相対的価格

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしていた「てっちゃん」です。


売価設定には二通りの設定の仕方がある。

　　絶対的売価設定。
　　相対的売価設定。

絶対的売価設定は、売価設定にあたり圧倒的な安さを提供するという売価設定である。

　　競合店が158円なら、当店は98円で圧倒的に安く。

そんなイメージであろうか。

そしてもう一つの売価設定は相対的売価設定である。

　　競合店が158円なら、当店は148円で相対的に安く。

しかしどちらの売価設定に関しては、競合店よりも安さ感の選出を如何に出していくかという目的には変わりはないのではないだろうか。

　　そう考えるならば如何に効果的に相対的売価設定をするか。

そうすることによってお客様は、当店に対しての安さ感を感じてもらえて、

　　「あのお店はいつも野菜が安いわよ」

そんなイメージが構築されていくのである。
しかし逆にデメリットは、常に競合店の売価調査に行かねばならず、その手間と交通費等のコスト、そしてその時間的なコストも失うということになる。

そのデメリットを解消する為に、週一回程度の売価調査でも競合店が追随出来ない価格設定にしておくという意図が絶対的売価設定にはあるのだ。

　　しかしいずれにしても相当なコストを支払うことに間違いはない。

それでも競合店と比較した時の「安さ感」をどう演出し、安さ感を周辺のお客様に感じていただき、競合店に行かずとも自店でワンストップショッピングを実現して欲しいとの願いをどう実現するかである。

　　よってそこに絶対的価格設定と相対的価格設置の使い分けが生まれるのである。

絶対的価格設置と相対的価格設定？。

　　そうその二つを如何に使い分けるか。

特に野菜類の売価設定はこの二つの使い分けは重要であり、その使い分けによるお客様の「安さ感」のイメージ作りの成否が隠されているのである。

　　そしてその前提には野菜の相場変動がある。

相場変動があるから、絶対的売価と相対的売価によって競合店との価格差をお客様の価格感度に訴え、そこから自店の安さ感を引き出し、競合店との戦いを有利に進めることができるのだ。

　　要は相場に振り回されずに相場を振り回す発想である。

野菜部門とは相場による売価設定が頻繁であり、その相場によっての売上が大幅に違ってくるもの。
その相場変動と売上変動を、相場変動を利用して如何にお客様の安さ感を引き出し競合対策を有利に進めていけるかどうかが問われるのである。

　　絶対的価格設定は簡単ではある。

しかしそれによって失うもの（利益）も大きい。
それを相場を振り回すことによって、安さ感と利益を同時に追求することができるのである。

　　それが青果担当者の腕であろうか。

定番育成

皆さん、こんにちは。
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以前にも定番に関しての記事はいろいろあった。

　　定番強化はあっても定番育成はなかったような。

定番を強化するという言い回しは、さもバイヤーが今のトレンドを数多く入れ込んで、定番での商品回転を従来よりも一気に早めようという本部主導型の定番強化がメインのように思われる。

　　それでは現場での定番強化は不可能なのか。

そんな事はない。

　　大きな転換は本部主導。
　　現場は地道な積み重ね。

これが個店を強化しているステップではないだろうか。
特にメーカーさんにはこのことを是非知ってもらいたいと思う。

　　現場で定番を育成するということ。

特売に入れてもらう、単品量販のアイテムに入れてもらう、月間の重点商品に入れてもらう。

　　非常に需要な単品強化策であろう。

それによって、より多くのお客様に自社や自分が取り扱う商品を販売するチャンスを創造できるからだ。

　　しかし、それは一時の自社の単品量販には結ぶ付くであろう。

しかし重要なのはそこではない。

　　重要なのはその後である。

その後に、定番に戻った後で、従来との定番のみでの商品回転がどれだけ増加したか、そしてその増加分を如何に維持できるかということだ。

　　ここを履き違えるとその後の単品が他の商品に埋もれてしまう。

上記のようなメーカーさんの売り込みは単なるきっかけである。

　　本来の目的はその後の定番の商品回転への検証である。

ある一つのきっかけを作って、より多くのお客様にその単品をより多く食して頂き、その商品の価値を認識して頂き、その後定番で従来以上のお買い上げを頂くことが本来の目的なのである。

