一年ぶりの仕掛け

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ちょうど昨年の今頃だった。

　　森永乳業の「毎朝爽快」の単品量販。

あまりのポイント加算ぶりに、ポイント目的で単品量販を画策。
どこよりも仕入れ数量を増やし、それが要因で担当者の方が見えられその他媒体ぶつを置いていってくれた。

　　その名残が今でも残っている。

そして、一年経過の今月。

　　流石に同じ商品を再びポイント加算で入れてきた。

“そうだろうなぁ〜”

　　それだけ、昨年はポイント効果で売り込んだ商品である。

メーカー側もその実績を追わなければならないだろう。

　　それは当社も同様。

そして私はこの単品で定番強化という単品量販の本来の目的の一つを理解することになる。

　　この商品は飲む目的が明確である。

お通じを取る。
そのために３日間飲んでみて、その効果を試していただく。

　　よって、3個パックの商品もあるほどだ。

今回は、1個と１ケース12本入りの箱売りの二つ。

　　だから購入される人が限定されていた商品。

以前は当店でもほぼ１人のお客様が、毎日飲むために購入されていたにすぎない商品。

　　たった１人？。

しかし、その１人はほぼ毎日飲料している購買数量。

　　“コアな支持者を増やせば定番化後も必ず売れる”

よって、とにかく数を売り込んでその効果を理解する人を増やしてみようと思って、ポイント目的以外の目的を自分に刷り込んで、途中から別の意思を注入して単品量販に励んだのである。

　　結果としてキャペーん終了後の定番数量が10倍ほどに増加した。

そのお客様はほぼ毎日、この飲料を飲んでいることになる。

　　定番を強化することの重要性。

それをこの単品で知ったのである。

　　単品を売り込んだら必ず定番強化に繋げる。

その為に単品量販を繰り返し、繰り返し繰り返しその商品をお客様に知ってもらうのである。

　　その確率の勝負。

それが、単品量販で知る機会を増やし、それを定番に定着後も、毎朝爽快のように10倍にして元に戻せば大きな力になるのである。

　　そして、もう一つは「掛川茶」。

掛川茶と聞いて懐かしさを覚える人も少なくないだろう。

　　数年前にこのブログでも取り上げた単品量販品。

そして、この掛川茶はかって私が単品量販したお店ではいまだにダントツの販売数量を誇っているという。

　　単品量販が一つ一つ強みとなって定着していく。

地道な作業ながら、その単品量販を楽しみながら実現していけるかどうかが、単品量販継続のポイントであろうか。

鮮魚部門の回復？

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鮮魚部門の回復。

　　そういうと、二桁にもなったかと思われてしまう。

当面の鮮魚部門業績を見ていると、その業績もさることながら、他部門との格差が異常な事態となっていた。

　　そのギャップが埋まって来た。

それが今回の実態ではある。

　　しかしそれでも回復に向かっての手応えを感じるのだ。

昨年の反動とも言えなくはない。

　　昨年はアニサキス騒動がピーク。

生食や生かつおの落ち込みだけではなく、天然ぶりや丸魚等の主力海産物全般に不振に陥っていた。

　　ここにきて生食と切身魚の回復な顕著になってきた。

かつおに関しては企業側の自粛ムードがあって、刺身での提案を一部控える企業もあり、当社も腹身の刺身を自粛している関係上厳しい数値であるが、マグロという主力カテゴリーが回復基調にある。

