技術者の引き合い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、かっての企業から封筒が届いた。

　　「OBの方々、力をお貸しください。」

そんな見出しであったろうか。

　　要は技術を持ったOBに再び活躍してもらいたいという募集。

特に調理技術を持ったOBの方々は数知れず存在するわけであるから、昔取った杵柄を活かして欲しいという企業の願いであろう。

　　それだけ人材が枯渇しているということでもある。

しかし、６０歳を超えて体力的には長時間は厳しいであろうから、働ける時間を２〜３時間の短時間からの募集とし、就業時間も本人の働きたい時間を優遇して決められるという。

　　そして時給は1000円。

こちらの地方では決して低い額ではない。

　　そんな募集要項が企業のOBに送付されてきたのである。

私は依然としてかっての企業のOB会に籍を置いていた為、そんな通知が送付されたのであろう。
そして、おそらくそんな通知を頂いたOBの中には、「俺で役に立つなら」と腰を上げる方もいるであろう。

　　鮮魚部門で刺身を切る。
　　精肉部門で牛肉を捌く。
　　青果部門で果実を陳列。

生鮮部門、特に鮮魚や精肉であれば、このような調理技術を持つ方であれば大歓迎であろう。

　　それだけで店舗としての差別化が図られることになるからだ。

以前にもこのブログで書いたが、この軽減税率導入にあたり、ますます生鮮の需要が高まっているのは事実である。
そして、アウトパックに頼るのではなく、あくまでもインストアに拘った調理済みの肉や魚を展開しているというだけで、その店舗のストアロイヤリティーは高まる時代となってきているのである。

　　益々販売面や製造面で技術を有する人材は欲しい時代。

そこにはもはや年齢や定年という概念は消滅していくのであろう。

　　そしていずれはこの業界全体にも広がっていくであろう。

更には、大勢のOBを持つ企業はそのOBに支援していただく事で強みを発揮していけるかもしれない。
また、そのような技術者に対しての高給制度を取り入れた企業は、業界のピンチをチャンスに変えられるかもしれない。