そこを履き違えると、単なる安売りに終始し、その後のその単品の商品的価値をお客様に認知させることが出来ないまま、定番から落ちていくことになる。

　　せっかく商品開発部が自社の粋を込めて開発した商品。

それが全くお客様に伝わらないままその命を終えるという終末。
そんな結末を防ぐ為には、せっかく周知されかかった商品を、定番のみの展開になったときに如何に加速度的に売り込んだ勢いを落とさずに定番に戻せるかが重要となる。

　　現場サイドから見ると定番への戻し方という仮説と検証。

現場サイドでも大切なのは、何もしなくても定番商品が従来以上の商品回転を高めていくことにある。

　　一時はコストをかけて量販した一単品。

しかし今度は、そのコストを如何に定番で取り戻すかということを意図的に仮説検証することで、その単品をインストアプロモーションから解放された後にも、定番で勝手に業績を作っていってくれるという単品の自立を促すことが重要なのである。

　　単品が定番で勝手に自立していくこと。

その為に、どうするか？。

　　それが定番育成ということだ。

特徴の無いのが強み？

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Facebookの仲間が3月下旬に来店された。

　　当方が現役を終える直前のこと。

やはり彼等も、当方の最後の姿を見ておきたいのとお店を見ておきたいという目的だったようだ。

　　残念ながらその日は当方の休日と重なった。

よって、彼等は私が住むエリアの新装開店したお店で待ち合わせ、そこから彼等のみで私のお店をクルマで見た後、帰るという選択を取った。

　　後日彼等に聞いた。

「率直に本音で私の店はどうでしたか？」

　　リップサービスはいらない。

率直に本音が聞きたかったし、それが私達の持つコミュニティーの強さであると思っている。

　　「てっちゃんが常に言っている一個の商品としての強みを感じました」

どういうこと？。

　　「どの部門も一様のレベルであまり特徴がなく・・・　です。」

それって、褒め言葉、それともダメ出し？。

　　思わずそい聞いてしまった（笑）。

特徴の無い売場。

　　これは裏を返せば魅力の無い売場ということ。

我々業界でこのような表現は、上記のように魅力のない売場であることが多い。

　　「一個の商品の強みを感じたってどういうこと？。」

思わずそう聞いてしまった。そして返ってきた言葉。

　　「部門間の強弱が無くワンストップショッピング性が高いということです。」

・・・・・　⁉️。

　　そんな返しの言葉であった。

部門別の特徴が無いという事は、ワンストップショッピング性が高い、という評価になるのか。

　　それは私が常に書いてきた「一個の商品としての高い店舗力」のこと。

それが横串を刺した時に、一様に感じる部分だと言う。

　　特にグロサリーの安定感はどの店舗も高いと言う評価。

生鮮は良いけど、グロサリーが？。
青果は良いけど、鮮魚の鮮度が？。
豚肉は良いけど、牛肉の鮮度が？。
野菜は安いけど、果実の品質が？。

　　等々、一個の商品としての店舗力としては不合格。

そんな店舗が多い中での、当店の評価。

　　自分で目指した一個の商品力。

そして下された上記のような評価。

　　しかしそれも重要な店舗力の要素であろうか。

嬉しいような残念なような（笑）。

春彼岸商戦2021

皆さん、こんにちは。
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今日は彼岸明け。

　　今年の春彼岸商戦が終了した。

昨年の春彼岸は金曜日。

　　よって３連休の春彼岸。

今年は土曜日であるため、通常の連休での春彼岸商戦となった。
しかし、生憎の日曜日の雨により、日曜日の売上は落ち込んだ。

　　逆に金曜日〜土曜日が前倒しで需要が高まった。
昨年同様、今年もコロナ禍真っ只中の春彼岸商戦となったが、昨年との違いから前倒しでの需要拡大となった。

　　昨年は春彼岸頃から感染が拡大してきた時期。

よって、彼岸での帰省を控える行動が広まりつつある時期ではあった。
ということで、家中での巣篭もり需要の拡大は相当高まったのであるが、逆に帰省しての墓参り等は自粛され、普段の食材の拡大が顕著であったのだった。