　　更に、お刺身の盛り合わせやタコ類が順調に回復してきている。

切身魚では、ぶり、サケ、冷凍切身類、地域のもろさめ類が好調だ。

　　更に好調なのは、生の海藻類。

以前であれば、春先に申し訳程度の品揃えであった「生海藻類」であるが、現在では「わかめやさん」かと思えるほどの品揃えと売込み商材となってきた。

　　生わかめ。
　　生もずく。
　　生のり。
　　生めかぶ。
　　生あおさ。

等々。

　　これらが日々インストアパックにて商品化され陳列される。

これら生の海藻類は値入れが高いカテゴリー。
これらの売込みが鮮魚の粗利を底上げする。

　　だからますます現場では売り込む。

自然の流れであろうか。

　　それにしても海藻に対する鮮魚部門の考え方は大きく変わった。

以前は、春先にだけ登場する旬の商品だと思っていた。

　　今や酢の物やサラダの中心商材であり利益の根源である。

今年は、店長会でも鮮魚チーム（3名）が毎月の売込み商品を設定して前月の店長会で資料配布と具体的商品化を説明。

途中経過を週ごとにまとめて店舗にFAXして各店店長やチーフに、現状の数値状況を周知してもらう。

　　そんな流れで、また来月からの売り込み品を選定するのである。

生海藻は3月度の売り込み商品だった。
その商品が3月以降から好調に推移し、粗利もしっかり確保できていたから、その後の店舗での売り込みも自然に止まらなかったのである。

　　その後、生アジ、生イワシ、生もろさめと続いた。

今月はもろさめ。
この地域では6月がもろさめの最大ピーク。

　　フライやムニエルでの提案が受けたのだろう。

そして来月は。

　　通常であれば、うなぎの最大ピーク。

しかし、うなぎは黙ってでもでの店舗も売り込みをかけてくる。

　　それに乗っかっては業績を変えることは出来ない。

それ以外の主力品を如何に注目してもらうかだ。

　　それを「たこ類」に選定しようと思っている。

たこも、12月以外では7月がピーク。

　　半夏生。

そしてそれをきっかけとして生食での食べ方提案を強化していく時期であろう。

　　たこ類も商品選定しようとするとアイテムが多いのに気づく。

そして、意外に売れているのが、酢だこ。

　　ちょっとした梅雨時のおつまみには手頃な食材である。

そろそろ、店長会へ向けて情報を作成するタイミングとなってきた。

商品育成

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昨日は、「私の３−３−３」を記した。

　　今日は、その一つである「商品育成」。

主力商品であれば、商品部も販売部門、そして店舗も黙ってでも商品を売り込もうとする。

　　黙っていても販売意識が働くもの。

逆に、B商品やC商品は定番で静かに販売するのみ（笑）。

　　しかし、定番で品揃えをするには理由がある。

その理由によっては、今後お客様の支持が高まる商品も隠されていよう。

　　それをメディアに任せるか企業が自主的に行うか。

そして、昨日も書いたが、その割合を

　　売上志向　〜　３割。
　　定番育成　〜　３割。
　　商品育成　〜　３割。

このバランスを考慮することが大切だと思っている。

　　単品量販の中に商品育成を意図するものを入れ込む。

意識的にこのことを計画できるかどうか。

　　これは商品部の役割である。

その役割を認識し、商品選定し、店舗へ伝える。

　　この選定と伝え方。

ここに商品部のバイヤーの大きな役割がある。

　　ここで重要なのはバイヤーの熱意。

得てして商品部に属すると、自分を正当化しようとするために冷静に論理的に存在しようとする。

　　これはこれで基本であろう。

しかし、それを販売部の店舗へ伝えるときには、熱意に変換してから伝えなければ、店舗は踊らない（笑）。

　　如何に店舗を踊らせるか。

ここにバイヤーの力量があろう。

　　店舗を如何に踊らせるか。

これは、バイヤーの正当な理屈をそのまま店舗に伝えることではない。

　　必ず「熱意」に変換するという行為。

これなくして、店舗は店長は踊らない。

　　それを一言で言うと「ワクワク」と言う擬似語である。

現場では「ワクワク」感がないと踊らない。

　　その根源はバイヤーの熱意。

店長会等でバイヤーが淡々と商品説明と、次月の単品量販計画を説明するが、しらっとした表情で単品量販計画を説明されると、ついついそのバイヤーをひっぱたきたくなっていくる（笑）。

　　“単品量販を冷静に語るな！”

