいだろう。

  そこに競合店との関係が影響を与える。

基礎商圏の人口、競合店の有無、そして自店の品揃え。

  この関係で基本的な年商は決定する、と言っても過言では無い。

それでは、なぜ今までこの地にこの規模で出店しなかったのだろうか。

  それはそれだけの面積で出店してきた前例がないからであろう。

確かに、このような立地はすでに住宅地で占めており、空きスペースがなかったという問題。
更に、あっても駐車スペースを入れると狭小スペースでしかなく、近隣のお客様への騒音問題、駐車問題を考慮しなければならない。
また、駐車スペースを入れて出店すれば同業他社との品揃えで差別化しずらいという懸念もある。

  駐車場を設けない。

この発想での大型店舗の出店。

  新たなモデルの出現である。

そんな都内の話題で幕開けした2019年のこの業界。

  元号の変更、新たな天皇の即位、10連休、そして秋の増税。

変化に如何に対応できるが問われる1年となるであろう。

  しかし、・・・ 。

確かに、変化対応はしなければいけないし、変化を予測して先手を打つことも必要である。

  しかし、全てが全て都内での変化が当てはまるのであろうか。

それは否であろう。

  それは都内というごく限られた範囲での出来事。

その他大勢の都内以外を商圏とするこの業界では、まだまだ素材を中心とした商品がメインであり、基礎商圏も都内の半分以下の立地が大半を占める。

  そして同規模の競合店がきしめく立地もあろう。

よって、先行して変化していく企業や店舗を横目で見ながらも、あくまでも自店の環境を熟知しなければならない。

  自店の環境。

当然、基礎商圏、そこから導かれる来店客数や年商に対して、如何に競合店から奪い取ってお客様の吸引率を高め、客単価を高め、そして年商を拡大させていくか。

  この関係を見失っていはいけない。

ややもすると、派手な売場や売り方を導入したくもなるが、冷静に判断すると基礎商圏にどんなお客様がどのように居住されていて、競合店とどのように買い回りされているかという情報を集め、その情報からどの部分から切り崩していくかという一歩一歩の階段を登らなければ平均日販は上がらない。

  平均日販が上がらなければ売場面積や品揃えアイテムを拡大させることは出来ない。

企業のトップ達は、先手を打つ企業を勉強する必要はあるだろうが、現場で日々の売場を作り業績を支える我々は、上記の目の前のお客様を如何に獲得するかが問われるのである。

  その部分に強くならなければ現実は縮小均衡に陥るだろう。

かと言って、現場の人間がそれらに全く無関心でいいということではない。

  確実に地方でも暮らしの変化は進んでいるし世代交代で一気に流れるであろう。

そして、今現実にどんな変化があり、どこにどんな商品にチャンスが広がっているのかを感じる部分が我々の役割であろう。

  そのためには先手を打つ企業の情報は得ておく必要がある。

その変化を、自店の変化と如何に有機的に結びつけ、自店の強みを自店で構築していかねばならない。

  自店のお客様という軸をブラさずに都内の情報を活用できるか。

そのような意味で時代に追い越されてはいけないのだろうと思う。








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2019年4月 4日 (木)

4月新年度

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


気がつけば、もう4月。

  そして新元号が公表された。

5月からは「令和」元年となる。
ここ数日は、テレビもこの話題で持ちきりである。

  めざましテレビでは「万葉集」のおさらいがあった(笑)。

意味はともあれ慣れれば馴染みやすい元号ではないだろうか。
早速、スマホでググってみたが、玲和と出てしまう。

  流石にネット検索はまだ構築されていないようだ(笑)。

Facebook仲間には、早速「惜別平成」「wellcome令和」と題して売場で企画を組む仲間がいたが、そのスピードには脱帽である。

そして、その発表と同時に4月が到来した。

  4月は新年度であり入園入学の季節。

そう、人が動く季節である。
人が動くということは、普段の買い物をする場所を新たに探す季節でもある。

  スーパーへの客層も入れ替わりの時期。

だから、この時期の売場作りは非常に重要となる。

  新生活者がどのスーパーを利用するかを選択する時期。

そんなお客様が近隣のスーパーをみて回り、品揃え、鮮度、価格等を比較し、普段の自分の買い物の場をどこにしようか迷う時期である。

  特に単身者や独身者の入れ替わりが多い時期でもある。

近隣に大学がある地域はこの傾向が強まるであろう。

  即食品や惣菜、弁当の品揃えが問われる時期であろうか。

しかしこの時期は人事異動から間もない時期。

  いまだに売場が整理されていない店舗も多い。

しかし上記のようにこの時期に新生活のお客様を取り込めるか否かは後々の大きく影響してくるもの。

そして、冬型から夏型への売場の移行期でもある。

  売場が売り減らしでガラガラ。

そんな状態でもあろう。

  この時期ほど基本が大切な時期なのだが。

よって、この時期に新規顧客を獲得できたスーパーは後々有利に進められるだろうし、この時期に顧客を失った店舗は今後の苦戦が予想される。

  店長が変わって業績が変わる。
  主任が変わって業績が変わる。
  〇〇が変わって業績が変わる。

それは人が持つ暗黙知の能力でもあろうが、上記のように人事異動時に如何に新生活者に対応できたかで、一気に競合店からお客様を奪い取る絶好にチャンスでもあろうし、その逆のピンチの時期でもあるのだ。

  さて今年はどちらに転ぶであろうか(笑)。










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2019年3月29日 (金)

