商売

2017年3月22日 (水)

間違いだらけのロス対策

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


売上減、結果としての荒利額減。

  そこから導かれるロス対策。

結果としての荒利率の安定。
そして、なんとか荒利額が確保されるという構図。

  一昔前の業績対策である(笑)。

しかし、今この手法を取ろうとすると、大幅に業績を落とす結果となっている。

  要は、売上の大幅減による荒利額の大幅減。

ロス対策を行った結果、売り場に商品が出なくなり、売上減に伴いロス率が上昇することによる荒利率減と、結果としての荒利額の大幅減。

  特に製造部門に顕著に現れる現象となっている。

製造部門は、その日に製造した商品でしか売上は作れないわけであるから、どうしたって売価管理部門と同様のマネジメントは通用しないのであるが、指導する方も指導される方もロスが最大の焦点であるから、無駄な製造を抑えようとして企業ぐるみで製造数を減少させてしまう。

  結果として、売場のボリュームを失い逆にお客様を失う。

その結果、ロス率は逆に悪化して荒利額が激減してしまう。

  業績が低迷している鮮魚部門の現状でもある。

鮮魚部門、精肉部門、惣菜部門、寿司部門、ベーカリー部門は製造部門と呼ばれている。

  その日に製造した数量でしか売上を作ることができない部門。

だから、業績を上げる為には、より製造数を高めなければならない。

  至極簡単は理論である。

商売とはさほど難しくない理論から成り立っているのである。
しかし、現実にはその逆を走っているのが現実ではないだろうか。

  製造した数量 = 販売点数。

本来の問題は、販売した単価がロスによって下がっているから売上が伸びないのである。

  対策は如何に定価で売り切るかなのだ。

そこに焦点を当てない限りは、製造数を減少することにより単価維持のチャンスすら失うことになるのである。

  製造数を変えずに、値下げをどう抑えるか。

ここが最大の焦点であるのだ。

  その為の「売り切る技術」。

ここが、今現場で一番不足している技術と知恵である。

  答えは簡単だ。

「売れる商品」を製造し、「売れない商品」を減らす。

  その為に時間帯別売場をダイナミックに変えていくこと。

特に、ピーク時前の再開店である午後3時〜4時の売場の状態をよりダイナミックに変更して、売れ筋に特化した売場を作ることにある。

  ピーク時間以降での販売数量を従来よりも加速させる。

その為には、ピーク前に売り減らす商品をしっかり定価で売り減らし利益を作る。
ピーク時からそれ以降は、新たな売れ筋商品に特化して製造し鮮度を強調して陳列拡大させてお客様に明確な売場をダイナミックに作り変えるのである。

  そこで、試食や掛け声、説明POPにて点数拡大させる。

特に刺身というカテゴリーは鮮度が命。

  作りたてというアピールを徹底することで売れ数は激増するもの

要は、ピーク時に如何に定価で売り込めるか。

  その割合を増加させることでロス率は低減する。

ロス対策。

  それは製造数量を減らすことではない。
  定価でより多くの商品を売り込めるか。

この原理原則を間違うと、転落の一途を辿ることになる。






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2017年3月21日 (火)