　　その反動が今年は多少発生したのかもしれない。

都市部が不振で地方が好調。

　　そんな大きな流れではないだろうか。

昨年は地方が通常の春彼岸の需要が無く、逆に都市部での普段の食材の買い回りが非常に頻繁になってきた時期である。
よって、今年はその逆の傾向が多少発生したのかもしれない。

　　生花の需要が相当高まったのである。

やはり昨年以上にお墓参りの方の需要が増加したのであろうか。
よって、その関係からの家飲みの需要も高まったようである。

　　刺身盛り合わせの需要も生花同様に高まった。

同様に落雁、焼き菓子、お供え品等の需要も昨年を越せる販売数量に拡大したのである。

　　しかしギフトは相変わらずの低迷。

やはり直接の手渡しという需要には未だ向かっていないということだろうか。

　　しかし今回の春彼岸から見えること。

それは、お盆商戦に繋がる春彼岸となったということであろうか。
昨年の、帰省無しという人々の行動パターンが今年は緩んで来ており、今年こそは帰省という思考に向かっていることだけは確かなようだ。

そしてその頃には、高齢者の方のワクチン摂取もほぼ完了し、規制や人材の行動に大きな変化がもたらされていくのではないだろうか。

　　いわゆる地方の賑わいの高まり。

逆に都市部の低迷。

　　しかしそれが本来のお盆商戦のパターンである。

それが昨年はコロナ禍以前のお盆商戦でのお客様の行動パターン。
そこに急速に向かうのか、それとも徐々に向かっていくのであろうか。

　　いずれにしても手応えを感じる彼岸商戦であった。

52週MDを想う

皆さん、こんにちは。
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52週MD。

　　かれこれ10年以上も継続してきた。

以前のブログにも書いたが、最初の一年は地獄であった（笑）。

　　何度途中で挫折しかけたことか。

しかし年度初めに心に誓ったことである。
絶対に一年間は継続してやり続けていこう、という強い意志を持って始めた52週の販売計画と実践、そして記録。

　　特に記録を継続することを誓ったのである。

おそらく、52週間の店舗での販売計画や売場作りの実践は実施している企業や店舗、そして店長は多いであろう。

　　しかし重要なのはそれを写真とともに記録として残すことにある。

それが一周回った翌年に大いに役立つのであるし、自分の引き出しを大いに増やしてくれるのである。

　　はっきり言おう。

初めの一年間は、本部送付の媒体物を全て取り付けるだけでもいいと思っている。
それを写真に記録し、まとめてエクセルなりパワーポイントなりにまとめておく。

　　そのまとめに挫折してしまうのである。

そこには、売場の計画と実践、そして売場撤去の後の達成感と疲労感から、これだけやればもう十分であろうという達成感に包まれるから、その後の仕上げを放棄してしまうのである。

　　しかし本当は仕上げが重要なのである。

それは、翌年に大いに役立つ。というのは、52週後に必ず同じ週が巡ってくるのであり、同じイベントが繰り返されるのである。
その時に、前年の記憶が蘇り、その時の媒体だけの売場が目の前に現れるのである。

　　そこからが本当の52週の始まりではないだろうか。

そこで前年の媒体だけの売場から、多少なりとも進化が現れてくるのである。

　　“もっとこうすればよかった。次年度はこうしよう！”

そこから店長や部門チーフは自ら考え自ら行動し始めていくのである。

　　せめてもっとこうしよう。

そこから本当の52週MDがスタートし、もっといい売場をもっといい写真写りで記録に残しておこう。

　　そこから売場の陳列技術が向上していくのである。

そして写真撮りも、脚立を使用してもっといい写りになるような斜度からの撮影となり、更に売場が一番完璧に仕上がった時間帯を選択して写真を撮るように仕付けづけられていく。

　　それが部門チーフにも伝わり開店品揃えが早くなっていく。

一番いい状態の売場を店長に撮影してもらいたい、という忖度（笑）。
しかし、その連続が本部でも評判になり、バイヤーが全店にイベント時の写真を共有のフォルダに貼り付けるよう指示が出てくる。

　　その為には最高の舞台を写真に撮ってもらいたい。

その店舗全体への波及が結果的に売場レベルの向上につながっていくのである。
そしていつしか、52週MDという取り組みが、店舗にも全店にも波及していき、店長自身も52週毎に写真をまとめて記録に残して次年度への反省として残し続けていこうという強い信念となって積み重なっていくのである。

