果実の絞り込み

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


部門で一番季節感を打ち出せるのは果実部門。

　　果実が店舗入口で果たす役割は大きい。

果実の強いお店は構成比が５%を超えるし、単なる品揃え程度のお店は３％程度。いやもっと果実の売上構成比の高いお店が存在するであろう。しかしこれはあくまでも店舗計に対する果実の構成比である。そう考えるとやはり果実の構成比は意外に低い数値ではある。

　　しかし単品構成比は急に高くなる。

１品でその日の果実の売上の20%を占めることもよくある話だ。それだけ、その時期の旬の単品の売上が突出しているということである。ということは、通常品揃えを絞り込んででも、その日のもしくはその時期の売り込み単品に絞って売場作りと販売計画を立案したほうが、よりお客様に明確に訴求できるということである。

　　果実ほど年間通して品揃えの無いカテゴリーは無い。

一年間を通して品揃えが安定して存在するのはバナナぐらいであろうか。更に輸入果実のキウイやアボカド等は品揃えが安定しているが、瞬間的な売上というとそれほど大きなウェイトを占める時は無い。

　　逆にいちごやりんごすいかにさくらんぼ。

この辺の果実となると、年間での品揃えは数か月であるが、その旬の時の売上ウェイトは単品で20%前後になることもよくある話である。それだけその単品に絞り込めるということでもある。

このサイクルを利用すれば、無駄な品揃えを避けて、主力単品に絞り込んでマネジメント（毎月の品揃えの入れ替え）することが重要なことは理解できる。

　　しかしそのマネジメントが出来ない。

絞り込めないのである。旬の時期にしこたま売り込んできた単品を、旬が過ぎたからと言って急に売場から外すことに躊躇してしまうのである。それも心理であろうか。

　　いつ思い切って品揃えから外すか。

その思い切りが重要なのであるが、なかなか思い切れないが現実でもある（笑）。

　　だからこそ「最後の大放出」に賭けるのである。

いよいよその果実の終盤になってきた段階で、その果実は今回が最後の大放出であり、それ以降は来年の旬が来るまで品揃えから外します、という意味を込めての大放出を打つ。

　　翌週からは別の単品が「旬」として入れ替わる。

そうやって、最後まで売上を拡大して、一気に次に旬へと切替えていく。その連続で常に旬の果実の単品量販を52週継続していけば、果実のいわゆるアイドルタイム（売れない週）は無くなるのである。

　　そして最大のメリットは果実売場の絞り込み。

それが、52週MDで可能となっていくのである。

　　後は実践するのみである。






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食品商業11月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



PS
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競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

自社他店に学ぶ

皆さん、こんにちは。
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食品小売業界。

　　もはや1キロ圏内の競合店は当たり前の時代。

更には、チェーンストアとしての自社内の店舗も数店舗から数十店舗、更には何百店舗を有する企業も存在する。

　　自店以外の食品小売業の存在。

他企業であれば競合店となろうし、自社内であれば系列店となる。

　　要は学べるお店が数多く存在するということである。

対手は、競争相手の競合店への店舗視察は当たり前のように実施され、そこでの主力商品の価格や品揃え、イベント対応やチラシ販促の状況を踏まえての店舗MRも頻繁に行っていると思われる。

　　そして意外に自社系列店の店舗MRはしないもの。

もっとも競合店ほどの距離感も無ければ、MRしても、同じ商品で同じ情報で同じチラシで店舗運営をしているわけであるから、店舗視察しても自店と比較して大きな違いが無いとの判断から、店舗視察をスルーするのであろう。

　　もっとも強制的に店長会等で店舗クリニックを実践する企業もあるだろう。

しかし重要なのは、その店舗の強み弱みをデータで把握して、その要因がどこになるのかを追求して自店に取り入れるという行為である。それを無条件で実践できるのが同じ企業系列の強みであると言えるのである。

　　せっかく情報共有できる店舗同士の学び合うスタンスである。

そんなスタンスでデータを元に系列店舗や同じ企業内の他店から学ぶことはとても重要なことである。むしろ何も情報の無い競合店の売場は売価だけを見ても何も学ぶことは出来ない。

　　データという情報と売場を照らし合わせるから見えてくるものがある。

そこから、どのような因果関係によって他店の業績は構築されているのかが明確に見えてくるのである。そしてそれを自店にどう導入するか。

　　因果関係が明確であればあるほど正確な情報が手に入るのである。

同じ商品で同じレイアウトで同じ売価で同じチラシなのにも関わらず、異なる業績。それが何に由来しているのか。それが分かれば業績に直結させることが出来る。そしてそれが詳細に学ぶことが出来るのが、自社の他店の存在なのである。

　　だからこそ徹底して学べるのである。

しかし、意外に店長同士の関係って、ドライなのである（笑）。妙なライバル心であり嫉妬心でありプライドが邪魔をして、学び合うという行為に至らないのも事実。

　　しかしそんなスタンスを部下はしっかり見ているのである。

だから、店長というプライドを捨てて自社他店から学ぶという姿勢自体が、自分をはじめ部下育成にも繋がる事を知るべきではないだろうか。

　　他店に素直に学べる店長は他店への影響力も高い。

要は、他店が素直に学びに来れる関係作りが上手いからである。要は他店からの信頼が生まれているということである。そして店舗運営部長としては、そのような他店から学び合える組織環境の整備が重要な役割ではないだろうか。

　　店長同士の関係作りが店舗運営の役割。

私はそう思うのである。確かに、店舗運営部長という役職は企業トップや幹部の次に位置するポジションである。よってその役割はトップの意向をダイレクトに店舗に繋げる事がトップの意図であろう。しかし同時に現場のトップである店長同士が、如何に店舗力の強化から組織力の強化へと連動させていけるかという将来のビジョンへの意識へと連動させられるかも、重要な最終目的ではないだろうかと思う。

　　そこに店舗運営部長という軸足が大切なのである。

そうやって、個店の競争力が高まっていくのであろうと思う。






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　①ファイブマネジメントの概略
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久々のモーニング娘

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日の話題は、久々にモーニング娘でいきたい。

　　モーニング娘のリーダー。

1997年に結成されたモーニング娘。早いもので結成から25年が経過した。その間に多くのメンバーの入れ替えがあった。そして現在は総勢14名が在籍している。

　　意外に少ない（笑）。

結成当時からファンだった方は、おそらく今のメンバー各人もそうだが、誰がリーダーかという問いにもなかなか答えられないのではないだろうか。

　　25年とはそういう年月である。

当時、15歳でファンだった方でも現在は40歳。とてもとてもアイドル集団のファンをその年まで続けている方は少ないのではないだろうか。

　　結成当時のモーニング娘。

その後に登場するAKB48や乃木坂46と同様に、アイドル集団として結成され、その時代の応じた歌や話題性を大いに振りまいて、一時代で輝いていた。

　　しかし現存するモーニング娘にその影は無い。

その影は無いということは、人気が無くなったということか？。私はそうは思っていない。

　　モーニング娘はある時を境に大きく変貌したのである。

おそらく、モーニング娘のリーダーが「高橋愛」に変わった時ぐらいからではないだろう。高橋愛がリーダーを務めたのは2007年6月～2011年9月まで、およそ4年に渡りリーダーとして活躍していた。それまでのリーダーとしての在籍歴代1位となった。それだけモーニング娘としてグループを大きく牽引してきたのであるが、彼女がリーダーを務めたところから、モーニング娘として単なるアイドル集団としての存在感以上に、アーティストとしての存在価値を有する集団として移行していったのではないだろうか。

