自己啓発

2019年9月16日 (月)

打ち合わせ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


何回目になるだろうか。

  自分の店で研修会が開催されるのは。

自社が属する企業グループで開催される研修会。

  店長、各部門、バイヤー等の各種研修会。

そんな研修会が毎月数回づつ開催されているのだが、年に一度程度何かしらの研修会が自社の店舗で開催されるのだが、その時にそのお店の店長として過去に数回上記のような研修会を経験してきた。

  精肉チーフ研修会。
  鮮魚バイヤー研修会。
  惣菜チーフ研修会。

部門チーフの研修会とは言え、競合店のMRもあり自店との比較からいろいろなアドバイスを頂く場面もあったり、店舗全体からのアドバイス等もあり、従来の研修会でもお互いに実のある研修会となっている。

  そして今回は青果チーフの研修会。

青果と言えば、7月〜8月の業績は全国的に大不振である。

  業界の平均値でも95%前後ではなかろうか。

かってない数値、と思う方も多いかと思うが、青果部門のメインである野菜は相場に大きく左右される部門。

  キャベツが98円の時もあれば500円近い時もある。

このように相場が乱高下を繰り返し、常に相場に連動して売価が変動する部門もそう無いであろう。
そして、その相場の乱高下のお陰で野菜部門は売り上げを大きく割ることもあれば、相場高が続けば黙ってても勝手に売り上げが拡大してくれる時もある。

  そしてその相場を振り返ってみると。

昨年7月から10月にかけては相場高の状態が続いていた。

  野菜の相場高の高値傾向で継続していく状況。

このような状況になると、キャベツ1個298円が当たり前の状態となり、それでも食事の必需品であるキャベツは買わないわけにはいかないから購入する。逆に言うとそれ以外に果実類等の購入が控えられるようになる。

  とは言え野菜の単価アップによる売り上げ拡大と言う環境は続く。

結局は、黙っていても売り上げが高まったのが昨年の野菜の売り上げであったと言えるのだ。

  そして今はその逆の相場環境にある。

原価が下がっている訳であるから利益は取りやすいが単価が下がり、それと共に売上金額自体も伸び悩む。

  それが7月〜8月の青果の不振要因であろう。

それに対して自社、自店がどんな取り組みをして売上の底支えをしたか。
その部分の取り組み内容の打ち合わせを、先日青果バイヤーと青果トレーナー、そして当店の青果チーフと売り合わせをした。

  青果の相場安については先日のブログでも記した。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/09/post-5611c1.html

  何れにしても野菜は生活の必需品。

食生活にはなくてはならない食材であり、その必需品であるから相場の高低に関わらずに必要な食材となる。

  よってその単価で売上が左右されるのは致し方ないことではある。

しかし、お客様目線で捉えた場合には、その単価の高低が野菜以外の購入動機をも左右させていることに気づくべきであろう。
そんな打ち合わせをしながら、9月の業績をなんとしてでも仮説に基づいて構築し、10月の研修会に臨みたいものである。







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2019年9月 7日 (土)

業績対策

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、「初めての経験」を記した。

  軽減税率という新たな増税への取り組み。

それが今回の増税の大きなポイントであり、初めての経験には自らの「仮説」立案がその後の自分を大いに磨いてくれることを書いた。

  仮説立案の大切さ。

そしてそれは今回の増税に対する仮説だけではなく、普段の仕事からの仮説立案の重要性である。

  我々は普段の業務から「業績対策」を実施していると思う。

その業績対策を、本部の販促部が個店ごとの環境の変化からチラシを入れたり入れなかったり、併合したりとの対策を組んでいる。
しかし基本的には、業績対策とは個店で店長が立案して行動することだと思っている。

  “競合が出来たのに本部は何もしてくれない”

よく聞く言葉であるが、まずは自分で競合出店に対しての影響度を考察し、新規競合店の強み弱み、自店の強み弱みから如何に新規競合店出店に際して影響度を最小限に止めることが出来るかという仮説を立てることからスタートしなければ店舗の競争力は何も変わらないと思っている。