そう怒鳴りつけやりたくなる時がある。

　　商品育成は店舗で行うもの。

その店舗が燃えて行動することが第一である。

　　要は店舗に火を付けるのがバイヤーの役割でもある。

そして、現場の店長たちは逆に火を付けて欲しいと願っているのかもしれない。

　　少なくとも、私はそう願っている。

商品部バイヤーとは全社を代表して全社を挙げて商品を品揃えする役割は担う存在である。

　　だから如何様にも商品を選定することができる。

そして、店舗へも如何様にも火をつけることができる。
　　
　　バイヤーの熱意。

業績を左右する要因であろうか。

私の３−３−３

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３−３−３。

　　いろいろな意味が含まれる。

以前には、「３・３・３・３の原則」を記したこともあった（笑）。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/12/333-f74b.html

この時は、新店開店時の注意すべき数値として、

　　開店３日後。
　　開店３週間後。
　　開店３ヶ月後。
　　開店３年後。

ここで必ずそのお店が迎える試練があるという記事。

　　そして今日は、３−３−３の原則。

これもいろいろな比喩として用いられていると思われる。

　　しかしこういう数値で表現すると理解しやすいものだ。

本当にこの数値根拠がどこにあるかと言われれば、そこに必ずしも根拠はない。

　　この数値比率は私の勘である。

しかし、このバランスを考えた売場作りや単品量販の考え方は理解して置かなければならないと思う。

　　単品量販。

単に、単品をどこよりも売り込んで売上貢献に結びつける。

　　どうしても単品量販につきまとう売上点数の拡大。

しかし、商売とはその後も永遠に続く販売行為である。

　　一回こっきりの売って終わりの行為ではない。

お客様も、この後も永遠に来店されるわけでし、その単品もそこで売り切ってあとがないものでもない。

　　永遠に商売は続いていくもの。

いや逆に続けていかなければならないし、続けるために営業利益を出し続けていかねばならないものだ。

　　そう考えると単品量販の意味はもっと奥深くに存在するものだ。

単品量販した商品は、いずれ定番に戻るもの。

　　定番に戻る以前以上に購買率高めること。

それが本来は第一の目的である筈だ。

　　売り上げを上げることと定番に戻っても強くなること。

この二つの目的が単品量販には存在するということ。

　　商品育成。

認知度の少ない商品だが、商品価値を考えると是非ともお客様に認知していただき、購入して頂いて商品価値を知っていただきたい。更にはそのことによってお客様に豊かな暮らしを送って頂きたいと願う商品があるとする。

　　この商品を単品量販によって認知度を高めていく。

この三つの役割が単品量販には存在すると思っている。

もう一度整理すると、

　　売上確保。
　　定番強化。
　　商品育成。

上記３つの目的がバランスよく配膳されて、単品が選定されて実施されていくことで、その場の売上、継続的な売上、そして未来の売上が約束されていくのだろう。

年号の変更

皆さん、こんにちは。
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2019年5月1日から新元号に変わる。

　　平成は31年4月30日で終わる。

ゴールデンウィークの真っ只中。

　　システムの変更等のリスクが叫ばれている。

そんな折のゴールデンウィーク期間での元号の切り替え。

　　システムに関与する方達は大変だろうなぁ〜。

人ごとながら気の毒さが伝わってくるようだ。
しかし、従来はいつ何時に新元号に切り替わるかさえ分からなかった訳であるから、それから比べれば事前の準備は万端であろうか。