現場の流儀

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


本部バイヤーと現場の店長の認識の違い。

  数値を追うかお客様を追うか。

この違いは大きいだろう。

  現場の我々が常に追うのはお客様である。

特に、お客様心理を追いかけることが多い。
その結果としての、客数増であり単価アップであり、売上拡大へと繋がる。

  しかし、バイヤーにお客様心理は通用しない(笑)。

問われるのは、数値のみ。

  特売に入れた商品の数値動向は?。
  結果として売上拡大したか否か?。

自分の持分としての商品が、現場でどのような数値結果として評価されたのか。

  そこがバイヤーの評価となる。

当然といえば当然。

  よってバイヤーと店長のん食い違いも多い。

例えば、特売。

  店長意向で入れた特売品。

本部バイヤーからすれば、その単品の動向は大いにきになるところだ。
しかし、現場の店長がその単品を特売に入れた意味には色々な趣旨があろう。

  その単品で売上を稼ぎたい。
  その単品で利益を稼ぎたい。
  その単品で安さを出したい。
  その単品で旬を演出したい。

等々、色々な趣旨を持って特売に入れ、お客様心理に訴えて数値評価を高めていきたいと思ってのチラシ対策。

しかし、バイヤーは数値を早急に求めてくるもの。

  その結果の数値効果は?。

しかし現場のお客様心理を追う場面では数値効果は即発揮されない場合が多い。

  結果が出ないのであれば、やる必要なし。

この数値対応に関しては、誰も説得できない。

  結局は現場も最終的には数値を追うものであるから。

そのタイムラグがバイヤーと店長との違いであろう。

  お客様心理に訴えて客数増と単価アップと売上増。

それを、日々の中で数値評価として追うバイヤーと、1ヶ月単位でお客様との信頼関係を構築しながら追う現場の店長との差が、そのタイムラグとなる。

  昨日案内した本にはその現場の知恵が記載されている。

現場の知恵としての手法であるが、この過程の中で、バイヤーと同じタイムラグで数値効果が発揮される部分とそうでない部分が多分にあろう。

  仕入れと販売を一元化している企業には無い課題であろう。

それは、仕入れて販売する人間には一連の流れを見ているからだ。
しかし、仕入れ担当者と販売担当者が分割された「作」と「演」を導入している企業の場合は得てして上記のような課題を有していると思われる。

  そこに、数値には現れないお客様心理が横たわっているのである。

そのお客様心理という目に見えないカオスを掴むか否かで、数値を主導できるか否かのブラックボックスを手に入れるか入れられないかの分岐点が存在するのである。

業績には、必ずお客様心理という見に見えないブラックボックスが横たわり、その心理を現場で失敗を繰り返しながら取得した者のみが手に入れることができる引き出しが存在する。

  その引き出しこそがブラックボックスであり宝石箱となる。

その宝石箱は現場でお客様と触れ合う時間の長さに比例し、そこから打った手の多さに比例する者である。

それを駆使するか否かで人の10倍の販売力を手に入れることができるのである。

  それは、机上の論理ではなく現場の論理なのである。







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2017年3月20日 (月)

仕掛けの極意

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、皆さんにご紹介した本。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/03/post-5057.html

  「思わず買ってしまう『仕掛けの極意』」。
   著者名〜藤木悠久治氏。

人気本らしく、なかなか新書も入荷がなかったが、ようやく入荷したため、即ネットで購入できた。

  読み進めるうちにどんどん腑に落ちていくのがわかる。

腑に落ちる。

  普段からの想いを読み返すような感覚であった。

著者は、現場で青果の責任者としての長年の経験から学んだ商売の妙をこの本に記している。

そして、自ら学んだ商売の妙を、自分なりの方程式として言語化し、周囲にもわかりやすい言葉として表現しているのである。

まずは、自らの青果担当としていの経験を随所に活かして、現場で自ら学んだ商売の妙が同じ現場で商売をしている者の共感を呼ぶのである。

  “まさにその通りだよなぁ〜!”