  個店の競合対策は個店の店長が立案するもの。

至極当たり前の店長としての責任であろうか。

  そして業績対策にも店長自身の「仮説」立案が必須となろうか。

業績対策としての具体策。

  その具体策は仮説から生み出されるものであもある。

業績対策 = 具体的対策 ではない。

  業績対策 = 仮説 + 具体策。

となろうか。

  業績対策において何故その具体策が必要なのか?。

その根拠は「仮説」から生み出されてこなければ意味が無い。

  仮説という根拠があるからこそより具体的な対策が生まれるのである。

そしてその根拠があるからこそ店舗全員が一致団結できるのである。

  その仮説から生まれる根拠が一致団結の拠り所。

そして、仮説立案という行為を経て具体策が生まれ、その具体策を以って業績対策に当たるから、その後の結果から再び仮説を立案して検証するというPDCAがサイクルとして回り、その繰り返しから自らの仮説立案能力が高まり、将来的にはある課題に対しての仮説が感覚的に精度の高いものへと確率が高まり、その仮説がより確率の高い結果をもたらるという個人の業績対策力として蓄積されていくのであろう。

  そいういう意味でも仮説立案の重要性は高い。

そしてそれは自分の一週間、1ヶ月のサイクルとしてルーティン化していきたいものである。






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2019年9月 6日 (金)

初めての経験

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


来月から施行の消費増税。

  今まで3度増税を経験してきた。

その都度新たな増税の傾向が見えてきた。

  直前に買いだめ需要が爆発するという消費傾向。
  直後には買いだめされたカテゴリーが低下傾向。

そして中々、その低下傾向が回復しないという現実。
今までは0%から3%への増税、3%から5%への増税、そして直近では2014年の5%から8%への増税。

  回を繰り返すごとに駆け込み需要が拡大しているという事実。

消費者といか国民は回を重ねるごとに、どのタイミングでどのカテゴリーを買いだめすればいいのかを過去3回の増税で学んできたのであろう。

  しかし今回の大きな違いは軽減税率の精度が導入されるということだ。

過去は全て一律で増税されたが、今回は軽減税率の施行に伴い、我々が扱うほとんどの商品は増税の対象とならない。

  ここに過去からは学ぶことができない環境の違いがある。

一般に増税になるのであるから、消費は全般に従来の経験から言っても下降傾向になるのは間違いないであろうか。

  但し、一律に低下していくかどうかは新たな税制制度にかかっている。

食品を持ち帰ると8%据え置きのまま。
食品をその場で食べると10%増税へ

  ここに従来の経験が活きない環境の変化がある。

所謂、増税に関しての初めての経験となるのである。
  
  この初めての経験をどう読むか?。

ここに仮説力が問われるのではないだろうか。
私は、今回の軽減税率を併用した増税に対しては、外食は10%、スーパー等での素材の購入では8%据え置きという措置によって、消費する場所が大きく変化するのではないだろうかという仮説を立てている。

  その仮説に則った現場での対応。

そしてその仮説を立てるということ自体が、今回の軽減税率と伴う増税の大きなポイントであると思っている。

  全国民が初めての経験となるから。

初めての経験時には、仮説を立てることが前提となろう。

  仮説が正しいか間違いかではない。

仮説を立てることが、必ず次回に活きてくるのである。
次回の増税時だけではなく、あらゆる変化への対応に対して仮説を持って臨むことは重要なことである。

  仮説を立てるから事後にその仮説とのギャップを肌で感じることができるのである。

仮説を立てなければ事実だけが記憶として残るが、仮説を立てて臨めば事実と自分の仮説のギャップまでもが記憶として残り、次回の仮説立案を大いに手助けしてくれるのである。

  仮説を立てる。

それはそれ以降の自分の仮説力を一つ一つ精度の高いものへと高めてくれるのである。

  間違ってもいいから仮説を立てて歩む。

人生において大切なことではないだろうか。





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2018年12月22日 (土)

PDCAを回すとは

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近Facebook仲間から紹介された本。

  「PDCA」プロフェッショナル。
  http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492533753/tetu0358-22