　　結果的にいつの間にか52週への取り組みが習慣化されていく。

それが企業のDNAであり、企業力であり、そしていつしか文化となって受け継がれていくのであろう。

　　これが習慣化されれば必ず店舗としての競争力は高まる。

いろいろな意味において、店舗力の基本であり、これが競合マネジメントへとつながっていくのである。

移動のシーズン

皆さん、こんにちは。
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昨日は「今年の人事異動」を記した。

　　そして今日は移動のシーズン。

異動ではなく、移動。

　　よって、人の移動という意味である。

人事異動や新学期という年度のスタートという前後の時期。

　　その３月後半から４月という時期。

要は人の移動の時期である。

　　移動と言っても瞬間的な移動ではない。

人事異動という大きな人間の移動の時期であり、当面の移動した後にそこに止まるという移動。

　　人事異動で新たに周辺に住みつく家族。
　　入学によって新たに引っ越した大学生。

そんな人達が新たにその地域に住みつく為に移動してきた。

　　そんな人達が、今後食事の為に食品を購入するお店。

そのお店をどこに設定しようか。どこに決めようか。

　　それがこの１ヶ月の間で明暗が付く時期が今である。

今は、その定番的なお店をどこにしようかと悩む時期。

　　よって我々の業界ではこの時期は固定客を掴む最大のチャンスの時期。

ここでチャンスを掴めば、この一年間は定番商品を始めワンストップショッピング性の購入が期待できるチャンスが生まれる。
逆に、従来のお客様を逃して、新規転入者を他の競合店に取られたら。

　　そのまま売上が低迷するリスクが生まれる。

いわば店舗にとっては重要な時期なのである。

　　要は今後一年間を左右する重要なタイミングが今なのである。

そこに人事異動時という理由であ売場を疎かにしてはいけない。

　　そこで早速新規顧客は逃げていくのである。

特に開店品揃えの時と夕方の特売品の品切れ等の問題は致命傷となる。

　　あくまでも粘り強く貪欲に。

それがこの時期に求められる店舗運営の基本であろう。

日付の短さを武器とする

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日配商品の単品量販。

　　日付管理の長い非冷商品であれば在庫をしっかり山積みすればいい。

そしてそのような商品ほど、売上規模の高いお店ほど有利に単品量販が可能となる。

　　いくら在庫を持っても普段の売上がカバーしてくれるから。

そして企業内でも売上の中盤以下のお店は数量的には上位店舗の後塵を浴びることになる。
そして売上の高いお店の店長やチーフはそれが己の実力だと過信してしまうのである。

　　しかし本当の実力とは・・・　？。

それは、日付管理の短い商品の単品量販に現れるのである。

　　なぜか？。

どこの企業もどこのお店も、日付管理の短さ故に、積極的に単品量販をやりたがらない。
日付管理の短さ故に仕入れに対して二の足を踏むのである。

　　“もし売れなかったらどうしようか”
　　“仕入れて大量に残したらどうなる”
　　“廃棄なら次回チーフ会で絞られる”

いろいろな思惑が交錯すると、どうしても現場のチーフや店長達は二の足を踏み、安全な道を通りたくなるものである。

　　そこにチャンスが存在するのである。

どこもやらないということは、やったお店にチャンスが巡ってくるということだ。
そしてやればやったで、成功失敗の事例という自分の引き出しがより豊富になり、販売力が身につくという主たるメリットを享受することができるのである。

　　それ以前にどこもやらないというリスクに挑戦する勇気も身に付く。

そして、短いサイクルで如何に商品回転させるか、如何に売り切るか。

　　そこに商人として一番大切な単品量販力が身につくのである。

特に鮮度劣化、日付期限の短い商品ほど頭の回転を早めていくことが重要であり、そのことで自ら考え自ら行動することの基本を身につけることができるのである。

　　その前提に「仕入れて」「売る」という勇気。

通常の定番商品の仕入れは機械的に業務を遂行することが必要であるが、とりわけそこから単品を引き出して別途企画コーナーで売り込むには、その決定の段階と仕入れの段階での勇気が必要となる。