そんな共感が随所に現れてくる。

  そこには大手のマニュアルに反する部分も多い。

「通路幅をしっかり取る」

  一般的にはそれが基本となる。

しかし、この著者は大手の原理原則がそのまま中小規模の店舗では当てはまらないことを指摘する。

  わざと通路幅を狭くとりお客様の目を留めさせる。

とか、

  先入先出から後入れ先出しで量販する。

とか。

要は、如何に鮮度を強調して当日の中で売り切るかという知恵と工夫がこの中に凝縮されているのである。

  仕入れて売り切る。

日々のこの連続が、在庫管理を容易にし鮮度を限りなく上げ、そして利益を最大化していく。

  その為に現場でどう仕入れて売り切るのか。

そこに現場で学んだ経験がモノをいい、机上のマニュアルではなく現場の知恵が凝縮された本である。

  だから、現場の人間ほど腑に落ちる言葉が続く。

この本が机上の論理と一番違うところは、現場で学んだ「お客様心理」が随所に出てくるところである。

  お客様心理。

いうのは簡単だが、それを理解して現場で実践して初めて効果が出せるのである。
それには固定化されたマニュルではまとめられないブラックボックスである。

  そのブラックボックスを開けてみるとこうなる。

そんな知恵が色々と記されているのである。
お客様心理を理解して、その心理に訴えて商品の売り方を変える。

  それによって人の10倍商品が売れるようになる。

それは事実である。
そしてそれは、自ら仕入れて自ら売るという経験からより早期に学べる原理原則である。

  なぜか?。

自ら買ったのだから自らの責任で売り切る、という責任感。
そして、売り切るための試行錯誤からお客様心理という原理原則を学ぶのである。

それには、人よりも多く失敗して人よりも多く学ぶことが出来るのである。

  これは現場の販売担当者が必ず読むべき本であろう。








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2017年3月17日 (金)

競合店の戦略

皆さん、こんにちは。
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スーパー同士の競争。

  新規出店されれば影響は大なり小なりあろう。

特に、新規出店されて店舗の近隣の店舗は一番影響を受けるだろう。

  当店が出店し更に2k商圏内に競合店が出店。

そんな競合店が2店舗ある。

  1店舗は当店が出店直後に改装。

しかしもう1店舗は当店と更にもう1店舗出店したにも関わらず、明確な対策を打って来なかった。

  当然、業績も低迷してきた筈である。

その競合店がようやくミニ活性化を行った。
従来はどちらかというと高級志向を前面に打ち出した店舗作り。

  こだわり商品の品揃えも豊富な展開。

特に、惣菜部門のおかずバイキングが差別化の最大の武器として活かしているその店舗は、惣菜のお客様を中心に固定客を固め、当店の出店に際しても極端に客数減には至っていなかったようであるが、やはり業績のダメージは大きかったのだろう。

  当店ともう1店舗の新規出店。

その影響は甚大なハズ。
その対策をようやく見える形で実行してきたのである。

  最大の変化は青果部門の強化。

青果部門だけ取れば、完璧なディスカウントの展開の変動した。

  キャベツ、大根、ほうれん草の主力野菜。

これらは、相場の半値で連日展開している。
更に、サンふじリンゴや伊予柑、いちごといった主力の果実もほぼ半値での展開。

  “よくこんな価格で売れるなぁ〜”

その裏側には、こんか価格で売ったなら間違いなく利益は出ないだろうという感嘆が含まれる。

  “いずれ、どこかで軌道修正するだろう”

私はそう思っている。

  問題は軌道修正をどのタイミングで実施するかだ。

今までもどの競合店や企業の戦略を見ても、一度はこのようなあっと驚くディスカウント的な販売や改装を行うのだが、得てして半年も持たない。

  なぜか?。

いずれお客様に飽きられ、更に収益が大幅に悪化するから。

  飽きられないディスカウント。

これはもう、ディスカウントに起動修正した企業の永遠の課題であろう。
特にディスカウントに移行した企業は寿命を縮める結果となることが多い。

  結局は単価ダウンに伴う売上低迷と収益低迷。

その底なし沼から逆に抜け出せなくなってしまうのが従来の流れ。

  私は逆にツッコミどころを得たと思っている。

ディスカウントに振った店舗のデメリットは、基本。

  基本が崩れていくのが毎回の恒例となっていく。

定番の品切れ、鮮度の悪化、接客の低下、そして清掃の不徹底。
当方は逆に、午後から夕方にかけての売場のメンテナンスに力を入れていきたいと考えている。

  なぜか?。

季節が春から夏に向かっていくから。
お客様の来店の流れも夕方に移行していく。

  夕方が一番のピーク。

そのピークに逆にメンテナンスを強化していけば、基本の低下した競合店からピーク時間帯のお客様を獲得できる。

  当然、従来から実施しているステルス企画は継続しながら。

当店や競合店を視察してきたバイヤー等は、焦った顔で敵の変化を私に煽っているが、敵の今後の流れが見える当方としては、相手が自ら寿命を縮める戦略に走っていることが手に取るように見えるのである。





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2017年3月15日 (水)