PDCAを回す。

  よく使われる言葉である。

私はそれ以前にPlan〜Do〜Seaという言い回しの方を若年時代からよく聞かされてきたような気がする。

  Plan〜Do〜Sea (仮説〜検証)。

仮説を立てて計画し、計画の下に実行し、そこから仮説を検証する。

  自分の立てた仮説が正しいか否かを実行により検証する。

その検証の元になるのがデータだとも叩き込まれた。

  だからデータ検証は仮説が前提であることを今でも信じている。

そしていつの間にか、Plan〜Do〜Seaから一歩進んで?、

  Plan〜Do〜Check〜Action

へと進化してきているようだ。

  Plan(計画)
  Do  (実行)
  Check(検証)
  Action(次へ)

計画を立て、実行し、結果を検証し、次へ進めていく。

  このサイクルを回していくのがPDCA。

このサイクルを回すというところにPDCAの本質があるようだ。

  そしてこの本で強調しているところ。

それは、最後のActionを「挑戦」と訳しているところであろうか。

  最後に検証の結果から次への挑戦をする。

その挑戦こそが、PDCAの本質であり、それを回し続けるから人間は大きく進化していくのだと総じている。

  挑戦。

仮説を立てて計画し、その計画の下に実行し、その結果から仮説を検証する。

  そしてその検証から次への挑戦が始まる。

挑戦して初めてPDCAがより高度なステージへ昇華し、そのステージに立つから自らがより高いステージの景色を見ることができるし、そのステージで新たな発見により更に進化していけるのである。

  その進化こそが自分への自信となり新たな挑戦を産む。

そうやって人間はPDCAを回し続けながら、そこから自信を得て更に進化成長し続けていくことになる

  PDCAを回しながら挑戦し続けていく。

何もそれは大きなプロジェクトや改革ばかりを指すのではない。

  もっと小さな普段の販売計画にも応用できるのである。

ということは、若年時代からこの考え方は応用できるし、単品を発注するパートさんにだって当てはめて考えることができるのではないだろうか。

  現場の末端でも応用できるPDCA。

そんな風に応用場面を底辺まで広げていけば、この考え方が現場のパートさんの発注にも活かされ、次回への挑戦を誘導すれば、単品の販売力が高まりその延長線上に店舗の成長が待っているということでもある。

  そこから自信を持った店舗運営が始まるのである。






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2018年1月18日 (木)

アウトプットの為のインプット

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長している「てっちゃん」です。


インプットとアウトプット。

  直訳すると「取りいれて、吐き出す」

言葉は汚いが、外部から自分に吸収したものを、別の外部の為に与えるという意味である。

よく、インプットとアウトプットという言葉を我々は使うが、間違ってはいけないのは、インプットばかりに勤しんではいけないということだ。

  アウトプットとは他社の役立つ情報を提供すること。

よって、自分がアウトプットすることによって、周囲の人達の利益になる情報を提供できなければ、それは単なる情報の吐き出しでしかない。

  情報の吐き出しは情報の氾濫を招く。

情報が氾濫すると、組織を的確に誘導することができなくなる。

  組織に混乱を招くということになってしまう。

よって、的確なアウトプットを実現する為に正しいインプットをしなければならない。

  正しいインプット。

それは、的確なアウトプットに必要な情報を取り入れるということである。

  この時期のインプットとアウトプット。

そろそろ、新年度の企業方針、店舗方針を固める時期であろうか。

  店舗方針をアウトプットする。

そう考えると、我々は常にお客様に近い存在である。

  最先端のお客様情報をインプットできる。

これが、現場の強み。

  お客様の今を有効にインプットすること。

これが、企業人としての現場の最大の強みであり、使命でもある。
これら、常に日頃からのお客様情報のインプットこそが、現場の店舗の使命であり、このインプットを店舗方針として有効にアウトプットしてこそ、次年度の効果的な店舗運営に結びつき、店舗への利益貢献度を高めるのだろう。