　　それだけインストア加工部門は強くなっていく。

逆に言うと、OBや高齢者に頼らざるを得ない時代になったのであろう。
現実に、数年後の生鮮の現場を想像するとゾッとするものがある。

　　そして如何に先手を打ってその対応をしていくのか。

企業としての取り組みの差が5年後に大きな差となって現れてくるであろう。

店と本部の役割

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店と本部の役割。

　　今までも色々とその役割の違いについて述べてきたように思う。

店は現場でありお客様との直接取引から売上、荒利を稼ぐ場。
本部は商品調達や出店計画を立案して店舗を後方支援する場。

　　簡単に区分けすると上記のような違いであろうか。

これを政策面から見た時にはどうなるであろうか。

　　本部は政策を立案、提案、通達する側。
　　店舗は政策を受動、具現、実行する側。

このように区分けすることが出来るであろう。

　　本部が前提とするのはあくまでも企業としての存在。
　　しかし店舗が前提とするのはあくまでも自店の存在。

この認識の違いは大きいと思われる。

　　よって本部は企業を背負った政策に重点を置いて立案する側。
　　だが店舗は自店を取り巻く環境に業績を大きく左右される側。

よって、企業を背負う本部の政策と店舗の実行は必ずしも一致するとは言えないのである。

　　そのまま実行できる現場とそうでない現場が存在するのが事実。

逆に言うと、本部立案をどう自店用にアレンジして自店を取り巻く環境に左右されない具体策に修正するかが店舗の実行力となるのではないだろうか。

　　本部政策は失敗が許されない。

これはどこの企業も同様であろう。
現場よりも本部がリスクを負って先頭を切ってチャレンジする政策を取るとう言うことは滅多にないことである。

　　あるとすればトップが変わって企業を変える時だけである。

それ以外は本部はリスクを回避し安全にそして確実に着実に前進できる政策を提示するものである。

　　そこに個店が環境が鑑みてリスクなるチャンレンジを試みる。

これが、本部と店舗の政策立案と具現実行の理想的な関係であろうか。

　　それではどの程度のリスクとチャレンジが必要か。

それは、現場という最前線で店舗を取り巻く環境を一番に知る店長の手腕の発揮どころであろうか。

　　いずれにしても店舗の店長を大なり小なりのリスクを負わなければならない。

そして失敗すれば責められ、成功すれば当然とされるのである（笑）。

　　しかしその過程で得られる成長は計り知れないものがある。

その有無、大小、成否の数が、唯一己（おのれ）を成長に導く鍵であると私は思っている。

　　自らリスクと取るから得られる成功の道理。

こればかりは、やるかやらないかという単純なスタート地点に立つか立たないかだけの話。

　　全ての始まりはここからなのであろう。

ピンチはチャンス

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以前にも「ピンチはチャンス」をアップした。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/05/post-8316.html

その時は、生かつおのアニサキスの問題で生かつおの刺身が売れずに、腹身の部分を切り身にして販売。
また同時に惣菜にて唐揚げにして販売し少しでも刺身以外の食べ方を提案して底上げを図るという記事だった。

　　このように我々業界を取り巻く環境は刻一刻と変化していく。

最近で言うと、消費増税における税率８％から１０％への増額により消費の落ち込みであり、更に生鮮部門では野菜の相場安による単価ダウンからの売上低迷というピンチの到来であろうか。

　　環境に対応し続ける経営と店舗運営。

そう考えると、まさに売場は生き物であり、常に強い意志を持って環境を先取りし今の売場に対応し、それがリアルに来店されるお客様に支持され続けることが商売であり経営であると言えるだろう。

　　世間にはピンチに弱い人間とピンチに強い人間がいると言われる。

ピンチに弱い人間とは、上記のような環境の変化に対応できずに新たな環境に出くわすと必ず失敗する人間である。
逆にピンチに強い人間とは、環境の変化というピンチに対して、同様にピンチを迎えている人間に先んじてそのピンチという状況をフォローの風に変えてその波に乗れる人間のことである。

　　問題はその風をフォローにするかアゲンストにするかだ。

そこにピンチはチャンスという言葉が生まれるのである。

　　例えば野菜の相場。

思えば、野菜の相場とは今に始まったことではない。

　　年に何度かの相場高、相場安が繰り返されるものだ。

青果担当者であれば、その繰り返しを何度も何度も経験しながら青果担当者として成長してきているはずである。
そして、相場という視点で言えば、相場には４つのステージがあると思っている。

　　相場上昇時。
　　相場最高時。
　　相場下降時。
　　相場最安時。

そして相場とは常にこの４つのステージの繰り返し。

　　この４つのステージを如何にチャンスに転換できるか。

これが相場という外部環境をピンチとするかチャンスとするかの分かれ道となるのである。

　　そしてこの４つのステージ毎にピンチをチャンスに変えることだ。

それを常にステージ毎に繰り返して実行することによって、お客様の口コミが広がり、それがストアロイヤリティーとして定着し絶対的な存在として認知されていくのである。

　　そのことによって相場に振り回されずにチャンスに変えることができるのである。

消費増税と軽減税率の導入も同様だ。

　　税金が上がる。

しかしこの業界は軽減税率により８％据置。
軽減税率の是非はともかく、せっかくの税金据置であるから、軽減税率の導入によって人々の暮らしがどう変わるかに仮説を立てれば、どうすべきかが見えてくるであろうし、その仮説に沿った対応を自信を持って行動することによってお客様を確実に獲得することができるのであろう。

　　重要なのはその仮説に対しての自信を持った行動だ。

ピンチの時ほど自信を持って仮説への検証をすることにある。

　　11月はその検証が正念場を迎える月となろう。

売価設定

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先日の朝のラジオ放送から。

　　自動売価設定の話題であった。

自動売価設定⁈。

　　ビッグデータを基にした自動売価設定らしい。

要は、売価をコンピューターが決めるという話。

　　商品の売価をコンピューターが自動設定する⁈。

ますます、頭が混乱してきそうな話であるが、現実に今それを活用して売価設定している価格があるという。

　　野球観戦時の座席の価格。

野球の観戦チケットは座席ごとに曜日ごとに変わるらしいが、一応の定番料金に対して人気度やその日の予約数量に対して、コンピューターが過去のビッグデータを駆使して適正な売価を設定してチケットを発売しているらしい。