定位置管理

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


バックヤードでの備品の定位置管理に使用されることの多い「定位置管理」。

  しかし今回は売場での定位置管理である。

特にグロサリー部門は定番売場のスペースや売上構成比が高いため、商品の定位置管理が非常に重要である。

  お客様も目的買いの為にいつもの定番売場に来店される。

そんな定番商品がいつもの定位置に品揃えされているというのはスーパーの原理原則であろうか。

  しかし今回の定位置管理は生鮮部門を取り上げてみたい。

特に、青果部門と鮮魚部門は定位置が有って無いような部門ではないだろうか。

  冷蔵ケースが4段以上の売場では定位置管理が為されている。

しかし、平ケースやセミ多段といった売場では、主に企画品や生の丸魚屋切身魚、そして刺身類が陳列され、どちらかというとその日の入荷商品を中心に陳列されるため、定位置という発想が少ない部門特性はある。

  青果部門は更に日々の入口特設売場が七変化する可能性は高い。

青果も鮮魚もその変化があるが故に日々の打ち出し商品の変化となり、特に特売を打つこともなく毎日が相場や旬によって変化せざるを得ない部門であるといえよう。

  しかしだからといって手当たり次第にその日の入荷品を陳列していいものかどうか。

これは否である。

  変化の商品群ではあるが、一定のルールは遵守したい。

どんなルールか?。

  必須品揃えと日々の企画品との区別。

同じ丸魚や生切り身の売場で、日々微妙に違った商品の陳列を余儀無くされるカテゴリーがある。

  その中でも必須品揃えの「さんま」「あじ」「いわし」「いか」。

それらの商品は定位置管理をしていくべきであろう。

  私の場合は大抵客導線の始まりに企画品を置く。
  必須品揃えの魚種は客導線の最終陳列場所にて。

最後はいつもの商品が展開されているという安心感。

  これを逆にトップに持ってくるとお客様への新鮮味が無い。

“いつも同じものしか売ってないわね”

  そう取られてしまっては鮮魚部門や青果部門の醍醐味がなくなる。

“いつ来ても新鮮な旬の食材がいいわ”

  そう思われてこその店舗内の青果、鮮魚である。

それが、旬に混じって「さんま」「いわし」「あじ」「いか」類がまばらに展開されていても、いつもの5大魚種を購入しようとするお客様から見れば探しずらいものである。

  必須の5大魚種はいつもの定位置から外さない。

このことは大切なことである。

  定番と企画。

それをどう客導線に乗せてお客様に提案していくか。
それを考えながら陳列していくのも、毎日の楽しみとしたいものである。


PS
昨日も記しましたが、スマホでのコメント閲覧が出来ない等のトラブルがいまだに解消されていないようです。
一度このブログの「お気に入り」を削除して、新たにお気に入りに設定しなおすと、コメントが閲覧できない等のトラブルが解消される事例もありますので、一度お試しください。
今後ともよろしくお願いいたします。








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2019年3月27日 (水)

まずは集客

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


商売とはお客様がいて初めて成り立つもの。

  特にスーパーはお客様が来店されて初めて成り立つ商売。

こちらから営業に回るという行為ではなく、こちらのリアルな売場にお客様が来店され、陳列されている商品を購入されて初めて商売が成り立つものである。

  店舗の業績とは売上金額を指す。

しかし、その売上とは客様が来店されて商品を購入することが前提となる。

  売上以前に来店客数を如何に高めるか。

数ある競合店の中から当店を指定して来店されるには何が必要か。
そのことも同時に売上対策として手を打ち続けることも重要なのだ。

  売上対策には二つある。

一つは、「客数対策」
二つは、「客単価対策」。

  一人でも多くのお客様に普段の来店頻度を高めてもらうこと。
  更に来店されたお客様により多くの商品を購入してもらうこと。

一つ目は主に店長の役割となろう。
二つ目は部門主任の役割となろう。

  より多くのお客様を店長主導で来店させ
  来店されてお客様を部門で取り合いする

そこに売場の活気が生まれ、来店されたお客様が地域の口コミを広げ、そのお客様の輪が更にお客様を誘って増えていく。

  売上が増加していく過程では上記の流れが生まれている。

最近、いろいろな競合店を見る機会に思うのは、「もっと客数を増やす工夫をすればいいのになぁ〜」と思うことがある。
売場はそれなりにしっかり作っているのに、店舗内でお客様がまずは来店したくなるカテゴリーや商品が、集客力を高めるような売場作りや仕掛けになっていないお店が多いように思えるのだ。

  客数が減少すれば、必然的に坪効率が低下する。
  坪効率が低下すれば、商品回転が低下していく。
  商品回転が低下すれば、荒利率低下に結びつく。
  荒利率が低下すれば必然的に品揃えが低下する。
  品揃えが低下すれば、益々客数が減少していく。

要は、負のスパイラルに陥っていくといことだ。
その負のスパイラルを解消するには、客数増という対策を一から始めていくしか方法は無い。

  それでは、どうやって客数を増加させていくのか?。

それはまず、自店の競合店はどこかを明確に定めることであろう。

  お客様は自由に買い物をする店を選択することができるのだ。

その自由度の中に自店という選択肢を増やしていくことである。
そこに食品スーパーでの買い物という原理原則を当てはめれば、答えは自ずと出てくるであろう。

  しかし競合店だって進化していくもの。

だから、対策としてより徹底すること、そして維持継続することが需要となっていくのである。

  中途半端ではお客様に伝わらない。
  継続出来なければ競合店に奪われる。

日々の暮らしを支えるという商売は、一発勝負ではいずれ負のスパイラルに陥っていくのである。








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