商売

2017年10月13日 (金)

利益の根源2

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、利益の根源を記した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/10/post-1bf1.html

荒利率はどこからもたらされるのか。

  前回の記事では、スペースレイアウトが鍵だと記した。

部門の荒利率を構成する要素。

  それは部門の「スペース」と「売上」。

一定の売上であれば、スペース(尺数)の大小である程度の荒利率が決定する。
だから、前回は個店毎の売上に応じたスペースレイアウトを適正に決定することが大切であることを記したのである。

  そしてもう一方は、売上の拡大。

同じスペース(尺数)であれば、当然売上の高い方が荒利率には有利である。

  商品回転が高まりロスが減少するから。

同じ値入れであれば、ロス率が少ない売場の方が荒利率には有利である。

  売上は全てを癒す。

従来からそう言われて我々は育ってきた。
業績の全ての課題は、売上の拡大という一つの結果で全て解決されるということである。

  更に従業員のモチベーションも高まるというおまけもつく(笑)。

それほど、売上が高まるとロス改善から荒利改善に向かい、更に生産性他の数値も続々と改善されていく。

  売上の拡大はまさに全ての数値を癒していく。

だから業界各社もこぞって売上拡大を初めに施策するのである。

  同じ売上だったらスペースが狭い方が商品回転が高まる。
  同じスペースだったら売上の高い方が商品回転が高まる。

いずれにせよ、商品回転が高まれば、最終的にロス率が低下し荒利上昇の確率が高まる。

新店の2年目になると、お客様からの支持も徐々に高まってくるものである。
開店してもなかなかお客様の買い物行動はそう簡単に変わるものではない。

  恒例のサービスが定着するのにも時間がかかる。

自社の他店と比較しても同じ曜日サービス日の構成比もまだまだ低かった。
しかし、一年を経過するとその日の構成比も徐々にではあるが高まってくる。

そんな上昇期に、製造部門の売上が上がってくると、上記の売場スペースを適正に配置した後のレイアウト変更も手伝って商品回転が高まってくる。

  自然に荒利率も上昇してくる。

おそらく、売上上昇と適正なスペースレイアウト変更がダブルで機能した結果の荒利率の上昇であろうか。

  刺身や牛肉の売場縮小。

そう聞いただけで、守りに入ったとか政策の変更だとかと毛嫌いする従業員も多い。

  “こだわりを捨てる”

売場縮小が自分への敗北を意味するように捉えられがちであるが、私はそうは思わない。

  販売力に合わない売場スペースを適正に戻す。

これは適正な収益を上げるという企業使命にとって一番大切なことであり、そのお店を継続営業していく上で一番大切な部分である。

  そうして得た収益をどう次に繋げるか。

そちらの世界へつなげる上でもまずはどう収益を得るか。
収益が安定した後に、その収益をどう次に繋げて、競合との差別化を図るか。

  ようやく、次のステージが見えてきたようだ。







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2017年10月10日 (火)

冷凍流通の常識化

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


鮮魚出身の業界関係者としては腑に落ちない最近の現実。

  なぜ、冷凍品が売れるのか?。

例えば、塩切り身や刺身用マグロのサク、更にはたらこ明太子。

  鮮魚が全盛の頃は「霜付きなんか売れるか!」と怒鳴られた。

今すぐ食べられる状態で販売することが、鮮魚部門としての使命だと思っていた。
そして、そのように霜の無い状態で鮮度感を大切にして売場に商品を陳列するために色々な準備をして陳列、販売してきた。

  これが鮮魚部門の常識だと思っていた。

だから、売場に冷凍状態のマグロのサクがあると店長から注意されたものだ。

  「こんな硬くて色の悪いマグロ出してんじゃねー(怒)」

だから、売場には常に発色したマグロが並び、切り身コーナーには発色した塩紅鮭が並んでいた。

  お客様もそれを鮮度の良いお店だとして評価してくれていた。

しかし、徐々に買い物の基準が変化してきたように思う。

  まずもって、解凍されて発色したマグロが売れない。

刺身用マグロはガチガチの冷凍状態のものが一番動きが良い。
更に、当店でも塩干品の中の「開き魚」を冷凍管理して日付管理を長めに設定して販売し始めたが、この売れ行きが好調なのである。