売場に立つ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


売場に立つ。

  商売人としては基本中の基本。

しかし、とみに最近はこの基本が出来ない担当者が多い。

  人がいない。

だから、作業場で商品作りに追われて、売場に出られない。
そんな状況が常態化しているのも事実だが。

  特に、鮮魚、精肉、惣菜部門はこの傾向が強くなっている。

製造部門とも呼ばれる上記部門は、仕入れ即品出し出来ない商品を扱う部門でもある。

  よってまずは製造から入ることになる。

製造しなければ売場に品揃えする商品が無い。
よって製造をして商品化してから、製造した商品を売場に陳列することになる。

  従来はそこから先がチーフの仕事出あった。

要は、部下やパートさんが製造した商品を、主にチーフが品出し陳列してその日の売場を作れたのである。

  しかし昨今の人材不足からチーフ自らが製造に追われる。

結果として、品出しを担当するのは値付け担当のパートさんが品出しまで担当するのが現状である。

  結果として売場にモノを置くだけ。

そうでは無いパートさんもいるだろうが、ほとんどの場合は値付けと兼務であるため、売場にモノを置いてくるだけに終始してしまうのが現状であろう。

  しかし商売とはここからが本番なのである。

お客様が商品を買うのは「売場」。
我々の商売は、プリパッケージされた商品をお客様が選択して購入していくことで成り立つものである。

  よって、売場自体が売り子になるということである。

お客様に語りかける売場になっているかどうか。

  それは売場に立たなければならない。

売場に立って、リアルに来店されたお客様に売場や商品が語りかけて、お客様と会話する。

  その会話の魅力が購入につながるのである。

最近では、ネット購入のウェイトが高まってきたため、リアルな売場で品切れの無い売場を作ることは大きなアドバンテージにならないことが多い。

ネット購入以前の時代であれば、品切れが大きなチャンスロスとなっていただろうが、現代では細部の欲しい単品に関してはネットで検索して購入出来てしまう。

  ますますリアルな売場の役割が変化してきている。

そのような現状に対して、売場責任者が売場に立てない状況は、ますます自らの墓穴を掘ることになる。

  情報発信する売場作り。

それは何も、商品を説明する媒体を設置することだけでは無い。

  お客様に伝わる売場作り。

それは何と言っても、自ら仕入れて自ら商品化し自ら陳列して売り込もうとする人間が一元管理していくことが大前提となる。

  その仕組み作りが責任者の仕事。

仕組み作りとは、責任者がいなくても、言わなくても、部下を如何に効率よく行動していくかを決め事として策定することである。

  惣菜売場。

その日に製造してその日に売り切る部門。

  売場の乱れも他部門の比では無い。

先日、ピーク時の前の売場の乱れを正すために、担当者に言った。

  「パートさんが作業場を出入りする都度に手直しさせよ」

食事の為、お手洗いの為、その他諸々の事情で作業場を離れるパートさん達。
その都度に、売場の乱れを手直ししてから休憩に入る、休憩から戻ったら作業場に入る前に売場の手直しをする。

  その仕組みが整った後の売場。

今まではパートさん達が売場に思い入れを持たなかった方達だが、この作業により自分の売場という意識が生まれる。

  結果、夕方以降の売り上げが伸びる。

たったそれだけのことが、働く従業員の意識を変え、お客様に伝わるのである。







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2017年3月13日 (月)