　　コンピューターが物の価格を決める。

当然にそれは過去のデータから判定して、そのタイミングで売れるであろう売価を自動計算して算出し売価として設定するのであるから、確固たる過去の根拠があっての売価なのであろう。

それをこの業界に当てはめたらどうなるのであろうか。

　　コンピューターがキャベツの価格を決める。

どうみても考えられないのである。

　　相場、品質、競合、戦略、メニュー等々。

天然に成る生産物が市場で価値を評価される。
その段階で、コンピューターが価格を設定するベース自体が不透明であろう。

　　そしてその実物を目で見て判断し上記環境を鑑みて売価を設定する。

そう考えると、コンピューターで競合状況や市場状況、そして競合店との戦いの中でその単品をどう売価設定してどう競合店と差別化して有利な戦いを演じていくか。

　　その為の売価設定をコンピューターが決める。

どう見てもそれは有り得ない話であろう。

　　と私は判断しているが。

しかし、それもわからない。
戦略も含めて、その単品の売価をコンピューターが設定して、自店に競争優位な関係を維持し続けられるという時代が到来するとしたら。

　　ベテラン社員は無用の長物と化してしまうであろう。

それほどこのことに関しての売価設定というのは非常に重要な部分であると言えよう。

　　ここを判断して行動するのが店長や部門責任者の最重要な役割であるから。

逆に言うと、この領域における戦略的売価設定という部分に関しては、更にベテラン社員が磨きをかけてコンピューターに奪われない努力が必要なのではないだろうか。

人材難を勝ち抜く為に

皆さん、こんにちは。
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昨日は「人材不足の現実」をアップした。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/10/post-4d9bc5.html

そして今日は、その」人材不足において如何に自店での作業性を改善し人材不足においてもあるべき売場を維持していくか。
現実には、昨日もアップしたように青果部門でも実質一人で部門運営していかなければならない時代に直面しているのである。

　　実現したい理想の売場作りもあるだろうが。

他の競合店も同様に人材不足であることを念頭に、自社として如何に自社が目指すあるべき売場を実現していくか。

　　従来のように全ての点であるべき売場を目指すことが本当に妥当なのか？。

まずはその選択肢から入らなければならないのではないだろうか。

　　目指す売場に取り入れるべき視点と外す視点。

特に何を外すかという視点は非常に重要なファクターとなってくるであろう。

　　「自社として残すものと捨てるもの」

この目線で取捨選択をして、残すもので差別化できるまで磨き上げられるかどうかであろうか。
先日の研修会ではいろいろな提案や指摘事項が挙がった。

　　いずれも総合的な視点に立った有難い提案であった。

そしてそれを自社と自店に置き換えて考え、そして上記の視点からも総合的に考慮して今後の部門運営や店舗運営に生かしていかなければならないと思う。

　　しかし現実には人材不足という側面も重くのし掛かる。

そして選択してきた結論が当店では、基本の徹底と充実、そしてどの時間帯でもあるべき売場の維持と鮮度の維持。

　　青果部門として上記の基本を磨きお客様の支持を得るという政策。

これは特に相場下落時にはお客様の視点としては非常に重要な部分ではないだろうか。

　　相場下落時には、お客様の相場感度は下がるもの。

どこで買ってもキャベツは98円。

　　そんな相場の時のお客様の視点とは？。

それは、更に安さではなく、より安全で安心な鮮度と時間帯別にも維持されている青果売場の品揃えにお客様の視点は移行するものである。

　　この視点に立った時の売場の競争力が問われるのである。

それが事実であるとするならば、人材不足の折にも売場の基本項目を重視してその部分でお客様からの支持を競合店よりも得られることの方が来店頻度は高まっていくことであろう。

　　しかし逆にその為に捨てる部分をより多く選択しなければならない。

それが、前回の指摘事項に含まれる関連販売やメニューの提案なのかもしれない。

　　より少ない人員でより多くの商品回転を実現すること。

その為には、誰もがわかりやすい売場で誰もが発注しやすく管理しやすい売場作りやレイアウト設定をすることの方がより効果的に基本を磨きやすくなるのかもしれない。

　　それが自社と他社との数値の差であるのならば。

その方向へ進むことが今は有効なのではないだろうか。

全社１位を目指す

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先日の研修会。

　　企業グループの部門の研修会が開催された。

そこでは当店を舞台として開催されたのであるが、そこで私も二日間の日程でその研修会に参加してきた。
そしてグループ討議等では私もいろいろなグループに参加して、参加者の意見や現在の課題等の本音の話を聞く機会があった。