  表面は何の魚だか判明できないほどの霜付きなのに。

以前であれば、こんな状態で売るんじゃねぇーと店長や本部スタッフから怒鳴りつけられる状態の商品なのであるが、今ではこの状態でないとお客様が安心して買っていってくれないのであろうか。

  これでは商品の品質チェックができないのだが。

例えば、鮭やマグロの脂の乗りとか赤みに状態とか、その他諸々の解凍された状態でしか確認できない商品の品質が、これだけ霜の付いた状態では判断付かないのではないか。

  それ以上に冷凍管理された状態に価値を見出したということか。

日付管理を長くして冷凍管理で販売する。
このような管理は、我々販売側にとってもウェルカムではある。

  ロスや廃棄が極端に減少するからだ。

冷蔵管理であれば、長くても4日で売り切らねばならない。
しかし、冷凍管理であれば、二週間から一ヶ月の日付での販売に切り替わる。

  売り切りやロス管理は圧倒的にラクになる。

更に、冷凍管理によって売上が伸びるのであれば、冷凍管理の商品群がどんどん増えていくだろう。

それがお客様にとっても我々にとってもwin-winの関係であるならば。
既に、他社では一年前から冷凍管理に切り替えている企業が多い。

  やはり冷凍管理でのメリットが高いのだろう。

一匹一匹が違う品質である魚という商品がグロサリー的な販売手法に転換していく。

  鮮魚部門というカテゴリー。

このカテゴリーを受け持つ部門のマネジメント領域がどんどん狭められていくような気がするのである。







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2017年10月 6日 (金)

利益の根源

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


結果を出す。

  最終的には結果を出すことが我々の使命。

結果とは、売上に比例した形で創出される利益。
売上予算と荒利率予算という日々のレールを地道に歩んでいくと、その延長戦上に荒利額という結果が待っている。

  荒利額とは儲けのこと。

最終的には我々は儲けを出して経営を継続し自身の生活を継続出来るのである。

  儲けという結果を伴わなくなったら廃業するしかない。

これが、我々の仕事の原理原則である。

  だから儲けは絶対的な使命である。

儲けという結果を残すために、いろいろな手法を駆使して日々の仕事の取り組んでいる。

しかし、我々が配属された現場(店舗)は全て同じ環境とは限らない。

  むしろ1店舗1店舗違っているのが当然である。

売れるお店、売れないお店。
客層が若いお店、高齢のお店。
競合の無いお店、競合だらけのお店。

  1店舗1店舗が全て違う条件で出店している。

しかし、求められる結果はほとんと同じ数値である。

  荒利率予算も売上の大小に関わらずほぼ一定。

これが現実では無いだろうか。
多少、新店や競合出店という条件を認知されて低めの設定にはなるが、既存店の荒利率は部門ごとにほぼ一定では無いだろうか。

  よって売上の少ないお店の荒利率は厳しい状況になる。

しかし、厳しい中にも達成しようとするから知恵が生まれる。

  値入れ対策、ロス対策、粗利ミックス対策等々。

しかし、荒利率を左右する最大の要因は値入れである。
単品の積み重ねである値入れは単品毎に設定しなければならないが、商品トータルの値入れで50パーセントの荒利は決定すると言ってもいいだろう。

  次に来るのが、実は売場の陳列レイアウトである。

特に生鮮の場合は、このレイアウトによって荒利が大きく左右される。

  特にロスの多いカテゴリーのスペースレイアウトが荒利率を左右する。

例えば「鮮魚」。
チェーンストアでは、本部一括で全店のスペースレイアウトが作成される。
店舗全体のスペースやレイアウトの違いは多少あろうが、一律にスペースレウアウトが決定されるのがほとんどだろう。