　　思えば平成に切り替わったのは30年前。

当時の内閣官房長官であった小渕恵三氏が、記者会見で「平成」の新元号を掲げて記者会見に臨んでいた姿から早30年が経過したのかと思うと、時の流れは走馬灯のようだ。

　　30年前。

当時から企業の属していた人間は、そのほとんどが50歳を超えていることになる。

　　昭和と平成の狭間を企業人として迎えたあの時。

私はまだまだひよっこ同然の鮮魚チーフだった。

　　その時に迎えた昭和から平成の移行期。

昭和64年1月7日、昭和天皇が崩御された。

　　翌1月8日から平成と元号が変わる。

当時は、実際に崩御という悲しい出来事が生じたため、当面のお祝いムードは自粛されていたような気がする。

　　何事も控えめに地味に。

そんなムードが日本国中を覆っていたような気がする。
いや、陛下がご病気であった年末から自粛ムードは高まっていたように記憶する。

　　よって、年末年始商戦も低調だったように記憶するのだ。

ご馳走の刺身もおせちのかまぼこも全てが低調だったあの時。

　　しかし今回は崩御という実態は無い。

むしろ、お祝いムードが流れていくのではないだろうか。

　　昭和を懐かしむ時代背景の中で平成が終わっていく。

昭和を懐かしむムードは益々高まっていくだろう。

　　そして、徐々に徐々に、昭和の記憶は冷めていく。

3時代を経験して、どの時代が一番記憶に残っているか。
そんな問いも、これから自分に対して問うときがくるだろう。

　　記憶に残る時代。

それはやはり多感な時代に経験した出来事や、心を動かされた歌であり映画をみて過ごした時代であろうか。

　　その昭和が二世代前の時代となっていく。

そして、東京オリンピックは新元号の2年目にあたる年。

　　平成という時代も来年で終わっていく。

自分が持つ価値観がいつまで通用するのか。
新たな年号に期待しつつも、昭和が益々遠のいていく寂しさ。

　　新たな時代が幕を開けていくのである。









　　

客数減の時代

皆さん、こんにちは。

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全国的に4月以降の業績が不振という。

　　特に客数減が大きく影響している。

客数減。

　　高齢化。

よって、それほど人口が減少している現在では無いが、将来的には確実に人口が減少していく日本の未来。

　　特に過疎地での人口減は待った無しで到来する。

それが、徐々に都市部へも波及しているのだろうか。

　　主力店舗での客数減という現象。



従来であれば、企業内でも大型店舗と中型、小型店舗に分けられ、どちらかといえば大型店舗に関しては一極集中化が図られ、小型店舗から吸引して雪だるま形式に売上を維持してきたが、ここ直近の動向をみると、大型店舗での客数減が業績不振の要因となってきているようだ。

　　大型店舗の客数減。

これは何を意味するのだろうか。

　　地域でのお客様の奪い合いが激化するということだ。

客数減とは問題が深刻化してきている証拠。

　　“まだ単価ダウンの方が可能性はある”

そういうことである。
それは、買い回りの可能性があるにしても、まだお客様は来店はされている。
それは、売場の状態が改善されれば、再び単価も回復し売上回復につながる可能性があるということ。
しかし、従来は競合店と買い周りされてはいても、少なくともご来店はされていたお客様がいたということ。

　　そのお客様が完全に来店頻度が下がったということだ。

これは、売場改善の可能性がなくなったということの裏返しでもある。

　　まだ単価ダウンの方が、売場作り次第で戻る可能背はある。

しかし、一度離れたお客様を再び戻すのは至難の技。

　　ここからは各社客数回復へ向けて凌ぎを削ることになる。

予想されるのは、価格の過当競争が始まっていくということであり、それはチラシに反映されていく。

　　体力勝負が続くということだ。

益々、競合店との商圏内でのお客様の奪い合いが激化してくるだろう。

　　“それでも自店が選択される”

そこに自店の強みがどれほどあるのか。
更には、口コミによる来店動機を高めていく必要があろう。

　　先日のブログでも記した「口コミ」。

これは表立ったチラシや明確なサービスには現れない。
しかし、いつの間にか足元５００メートルのお客様の口コミで固定客の流出が少ない。

　　そんな口コミをどれだけ広められるか。

部門別に言うと、相変わらず鮮魚部門は厳しいようだ。
更に最近では青果部門も不振に陥ってきた。

　　やは上記2部門の業績は客数増のバロメーターであろう。

鮮魚部門は昨年はアニサキスで5月後半から大不信を極めた。

　　今年は回復の年。

昨年の流れからいくと、今年の鮮魚部門は大いにチャンスのあるカテゴリー。

　　この鮮魚部門の回復が意外に大きな貢献をするだろう。

そうこう書いているうちに、この一週間のデータだけを見れば、鮮魚部門の数値が回復してきているようだ。

　　特に、鮮魚部門が好調。

これは、やはり昨年のアニサキスにより、生魚全般に大きな影響を受けていたことがわかる。

　　6月以降はここを一つの契機にしていきたいものだ。






　　
　　