　　更に道重さゆみの時にダンシングチームとして復活した。

ダンスに対してのストイックな追求心の強いグループとして位置付けられるようになり、いわゆる体育会系的な存在となっていったのである。

　　そして現リーダーの譜久村聖にバトンタッチされた。

譜久村聖は2014年から2023年までの10年間リーダーを務めて、この秋にモーニング娘を卒業する。10年間のリーダー期間はもちろん歴代1位であり、道重から引き継いだダンシングチームとしてのモーニング娘の体質を更に体育会系に仕立て上げたのである。

　　次のリーダーは北川莉央。

更にその体質に磨きをかけて、リーダーとして牽引していくであろう。

　　期待したいものである。







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　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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部下のスイッチ

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どの業界でも同じではないだろうか。

　　部下の心のスイッチ。

そのスイッチが入ることで、部下の行動が変わり、より積極的により課題やルーティン業務に対しての攻めのスタンスが生まれ、そしてそれが成功へと向かう確率が高まり、組織内や店舗内に活気が生まれていく。

　　部下の心のスイッチ。

だからこそ、そのスイッチが入るような組織環境の整備が重要なのである。それでは、部下の心にスイッチが入る時とは、どんな時であろうか？。

　　それは、上司からの言葉
　　そして、幹部からの言葉
　　更には、講師からの言葉

同じ言葉が上記のように、異なる人物から同じ言葉を発せられた時に、その言葉の内容に対して、自分の行動にスイッチがはいるのである。

　　この連鎖は強烈である。

同じ言葉を、異なる３人又は２人から聞いた時に、人間は一気のその言葉に入っていくのである。

　　上司の言葉。

それがそれだけで終わった時と、もう一人別の人物から同じ話をされたときとでは、本人の受け取り方が大きく異なるのである。

　　一人ではなく二人から同じことを言われたとき。

その時に、その言葉の重みを感じるのである。

　　言葉の重み。

自分の部下や同僚から一言言われたことはそうでもないが、上司そして幹部、更には同じ話をコンサルの講師から言われたら、その実践は絶対的なものとして記憶に残るであろう。

　　それは同僚や部下からの言葉でも同じこと。

人間は、同じ話を二人以上の人間から聞いた段階で、その言葉の重みを感じるのである。それだけその話が真実味や現実味を急速に帯びてくるのである。

　　だから同じ話を何度も繰り返す必要があるのだ。

それが、別の人間からも同じ話が繰り返されることで、その話を聞いた人間達は急速に実践的なスタンスになっていくのである。

　　部下のモチベーション。

その他にも、いろいろな要因があって、部下の心のスイッチが入り、モチベーションが高まっていくのであろう。

　　逆にモチベーションが低下する時。

それを知ることも重要ではある。

　　それはまた次回にも記事にしていきたいと思う。







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個人のコーナー化

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売場と販売計画。

　　売場があるからそこに販売計画が存在する。

そして、売場それぞれにその売場を担当する人間が存在することになる。

　　特にフリースペースは意外に曖昧になっているもの。

そのフリースペースを店長というリーダーが握るのか、それとも一部に関してはある一定の人材や部門に任せるのかは、店舗や店長の判断が大きいのではないだろうか。

　　そういう意味ではフリースペースの活用法は多種多様である。

ある企業では、販売面で意欲のある人材にあるスペースを任せている。

　　ここは、〇〇コーナー（〇〇は従業員名）

その従業員は、チーフでもあり、担当者でもあり、またはパートさんでもある。

　　パートさんでも意欲ある方は大きな力を発揮する。

そして、〇〇コーナーのオーナー（笑）になった方は、本気になってこのコーナーでのオーナーを務め、そして売る楽しみを獲得し業績も積み重ねていく。

　　売場のオーナーになるという現実。

これは、このような食品小売業に従事するから可能となるのであり、そうでなければリアルに自ら立ち上げた企業のオーナーにならなければ実現出来ないことである。しかし、そのような企業に就業することで、役割としてその売場のオーナー役を担うことは出来る。

　　それがこの業界の強みでもある。

一般的には、このようなフリースペースほど店長や部門長が販売計画を立案し、自らの陳列する場合が多いが、上記のように担当者やパートさん達が自らの立ち上げる売場も、より顧客の近い現場の人間が企画立案することで、新鮮な売場が創造される確率が高まるのではないだろうか。

　　そして何より現場の活気が生まれるのである。

その活気は必ずお客様に伝わり、立ち止まる確率が高まっていく。

　　〇〇（従業員の名前）コーナー。

店舗内にそんなコーナーが増えていけば増えるほど、店内の活気と売る気、そして殺気（笑）が満ちていくのではないだろうか。







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留める技術

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売上は誰が作るのか？

　　当然だがお客様である。

だとすれば、我々はもっとお客様の買い物行動を分析しなければならないのではないだろうか。

　　買い物行動とは？。

それは、どこから店舗に入り、どのように動線を描きながら最終の購入場所であるレジに進むのか。

　　そこに全ての答えが隠されているのである。

その流れの中で、お客様は買い物かごに購入する商品を入れ、また買い物行動に移るのである。

　　買い物かごに商品を入れる前の行動は？。

買い物かごに商品を入れる前には、必ずその売場に立ち止まる。立ち止まるからそこで正式に正面を向いてその売場全体から購入する商品を購入するかどうか選択する。
　　
　　購入するのであればどの商品を購入するかを決める。

一応、購入すると思しき商品の前に立ち止まるのであるが、もう一度その周辺の商品を見比べてから購入を決定すると思われる。

　　もう一度その周辺を見渡して購入商品を変えるかもしれない。

一度立ち止まった商品の前で、再び購入するかどうか検討し、そのままその商品を購入する方もいれば、周辺を探索し別の商品に目移りするお客様もいるだろう。更には周辺に箱売りの商品があれば、そちらの方が一個あたりの売価が安価である為に、2個購入する予定であったのだが、20個入りの箱の購買へと転換する場合もある。

　　そうやって購入する商品を転換しながら売場で立ち止まる。

その連続で、立ち止まった売場の中から何品かを買い物かごに入れて、最後に購入する商品がもう無いと判断した段階で、レジで清算し、結果として翌日の売上データで詳細を我々は把握することになる。

　　そう考えると第一段階は顧客を留めることにある。

顧客がそこに立ち止まってもらわなければ、その商品の購入チャンスは無い。

　　立ち止める為に必要なもの。

安さ感、美味しさ感、食べたい感、新し感、利便性感、時短感、珍しさ感、等々、いろいろな要素があるだろう。

　　そして陳列技術という我々の工夫が重要となる。

ここに「陳列技術」が重要となるのだ。陳列技術の評価基準は、何人のお客様がその陳列によって立ち止まったかという数値。よって、単に陳列だけの技術ではなく、顧客を立ち止める為の陳列だあり媒体でありコトPOPであり関連であり音声録音であり演出なのである。