  しかし売上100万のお店もあれば50万のお店もある。

同じスペースで鮮魚を展開したら、方や狭すぎ、方や広すぎ。
特に刺身や丸魚の日付管理の短いカテゴリーほど荒利に直結する。

  このカテゴリーほど店舗毎のレイアウトが必要となる。

そこを無視して本部一括のレイアウトを採用すると、売れ数と品揃え金額のギャップから品切れやロス廃棄が発生する。

  特に売上の低い店舗ほどロス廃棄につながる。

ここをしっかり調整しないと、荒利という結果は残らない。
はっきり言えば、個店毎のスペースレイアウトを適切に設定しないと荒利は残らないのである。

逆に言えばスペースレイアウトで荒利率が決定すると言っても過言では無い。

  それが仕組みを作るということだ。

刺身、生食、塩干、魚卵、珍味等のカテゴリー毎に平均ロス率や廃棄率、そして荒利率が異なる。

  そのカテゴリーの組み合わせで荒利率は決定する。

よって、その荒利率を決定するカテゴリーのスペースレイアウトの組み合わせ次第で、店舗の荒利率という結果は異なってくるのである。

  最適なレイアウトがあって初めてスタートラインに立てる。

そのスタートラインから、個店毎に如何に売上を高めていくかというスタートを切る。

  鮮魚部門ほど「政策」という縛りが設定されていた。

「生」を強くする、という政策。

  しかし今や鮮魚の「生」強化の政策はお客様に支持されない。

そう考えると、各部門の「戦略」をもう一度原点に戻すことが重要である。

  原点に戻る。

これは数値から検証された原点であるということだ。






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2017年10月 5日 (木)

10月商戦

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


もう10月も4日が過ぎた。

  遅ればせながら、もう10月である。

歳を追うごとに時の過ぎゆくスピードが早まっていくようでもある(笑)。

  つい先日、お盆商戦を終えたばかりだというのに。

当社にとっては、8月商戦の後の9月商戦は「決算セール」や「彼岸商戦」等が毎週のように控えており、数値に追われながら一種間が過ぎてゆく月であった。

  よって、9月のスピードは早い。

それも、10月の到来を早く感じさせる要因ではある。
しかし、それにしても11月からは年末商戦の準備段階となっていく。

  10月という月は自店の基本を見直す月であろう。

年末商戦へ向けて、自店の基本を見直して年末商戦に臨むに当たって自店を総点検する月と言える。

また、数値という側面から見れば、この月の業績がそのまま年末の業績に近づいていく数値となる。

  年末商戦を占う月間。

そんな意味合いも持つ。

  イベントと言えば月初の十五夜と月末のハロウィン。

せいぜいその程度が大きなイベントといえるだろうか。
売場に目を向けると、秋冬型のレイアウトは完了し、単品面でしっかり売り込みを図る時であろう。

  ホットメニューへの移行も本格的に始まる月であろうか。

秋の味覚。

  この言葉が一番似合うのもこの月であろうか。

一番豊富に秋の味覚が揃うのが果実である。

  「りんご」「洋梨」「柿」「みかん」等々。

まさに秋の味覚が出揃う月。
よって、果実の構成比が高まる月間でもある。
この月の青果部門は野菜でもきのこ類の構成が高まるから売上利益ともに上昇してくる。

  青果の力量が問われる月間。

先日、ある部門のチーフと10月月間について指示を出した。
その部門は、9月に入りロス対策と売り切りの徹底により荒利率が軒並み上昇してきた。

  「このマネジメントで利益を安定させよ。」

しかし、それだけでは年末商戦に繋がらない。
この時期に売り込みを図り伸ばした商品は、必ず12月商戦に結びつく。

  特に年末商戦には直結するものだ。

よって、ご馳走感のある商品の育成は年末商戦に大いにプラスに働くといえる。

  「ご馳走感のある単品を年末商戦へ向けて育成せよ。」

マネジメント向上によって得られた利益の一部を、年末商戦の武器の育成として投資する。

  これもまた、10月の商売。

このような一つ一つの今月の手の打ちが、年末商戦へ結びつく。
そして、このような原理を理解してくると、更に仕事は楽しくなっていくものだ。






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2017年9月28日 (木)