  企業方針は変えられない。

しかしその方針を受けて、店舗方針をアレンジすることは出来る。

  お客様からのインプットを店舗方針へ盛り込む。

昨年一年間で得た、お客様からのインプット。

  特に、変化に対応できずに失敗した事例。

そこから学んだ最先端の法則を、企業利益にどう結びつけられるか。

  成功事例は更に深化させていく。
  失敗事例は大胆に変えていく。

それを店舗方針に具体化された文言として盛り込み、個店の部下達が行動しやすいフレーズとして表現する。

  それがこの時期のアウトプット。

企業の業績は個店古典の積み重ね。

  個店が強くなれる店舗方針。

個店の店長がこの時期の最大のインプットとアウトプットであろうか。








  

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2018年1月 1日 (月)

2018年の幕開け

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


皆さま、明けましておめでとうございます。

  今年も一年、よろしくお願いいたします。

さて、2018年がスタートしました。

  初売りの方はご苦労様です。
  元旦休業の方もご苦労様でした。

年末商戦、如何でしたでしょうか。

  昨年一年間の通信簿の評価は如何に。

昨年の12月の月間の業績は色々な企業の話を聞いても、全般的に好調だったように思われる。

  しかし年末30日〜31日の業績。

更に言うと31日の業績だけは別格であり、12月月間はともかく、31日の売上の如何が最後まで心に覆いかぶさってくるのも事実であろう。

そして、それを切り替えて元旦営業に取り組まれている方も多いだろう。

  私は今年も元旦休業により自宅でおせちをつまんでおります。

さて、昨日までは過去を振り返る記事が多かったが、本日からは明日へ向かう記事を中心に載せて行きたいと思う。

そして、年始営業も一段落すると、早くも次年度への行為計画の準備が始まる。

  更には、2月以降は新人事体制だ。

一年で一番そわそわする季節が到来する。

  経営者の方々はこの時期に次年度への思惑を固める。

新年度の営業方針であり、組織作りであり、人事体制であろう。

  今年はどこに重点を置いて組織運営をして行くか。

小売の販売を強化していくには、基本をしっかり固めていくことが原理原則ではある。

  しかし現在の自組織の現状からどこに重点を置くか。

そこを強調して全社一丸となって取り組み、その効果を最大限に発揮すれば目標とするあるべき姿に近づけるのか。

  近年は新規出店以上に既存店の改装に重点を置く企業が多い。

その流れは今後も続くだろう。

  既存店の改装。

目的は、一度出店して掴んだお客様を絶対に逃さず、競合店との戦いに置いて優位性を高めるために、現在の資源を有効に発揮していくことである。

既存店を強化すると言うことは競合店との戦いを優位に進めると言うこと。

  競合店とのお客様の奪い合いを優位に進める一手法。

それが、自店の改装の大きな目的である。
だから、改装に当たっては企業としては自社の勝ちパターンのレイアウトを引用するが、店舗の店長としては競合店との差別化を更に明確に日々の店舗運営の中で発揮するために改装を大いに活用しなければならない。

  自店の改装で競合店とどこが大きな差別化となるか。

この認識と、それを更に日々の販売行為の中で強調できるか、実現できるかに切り込まなければ、改装の効果はいずれ消えてしまうだろう。

何れにしても、今年は改装に更に重点的に取り組まれる企業が多いと思われる。
更に、新店が少ないと言うことは、改装までは行かなくても既存店のレベルアップが大きな課題となる年となっていく。

  既存店の基本レベルの底上げ。

人材の採用から教育、そして戦力化。
更には競合店との差別化、と言うよりどう優位性を強調するか。
そして、基本を磨いて安定した店舗運営を維持継続できるか。

  そんな一年を夢想しながら記事を書いて行きたいと思います。

今年も一年、よろしくお願いいたします。







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2017年11月14日 (火)

自律型人間の育成

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長としての立ち位置。

  このブログでも何度も記してきた内容。

しかし、やっぱり店長としてこの問題が一番の悩みどころではないだろうか。

  部門チーフが如何に狭い範囲で業務判断したきたか。

部門チーフ時代はその部門の売上管理の中で、商品や人材、そして売場の管理を担うのが部門チーフであるが、その時はその時でいっぱいいっぱいの状態で部門運営をしてきたつもりである。