鮮魚のブラックボックス

皆さん、こんにちは。
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先日は「チーム鮮魚」を記した。

  鮮魚出身店長の鮮魚への支援。

そのチーム鮮魚の会合をある店舗で持った。

  鮮魚部門が好業績のお店。

だから、その店舗での好業績の秘密も探ろうという意図があった。
実際にその店舗の鮮魚部門を見てみると、いろいろな施策が為されている。

  そのお店はかっての私の古巣。

よって、そこの鮮魚担当者も顔見知りである。

  ツー・カーの仲。

そう言ってもいいだろう。
だから、を直接話しを聞いて、売場を見て、彼のブラックボックスの中を探ることができるのである。

いずれ彼へのインタビューを通してブラックボックスを見える化してみたいと思っている。

  鮮魚の業績改善の打ち手。

要は、販売技術という引き出しをどれだけもっているかということだ。
そういう意味では、鮮魚という部門の引き出しの多さは他の部門の比ではない。

  仕入管理。
  調理技術。
  陳列技術。
  教育技術。
  数値管理。
  接客技術。
  料理提案。

等々、鮮魚を取り巻く引き出しには、いろいろな要素が含まれるから、それを習得して自分の引き出しを持つという意味では他に類を見ないのである。

  そんな引き出しをたくさん持つベテラン社員。

しかし、なぜかこの業界ではこのようなベテラン社員の販売技術が受け継がれないし、他の社員に広まらないのである。

  だから、一代限りの販売技術に終始してしまう。

本当にもったいないことである。
しかし、それを当然のこととして処理してしまってきたツケが、今鮮魚部門を苦しめているのである。

  好業績店舗は全て鮮魚専門店。

それが実態ではないだろうか。
ますます、海産物の料理メニューが一般のお客様から離れて行っている現在。

  鮮魚のプロが必要とされる時代である。

しかしながら、このような世代の販売技術が全く他に広まらないのは、そのブラックボックス化した販売技術を取り出して公然のものとして見える化していく作業をコツコツ実施していくしかないのである。

今年は、自社にも存在するベテラン鮮魚担当者のインタビューを通して、鮮魚部門の販売技術のブラックボックスを撤廃したい思っている。

彼らとて、自分の販売技術を他者や他店へ広がっていくことに関しては嬉しいことであろう。

  自分の技術が伝承されていく。

それは、自分の今まで生きてきた証でもある。

  あの人から学んだ仕事の流儀。

それが、学んだ人間をして確実に実践されている。
それは、学んだ人間の心の中にいつまでも記憶に留められることになるわけだ。

  それは何よりも嬉しいことであろう。

しかし、それも含めて鮮魚部門の商品部との打ち合わせは必須となる。

  企業として商販一致が大前提である。

これもまた今後の鮮魚部門回復の大前提となる。

  商品を理解した販売部。
  販売を理解した商品部。

この信頼関係も、鮮魚部門回復の大前提。
その橋渡しも含めて、今年の役割は重いものとなってしまった(笑)。







  

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2017年3月 8日 (水)

魔法のたれ

皆さん、こんにちは。
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ハンバーグのタレ。

  “当然、デミグラスソースでしょ(笑)”

ハンバーグのタレといったら、デミグラスソース。

  誰もが当然と思っているタレであろう。

特に家庭で作られる手作りハンバーグは、子供達が小さい時から馴染みのあるメニューであるから、尚更子供の好きな味付けになってる場面が多い。

更に、挽肉の品質も冷凍主体であれば、肉本来の味よりも濃いめのデミグラスソース等で味付けをして食する方が美味しいかったのであろう。

しかし、スーパー等で販売する挽肉も生肉のみを使用する企業も増えてきて、挽肉をハンバーグにして食べても肉のプリプリ感が豊富な美味しさ感を訴求する挽肉も増えてきた。

  手前味噌であるが、当社の挽肉も生の原材料のみ。

だから、挽肉は特に自社の製品を購入する場合が多い。

  それは、圧倒的に味がいいから。

そんなわけで、自社の挽肉でハンバーグを作ってもらって食べたのだが、いつものデミグラスソースと違って味付けが薄かったのである。

  「今日のソースは少し薄いな。」

    「あらごめんね。いつものソースがなかったのよ。」

やはり。
少し迷ったが、思い切って言ってみた。

  「焼肉のタレ、何かあったよな?。」

    「叙々苑のタレがあるわよ。」

  「持ってきてくれ。」

手作りのハンバーグを叙々苑の焼肉のタレで食べてみることにした。

  別の器にタレを入れて。

そう、焼肉同様にハンバーグを焼肉のタレにつけて食べてみたのである。

  “結構、イケるかな”

そんな感じだったが、特別美味いなぁ〜と唸るほどでもなかった。

  しかし、肉の美味しさは味わえた。

焼肉のタレの場合は、牛肉自体にサシが入っていて、それが甘みとなるから多少の味の濃さがあった方がサシの甘さと中和されるのだが、通常のハンバーグの場合はサシの甘みが無い為に甘めのタレの方が合うようだ。