　　それらによってその商品の前で思わず立ち止まること。

そこに全ての物語の始まりがあり、そこから顧客の買い物体験が始まっていくのである。

　　その機会をどうやって引き出していけるのか。

それが陳列技術の本当の目的なのである。そしてその回数を増やすことで、点数増、単価増、そして結果としての売上増へと連動していくのである。

　　顧客が立ち止まるという行為。

それをリアルにチェックできるのが現場の人間の強みとなる。そこでチェックし改善し売上拡大へと繋げていく。

　　それが現場の進化なのである。






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食品商業11月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



PS
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

価値訴求の重要ポイント

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


価値訴求を標榜する企業が増えてきた。

　　価格　〈　価値

そんな優先順位で、自社の品揃えや売場提案をしていこうという方向である。

　　いずれ中小は資本力で淘汰されていく。

そんな先見から、自社の存在価値を、顧客に対する価値訴求によって支持される企業に転換していこうとする組織転換である。

　　方向性は明確である。

しかし、重要なのはそこからである。

　　価格訴求時代の商売の仕方からの転換が出来ない。

価格訴求時代は、お客様から比較しやすいNB商品で価格と出すことで、お客様が勝手に「安い」か「高い」かを判断してくれた。

　　しかし今後は容易に比較しにくい商品で勝負をすることになる。

だからこそ、その商品の価値をお客様に伝えることが重要となるのである。

　　しかし何も伝わっていないのが現実ではないだろうか。

こだわり商品や高質商品、希少価値のある商品等を売場に陳列しているだけで、その一品一品の何がお薦めなのか、NB商品と比較してどこが価値なのか、どこが希少価値なのか、なぜどのように美味しいのか等が全く伝わってこないのが現実ではないだろうか。

　　それだけ価値訴求とは簡単なことではない。

価値訴求を提案して、それが顧客に認識され店舗として支持されてくるのには、3年ほどの時間を要すると思われる。

　　それだけ顧客に伝わりにくいのが価値なのである。

何度も何度も使ってもらってようやくその価値が、使用する経験値によって伝わり、それが口コミから広がり地域の顧客達に伝達されていくのには、やはり最低でも3年程度を要すると思われる。

　　そのほとんどはそこまで持たない。

だから、途中でその方向性を転換して露頭に迷いだすのである。従来は価格という比較しやすい数値が売価となって顧客に伝えていた。顧客はNB商品という比較しやすい商品での価格という数値で簡単に比較出来た。

　　その簡単さが仇になるのである。

価値を伝えるということは、そんな簡単な方法で伝わるハズもない。

　　そこには販売側の熱意が必要なのでる。

要は、もう一人の自分という販売員の存在が必要となるであろう。

　　だから「コトPOP」なのである。
　　だから「サンプル」なのである。
　　だから「謂れ」なのである。
　　だから「試食」なのである。

そして、顧客の「食べてみたい」「使ってみたい」というスイッチが入るところからスタートするのではないだろうか。

　　まずは食べてもらう・使ってもらうこと。

それがスタートラインなのである。

　　その為には特設はエンドでしっかり伝えていく事。

いきなり定番に入れて、そこでコトPOPを使って陳列しただけでは、時間がかかり過ぎる。重要なのは、品揃えスタート段階では、特設でダイナミックに価格訴求をしたりポイント加算によって使って頂くことが最優先事項。

　　そこから徐々に定番に戻していく。

そして、何もやらない時と比べて、定番に戻した後にどれほどの上昇率を示したか。そうやって、定番に戻してまた引っ張り出して特設やエンドで展開し、更にまた定番に戻して、その単品を育てていくという行為が必須となる。

　　商品を育てるという発想。

そこに行きつかねば、価値訴求は成功しないであろう。







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　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
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手帳の購入

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毎年12月になると手帳を購入していた。

　　来年の手帳。

そして、従来は皮の表紙に入れる、入れ替え用の手帳を購入していたのであるが、昨年から、その皮の手帳に合うサイズの入れ替え用用紙が販売されなくなってしまったのである。

　　よって既成の毎年買い替える型の手帳に変更した。

もっともここ数年は、Googleカレンダーをスマホに入れて使用しているので、ほとんど紙の手帳は自宅の机の上で使用しているのであるが。

　　それでもチョイ見には欠かせないアイテムである（笑）。

よって、昨年もカレンダー型の薄手の手帳を購入していた。但し、そのカレンダー型も月曜スタートと日曜スタートがあり、昨年は間違って日曜スタートを購入してしまったのである。ちなみにGoogleカレンダーは月曜スタートで使用しているので、スマホやパソコンのカレンダーの月曜スタートの様式とリアル手帳の様式が異なるのは、流石に使いずらい。

　　よって今年は月曜スタートのカレンダー手帳を探した。

しかし、意外に月曜スタートのカレンダー式手帳は販売されていないのである。

　　なぜ？。

そう思いたくなってしまう。

　　だって普通は月曜スタートでしょ。

日曜の休日から一週間が始まるスケジュールって、有り得ない。そう思うのであるが、読者の方はどう感じているのだろうか（笑）。

　　“俺あまりリアル手帳使わないからなぁ”

そう言う方も増えているのかもしれない。私も以前はカレンダー式ではなく月間が縦に流れるタイプの手帳を使用していたので、カレンダータイプを使用はしていなかった。しかし月曜スタートが当たり前とも思っていたのである。

　　ちなみにGoogleカレンダーもスタート曜日が変更できる。

そこで、日曜スタートで設定してみたが使いずらい。土曜スタートの設定の出来るので試してみたら、尚更使いづらい。

　　やっぱり月曜スタートが一番使いやすいと感じたのである。

そこで、先週週末に大型ホームセンターに買い物に行った際に、手帳売場を探索したら、早くも来年の手帳コーナーが設置されていた。そしてこで月曜スタートのカレンダータイプが一つあったので、早くも来年の手帳を購入してしまった。

　　10月中に来年の手帳を購入したのは初めてである。

それだけ、従来の生活環境が変化してきたということでもあろう。

　　店長時代は一か月後のスケジュール確認が目的。
　　コンサルは約一年間のスケジュール確認が目的。

よって、それだけ早めに今後のスケジュールを決める為の、そして確認する為のツールが必要ということであろう。それは企業で言えば、バイヤーが年間計画に乗って自分の行動やバイイングスケジュールを作成するのと似ているかもしれない。それを一か月前に店舗に情報として入り、店長がそこから販売計画、人員スケジュール、月間特売計画へと連動させて、店舗運営が可能となる。

　　企画と現場。

その違いが、自分の今後のスケジューリングの違いとなって現れていくのである。そしてその空いた時間を利用して、そのスケジュールに合わせて店舗視察や食事会の計画が立案されてき、スケジュールが決まっていく。

　　店長時代よりもかなりタイトに決まっていく自分のスケジュール。

とは言っても、事前に決定するから意外に余裕の日々の行動パターンでもあるのだが。







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鮮度の考察

皆さん、こんにちは。
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商品の鮮度。

　　食品SMでの重要なファクターである。

リアルに来店されたお客様が初めに感じるのは、鮮度である。確かにチラシをみて目的買いをもって来店されるお客様も多いだろうが、入店直後の青果売場から日配、鮮魚、精肉と続く客動線の初めの部分は、青果の野菜、果実、そして鮮魚コーナー。