　　そこで出てきた仕事の楽しさとは？。

それは、全社１位を目指して単品を売り込み、いろいろな課題を乗り越えながらその全社１位という目標が達成された時、という意見が多かった。

　　自分の目標数値の達成ではない。

あくまでも全社１位という頂点だ。

　　やはりそこにはプライドというものが達成されるのであろう。

しかし全社１位という販売数量は客数や店舗規模に依るところも多い。
だから全社で統一した重点商品は売り上げ上位店舗に任せるとし、敢えて他店が目を付けないマイナー商品において全社１位を目指し、その達成に仕事のやりがいや楽しさを得るのだという担当者が多いことに気がついた。

　　“結構皆んな仕事を楽しんでいるじゃん”

そう思えた瞬間であった。
そして、その全社１位を目標とする単品は決して主力品ではないということだ。

　　自分でこだわりを持って育成しようとするマイナー商品。

だから、売り上げ下位店舗でも売り方次第では如何様にも全社１位を狙える商品であると言えよう。

　　そしてこだわりを持って売り込む過程に販売技術を高める要素が含まれるのである。

だから、そのような目標を持って単品量販を繰り返していくということは、販売金額が高いとか低いとかは関係なく、要は担当者の強い意志だけである。

　　それが平等に与えられているのがこの世の中。

だから売り上げ規模に関わらずに誰でもが平等に販売技術を磨けるし高めることが出来るのである。

　　それは全社１位を目指すという目標があるから。

そして全社１位という目標を達成するということはプライドを刺激するものである。

　　“全社１位というプライド”

これは単に自分が立てた目標とは別に自分だけではなく他者や他店にも負けなかったという強いプライドを刺激するのである。

　　人間はこのような強い信念がプライドを刺激するのであろう。

私も全社１位という目標であり順番にはこだわる方である。

　　誰にでもわかりやすい数値目標であるからだ。

そんな話を聞いた時、この業界の人間達の仕事への関わり方が結果的に同じなんだということを学んだのである。








　

　　

再び精肉

皆さん、こんにちは。
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一時、精肉が不振に陥っていた時があった。

　　今から数ヶ月前であろうか。

輸入牛肉の相場が上がり、牛肉の消費が冷え込んだ時であろうか。

　　しかしまたここに来て精肉の売り上げが上昇している。

何故か？。

　　秋刀魚の不漁もあるだろう。

しかしそれだけであろうか。
秋刀魚の不漁は今年に始まったことではない。

ではなぜか？。

　　軽減税率導入ではないかと私は思っている。

特に豚肉や鶏肉の安価な肉類の動きが活発になってきているようだ。
そして、それに連動して食品の中でも調味食品と言われるカテゴリーが伸びているのも事実。

　　要は軽減税率導入により肉と組み合わせた簡単メニューが需要拡大しているのだろう。

かっては外食で済ませていた独身者や単身者が外食から内食に切り替えて、簡単にクックドゥやうちのご飯を利用して豚肉や鶏肉と野菜を簡単にクックドゥで炒めて夕食とする、というような需要であろうか。

簡単メニューに必要なのは、アラが出ない、生ゴミが出ない、そして使い切りでメニューが作れる等の背景が必要であり、そこに適するのが肉類であるということであろうか。

　　よって鮮魚の伸びの鈍化と精肉の伸びとが再び逆転したようだ。

特に、輸入豚の動きが頗る良くなってきたように思える。

　　これは独身男性が量を食べるからであろう。

ガッツリ内食にて安価にお腹いっぱいに夕食を手作りでしかも簡単に自分でも料理出来、しかも消費税率８％のままでコストパフォーマンスの高い量を食えるのであるから、必然的にそちらに流れていくのであろう。
　
　　よって軽減税率が解消されるまではこの流れは続くであろう。

だから、これら肉類の販売と調味食品類のセット販売や合同展開は今後効果の高い販促となっていくのではないだろうか。
このように、どんどん簡単メニューの提案を今後はしていく必要はあろう。