　　その勇気がいずれ売る楽しさと売れる喜びをもたらすのである。

その究極が惣菜や寿司類の時間管理での販売期限を有する惣菜部門であり、鮮度劣化の激しい「丸魚」「刺身類」や野菜類を扱う鮮魚部門や青果部門の商品管理であり、これらの部門からすれば日配の日付管理はいずれにしても余裕の管理なのである。

要は日配商品は日付管理の長短がありそこにグロサリーの腕の磨きどころが存在するのである。

　　そしてそれは競合対策にも有効なのである。

競合店でも日付管理の短い単品は積極的に定番から外に引き出して単品量販をしたがらないものである。

　　それは日配商品に限らず同様に消極的となる。

そこが逆に日販の低いお店はチャンスとして捉えなければならないのである。

　　敢えて条件の悪い状況に飛び込んでいく勇気。

そんな状況に自らを追い込んでその状況を楽しむという仕事の仕方。

　　その勇気と裏腹に販売力を磨いていくという仕事観。

それが商売を磨いていく根底なのである。

GMS閉店の影響

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2月の後半に駅近くの大型GMSが閉店した。

　　当店から直線にて1.5k先。

但し、線路の逆側であり、どの程度の影響が出るのかは微妙であった。
予測としては、数パーセントと想定はしていた。

　　そして実際に閉店。

今月からはその影響度がじわじわと現れてくるであろうと思っていた。
閉店当初は、どうしてもそのお店での買いだめ等があるため、なかなか影響度としては現れてこないのも事実。

　　更にそこの固定客の選定時期でもあろう。

通常から普段の買い物をしているお客様は、改めて自分のお店が閉店した段階から、新たなお店探しをしなければならない。

　　近隣に数店舗ある食品小売業のどのお店を軸に買い物をするか。

それは、買い回りをして実際に自分の目で感度で選定する時間が必要である。

先週、地域の競合店をMRして回った。
そこでの競合店長の感想はまちまち。

　　「買い溜め需要が増し客単価が伸びた」
　　「当店だけの高質商品の点数が伸びた」
　　「先日の雛祭りの需要が大きく伸びた」

等々、それぞれの競合店でそれぞれの動向が見られるようだ。

　　そしてコロナ禍からの一周年。

今月の数値は当然に昨年割れ。

　　三桁の業績であれば一目瞭然でその効果が見える。

しかし、他店と同様に二桁の業績故に、なかなかその突出度合いが見えてこない。
よって、明確な業績メリットは現在のところ極端には現れていないのが現状であろうか。

　　しかし、・・・　。

明らかにピーク時の客数であり、売上金額でありは、増加傾向にある。

　　特に即食カテゴリーの増加が顕著であろうか。

刺身類や惣菜、弁当、寿司、ベーカリーでの商品動向が顕著が高まってきているように思えるし、部門チーフも同様の感想である。

　　他店との比較でも以前以上に業績の開きが出てきているの明らか。

底堅い客数と買い回りの増加。
そのような表現が出来ようか。

　　とは言っても月間計では未だ未達。

ここに私自身ももどかしさを感じるのではあるが（笑）。

　　先日上司への電話のついでに言われた。

「そう言えば、てっちゃん店舗のGMSが閉店したんだけど、未だに影響度が上がってこないね〜。どうしたのかなぁ〜（笑）。」

　　痛いお言葉を頂いた。

この言葉に、メラメラと体内が燃えてくるのが分かったのである（笑）。

　　“なんかこの感覚久しぶりだなぁ〜”