  自分のそうだった。

それは、いっぱいいっぱいと感じるのは、その狭い範囲ではあるが求めればそれほどいっぱいいっぱいと感じるほどの奥深さがあるからだろう。

  それをより深く追い求めれば必然的にいっぱいになる。

そしてある日突然副店長の指名を受けて赴任する。

  副店長の仕事って一体何?。

そこからが副店長としての仕事のスタートとなる。
そして、その答えが見つからないままに店長の指名を受ける。

  これが現在の店長の実態ではないだろうか(笑)。

これは私の経験談でもあるから、全ての店長がそうだとは限らないのでそこを理解して読んでほしい。

  店長に就任した当初は自分の立ち位置で大いに悩むものだ。

従来の自分は部門の責任者とはいえ、その部門の範囲で商品や人材マネジメントを受け持ち、そこで実績を出していればあまり多くを店長や本部バイヤーから指摘されることは無かった。

  特に鮮魚部門はその傾向が高いように思う(笑)。

この部門はあまり店長からも突っ込まれない部門だ。
そんな安心感もあったかもしれない。

  しかし、副店長や店長になるとそれが逆にアダとなる。

突っ込まれなかった経験から、他部門にどう突っ込むかがわからない。
どんな視点でどんな課題を取り上げ、どのボタンを押せば業績が改善されるのか。

  今まで経験してきた鮮魚の手法を当てはめていいものだろうか。

更には、店長として本部の方針と個店のギャップにも大いに悩む。

  “自分は店長としてどんな立ち位置で判断すればいいのか”

この自分の立ち位置を理解しない限り、本部の人間になるか店舗の人間になるかが極端に偏ってしまうことになる。

  本部視点で上から目線でしか現場を捉えない店長。

意外に多いのではないだろうか。

  自分はそうではないと思っても部下は見ている。

逆に、現場で作業オンリーになっている店長。

  人材不足の昨今の現実でもあろうか。

現場で作業をすることは額に汗して達成感は高いだろう。

  しかし店舗の未来が見えているか?。

その問いには逆の意味で額に汗だろう。

よって、誰よりもその店舗の未来を明るいものにするために、誰よりも客観的にそのお店の現実と課題を捉え、誰よりもそのことに素直になれる人間でなければならない。

  誰よりも?。

そこに自己矛盾を孕むのである。

  社内の誰よりも客観的にお店の未来を語れる。

そこには社内の方向性や具体的商品で具体的な売場作りと強化部門や強化施策という具体性とどう向き合うか。

  その立ち位置で悩む店長は多い。

私はそれを「自律心」を持つことによって克服しようとした。

  自律心。

自立では無い。
自律である。

  自分を律する能力。

明確に自分の立ち位置をその問題や課題に対して部下に示すこと。

  部下は上司の明確な立ち位置を期待しているのである。

そこに明確な立ち位置の理由が存在し、部下が納得いく説明がなされるのであれば部下の行動は早いし確実である。

  そして部下も店長の自律心に学ぶのである。

この自律心は、転職して企業を変えることによって、よりその意味が理解できたように思える。

  それは人間の自律心とは自分を捨てるところから始まるからだ。

自社内での自分の立ち位置。

  それは何よりお客様に近づく一番の近道でもあるのだ。






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2017年10月20日 (金)