　　そこでは価格以上に鮮度を感じるのである。

逆に店舗側は以下の部分で鮮度を高めようとしている。

　　入荷前からの鮮度。
　　入荷後の鮮度維持。
　　販売時の鮮度強調。

いろいろな努力をして、高鮮度を保ちながら販売していくのである。

　　しかし顧客の鮮度の認識とは。

購入された顧客の鮮度感とはどこで感じるのだろうか。

　　それは食した段階である。

いくら我々販売側が、鮮度管理を十二分に実践しても、お客様が購入後に鮮度管理を怠り、数日経過後に食した場合は、その商品に鮮度感を感じることは無い。

　　“せっかくあのお店で高額な果実を購入したのに”

試食もして美味しそうだからと感じて購入したのに、実際に自分が食べてみた結果、鮮度感や美味しさ感、甘さが抜けていたりすることはよくある話である。

　　“もう二度とあのお店では購入しない”

そんな感想をもたれてしまうこともあるだろう。

　　特に惣菜・寿司・ベーカリー・刺身・果実・野菜

これらのカテゴリは、鮮度の良いうちに食されることで、その鮮度が食感や味に大いに影響するものである。

　　例えば果実なら甘味が消えていく。
　　例えば刺身なら食感が消えていく。
　　例えばインストベーカリーならモチモチ感が消える。

このように、作り立てのベーカリーや惣菜なら尚更、作り立ての暖かいうちに食べることで、本来の味をその瞬間に味わえることが出来るのである。

　　“だからあのお店はいつも美味しい”

そう思ってもらえるには、上記のように美味しさが保たてる時間までに食して頂くことが重要なのである。

　　“それはお客様の勝手では”

私も以前はそう思っていた。鮮度の良い段階で販売出来た。それで我々の役割は終わった。と思っていた。

　　しかしそれは本当に商売ではない。

お客様が食するまでが我々の使命であると考えれば、自店で購入された商品が如何に美味しく最後まで食して頂かれなければならない。

　　その為の提案が顧客にに伝わっているのか。

そこを最後まで伝えきることが重要なのである。果実だって購入当時は本当に美味しい商品でったのだろうが、一週間も経過すれば例えば梨の甘味も消えて無くなっていく。

　　ほとんどの果実は購入段階が一番美味なのである。

だからそれをしっかり提案し、媒体で説明しなければならない。そしてそれがあるから、我々は商品のプロとして認識されるのである。

　　“このお店は購入後の美味しい賞味期限まで提案している”

それを、大きなお世話と感じるか、それとも親切なお店と感じるかは顧客次第。しかし、我々は売って終わりという感覚を捨てることから始めなければならないのである。






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10月スタートのドラマから

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

10月スタートのドラマが概ね第一話から第四話まで放映されるまでになってきた。

　　当初の期待値と経験値。

そのギャップが見えてきた時期でもある。

　　“これは面白うそうだ”

そう思って、芸能ネタに挙げたドラマもあれば、

　　“これは無視してもいいか”

そう思って、記事にしなかったドラマもある。

　　そして約三週間が経過した。

そして今日は、その後も見続けているドラマを紹介したい。

　　まずはNHK朝ドラ「ブギウギ」

前々回の舞い上がれから見始めた朝ドラであるが、今回も期待に応えてくれるドラマになっている。

　　主演は趣里。

そこに、劇団のリーダー役で蒼井優が出演している。蒼井優と言えば「フラガール」。それは福島県いわき市のハワイアンセンターのフラダンスを一躍有名にしたフラガール達を描いた映画であった。

今回のブギウギでは、その映画を想像させる一場面があった。

　　蒼井優が教室で一人練習している姿。

そこに、かってのフラガールで蒼井優が一人で母親が見ている中で本番さながらの練習シーンと重なって映ったのである。ある意味感動の場面を想像させるシーンが、数十年後の朝ドラで出会えるとは。

そこで蒼井優が常に言う言葉。

　　継続こそが一番難しい。

それだけ、この世界では努力し続けること、練習し続けること、演技し続けること、という継続力が、その後の自分の人生を支えてくれることを視聴者に伝えたいと願っているのであろう。そこは私も同感である。

　　「フェルマーの料理」も面白かった。

なんと言っても出演者が豪華。志尊淳・小芝風花・及川光博・高橋光臣・仲村トオル・宇梶剛士・板垣李光人・宮澤エマ等々。大河ドラマかと思うほどの俳優陣が脇役を固めるのである。主役はあまり知らないが（笑）。

　　数学と料理。

一見異なる分野かと思うのだが、これは密接に関係する料理のレシピであるらしい。確かに、調味料の分量とか調理する順番や加熱する時間によって、その味付けは微妙に異なり、それが化学反応を起こして味を決めるものである。物語は数学者を諦め、そして自らの料理の腕を引きだしてくれた志尊淳の店で鍛えられていく姿を描いたドラマである。

　　「トクメイ！警視庁特別会計係」も笑えた。

主演は橋本環奈であるが、脇役で、沢村一樹・佐藤二郎・松本まりか・鶴見慎吾等が出演している。いよいよ警視庁や事件の捜査をする刑事にも経費節減や働き方改革が及ぶという設定で、一円（はじめまどか）が投入されててんやわんやの大騒動となるという設定。

　　初回こそは反感を買う橋本環奈がどう変身していくか。

そして、意外にも橋本環奈の捜査能力から学ぶ刑事達の姿も見どころではないだろうか。

　　そりの合わない刑事と会計係。

そのそりが一致していく様（さま）を見ていきたいと思う。

　　最後は「いちばん好きな花」。

このドラマは「クワトロ主演ドラマ」と言われている。

　　クワトロ　＝　４強

要は、主演が最強４人で構成されたドラマということであろう。

　　多部未華子・松下洸平・今田美咲・神尾楓珠の４人。

いずれも、主役級の俳優女優陣である。この４人があまり対人関係に強くなく、いつもグループ内で孤立してしまうタイプの４人という過去をもつが、あるきっかけを通じて４人の交流が始まっていくのである。

　　松下洸平が新婚前に離婚。

その婚約指輪を埋めた玄関前の墓？に、他の３人が必ず両手を合わせてから家に入るという流儀が何とも言えず笑えるのである。

　　これもどのような結末に向っていくのか楽しみである。






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　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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日光の紅葉

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今年の紅葉は遅い。

　　そんな風に聞いていた。

確かに、10月初めに日光にドライブに行った時は、金精峠でも紅葉には程遠い色づきであった。テレビ報道でも今年は約2週間も遅れているとか。

　　そんな折に娘からお誘いがあった。

「今日天気いいけど、どっか行く？。連れてくよ。」

　　女房に言われて私は「日光」と即答した（笑）。

それが昨日の10月19日。

　　娘と孫、そして女房と私の四人。

快晴である。気温も平地で24度ぐらいはあろうか。車に乗ると暑いぐらいの天候。

　　“紅葉はどうかなぁ～”

逆に、まだ紅葉の見ごろではないかもしれないとの不安があった。しかし、男体山が近づくにつれて山の中腹から上の紅葉の染まり具合が見えてきた段階で、その不安は完全に払拭された。