さて、今月までに明らかな業績増加が見られるであろうか。

　　最後の私のワクワクが始まったようだ。

雛祭り商戦

皆さん、こんにちは。
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今年の雛祭り商戦。

　　水曜日のイベント。

どの企業も水曜日というのは比較的弱い曜日ではなかろうか（多分に主観的な視点かも）。

　　当社も同様である。

よって今回の雛祭りに関しては、あまりチャレンジせずに昨年の3月3日の火曜日に及ばない数量計画と売場展開に至ったのである。

　　その分前週から仕掛けて前売りを徹底すること。

それが今年の雛祭り商戦の前提であった。

　　しかし前日の火曜日の雨。

これで流れが変わったのであろうか。
火曜日は通常は均一祭により平日二番目の集客日。

　　よってその翌日の水曜日は週の谷間となる曜日周り。

そこに今年は雛祭りがぶつかったので弱気な計画になってしまったが、前日の火曜日が一日中の雨。

　　よって買い溜め日に店舗へ行けないお客様が水曜日に集中。

そんな環境になったのが今年の雛祭り商戦であったろうか。

　　しかし年々「はまぐり」の需要が低下している。

今年はさらに巣篭もりの雛祭りであったのだが、やはりはまぐりは低調に終始した。

　　逆に、ちらし寿司材料は絶好調であったろうか。

１ヶ月前の節分は「巻き寿司」、そして3月の雛祭りは「ちらし寿司」、更に5月の子供の日は握り寿司。
従来から言われている寿司の需要だけは、相変わらず需要の低下は見られない。
　
　　そしてそれは今年も昨年並みに需要安定といえる動きではあった。

しかし子供の数が減少している昨今。
雛祭り商戦も歴史ある謂れであり年末商戦同様に年々減少傾向にあるイベントである。

　　そして昨今は女性全般へのご褒美需要への転換。

女性が自分の役割達成において、自らをそして家族の女性全般にご褒美を施すイベントとして、大人の女性が食するデザートであり、ワインでありを提案する傾向になってきているのも事実であろうか。

　　しかしそれも昨今は徐々に低下傾向になってきている様子。

それもそれ。

　　今更女性が自らのご褒美？。

それは雛祭りという年に一度の場面ではなく、普段からそのような機会が増加しているという事実の裏返しであろうか。

　　女の子が一生一人の伴侶と幸せに。

そのような謂れそのものが、女性蔑視につながるという現代の思考を反映しているのであろうか。

　　はまぐりの需要は急速に低下してしまった現場の事実。

謂れと男女平等への考察。

　　なんかだんだん難しい時代になってきたと思うのは当方のみであろうか。

過ぎゆく２月

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は２月２７日。

　　早くも２月もあと二日。

今年は２月は２８日までであり、通常通りの日数である。
閏年の昨年は２９日まで存在した２月。

　　この一日の差は大きい。

毎回の事であるが、昨年閏年の２月と今年の差。

　　一日営業日が少ないだでもその影響度はとてつもない大きさだ。

営業日数が多い中での一日の減少と、２８日しかない２月の一日の増減はその影響度はハンパではない。

　　特に昨年は後半からの特需の影響が甚大である。

これはこれからの３月から５月にかけての今後の３ヶ月間は更にコロナ特需が日本の食品小売業界を席巻したのであるから、そのよく年である今年の影響度合いは更に強烈に我々の売上昨年比に影響してくるであろう。

　　その前哨戦としての２月の閏年の翌年の業績。

特に今月は前半はある程度好調に推移してきた。
昨年はまだまだ特需と言われるほどの需要の高まりは起きてこなかったが、流石に２月も後半になると「マスク」はもとより「トイレットペーパー」や「ティッシュペーパー」の需要が急速に高まり、更に食品の買い溜め需要も徐々に高まりつつある時期である。

　　今月の昨年比が今後を占う業績となるのではないだろうか。

そう感じさせてしまう今の動きである。

　　そして惣菜やベーカリーのバラ販売はまだ継続したままであった。

この後からそれらの部門のバラ販売やアルコール類の設置は始まるのであるが、この段階ではバラ販売や試食販売も継続して実施していた時期である。

　　よって惣菜やベーカリーの需要の高まりも連動していた時期である。

更に巣篭もりにての食材の買い溜めも顕著となり、昨年初日の日曜日の動きから爆発的なお客様の来店が発生したのである。

　　野菜、豚肉類、鶏肉類、和デイリー、洋デイリー、乾麺等の需要爆発。

そんな動きが３月当初から猛烈に拡大していくのが昨年３月からの流れ。
この業績を踏まえ、更に競合店の販売促進の状況と合わせて、３月からどのような販促活動を再開するから、各企業とも課題となってこようか。

　　いずれにしても「時」は待ってはくれない。

その判断も今月の業績次第であろうか。

　　感染者数との裏腹の関係。

しかし、いよいよ目の前の業績と直面しなければならない時が来たようだ。