利益管理表

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原価管理部門が日々記入する利益管理表。

　　この管理手法は昔から変わらない。

おそらく、どの企業も生鮮３部門及び惣菜・ベーカリー部門は日々の利益管理表を記入し、売上と仕入れの差額から、現状どのような利益状況になっているかをチェックしていると思われる。

　　システムが進化した現代でもなぜ日々のチェックが必要か。

そこに原価管理部門と売価管理部門の大きな違いがある。

　　原価管理部門は売上金額と仕入れ金額のみ。

よって、仕入れた商品を値入れを換算して売価を設定して販売し、売上金額との差額が利益となり荒利率が確定する。

　　売価は仕入れ値を勘案して設定される。

よって、売価ありきではないため、あくまでも原価を元にした商売となる。

　　そこで重要になるのは、在庫金額。

期首在庫と期末在庫の差額がなければ、利益管理表通りの荒利率が確定するが、期首在庫と期末在庫が全く同じ金額になることはまず無い。

　　在庫を持てば持つほどリスクが高まるのが原価管理部門。

それは鮮度落ちの早い商品群を扱うのが生鮮部門だから。
だから、鮮度を落とさない早めの段階で高値入れで売り切ることが荒利額確保の前提条件となる。

　　そこにはロス管理という発想は意外に少ない。

利益管理表にもロスは登場しない。
あくまでも、仕入れと売上の差額が荒利として計上されるのみ。
よって、売価管理部門のように荒利額確保に際して、ロス管理から入るということは無い。