　　その気づきが購入頻度を高めてくれるのであるから。

当面、精肉の豚肉類、鶏肉類は押せ押せで行けるのではないだろか。

一個の商品

皆さん、こんにちは。
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私の好きな言葉に以下のようなフレーズがある。

　　「お店は一個の商品である」。

これは、我々企業が属する企業グループの元会長が言った言葉である。

　　店舗には1万アイテム以上の商品が陳列されている。

そして青果や鮮魚、精肉と言った単独でも出店できる部門も同じ屋根の下で営業をしている。

　　しかしそれでも店舗は一つの商品であるという比喩。

これだけの部門と商品を同じ屋根の下で有しながらも、店舗は一つの商品とは如何に。

　　ここに現代のスーパーマーケットの本質があると思っている。

かってのスーパーマーケットにはこれほどの競合店は存在しなかったし、青果商、魚屋さんやお肉屋さんが乱立していた時代。
そこにそれら全ての商品を扱うスーパーが出店したらお客様は非常に便利なお店としてこぞって利用したのである。

　　しかしそこに同じような店舗が同じ商圏に出店されたら。

お客様は二分されるであろう。
そして更にもう一店舗、そして二店舗と競合店が乱立したら。

　　どんどん二分三分四分されていくであろう。

そこで重要になってくるのが、店舗としての強みである。

　　どこで一度に買い物をするか？。

いわゆるワンストップショッピング性の高さである。

　　食卓に並ぶメニューは色々な食材から成り立つ。

その食卓が我々が競い合うフィールドである。

　　家庭の食卓の奪い合い。

その食卓に登るメニューに使用される食材を如何に一度に自店で購入していただくか。

　　その為には自店で有する部門を有効に活かす必要があるのだ。

部門毎に有する強みを如何に有効に活かして、一つの店舗として有機的に連動してお客様の来店動機を高め、客数を高めて競合店からお客様を奪い取って自店の業績を高め続けていくか。

　　ここに現代の小売業の本質がある。

それには、各部門がそれぞれに自分を高めていくのではなく、店舗としての強みを増す為に各々の部門の強みを店舗内での役割を明確に演出しながらその強みを磨き、その集合体としての一個の店舗として地域のお客様にその存在価値を高めていくことが必要となろう。

　　その為の一個の商品という比喩。

それを店長というリーダーがどのようにストアコンセプトを立案して、地域で一番来店動機の高い店舗として、明確な部門コンセプトを明らかにしてそれを部下と共有して実現していけるか。

　　そこから競合対策とはスタートするのではないだろうか。

増税後３週間

皆さん、こんにちは。
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台風19号の到来。

　　それによって今月の増税の影響が忘れ去られた感がある。

しかし、今月という月は消費増税がスタートした月。
そして同時に、軽減税率も新規採用された月でもある。

　　さて消費増税の影響度は如何に。

徐々に解消されてきたのは、酒と雑貨であろうか。

　　特に雑貨は回復基調。

それは雑貨の売上ウェイトの高さにもよるが、通常のスーパーマーケットのスペースレイアウトであればほぼ前年波に回復してきたのではないだろうか。

また、酒に関しては買い溜め需要の高さの反動から、未だに昨年売上には至っていない店舗が多いのでは無いだろか。

　　まぁ、それは想定内の結果であろうか。

むしろ食品スーパーとしては、今回の増税と合わせて施行された軽減税率による影響がどのように企業内や店舗内での食品の売上に影響しているかが問題であろう。

　　そしてそれは一言で言えば店舗間のバラツキが大きいと言える。

それでは、その店舗間のバラツキはなぜおきるのであろうか？。

　　これは地域内でのその店舗の存在価値にあるのだろうと思う。

存在価値。

　　普段から地域内でどのような存在であったのか。

安心して普段の食材をワンストップショッピングにて購入できる店舗として認識されていたのか、それとも特売品のみを購入される店舗であったのか、更には野菜の価格だけのお店であったのか、惣菜類の強みはどうだったのか等の地域のお客様の認識度によって増税後の業績のバラツキに影響しているのではないだろうか。