  しかし、生肉のみの挽肉であれば多少濃い目でもイケる。

焼肉のタレもこのように使い分けると、和牛、国産牛、輸入牛と分けて使えることがわかった。

  そして再び挽肉は生肉に限るということを知ったのである。

更に、タレによって味わいが変わるということ。

  タレも食材の一種。

そう考えていいのであろう。

  タレの豊富さ。

これは、ある意味食材の品揃えと同様に考えていいのではないだろうか。

  食材をより美味しく食べるための最適なタレの選択。

そう考えると、タレに関してもっと繊細になる必要があるかもしれない。






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2017年3月 3日 (金)

工場との違い

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日はひな祭り。

  各企業とも今日は稼ぎどき。

頑張って参りましょう(笑)。

今日の主役は生鮮部門と惣菜やベーカリーであろう。

  上記部門の特徴は店内での加工と製造。

これが、製造部門と呼ばれる所以である。
店内で仕入れ、製造、陳列、売り切りとグロサリーや衣料雑貨部門と比較しても作業工程がすこぶる多い。

  よって、上記部門にはいわゆる職人が多く存在した。

刺身職人や切身職人、牛肉職人やパン職人等々の存在。
彼らは、妥協せずにひたすら美味しい商品や見栄えのする商品を製造する人材。

  それはメーカーの工場と同じ位置付けとなることが多い。

しかし、我々の仕事は商売であり我々は商人である。

  売ってナンボの仕事が主たる業務である。

その工程の前後には、人からモノを買って、人が調理や製造をして、人が陳列して、人に売るという流れの中で仕事をしている。

  店内に工場があるとはいえ、あくまでも商売の一環。

工場と同等に職人気質で妥協せずにモノつくりをする部分もあるが、同時にモノつくりをする人間が、他者との取引も行い、他者と協力して一つの売場を作り、人の目を引く陳列をして、人に買っていただける売場を作る。

  どこまでも人との関わりの中で業績を作っている仕事。

純粋な工場と違い、妥協せずに良いモノつくりだけをするところとは違うのである。

  人から仕入れて人に売る。

工場という工程の前後には、上記のような対人関係が行われている。

  ここが工場との一番の違いだろうか。

仕事としてのモノつくりは当然発生するが、職人としてのモノだけにこだわる関わりだけではなく、商人としての人との関わりから発生する流通という側面にも関与しなければ良い仕事は出来ない。

  人とモノへのこだわり。

だから、いろいろなタイプの人間が活躍できる環境であるとも言えるし、マルチタイプの人間にとっては非常に奥深い業界であるとも言える。

そして、人間に焦点を当てれば、人が育つことで売場は進化し店舗は生き続けるとも言える。

  なんと素晴らしい世界ではないか。

そう考えると、商人とは「伝える人」であると言える。

  商品を軸にして「伝える人」。

その伝え方一つで売れたり売れなかったり。

  それを売場という場を使って表現する。

職人が「物作りの人」であるならば、商人は「伝える人」であると言えるだろう。

  商品を伝える。
  価値を伝える。
  便利を伝える。
  美味を伝える。
  豊かさを伝える。

商品を軸にした、価値や豊かさを人に伝えて喜ばれるのが、商人である。






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2017年3月 1日 (水)

新年度のスタート

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


当社は、今月より新年度がスタートする。

  新たな企業方針による年度が始まった。

トップから企業方針が発令され、続いて店舗運営部からトップ方針を受けて具体的な方向性が示される。

  更にそれを受けて各店舗が自店の詳細が店舗方針を作成。

その店舗方針を先日の方針発表会で報告してきた。

  その方針を実行していくのが今月からである。

私は、そのケジメだけはしっかりつけたいと思っている。

  新年度のケジメ?。

それは、新たな業績の予算、売上予算のことではない。

  店舗方針を末端の従業員まで理解して今年度に臨むというケジメ。

だから、店舗方針を作成後に、それを受けての部門方針を作成する。
その部門方針を受けて、各部門の責任者(チーフ)がより詳細な「商品面」「販促面」「接客面」「サービス面」での自部門での取り組み計画を立案し、更にそれに沿って、今月の週別販売計画の概案を立案する。