通勤時間の過ごし方

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


通勤時間。

  通勤時間は何分でしょうか?。
  そして皆さんの通勤手段は?。

    「自転車で約10分」
    「クルマで約30分」
    「電車で約60分」

通勤時間や距離から近い順位明記してみた。
ほとんどの方は上記の通勤手段で通勤されているだろうと思われる。

  中には新幹線で、なんて方も(笑)。

私は現在はクルマで約50分の通勤時間を要している。

  通勤時間が50分と言うのは結構長い方であろうか。

それが往復になるわけであるから、その時間の過ごし方は単なる通勤時間ではなく仕事の延長線になることもある。

  仕事の延長戦?。

別に、クルマを運転しながらパソコンを打つとかではない(笑)。

  今日のスケジューリング。
  販売計画の草案の立案。
  課題解決の為の対策案。

あまり考えすぎると目の前の運転状況に支障を来すが、そのポイントだけを取捨選択しながら組み手てていくことは可能である。

なた、朝の情報ラジオを聞きながら運転する為、そこから得られる情報も参考になる。

  TBSの「スタンバイ」

森本毅郎さんがパーソナリティを務める情報番組は毎朝聞きながら出社する。
ここから得られる情報は結構参考になるものが多い。

しかし、運転しながらのことであるから、右折左折のポイントの場所やその為の車線変更のタイミングで気を使う場所に関してはそこに神経を集中させなければならないのは言うまでもないこと。

  この出勤時間を活かすも殺すも自分次第。

更に、電車で通勤する方の時間の使い方はどうなのだろうか?。
こればかりは私も経験がないからわからないが、クルマの運転から解放されるわけであるから結構自由に使えるのだろう。

てっちゃん会等で都内へ乗り入れると、出社時に重なることも多い。

  中にはパソコンを開いてい仕事中?の方もいる。
  また新聞を小割に畳んで読みふけるかたもいる。

もう完全に仕事への事前準備態勢の方も多い。
これが彼らの毎朝のルーティンなのであろう。
そしてこれによって実際にオフィスでの仕事へスムーズに移行できるのだろう。

  しかし私の夢は自転車通勤(笑)。

晴天の早朝に自転車で仕事場へ。

  これが私の通勤願望である(笑)。

今だったら秋晴れの清々しい早朝に、周囲の景色を眺めならが自転車をこぐ。
軽い運動にもなり、筋力や呼吸器系も鍛えられるし非常に健康的に一日の始まりを送ることができるのだろうと憧れるのである。

  さて、皆さんの毎朝はどんな過ごし方をしているのでしょうか。

寝るだけ寝て、速攻で起きて朝飯も食べずにクルマに乗り込む生活を送っているのであれば、是非充実した朝の過ごし方を模索してみてもいいのではないでしょうか。





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2017年1月19日 (木)

他業界からの視点

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、てっちゃん会のメンバーの方が来られた。

  私用を利用してクルマで来店。

神奈川からでも約1時期間半で到着らしい。

  私の通勤時間が約50分。

そう考えると、1時間半という時間はそれほど長い時間ではないのだろう。

  てっちゃん会にも様々な業界の方がおられる。

その彼は販促企業に所属される方である。
当然、小売業を相手にいろいろな販促手段を考案され、提案され、実績を挙げておられるから、当店を一周回っただけで、我々販売業務をメインに仕事をしている業界の人間には目の届かない部分まで、販売促進に関する細かい仕掛けを見る目は鋭い(笑)。

  まず口にしたのが、メンバーズカードの入会率。

“痛いところを突くなぁ〜(笑)”

  一番の課題である。

彼らの仕事は、販促手段を使って、如何に客数を増やすか。
多くの企業が有している企業の買物カードも、その販促手段の一つである。

  販促手段の主役がカードである。

私は現場で売場という毎日の現実を目にしており、その現場の売場という事実が最大の業績を左右する課題だと思い込んでいるが、販促を主体にした視点からすれば、カード会員率が最大の課題なのであろう。

  「会員率は高まりましたか(笑)?。」

    「いや、まだまだです。」

  「日々の業務を通して会員率を高めるのは難しいですからね。」

そんなやりとり。

  普段の仕事では出て来ない会話である。

そして、そんな会話をしていると、販売を別の側面から考えることができるようになるのである。

  “多方面からの情報って大切だなぁ〜”