基本を磨く

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


基本に戻る。

  使い古された言葉。

そう認識するか、あくまでも商売の原理原則と認識するかは企業や個人に委ねられるもにとなった。

  しかしどんなに進化しようとも基本は原理原則である。

特に、我々のように現場の店舗で働く領域の組織人たちにとって一番重要なのが、基本を愚直にやり続けること。

  一言で基本というが。

同じ基本でも企業や個人によって「基本」の領域も違ってくる。

  それはレベルの違いによって大幅に変わってくる。

新入社員や入社数年目の人材であれば、挨拶、清潔、鮮度、品質等の4原則に限定されるだろうが、ある程度のベテラン社員になればその範囲は広がり、販売計画や単品量販、52週の変化も含まれていくことになるだろう。

  今回はその中でも「商品化」にスポットを当てて見たい。

商品化。

  製造部門が一品一品を製造すること。

青果であれば、白菜の半切りや1/4にカットするということ。
鮮魚であれば、鮭の切り身やカツオのサク取りやお刺身調理。
精肉であれば、牛肉のステーキやすき焼き、豚小間等の調理。

  その他、惣菜やベーカリーは全てが製造に当たる。

特に、果実のカットフルーツや鮮魚の刺身調理、精肉の高級和牛の商品化などは目立つしそのお店のシンボル的な商品であるから、誰もが力を入れる分野ではある。

  しかし、一番点数を稼いでいる商品は何か?。

鮮魚であれば、鮭の切身でありマグロのサクであろう。
精肉であれば、豚小間や切り落としの普段の商材。

  そしてそれらを調理するのはいわゆる若手。

入社1年目〜3年目程度の社員であろうか。

  一番点数の高い商品を素人が調理する。

実はそこに部門の底上げが隠されているのである。

  普段の商材の商品化。

ここにお客様の支持を如何に高めていくか。

  これも基本である。

点数が高いということは、普段の暮らしや平日の中では一番売上ウェイトの高い商品ということである。

  お客様の主力品への支持が高いお店。

これは、普段の暮らしにおいて、そのお店がお客様から絶対的な信頼を得ているという裏返しである。

  ここに中小スーパーの最大の使命があるのだ。

どうだろう。

  みなさんのお店の豚小間の商品化は?。

おそらく、最下段で価格品として若手が大量に製造して大陳されている筈である。

  その一品一品の商品化で差別化されているだろうか。

カテゴリーで差別化する。
高級和牛で差別化する。
惣菜で差別化する。
接客で・・・。

  しかし、もう一度足元を見直す必要がある。

自店の最大点数獲得商品は競争力があるのか?。

  そのベースの売上と利益があってこその高級和牛である。






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2017年9月19日 (火)

そこでしか体験できないもの

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の「ガイアの夜明け」。

  旅館や宿泊施設のリニューアル業界が話題。

そこで主として取り上げていたのが、天城荘。

  バブル期には10億の売り上げを誇った老舗旅館。

しかし、ネット上での情報発信の遅れなどが響き低迷。ここ最近は3期連続で最終赤字を計上、約3億2000万円の負債を抱え倒産した。

  そこを買収して経営再建を担う「リバティ」。

今回はそのリバティの経営再建をメインに放映されていた。
リバティは、地方の個人経営の老舗旅館をメインに経営再建を行なってきたという。

  主にネットを通じた誘客のテコ入れに力を発揮する。

ここの社長は全国各地を飛び回り、老舗の個人経営の旅館や宿泊所をネットからの集客を切り札に経営の立て直しを行なっている手法である。

  よって、全国の老舗の強みを把握しているのであろう。

この番組の終盤にこんなことを言っていた。

「小規模旅館は一軒一軒全部違う。漁師のお父っちゃんもいれば海女さんのお母さんもいる。そこでしか味わえないものがあったり、そこでしか聞けない話があったり。だから日本の伝統文化を守るのに小規模旅館は絶対に継続していかないといけない。」

  そこでしか聞けない話。

この言葉になぜか綾(アヤ)を感じたのである。

  あのお店でしか聞けない話。
  あの人間でしか聞けない話。
  あの男からでしか聴けない話。

そんなものを語れる人間になりたいものである。

  自分でしか話せない話を聞きたいと思ってくれる人たち。

そんな存在になりたいものである。

  その為には何が必要か?