  そのスタートが本日よりスタートするというケジメ。

だから、トップ方針〜店舗運営方針から後の店舗での計画立案までは本当にバタバタだった(笑)。

  ここでタイムラグが発生してはならないからだ。

なぜか?。

  節分から彼岸までは第一四半期の大きなイベントが目白押しだから。

更に、競合他社も同様に新年度での人事異動の時期でもある。

  敵もバタバタしている真っ最中。

ここで、逆に差をつけておくべき時期が「今」。

  新年度というスタートダッシュを敵に先んじて切れるか。

その為には、店舗方針、部門方針、更にはコンセプトと具体的な実施方法を、末端のパートさん達にまで理解してからスタートすることが必須である。

  意外にこれがパートさん達に伝わっていないのである。

パートさんとて店舗の大切な従業員である。
パートさんも上記のようなコンセプトを理解するかしないかで、部門貢献度には雲泥の差が生まれるもの。

  単なる作業者。

それに終始するのか、それとも

  自発的な貢献者。

と成り得るかは、運営次第。
だから、部門コンセプトを部門ミーティングにより説明することをチーフに指示した。

  更に、各部のコンセプトを掲示板に貼り出す。

これによって、全従業員が見ることになる。

  方針と具体策の見える化。

それによって、各パートさんは自分の部門チーフが今年度何をやりたいのか、今月今週は何をしようとしているのかが見えるのである。

  ミーティングで説明しても足りない部分は発生する。

それを補うのが、具体策の貼り出し。

  これによって、実施度の確率が格段に高まる。

それらを十分に理解した上で、3月1日を迎えるのである。

  それでは、それらを実現に向けて、GOである(笑)。






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2017年2月15日 (水)

お客様商売

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


我々の仕事はお客様商売。

  どの部門に配属になっても基本は接客業であること。

これは、私がこの新店を開店させるにあたって、まず初めにパートさん達に話した内容である。

  鮮魚や精肉に配属されても接客業であることを忘れない。

そんな条件でこの企業に入ることを要求した。

  接客業 = お客様と接する業務。

工場やネット販売と異なり、この業界はリアルにお客様が商品を陳列しているお店に来店され、実際に商品を手に取り納得して購入するためにレジを通り買い物を完了する。

  その接客業がいつのまにか「おもてなし業」にすり替わってしまった。

過剰な接客態度と過剰な要求。

  お客様は神様。

数十年も昔の三波春夫の歌が、いつのまにかごく一部のお客様の常識となってしまった結果、お客様の我々の接客態度に対するクレームという形で過剰な要求をすることが常態化してきているのも事実である。

  その結果のレジパートの不足。

最近は、急速にレジパートが不足してきている。

  かっては、レジの人材は豊富だった。

仕事としてとっつきやすかったからだろう。
しかし最近では、このお客様からの過剰が要求でありクレームが巷の噂となり、レジ部門で働くということへの恐怖感を高めているようにも思える。

  “お客様から不当なクレームをもらった”

そんな理由からこの仕事を退職する方もいる。

  最後は、店長を呼べ!。

お客様のその言葉にパートさん達は恐れる。
それもまた、レジから人材を遠ざける一因であるのかもしれない。

  あくまでも人間対人間の関係。

私は、お客様と従業員の関係を、あくまでも上記のように考えている。

  人として相手の方はどうなのか?。

お客様と接する時に、あくまでもこの基本スタンスは変えない。

  あくまでも対等の立場が基本スタンスである。

店長として、このスタンスは絶対に必要ではないだろうか。
そのスタンスでお客様と接した時に、お客様の言っていることは「人として」どうなのだろうか、と考える。

  “これは人としておかしいだろう”

そう思ったら、こちらも人として対応することにしている。

  それは、基本的にお客様にも同じことではある。

そして、概ねのお客様は、人として対応されたことに対して感謝の念を持って私を迎えてくれるのであるが、ごく稀に、それを接客業の人間として認めない方もいる。

  接客業の人間。

それは、結果的にお客様よりも下という意識を常に現せということのような考えをする方が、ごく稀にいるものである。

  そのような方への対応。

これは、そのお店の中でも店長以外は対応できないだろう。

  そのスタンスを守れば、これほど楽しい接客業はないのだが。






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