　　更には５％還元制度の適用、不適用もあるだろう。

それらの環境の変化とお客様の認知度によって、店舗間でのバラツキにつながっているのではないだろうか。

　　当方は軽減税率をなんとか強みとして取り込みたいと思っていた。

よって、増税前から惣菜に関しては強化してきたつもりである。

　　特に弁当は外食利用者を取り込むチャンスであると。

そしてその結果、増税スタートの10月初旬では大きな需要の伸びは感じられなかったが、二週目以降からその効果が徐々に出てきたように思う。

　　同時に夕方以降の客数の伸びにも繋がっているのではないだろうか。

また台風通過前の買いだめ需要という特需もあり、普段から水の箱売りを強化してい事による需要の拡大や、たまたまカップ麺の大陳がプラスαの買いだめに貢献出来たのも一因であろうが、台風通過前後からのお客様の来店動機が高まったのもある。

　　まだまだ流動的ではあるが軽減税率へのチャンスを活かしていきたいものである。

買い溜め需要

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は台風到来に関しての記事であった。

　　そして本日はその商売との連動について。

台風の到来が土曜日。

　　そしてその報道は約１週間前からあったろうか。

日を追うごとにそのリスクの高さについての報道と、個人個人がそのリスクを受けての防災の具体的な行動まで徐々に報道の中身が変化してきた。

　　特にこのような報道が為されると防災グッズの買い周りに移行していったようだ。

食品の買いだめ需要に関しては木曜日から目立ってきたように思える。

　　水、カップ麺、パン類、そして豚肉類や野菜類。

この極端な買いだめ需要に関してはやはり東日本大震災を思い出さざるを得ない。

　　あの時は震災直後の買いだめ需要に特化した。

しかし今回は事前に報道されていた為か、台風通過前での買い溜めが非常に多かった。
特に今回は千葉県でn約1ヶ月前の強風による停電の記憶が新ためか、停電になった場合や断水になった場合のことを想定した買いだめ需要がかなり高まったように思える。

　　乾電池、コンロ、そしてやはり水。

よって、前々日の木曜日にはまとめ売りで展開していた水のケース売りが役80ケース分が1日で完売してしまったほどである。

　　500mLではなく２Lのペットボトルの需要である。

飲料に適したサイズの500mL の用途と生活水としての目的でも使用される2Lの水では使用目的な異なるのであろう。

　　売れていくのは2Lのみ。

それが前々日の動向であった。

　　そして前日になるとこの傾向が更に強まってきたのである。

しかし、水、パンはもはや売場にはない状態となってしまった。
残るカップ麺も在庫があるだけとなってしまった。

　　そして前日の特徴は豚肉の需要の高さ。

やはりこんな時はメニューの用途の広い豚肉なのであろう。
冷凍として保存するのであろうか、小間の安価な豚肉の需要を始初めて、鶏肉、挽肉、そして加工肉の需要が大きかった。

　　台風到来日の閉店の17時の段階では精肉売場はほとんど完売状態となってしまった。

この状態とは東日本大震災の翌日以降からのお客様の買い周りと同様の動きである。

　　前回との違いは後か前か。

今回は前需要の高さ。

　　これは事前の台風予報の正確性の賜物であろう。

これだけ台風情報が正確に、いつ、どこを、どの程度のレベルで通過するかと言う情報が年々格段にレベルを上げてより具体的に我々に提供されているかという事実の裏返しなのである。

　　そしてそれだけの備えをした結果何事も無かった方も多い。

しかしだからと言ってその予報を恨む方は皆無であろう。

　　“何事も無くて良かった”

そして、不幸にもこの台風で被害に遭われた方も多い。
また亡くなられた方も多数に上る。

　　不幸にして亡くなられた方にはお悔やみを申し上げたい。

そして床上や床下浸水にて多大な被害に遭われた方、更には全国の小売り販売店にて浸水等の被害に遭われた企業や店舗も多数に上る。

　　今後の早急な回復をお祈り致しております。

やはりこのような事態になった時に、我々の本来の使命が思い出されるのである。

　　生活のライフラインとしての食品小売業。

何よりも命の源としての食材。

　　特売商品があるとか無いとかはもはや関係ない。

営業してくれて良かった。

　　そんなお客様の無言の買い物行動が伝わるここ数日である。