　　中善寺湖付近からの紅葉は絶景であった。

ここ最近はコロナ禍もあり、積極的に日光へ足を運ぶ機会が少なかったが、久しぶりに色鮮やかな日光の紅葉の景色を堪能できたのである。

　　中禅寺湖
　　竜頭の滝
　　湯の滝
　　金精峠
　　菅沼
　　丸沼

どこも、今が見ごろの絶景を楽しむことが出来た。

　　竜頭の滝での孫のはしゃぎ様。

こんな爆音と豪快な水の落ち込む姿を初めて目にしたのだろう。大きな声を出して滝の音に負けないほどのはしゃぎ様であった。

　　木曜日ではあったが、やはり大勢の観光客が押し寄せていた。

日光だけあって、多くの外国人観光客も日光の紅葉を楽しんでいたようだ。

それでは、その絶景を堪能していただきたい。


 


いいドライブでした。







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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
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定年後の人生

皆さん、こんにちは。
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定年60歳。

　　現代は65歳まで延長されている企業も多い。

しかし、60歳で役職的には定年となり、その後は企業側からの要請で現状の役職を維持できる人もいればそうでない人もいると思われる。

　　いずれにしても60歳以降は従来通りの働き方にはならない。

更に言えば、給与面では60歳を境に社員という肩書から嘱託という肩書に変わる方がほとんどではないだろうか。

　　その段階から一年契約へと変更される。

要は、60歳を超えると毎年の契約更新となり、それが65歳まで続くことになる。

　　それが嘱託社員の存在である。

このブログを読んでくださっている方々も、いろいろな年齢層がいるであろう。

　　新人担当者
　　部門責任者
　　副店長
　　店長　
　　バイヤー
　　店舗運営責任者
　　企業の幹部
　　企業のトップ。

いろいろな職位の方がおられる。更には、現役を引退された方でも読まれている方もいるかも知れない。

　　50歳以前の方は目の前の業務考察
　　50歳以降の方は企業人人生の考察

いろいろな目的を持って読まれているのではないだろうか。

　　今日のテーマは「定年後の人生」

定年後に３大リスクとは

　　お金
　　健康
　　生きがい

そしてそれは、定年直前になってようやく現実問題として目の前に降り注いでくるのである。

　　“俺は定年後にどんな人生を歩むのか？”

50代前半までは、それまでの30年間の企業人として、企業に就業して入れさえすれば、お金、健康、生きがいの中のお金に関しては大きな不安は無い。企業内での健康診断等もあり、また健康を害した場合でもある程度企業が負担してくれる場合が多い（休日の取得も含めて）。生きがいは仕事のやりがいと思えば、個人の認識の差こそあれ、生きがい＝働きがい、として転換できる。

　　定年による退職。

それは、上記の３大リスクを全て同時に背負うところから再スタートするのである。だから、50代後半から定年後の自分の人生を考えなければならないのである。

　　特に「生きがい」は重要であろう。

全ては、そこからスタートするのではないだろうか。私自身を振り返ってみても、定年後の自分の人生を考慮したときに、何が一番自分にとっての生きがいなのかを問うた。

そして想った

　　「この業界に貢献したい」

物凄くカッコよく聞こえるかもしれないが、そこが定年後の自分の生きがいとしていこうと思ったのである。そしてそれは50代後半から徐々にそのような定年後の人生観として確立してきたと思う。このブログからの関連性もあるし、現役店長時代からの関連性でもある。

　　定年後企業を離れても生きがいを持ち続けていきたい。

そしてそれによって今があると思っている。

　　50代後半からは本気で自分自身に問うことが大切。

その為に50代後半から組織内で就業することと同時に、定年後企業を離れた後へどう連動させて自分の60歳～80歳までの人生設計を構築できるか。

　　それは60の定年後では遅すぎると思う。

でなければ、定年後の数年間を費やしてそれを発見し、そして準備し、行動に取り掛かる。

　　その資金と実力と体力があるかどうかだ。

それは、このブログを読まれている40代以上の方全てに言えることでもある。

　　人生には必ず定年が来る。
　　定年後からの人生は長い。
　　
企業人が65歳まで働く時間は

　　8時間×250日×43年＝8万6000時間

定年後から85歳までの自由な時間は

　　14時間×365日×20年＝10万2200時間

定年後、65歳からの20年間の余暇時間の方が長いのである。この余暇時間をどう過ごすのか。

　　そこに定年後の生きがいを見出したいものである。







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　③競合対策としての顧客の五感の実践
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生鮮の荒利改善

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店舗の業績対策とは売上対策がメインとなろう。

　　しかし経営的には荒利額が最も重要となる。

現場では目先の売上という数値を日々追いかけ、そして翌日に一喜一憂する。それは当日や翌日に直ぐに数値化されて目の前に現れるからである。

　　それに反して利益は直ぐには目の前に現れない。

売上から仕入れを差し引いた利益は、毎日の推移ではブレるからである。だから月末に棚卸をしてみて初めて、在庫の把握からの利益が確定するのである。

　　毎日は目に見えてこないことが多い。

だから、月末になって初めて利益が出たのか出なかったのかが判明することになる。

　　ここが利益の恐ろしいところである。

但し、これも生鮮という毎日の相場や仕入れ、そして在庫の増減の激しい部門で起こりえることであり、グロサリーではあまりそのような要素はない。

　　だから尚更生鮮の利益に敏感にならなければならないのである。

グロサリーであれば、ほぼ一定の原価と売価で固定されているため、大きな荒利率の増減はない。

しかし生鮮は毎日が相場である青果や鮮魚、そして歩留まりが影響する精肉や、製造した分だけが売上となる惣菜やベーカリー部門であり、日々のロスや廃棄、そして日々の値入という荒利率に対して多くの課題を抱える部門なのである。

　　生鮮は常に売上以上に荒利率の安定に注目しなければならない。

とは言いながら、仕入れに消極的になれば、当然に売上にも影響してくるし、製造する在庫が無ければ商品化が出来ずに売上面でのチャンスロスという別の大きなロスを生むことになるのである。

　　中でも荒利安定の大きな要因は値入であろう。

私の経験でも、生鮮の利益が予算を下回る大きな要因は値入不足から来る荒利率の低下である。

　　現実今の精肉の荒利率低下も適正値入の不足が大きな課題。

原価が高騰している中での、適正な値上げや売価修正が連動していないが為の荒利率低下や、特売で売上金額を稼ぎたいがための低値入過ぎる特売売価によるトータル値入の不足が、月末に棚卸をした結果、荒利率が予算を大幅に下回ったというのがいつもの流れではないだろうか。

それは本部バイヤーの特売値入のチェック、現実の指示売価の値入チェック、そしてそれらを踏まえての適正売価の設定と徹底が無ければ同じことの繰り返しとなろう。

　　次に見えないロスが挙げられる。

基本的には、ロスは見える化されて、値下機に記録されて翌日にデータ上確認されるのであるが、前日の売れ残りは当日の売価下げて販売したり、見えないところで廃棄したりした結果、記録上何も残っていないので見えないロスとなって原因不明の荒利低下となってしまうのである。

