生産性改善のステップ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店舗としての利益改善。

　　急務となってきている。

しかし、そう簡単に利益改善へと連動できる技術は無い。

　　地道に基本と創造を積み重ねていく事。

それが企業や店舗の存在感を安定させていけるのである。とは言いながら地道に取り組むべき項目でもある。

　　特に生産性の改善はどの企業でも取り組んでいる分野。

生産性の改善であるから、誰もが基本的には同じやり方、同じスピード、同じ出来栄えになるような仕組み化が第一ステップであろう。

　　マニュアル、決め事、什器備品、人材の安定。

このような部分が安定しているからこそ、上記の作業の流れが標準化されていくのである。しかし設備やマニュアルが整備されていても、新店の場合は人員の割りには生産性はよくない。

　　人材が育成されていないからである。

だから頭数は居ても一人一人の作業スピードが育成されていないのである。だから新店になればなるほど生産性は低い傾向にある。それが既存店となると、育成され作業し慣れた人員が多くなり、一日の中での必要人員がより少なくなっていく。

　　一人一人の作業スピードが進化。

よって、そんな人員が揃えば揃うほど、生産性は改善され、お互いに協力し合える環境が整っていく。

　　なんでもできるストア社員をより多く育成。

そんな店舗ほど、部門内での多能化により、毎日の部門運営に対して一人一人の貢献度が高まり、そこから自らの有能感を高め、そして一人一人が多能化により他者を助けて部門運営にあたれるようになるから、尚更部門内の風通しが良くなり、一致団結力が高まっていくのである。

　　そうなると退職者が減少する。

退職者が減少するということは、高い生産性を維持し続けられることに繋がる。

　　これが第二のステップと言える。

当初は、誰もが同じ作業をし同じスピードで完結できるという作業面の習得による生産性の改善。そしてそれと同時並行的に一人一人の多能化を進め、最終的に部門内でのフォロー体制が整い、それが一致団結心を生み、退職者が激減してその生産性の維持が図れるのである。

　　そして究極のステージが部門を超えた多能化である。

第二のステージでは部門内での多能化であった。しかし第三のステージでは部門を超えた多能化の領域となる。

　　レジから惣菜への定期的応援。
　　惣菜からレジへの瞬間的応援。

そんな関係がいろいろな部門同士で実践され始めると、次に自分の能力開発にも繋がっていくのである。

　　“レジなんだけどモノ作りって楽しい”
　　“惣菜だけど自分は接客に向いている”

他部門を経験すると、意外に自分の仕事のやりがいをいろいろな部門で見出していけるのである。更にそこでの人間関係から、部門の壁を通り越して店舗内での親密な人間関係へと発展していくのである。

　　ここまでくると退職者が激減するという。

それはそうだろう。自分の組織内での貢献度も高まり、それを知る仲間が増え、店舗として一致団結しながら生産性を向上させていける環境が整ったのであるから。

　　こうなった時に「買場」が創造されるのである。

生産性改善の初期段階では、什器備品やマニュアルの設定とその徹底から「置場」作りが為されていた。それが部門内の多能化により日々の売場が安定し「売場」として認知されるようになる。そして店舗内での多能化により、それぞれの意見交換から「置場」のレベルへ売場が昇華していくのである。

　　「置場」作り。

店舗内での人材の多能化を推進することで、そこから全従業員の多能化に進化し、それがいつしか自分たちで「買場」を創造し、実践し、継続していく組織が出来上がっていくのである。

　　一つの改善策が結果として全てを網羅していく。

それがファイブマネジメントの理論であり、全てのマネジメントが絶妙に絡み合いながら進化して、「置場」から「売場」、そして究極の「買場」へと進化し続けていくのである。





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