　　あくまでも、値入れの高低と在庫管理が利益管理の根源。

そこに、販売技術を駆使して高値入れで売り切る技術が要求されるのだ。

ここに、売価管理を主たるマネジメントとしてきた方が食品スーパーの業績改善に当たると、必ずロス管理から入る。

グロサリー部門ならまだしも生鮮部門にロス管理を筆頭に持ってきたら、必ずお客様が離れていく。

　　そこには原価から積み上げていくという発想がないから。

「この商品価値はいくらか」

　　これが商品価値である。

原価から如何に商品価値を積み上げていき、値入れを高めていけるか。

　　要は、商品価値を如何にして高めていけるか。

商品価値が高ければ、原価に左右されずに売価設定でき、結果として高荒利商品として売り切ることができる。

しかし、商品価値が低ければ、これも原価に関係なく低値入れででも売り切ってしまわなければならない。

　　時間が経過すればするほど鮮度劣化で更に商品価値が低くなるから。

生鮮部門で商品価値を高めるには、調理技術や陳列技術、更には仕入れ技術も関与してくるだろう。

　　非常に幅広い技術を要する。

そこに担当者の腕がものをいうのである。

担当者にも色々なタイプがいる。

　　荒利は取れるが売上が上げられない担当者。
　　荒利も売上も上げられず在庫過剰の担当者。
　　売上も荒利も伸ばして在庫が少ない担当者。

得てして、売上を伸ばして荒利を稼ぐ担当者は、在庫管理が素晴らしい。

要は、商品価値を高めて仕入れた商品をすべて売り切る販売技術に優れているのである。

　　これが生鮮部門担当者の理想の姿。

そして、その基本は利益管理表に現れるのである。

再び切り身魚へ

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相変わらずの鮮魚部門の業績不振。

　　企業の鮮魚部門の統括責任者も辛いだろう。

私も鮮魚部門をかじった者として、ここまで鮮魚部門の需要が低下していくとは思っても見なかった。

やはり世の中の魚を取り巻く環境の変化は大きい。

　　魚の魚価の高騰もあろう。
　　家庭での調理激減も一理。
　　食中毒に対する意識過剰。
　　精肉や惣菜の台頭も要因。
　　担当者の人員不足が顕著。

とにかく、我々が現役で鮮魚を扱っていた時代と比較しても、世の中の環境は大きく激変しているのは間違いない。

　　主力カテゴリーも大きく変化してきている。

まず、刺身ではマグロの構成比が年々低下。

　　要因は価格高騰が大きい。

特売を打てない、平常の品揃えが出来ない、生食需要の低下等々。

　　逆に、塩干物の需要が堅調。

塩切り身は相変わらず上位カテゴリーを占めている。
買いだめが可能、冷凍保存に向く、比較的安価で購入化等々。

　　加熱して食すための安心感もあろう。

冷凍技術の向上で味もそれなりになってきている。

　　鮮魚では丸魚が低下し切り身魚は堅調。

特に、切り身魚でも簡単調理をテーマとした「レンジ対応」や「フライパン対応」が人気だ。

　　これも時代であろうか。

以前にもブログで記したが、切り身魚の調理技術や販売技術での企業毎の格差が著しくなってきているのが現状である。

　　切り身魚は男性社員の仕事。

昔からこの事実は変わりない。

　　男性社員の調理技術や販売技術に企業毎の格差。

これによって企業毎の鮮魚部門の切り身魚の品揃えや提案の豊富さが顕著になってきているのだ。

　　再び切り身魚で勝負の時代。

鮮魚部門の一つの方向性であろうか。
しかし、昔からの、単に包丁で魚を切り身にしただけの展開では尻すぼみになっていくのは明白。

　　如何に「美味しく」「食べやすく」「ゴミが出ない」か。

魚は肉に比べてヘルシー感は高い。
特に年齢を重ねていくと、魚を摂りたいという欲求は高まっていく。

　　しかし若い頃のような体力は無い。

そしてスーパーで購入したレンジ対応商品を購入して食べて見たら、意外に美味しい。

また、スーパーで試食販売していたレシピ通りにパン粉をつけてフライパンで焼いて見ただけなのに、本当に美味しくご飯が進んだ。

　　そんな声をよく聞く。

今年は、当社もアニサキス対応で、生かつおの腹身は切身提案に切り替わった。

　　今年の傾向であろうが今後もこの流れは続くだろう。

生かつおを切り身で売り込む。

　　今年の一つのキーワードである。

そして、パン粉を絡めて揚げた試食を実施したら、お客様の反応がすこぶる良い。

　　従来は生かつおの切り身提案は少なかった。

刺身提案には向かないものを切り身で展開する程度であったか。
しかし、これからは、切り身で売り込む時代でもあると思う。

　　こちらも切り身提案としての未来を描きたい。

これから夏本番。

　　しかし鮮魚は切り身魚を再び強化していこうと思うのだ。

ピンチはチャンス

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チャンスはピンチ、とよく言われる。

　　逆にピンチはチャンス、とも言われる。

要は、人生においても仕事においても、チャンスの後にはピンチが訪れるし、その逆も大いにあり得るという諺。

　　しかし鮮魚部門はまさにピンチの連続。

昨年はアニサキスの話題により、生かつおの刺身用が大きく数値を落とした。
その反動で、今年こそは5月から鮮魚部門はかつおの売り上げを筆頭にチャンスが訪れる筈と期待していたのだが・・・。

　　今年はアニサキスを先取りしてかつおを刺身提案できない状況。

企業によっては刺身提案を一切しない企業もあろうし、腹身の部分を加熱用で提案しなければならない企業もあろう。

　　当社も腹身を加熱提案。

これは周辺企業も同様の対応をしている企業が多く、時代としてお客様への安心感の提案を行った結果であると言える。

　　背は刺身、腹は切身の提案。

私などは、かつおは腹身しか購入しなかったわけであるから、同様に腹身を刺身で購入できないと知ると、他店舗で購入するという行動を取る方は多いだろう。

　　“今年もかつおの数値は改善できないのか”