　　ロス廃棄は必ず見える化による処理が絶対条件である。

最後は調理技術による歩留まり率の高低であろうか。

　　特に歩留まりでｇ単価を設定している場合は要注意である。

バイヤーやトレーナーの調理技術から導かれた歩留まりと現場の新人の歩留まりでは、自ずと原価が変わってしまう可能性が高い。

　　歩留まり計算したらｇ50円ほどのギャップがあった。

意外によくある話である。

　　しかし概ねは「適正値入」の不足が要因。

よって、まずは過去一週間程度の上位20品の平均値入を、再度チェックして適正な値入になっているのかどうかを、正しく検証することが重要となる。

　　正しい検証とは。

値入に対して楽観視しないということである。

　　厳しく最悪を考慮して検証すること。

それを現場の責任ではなく、売価指示をした自分の課題として捉えることである。

　　それが登山口に立つということである。

登山口とは昨日のブログの記事。

　　もう一度昨日の記事を振り返って頂けたらと思う。







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登山の入口

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登山の入口。

　　文字通り登山のスタートライン。

「ようやく登山の入口に立てた」

　　ある企業のトップの言葉。

過去一年間、組織の業績に悩みながら、いろいろな道を模索し続け、いろいろな試みを検索し、実践するが成功への道筋が見えない状況。

　　これが「登山口」に辿り着けない状況である。

そして、52週MDの実践を各店の店長が堅実に実践し続け、一年経過後にようやく数店舗で実践し続けてきた52週MDが二年目に突入して効果を現してきた。

　　ようやく登山口に立てた。

そんな現在の心境を表現したのが、上記の言葉である。

　　よくわかる気がする。

多くの業績不振に苦しむ企業は、未だ登山口に立てていない企業が多いのではないだろうか。

　　業績不振。

コロナ禍にあった2020年～2021年の二年間は、食品小売業界はバブル期を迎えた。

　　国民すべてが内食化に向った。

しかし当然コロナ禍が終焉し、再び外食産業も含めた競争の世界に戻ってきた。気が付けばコロナ禍で得たノウハウを獲得した企業と漫然と過ごした企業での格差が生まれていたのである。

　　それが2022年から始まるのである。

そして、今年に入ってから、その傾向が明確になってきたように思う。往々に言えるのは、中小でディスカウンター的に安売りで伸びてきた企業は、更に激しい競争に付いて行けない状況が生まれたのである。

　　要は値上げラッシュに対応できなくなったのである。

より資本力のある大手ディスカウンターのコスト削減対策により、資本力の無い中小は資本を活用したコスト低減を引きだせずに利益額を減少させていく。

　　従来は中小にも荒利額発想によるディスカウントが可能だった。

しかし現代はコスト上昇分を吸収できないほどのコスト増に悩んでいる。更に最低時給の大幅上昇である。

　　地方の中小は何を拠り所に集約を図るか？。

この問いに対して、この一年間模索し続けてきたのではないだろうか。

　　そしてようやく登山口に立つことが出来た。

登山口に立つとはどういうことだろうか。

　　“まだまだスタート段階でしょ”

その通りである。が、登山口に立てたということは、スタートラインではあるが、スタートできる環境が整ったということでもある。
　　
　　まだまだ登山口に辿り着けない組織の方が多いのである。

登山口に立つということは、これからいよいよ目的の山の頂を目指すということであり、明確な頂き（目標）が見えたということでもある。

　　山の頂（目標）が見えることの強さ。

目標があるから人間は強くなれるのである。それだけ目標とは人の心を強くし、人の集団である組織がまとまり、そのまとまりが更に組織員の心を後押ししてくれるのである。

　　組織とはこのようにして進化していくものではないだろうか。







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52週MDの習慣化

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52週MDマネジメント。

　　当方の研修メニューでもある。

また、コンサル先の企業にも52週MDマネジメントの継続を指導している。

　　52週MDマネジメント。

各企業でいろいろな取り組みが為されていると思われる。

　　また当社では取り入れていないという企業もあるだろう。

これには訳があるのではないだろうか。52週というと毎週ということである。一年間がほぼ52週であり、よってこの業界では52週MDとは毎週テーマを持って販売計画を立案実践して季節感を出したりイベント対応したりしていくことと捉えられている。

　　“だから52週毎に売場変更など無理”

確かに、グロサリー部門は商品サイクルが長いため、52週毎に全てのエンド交換や特設変更など無理な話しである。

　　しかし世の中は52週で一年が回る。

一年52週という事実を以って、この業界も52週MDの実践という謳い文句を綴っているのであって、なにも100%完璧に52週を変化させて作り続けるということではない。

　　実質は26週MDであるのは事実。

だが、年間サイクルの52週というワードを用いて販売計画や週間計画、そして週間の数値計画を考えていった方が説明しやすい部分はある。

　　26週MDよりも52週MDのほうがインパクトは強い。

だから表現は52週MDの実践という言い方の方が、これで一年間回るという意味で言いやすいし理解しやすいのである。

　　テーマは52週・売場作りは26週。

それが各企業の実態ではないだろうか。まぁ能書きはそれぐらいにして、その実践が重要なのであり、その実践の継続からの2年目3年目でようやく見えてくるものがある。

　　二年目にしてようやく見えてきた52週MDの本質。

このブログでも何度も記してきたが、それが理解し始めてきた企業や店舗は2年目からの伸長が著しくなってくる。

　　しかも楽しみながら（笑）。

これはどういうことかと言うと、何も考えずに取り合えず継続してきた52週毎のテーマに沿った写真取り。私が実践した初年度は、52週毎にテーマを設定して、そのテーマに沿って展開されていた売場を、媒体と共に写真取りし続けたのである。

　　部門との打ち合わせは無しに。

だから単なる売場の写真取りだけを継続してきた。だから意外に楽に継続できたのである。

　　結果二年目に突入する。

そこからである。前年の何も打ち合わせもしないで撮影した売場を、二年目に改めて振り返ると、いろいろな部分にアラを見出すことが出来るのである。

　　そうれが重要なのだ。

そのあら捜しから、本格的に52週の取組みがスタートするのである。

　　“こんな酷い売場から脱却しよう！”

それを部門チーフと打合せしながら翌年の52週MDの実践が始まるのである。とは言っても昨年の酷い売場を超えることは容易にできる。

　　それだけ一年間の継続は知らず知らずに販売力を付けていた。

だから、昨年の酷い売場を少し上回るだけで、売上が伸びていく。

　　それが更に3週目になると加速していく。

そうやって、52週MDが進化し続けながら、雪だるま式に大きなサイクルとなって回っていくのである。

　　それが店舗力として地域で勝ち残る原動力となるのである。






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        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

自由と縛り

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


店舗での販売活動。

　　企業毎にその販売手法は異なる。

ある程度店長任せで自由に売場作りが任されている企業もあるだろう。
逆に全てがコテコテのマニュアルにて運営している企業もあるだろう。

　　現場に自由に営業させている企業。
　　現場を縛って営業させている企業。

そう言う視点で言えば、現場を縛る企業は現場の自由度が無く、現場が非常にやりづらい印象を受けると、本当にそうなのだろうか。

　　縛るということは枠組みを決められるということ。

枠組みが決められた段階で、その枠組みを飛び出したいというのが人間の性（さが）ではある。

　　しかし枠組みが無ければ路頭に迷うのも人間の性（さが）。

だから難しいのである。

　　組織としてどのような道筋を立てるのか。

そこに組織自体のマネジメントが存在するし、そのマネジメントも時代や企業規模、そして企業理念に応じて変化させていくことも必要になるであろう。

　　自由であるということは膨大な情報から選択するということ。
　　縛るということはより限定された範囲で選択するということ。

自由にやっていいと言われて、なんでもかんでもやろうとして全てが中途半端になってしまうケースもよくある。
縛られてはいるが、現場はその縛りの範囲で思いっきり自由にダイナミックに売場作りをするケースもよくある。