人一倍の好奇心と人一倍の行動と経験であろう。
そして、自らの手で得た成功体験を発信する能力。

  説得力のある発信能力。

この人の言うことだから信頼できるだろう。
そう言わせる人間的な信頼感が備わっていることが前提である。

  そのような前提があっての発信能力。

そして、我々のような中小のスーパーや店舗での強みは、まさにこの部分ではないだろうか。

  あのお店、あの店長、あの従業員からしか聴けない話。

そんな存在になれれば、固定客というリピーターがついてくれるのであろう。






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2017年9月13日 (水)

キリンvsアサヒ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のガイアの夜明け。

  「キリンVSアサヒ」。

この夏のビール戦争を報道していた。

  キリンVSアサヒ。

この報道体と、1987年にスーパードライが発売されて以来、ビール業界では圧倒的王者だったキリンビールが、アサヒビールと拮抗する関係になっていったようだ。

  1987年といえば私が業界に入社した数年後。

私の記憶では、入社当時からスーパードライを飲んでいたような記憶であるが、厳密には、学生時代から入社当初は飲み屋ではキリン、自宅や寮ではサッポロを主として飲んでいたのだろう。

  自宅飲みはサッポロのダッチョ瓶。

スーパードライが発売される以前は自宅で飲むビールはコストパフォーマンスの高いサッポロの2リッター。

  当時は皆んな「ダッチョ瓶」と呼んでいた。

そして企業に入社して直ぐに、アサヒのスーパードライが発売された。

  “なんて飲みやすいビールなんだ!”

辛口とは言え、私からすればダッチョ瓶のような苦味が少なく非常に飲みやすいビールに感じた。

  それが人気の根源であったような気がする。

それ以来のキリンVSアサヒの戦い。

  2001年からはアサヒが王者に君臨し続けることになる。

ガイアの夜明けでは、このキリンVSアサヒの今年のビール戦争の模様を伝えていた。

  主役はキリンの営業マン。

今年の夏はキリンの主砲である「一番搾り」がリニューアルされた。

  主砲を変えるという冒険。

しかし、最大の主力品に手を付けることによって、失敗のリスクもあるが支持を得れば再び主役に躍り出ることも可能であろう。

  キリンの挑戦。

それがこの夏のキーワードだったようだ。
この映像の中で放映されていたのが、キリンの営業マン達の懐かしい飲み会での映像だった。

  会議終了後に本当の会議が始まる。

先ほどの会議の延長線としてのアルコールを交えての飲み会。

  そこで先輩社員から叱咤激励される中堅社員。

20年以前はごくありふれた光景。
先日も記したが、モーレツ社員がゴロゴロいた時代でもあろう。

  そこで感情をぶつけながらストレスを発散できた。

このような環境が今も続いているのが逆に羨ましくも思えた。
そんな時代を振り返りながら、今年のキリンの挑戦とスーパーを相手に奮闘するビール業界の営業マンの姿を見た。

  スーパー側から見たメーカー業界。

それが、このブログの視点である。

  メーカー側から見たスーパー業界。

今回はこの視点でメーカー側から見たときの我々の業界はどのように写っているのかが垣間見れた。

  “こんな緊張感を持ってバイヤーと交渉するんだ”

彼らからすると、我々スーパーの売場の状態を見て一喜一憂しているのがわかった。
大阪のスーパーではアサヒスーパードライが圧倒的なナンバーワン。

  おそらく単品で言えばどこも同じ状況であろう。

特に大阪では特設コーナーでのスペース割りはスーパードライが6フェイスに対して一番搾りはなんと1フェイス。

  その姿に唖然とするキリンの営業マン。

この劣勢を如何に挽回するか。

  販売数量の奪還はスーパーのスペース割りから。

まずはそこがメーカーサイドの取り組みなのだろう。
本部バイヤーの経験はないが、この一気一憂を考慮して、メーカーの方々と関わっていきたいと思ってしまう内容だった。








  

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2017年9月11日 (月)

備品を活かす

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


備品・什器。

  商品を陳列する台や器具。

第三者への説明としてはこのような表現となろうか。
しかし、この購入にあたっては本部開発のメンバーは相当いろいろなメーカーの備品を見て検討し、この備品の導入によって売り上げを拡大させたいとの想いで購入を決定しているのである。

  この想いが伝わっているのだろうか。

そう思ってしまうような店舗側の備品の扱い。

  本部から見たときの店舗側の備品の扱い。

上記の流れを経て備品購入を決定した側から見たときの我々店舗側はどう写っているのだろうか(笑)。

  “なんで効果的に活用しないんだ!”
  “なんで備品庫に眠っているんだ!”
  “なんでこの場所で使用するんだ!”