相変わらず鮮魚部門はピンチの連続だ。

　　しかし、そう思うか、発想を変えるか。

ここがポイントであろうか。

　　ピンチをチャンスに。

腹身は加熱提案として切身でしか販売できないのであれば、そのかつおの切り身を売り込んでみるか、という発想に切り替えていくしかないであろう。

　　背は刺身。
　　腹は切身。

といことは、背で製造した刺身が売れたなら、腹で製造した切身も同じ数量で商品化せざるを得ないということ。

　　背ばかり刺身で売れたけど、腹の切身は売れていない。

そんな状況が続けば、腹のロス対策から背の刺身の商品化も出来ないといことだ。

　　背も腹も同様に売れなければかつおの数値は伸ばせない。

それが、今年のかつお事情である。

　　何としても腹身のかつおの切身も売り込まなければならない。

だったら、かつおの切り身を徹底して売り込んでみるか。

　　それが、ピンチをチャンスに変える発想ではないか。

ということで、切身を積極的に売り込むことにした（笑）。

　　では、どうやって？。

腹身で製造したかつおの切身。

　　脂の乗って美味しい部位。

だから、切身で加熱調理をしても、美味しいに決まっている。
これを、唐揚げ提案で徹底して売り込むことにした。

　　以前のマネキン販売で好評だった食品部門のから揚げ粉。

これを、鮮魚の切身コーナーの棚の上に関連販売して、日々唐揚げの試食販売をスタート。

　　これが意外に好評である。

ある時などは、刺身以上に切身の数量が売れているぐらい。

チーフに言った。

　　「背も切身で出してよ（笑）。」

それぐらいの勢いで切身が売れている。

　　なぜか？。

美味しいからに決まっている。

　　食べたら買っていく。

それほど、かつおの腹身の唐揚げは脂が乗って美味しい。

　　ビールのおつまみに良し、ご飯に良し。

骨がカットされているから、そのまま唐揚げで食べやすい。
お子さんにも安心して食べさせられる。

　　唐揚げだからそのまま揚げるだけ。

チャンスはピンチ。

　　そしてピンチはチャンス。

基本は嘘をつかない

皆さん、こんにちは。
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業績が厳しくなってくる。

　　その背景には必ず基本が崩れてくるというのがこの業界の原理。

だから基本を大切にするのがこの業界の原理原則でもある。

　　基本とは？。

私はいつも４sと言っている。

　　鮮度。
　　清掃。
　　接客。
　　品切れ。

そして、企業が潰れていく過程において、上記４項目は知らず知らずの間に売場に露呈していくのも事実。

　　そんな企業を何度も見てきた。

売場の棚の上に埃が溜まっているのに清掃されない。
虫の食ったキャベツが平気で売場に陳列されている。
売り場に活気がない挨拶がない黙々と作業するだけ。
特にグロサリーの定番売場が品切れだらけでも平気。

　　閉店に追い込まれるお店はどこかで上記のような状況に陥る。

そして、客数が減少していく過程でも、上記の状況がお店に現れてくる。

　　基本は決して嘘をつかない。

基本が崩れると、必ず客数に影響が出てくる。

基本と応用に分けて考えるとすれば、

　　基本は客数に影響し。
　　応用は単価に影響する。

このような役割で数値が組み立てられているのではないか。

　　基本ができていれば安心して普段の買い物に来店される。
　　応用ができていれば買い回りせずにそこで全て調達する。

特に、基本の徹底という部分に関しては、店長の存在が全て。

　　仕組みをお店で実行する責任者が店長。

基本は躾（しつけ）でもある。

　　躾は親の仕事。

常にそばに接している親が、自分の行動から子を教育するようなものである。

　　店長の行動や存在そのものが躾となる。

そして、その躾で左右されるのが、上記４sの基本だ。

　　店長が自ら行動で示し、部下に躾ける。

自らの行動が伴わないのに、部下が基本を躾として昇華できるわけがない。

　　そこを勘違いすると基本は躾にならずにいずれ崩れていく。

先日、他社の方と会話をしたときに、その企業の店長は欠品を見て見ぬ振りをすることが多いと聞いた。

　　“なぜ？”

私は聞いた。

　　そこまで関与できないという。

本部に連絡して、本部商品部の責任として処理する。

　　私は唖然とした。

本部からの指示にのみ反応する店長の存在。

　　そこからは決して何も生まれないだろう。

店舗で起こる全ての事象に責任を負うのが店長の役目。
そう指導されてきた私にとっては、どう見ても理解しがたいものだった。

　　もう一度自らの行動が基本を反映しているか問うて見たい。