小売業に携わる別業界の方との会話。
それは、我々販売の立場の目線とはまた違った新鮮さを与えてくれる。

  その道の専門家。

その視点を通して見た、自店の状況。
そして、同業他社の販促面での活用状況。

  その場の会話だけでも視点が大きく変わるのである。

また、彼らの別の目線では、ごくごく一般的なお客様の立場としての目線。

  「こんなに『響』を大陳しているお店はないですよ(笑)。」

サントリーウィスキーの『響』。
年末年始に大陳した売れ残りであったが、そんな視点で見ているとは思わなかった。

  “そこに感動するんだ”

それもまた、素直な感想なのであろう。
それを直接お客様から聴くことは少ない。

  それもまた貴重な声である。

同業他者の方との会話では、品揃え、価格、政策等、売場が主体である。

  商品、陳列技術、ボリューム、レイアウト等。

そしてそれは、常に我々も試行錯誤しているところであるから、お互いの会話も弾むのだが、他業界の方の視点は意外性の部分が多い。

  “そこに目をつけるか”

それは、現場の人間がなかなか視点をおけない部分でもある。

  その分野の専門家の視点。

そこに触れるのも学びの一つであろう。







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2016年10月24日 (月)

自分の幅を広げる

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


9月に研修会を経験したことは以前のブログで記した。

  総力を挙げての研修会。

他企業の方々が多数来店され、その部門や全体的な店舗運営や売場を見て質疑応答により、店舗の課題や現在の取り組み状況を確認し、今後に繋げる研修会である。

前回の研修会は惣菜をテーマにし、現場の惣菜担当者が中心になって自店の店舗を視察されたが、店舗見学だけが研修会ではない。

  惣菜担当者同士が同じテーマで意見を出し合う場。

そのような場でもある。
だから、自社や自分の常識だけでは通用しない業界の常識や各企業毎の価値基準のようなものが微妙に違って、意見交換会では企業文化の違いを認識することができる。

私もこのような研修会に何度か参加させていただいたが、この度も私の店舗からも数名が他企業で行われる研修会に参加することになっている。

  いい意味での他流試合は新たな発想に触れるチャンスである。

同じ企業で長年仕事をしていると、どうしても発想が肯定化してしまい、その枠組みから抜け出すことが困難であるが、このような他流試合を通して人間は鍛えられていくのだと思うのだ。

特に、違い血が流れる業界関係者と同じテーブルで議論をするという経験は貴重である。

このような場面で人間本来のリーダーシップや自由な発想からの新たなアイデアが生まれていくものだと私は考える。

  特にリーダーシップはこのような場面で鍛えられる。

自社においても、なかなかこのような経験は出来ない。
店長会でも似たようなまとめの時間もあるが、どうしても同じ価値観で仕事をし続けてくると、出てくる答えもほとんど違わない固定化されてものに偏っていく。

これはこれで、同じ企業の企業人としては当然のことであろう。
 
  逆に同じ企業人同士で頻繁に違う答えが出てもおかしい。

しかし、このように同業他社同士の質疑応答や意見の交換の場になると、自社の企業文化で議論するため意見の食い違いや価値観の違いがモロに出てくる。

この企業文化の違いの擦り合わせが意外に面白いを私は思っている。
そこで重要なのは、自社の文化を位置づけているマニュアルや常識にいかに精通しているかといことだ。

  なぜ自社はこの手法を選択しているのか?。

自社の選択理由は何か?。
なぜ、それを選択したのか?。
そのメリットや強みは何か?。

  そのような要因をいかに自分で理解しているか。

この原理原則を自らの体内に刷り込んでいる人間は強い。
明確な理由があるから、自社はこの手法を選択し、そしてその強みからどうのような結果を生んでいるのか。

  業界全体の中での自社の位置づけを明確に把握しているか。

このような場面ではこのようなことが問われるのである。

そういう意味では、このような場の参加によって、自分の自社での理解度が問われるのであり、それが他流試合を通して自分の中に刷り込まれているかをチェックできるのだ。

  ブレない自分の価値基準を作り上げる機会である。

私はこのような研修会を、このような場として活用したいと思っている。
よって、自分の部下にもこのような目的を持って研修会に参加し、大いに他流試合を楽しんできてほしいものだ。





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