　　そして売場はお客様に伝わってナンボの世界。

どのような経緯でその売場に辿り着いたとしても、そこから先はお客様にしっかり伝わる売場の展開に連動しなければ、顧客の購入という行為には連動しないのである。

　　何を強みとするのか。

これもある意味「縛り」である。自社や自店の強みをある分野に限定して強化しようとする。

　　強化しようとするということはそこに絞るということ。

ある分野に絞るということは、それ以外を捨てて、その分野に特化するということであり、組織の方向性を明確にするということでもある。

　　現場でそれをどう判断するか。

その分野で徹底して自由に実践できる、と捉えるか、その分野に縛られてしまった、と捉えるか。

　　どちらの視点を持つかである。

但し、縛りを付けた分野で更に具体的なマニュアルから一律の商売に限定されていくことで、どんどん現場の自由度が削がれてしまうと大きな負のスパイラルに陥ってしまうことにもなるのであるが。

　　





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食品商業11月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



PS
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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太閤くたばる（笑）

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日のNHK大河ドラマ「どうする家康」

　　豊臣秀吉の最後。

いろいろな経緯を経て、織田信長が明智光秀の謀反にあい自害。そして天下統一を果たした豊臣秀吉も老いには勝てずに死を迎える。

　　そんな状況が本日のストーリーとなろうか。

そして今日は茶々が秀吉に対して、自ら生んだ後の秀頼の本当の父の秘密を明かす場面もあるようだ。秀頼の父親に関してはいろいろな説があり、どのような解釈も成り立つのであろう。

　　今日のどうする家康も修羅場が予想される（笑）。

どうする家康は先週で第38話が放映された。そして今日が第39話。

　　全48話だという。

よって残り10話となった。

　　豊臣秀吉の死。
　　秀吉後の混乱。
　　関ケ原の戦い。
　　江戸幕府創立。
　　大阪冬の陣。
　　大阪夏の陣。

最後は、北川景子演じる茶々（淀君）と秀頼とのバトルを制して、終了となるのではないだろうか。

　　大阪夏の陣が1615年。
　　家康の死去が1616年。

家康は、大阪夏の陣の翌年に亡くなっている。よって大阪夏の陣の回かもしくはその一回後の回で48話を迎えるのではないだろうか。

　　そしてそこに瀬名の面影を持つ子孫（有村架純）が再登場する。

そんな豪華な終末を期待したいものである（笑）。

　　しかし今回の大河ドラマ「どうする家康」。

史実どおりかどうかは別にして、当初予想以上に面白いドラマであったと思う。

　　“ならば録画を消さないでおきたかった”

そう後悔しているのである。せめて最終週に放映されるであろう1話からのダイジェストを録画しておこうかと思う。そこには今までの重要なシーンが散りばめられているであろう。その方が大河を完結に集約されていると思われるので記録として残しておくにはもってこいである。

　　それだけこの大河には思い出のシーンが多い。

そして前半の瀬名（有村架純）と後半のお市の方と茶々（北川景子）の存在。そしてその周囲を固める俳優陣。なんと豪華な脇役陣であろうか。

　　それは2024年の大河にも引き継がれる。

私は吉高由里子以上に、その周囲を固める脇役としての豪華俳優陣が見たいと思っている。今回ほどのコメディタッチな部分は少ないかと思うが、それでも出演予定の俳優陣や女優陣を見る限りでは、こんなに贅沢に役者を揃えられるNHKは流石だと感心してしまう。

　　是非それに見合った演出と演技を見せて欲しいものである。






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2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

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報告義務

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報告義務。

　　業界内でもいろいろな報告義務があろうか。

例えば店長だったら、週間日報やMR報告書、更には部下評価報告書、次年度パート従業員時給提案書等も年度末には要報告となるだろう。

　　しかし業績対策書が最重要課題であろうか。

自店の前月の業績に対して、要因を見出し、課題を明確にして現在進行形で課題解決に対して取り組んでいる項目をまとめて報告するもの。

　　この報告義務の為に実践が強要されるのではないだろうか（笑）。

これには賛否両論があると思われる。

　　“やらせの報告ほど無駄なものは無い”
　　“いやいや強制するから実践するのだ”

どちらも正論だと思うが、人間どこから強制されるからそれに対して行動するという性質もあるのも確かである。

　　このブログを書き続けると決めたから現場にネタを探す。

私が現役時代に、今ブログを継続できたのは、毎日更新を心に決めたからであり、それはある意味強制でもある。しかし心に強制を決めた段階から、その為のネタ探しが始まるのである。

　　ネタという表現を課題に置き換えれば納得がいくだろう。

ネタ＝課題　と置き換えれば、業績報告書の提出という強制に対して、ネタ（課題）を探し、そのネタを解決していい報告をしたいがために課題解決策を見出し実践し、そして結果を載せて提出するのである。

　　その結果をよりよい結果にしたいから本気で取り組む。

それが、結果的に自分自身の販売力や業績達成能力を高めてくれることに繋がるのである。

　　私が提携先の店長に敢えて課題を与えるのも同様である。

そして、それに呼応して取り組んだ店長や従業員ほど、販売力を高め自信を身に付け、更に同様の取り組みを他の商品で実践して業績を拡大させていく。そしてその過程で他の商品特性を知り、その特性に応じた販売力という自らの懐の深さにしていくのである。

　　だからきっかけは重要なのである。

そのきっかけを「ピンチ」と取るか「チャンス」と取るか。そこに蝙蝠（こうもり）の目を持つことが重要となるのである。

　　報告義務をチャンスと捉えられるかどうか。

このように、自分に対しての「負荷」をどう考えるか。そして負荷をチャンスに変えられる人間だけが、上昇スパイラルに乗れるし、ピンチと捉えればやらされ感によって、自分の意志とは逆のモチベーションが働いて行動が鈍るのである。

　　重要なのはすべての行動を自らの意志として置き換えること。

これが今後の人生を分けることになるのではないだろうか。







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外国人旅行者の声

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コロナ禍が収まってきた。

　　そして外国人旅行者も急増している。

テレビ報道では、外国人旅行者が日本での食事が楽しみという声が多く挙がっている。

　　“そんなに日本料理って魅力なんだ”

よって今日は、外国人旅行者が来日して食べたい日本食のランキングを調べてみた。

　　1位　～　寿司
　　2位　～　ラーメン
　　3位　～　天ぷら
　　4位　～　カレー
　　5位　～　お好み焼き
　　6位　～　しゃぶしゃぶ　　
　　7位　～　焼き鳥
　　8位　～　蕎麦
　　9位　～　焼肉
　 10位　～　おにぎり

という順位らしい。

　　まず10位のおにぎり。

東京オリンピックで来日した各国のジャーナリスト達が、コンビニのツナマヨおにぎりを絶賛する動画が数多く発信されているという。更に初来日したカナダ人ジャーナリストがコンビニのツナマヨおにぎりをほめたたえる動画が世界中に拡散したことは有名な話しではある。

　　“コンビニのおにぎりかい？”

そう思ってしまうのだが、そこが外国と日本の違いなのであろう。日本ではそれこそコンビニで一番売れてるのがおにぎりであり、だからこそおにぎりの開発も盛んにおこなわれ、そこからより質の高い、そして安価なおにぎりが豊富に販売されているのであろう。