多分、そう思っている備品購入担当者は多いのではないだろうか。

  備品を効果的に活用してくれない現場。

しかし、逆に言えば、

  備品の効果的使用法を伝えていない本部。

そう言えるかもしれない。

  どっちがどっちの問題ではない。

しかし、原則的には使用する現場が、販売する場面やレイアウト、そして商品を含めてトータルで想定したときの備品の効果的な使用法を追求していくことが大切だと思う。

  決して本部のいう通りの使用法だけではない。

販売とは、最終的には商品の販売数量が売上金額に直結するから、商品だけをボリュームたっぷりに陳列することを念頭に置く担当者が多いが、これは時代錯誤もいいところだろう。

  モノ不足の時代ならモノを出すことが優先。

しかし豊かな暮らしを享受したいと思うお客様にとっては、より自分のライフスタイルをいう観点から自分の暮らしを豊かにしてくれるであろう商品をイメージして購入する時代である。

  そのイメージを掻き立てる備品什器と陳列。

更に、そこに説明POPがついて初めて購入気運を高めてくれるというものだ。

  その一環としての陳列什器の活かし方。

その活かし方は販売する側の責務であろう。

  更に什器・備品は資産である。

資産を有効に活かせないのであれば、今後はその資産を店舗に与えないという発想になっていくだろう。

  売場から什器備品が無くなっていく。

これでは、商品を絞り込んで迷路にハマっていく削り込みと同じ。

  什器備品に対しての豊かな発想。

これも店舗側の販売技術であり、従業員の教育の一環である。

  そしてそれを管理するのも店長の仕事だろうか。

什器・備品が有効に効率よく無駄なく活かされているか。

  もう一度、備品庫をチェックしたいものである。






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2017年9月 8日 (金)

秋深し

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


早いもので9月も一週間が過ぎた。

  秋の深まりを感じるこの頃。

今年は、7月下旬から8月いっぱい、とても夏とは思えないほどの冷夏であった。

よって、今年の夏は夜の寝苦しさは皆無であり、本当に過ごしやすい盛夏を過ごすことができたのである。

  そして、9月。

当初予測していた9月の天候は、盛夏の復活であったが、やはり過ごしやすい日々が続く。

  逆に「秋深し」の様相を呈してきた。

このまま秋が深まっていくのだろうか。
しかし、これからまた厳しい残暑がぶり返すとは思えない。

  午後6時過ぎはまさに「秋の夜長」である。

今年は、本当に夏の寝苦しさを経験せずに済むことができた珍しい夏である。

  夏の寝苦しさ。

私が生まれ育った地は、盆地である。

  特に、梅雨時期からお盆までの寝苦しさは半端無い。

更に、梅雨明けからは決まって午後からの雷雨である。

  如何に湿気の多い盆地特有の気候だったか。

だから、夜の寝苦しさも半端なかった。
夜に二階の窓を全開にしても風の動きを感じることは無かった。

人事異動によって、地域を転々とした社会人になってから初めて、同じ日本でも気候の違いでこれだけ生活条件が変わるのだと知ったのである。

  それでも最近は夏の寝苦しさが増してきたように思っていた。

現在の地に住み始めてからも、ずっとそう思っていた。

  かっては夏の寝苦しさといってもせいぜい一週間程度。

しかし、今はその地獄の夜が何週間も続く。

気温だって、30度を超える真夏日など年に何度もなかったような記憶であるが、最近では35度と聞いても何ら感動を覚えないほどだ。

  逆に、積雪も大幅に減ってきたように感じる。

全般に温暖化が進んでいるのは間違い無いと肌で感じることができるのである。

  しかし、今年の冷夏。

この冷夏は、9月とい季節では、昔はごく当たり前の9月の気候であったような気がするが、最近の流れからいえば今年は異常気象なのだろうか(笑)。

  それほど今年の夏はいつもの夏とはえらい違いである。

ということは、必ずこのしっぺ返しはやってくる。

  どのようなしっぺ返しであろうか。

果実、新米、野菜、食生活その他諸々であろう。

  特に、新米に関しては報道その他で伝わっている。

1993年の米不足からくる輸入米の販売は、我々世代には記憶に新しい。

  24年前も昔のことであるが(笑)。

あの時に食べたタイ産の米の味は一生忘れないだろう。
当然、当時とは比較できないほどに、我々日本人の食生活は変化している。

  米が無くても困らない日本人の生活習慣。

おそらく今回の米不足では、輸入米に頼らずとも甚大な米不足には陥らないだろう
逆に、果実の味の落ち込みや野菜類の高値安定が続くのでは無いだろうか。

  こちらの方が食生活には甚大か。

そいえば、今年は梨のクレームがやたら多い。

  中身の痛み。

それも日照不足が要因であろうか。

  冷夏によるしっぺ返し。

逆に過ごしやすさが不安を煽るのである。




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2017年8月25日 (金)

バイヤー送り込みの後

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


バイヤーからの送り込み。

  日常茶飯事。

自分の意思で仕入れた商品ではないため、どうしてもバイヤー送り込みの商品は品出しも後回しになったり、メンテナンスも放置されたり、はたまた売り切れてもそのまま。

  これが現状ではないだろうか(笑)。

しかし、バイヤー送り込みの商品の7割はお客様から見れば価値ある商品が多い。

  よって、放置しておいただけでも他の商品より売れるもの。

まして、定番以外の場所に置くから、結果的にもお客様の目に止まる確率が高い。

  ますます商品回転が早まる。

問題はその後だ。

  邪魔な在庫が売り切れてやれやれ。

リピート買いのお客様が二度と買えない状況になっていないだろうか。

  誰の仕入れだろうが、売れたら更に突っ込む。

これが我々商売の原理原則である。
これが、自ら仕入れた商品であれば、絶対に意思を入れて追加発注をかけるだろう。

  同様のことが、なぜバイヤー送り込み商品では出来ないのか。

バイヤーにしてみても、自分が送り込んだ商品の動向は大いに気になるもの。
本部のデスク上でデータをチェックすれば簡単に把握はできるが、現場の生の声は嬉しいものだ。

  特に、追加発注の電話を受けた時は飛び上がりたいほど(笑)。

しかし、そんな電話は一回の送り込みで一回あるかどうか。

  実は、意外に売れているのに。

一括購入しているわけであるから、原価も抑えられており、店舗としても売上と荒利の両面で美味しい商品にも関わらず、無関心なのである。

  これを企業ロスと言うのであろう。

しかし、どうしても現場のチーフの目には、バイヤー送り込みはゴミにしか見えないのも事実。

  こんな時ほど、店長目線で関わることが大切なのだろうと思う。

もっとも、商品に無関心な方もいるかもしれない。

  “店長はマネージャー”

だから、商品面はバイヤーと部門チーフの領域であり、店長は人と設備の管理者、と認識している店長もいるかもしれない。

  店長はお店の商品の最高責任者。

私はそう思っている。

それ以外にも色々と責任を負わされて守備範囲は広大なのだが、店舗を部門の縦割りではなく、店舗としての横割りで見ることのできる店舗での唯一の存在が店長である。

  この唯一無二の自分の役割をどう認識するか。

私は、店長の唯一無二の役割が3つあると思っている。

  一つは店舗を横割りで見れる商品の最高責任者。
  二つは店舗パートの採用教育面での最高責任者。
  三つは地域を取り巻く環境への対応最高責任者。

この三つはその店舗の店長でしか対応出来ない存在なのである。

  極端な話、普段は居ても居なくても不憫は無い。

しかし、上記三つの場面で店舗がまとまる時には絶対に必要な存在である。

  是非ともそんな目線で商品も見ていきたいものである。




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