　　パッケージから清潔に簡単に取り出せるのも魅力。

そう考えると、日本でも一番食べられているメニューなのかもしれない。

　　7位の焼き鳥も意外だなぁ～と思う。

焼き鳥＝冷凍解凍　それが我々スーパーマーケットでの認識であるが、外国人旅行者からすると、有名焼き鳥専門店での食事になるから、それこそリーズナブルな価格で美味しく味付けされたいろいろな部位の焼き鳥を食するのもウケるのであろう。

　　確かに焼き鳥専門店の生から焼き上げた肉は最高だ。

スーパーで販売されている解凍の焼き鳥でも、最近はぼんじりや鶏皮のような柔らかいものが販売されており、これらをレンジでチンしても確かに美味しいとは思う。

　　お好み焼きもなるほどと思う。

特に大阪あたりで食べるお好み焼きは、粉から練った生地に肉やシーフード等を混ぜて焼き立てのお好み焼きは、熱いうちが最高に美味しいと思う。また、ニラを痛めたチジミなども熱々とニラの風味の相性がよく、人気ではないのだろうか。

　　寿司・ラーメン・天ぷら、は定番であろうか。

日本食と言えば「天ぷら」であるし、ラーメンも人気店が数多く存在する。

　　そして「寿司」

なんだかんだと言っても、多くの外国人旅行者は「寿司」を食しに日本に来るのではないだろうか。

　　人気は「サーモン」「まぐろ」「えび」「いくら」「ホタテ」

上記アイテムは、外国へ輸出も多いと聞く。中国では処理水を批判しているが、多くの旅行者は「寿司」を食べに日本に来日するといってもいいのではないだろうか。

　　当然日本人も寿司は大好きである。

逆に、上記のネタを使用した「刺身」を食する機会は減少しているのである。売場に立つとよくわかるが、お刺身類の品揃えは最近は激減している。それは以前よりも売れなくなってきていることの裏返しであろう。

　　お魚屋さんのお寿司が刺身のお造り以上にスペース拡大されている。

それも現代の日本人の食事事情であろうか。

　　逆に外国人に刺身文化を見習う時期にきているのではと思うのだが。







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「V字回復の経営」から

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ある人の勧めで読んだ本がある。

　　「V字回復の経営」三枝匡著

このブログの右側の「てっちゃんのおすすめ」にも掲載した。最近は「月刊食品商業」をメインにお薦めに掲載していたが、久しぶりに単行本を掲載した。

　　V字回復。

従来は絶頂期にあった企業が、いろいろな要因から低迷を極める。しかしそこからあるきっかけによってＶ字の如くに業績（売上）を回復させていく。

　　不振企業からすると夢のような実話。

しかし、この本に書かれている内容はほぼほぼ実話であるという。そして久しぶりにこの内容に、今自分が関わっている業務と連動して参考になる部分が多かった。

　　“もしかしれこれコンサルの教科書？”

そう思えるような内容である。特に組織内の幹部やトップに方以上に、我々のような外部からその組織の活性化を要望されるような方に大いに参考になるような内容ではないだろうかと思う。

　　それだけ内部に人間だけでは難しい業務かもしれない。

その組織に長年従事し、そこで培われたDNAを以ってその組織内で成長してきた人間にとってみれば、そのDNAを捨てて新たな枠組みで今の組織を作り変えることが求めらえる「改革」という業務に、どこまで踏み込めるかが課題であろう。

　　この本は物語風に進められている。

よって、考え方のフォーマットや順序、進め方等をマニュアル的に纏められてはいない。

　　極力現場での実践体験風に進められている。

だから非常に現場感を感じ、共感してしまうのである。そしてその物語の合間に、筆者の考え方が随時含められているようなまとめ方である。だから尚更、物語を読み進めていく中で、重要な部分に筆者の注意書きが入り込み、なるほどと思えるのである。

　　「創って、作って、売る」

この物語に登場する重要なフレーズである。従来は「開発～製造～販売」が、大きな縦割り組織の中で、開発部門、製造部門、販売部門と縦割りで分断されていた。よって末端の社員は現場での取引先とのコンタクトに対しての課題を、自らの組織の上層部に挙げるのに、

　　自分→課長→部長→社長

これだけの壁が存在した。それを、「創って、作って、売る」という連鎖を商品特性毎に分割して、横割りの組織に作り替えるという大改革を行い、そこからスモールチーム化された組織で、創って作って売る、を組織内の全従業員が把握できるマネジメントに変えていった。

　　そこから末端の従業員の意識と行動が変わった。

そのようなストーリーである。
これを我々小売業で考察しみると、

　　創って作って売る
　　　　⇩
　　創って作って造る

こんな風に解釈しなおしてみたのである。

　　創る　→　顧客を創る
　　作る　→　売上を作る
　　造る　→　利益を造る

店舗という現場は上記のような構図ではないだろうか。確かに現場は「売る」ことが最重要課題だと思われがちだが、誰に売るのかという大前提が無ければ商売は存在しない。

　　我々の顧客を創造すること。

そこから始まるのであり、その最前線にいるのが現場の店舗なのである。

　　そして来店された顧客に売れる売場を作ること。

要は、売場での販売力である。

　　最後は、結果としての利益を造る。

売れたら利益が付いてくる時代ではない。如何に売れることを利益と連動させられるか。

　　そこには競争も存在する。

だからこそ、競争に勝つ抜きながら利益を造らなければならない。

　　そんな連想をさせてくれた一冊である。

「V字回復の経営」三枝匡著。






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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

てっちゃん会第26幕

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


てっちゃん会。

　　コロナ禍でこのブログでは告知はしてこなかった。

しかし、コアメンバーによって、細々とではあるが継続してきたのも事実。

　　とは言っても再開は昨年からではあるが。

コロナ禍が大きく騒がれ出す前の2020年2月にてっちゃん会第22幕が開催されて以降、2022年までのその開催を停止していたのである。

　　その間はzoom等リモート活用にて面を合わせていた（笑）。

そして、満を持して昨年末から今年にかけて、23幕～24幕～25幕と約4カ月毎に開催してきた。従来のペースに戻してきたわけである。開催場所もこのような状況でも快く引き受けてくれたメンバーには大いに感謝である。

　　この二年間のギャップがもたらしたもの。

この3回の開催で、このギャップを大いに感じさせてくれたのである。

　　メンバーの成長。

私がこのような表現をすると僭越に思ってしまうが、常に顔つき合わせてお付き合いする時間が無かっただけに、尚更そう感じてしまったのかもしれない。しかし、幹事企業やメンバーのプレゼンの中身やまとめ方、そして最大の成長は実績をたたき出すという実践力である。

　　この実践力と業績達成能力の高さ。

この3回のてっちゃん会では、メンバー一人一人のその能力の高さに感動したのである。

　　もちろん幹部や店長一人だけの能力ではない。

確かに幹部や店長という存在は重要であるが、その能力を部下の従業員の行動に連動させ、それによって部下一人一人が店長の示すコンセプトを十分に理解し、信じ、そして自らの意志で実践継続してきた結果の業績である。

　　だからこそ継続可能な勝ちパターンが構築されるのである。

店舗の業績とは、部下の実践力そのものである。そしてその実践が継続され続けて初めて顧客の伝わるのである。

　　よって実践～業績へと連動するのにはタイムラグが生まれる。

だからこそ、そのタイムラグを業績に変えるまでの継続力持続力が重要となるのである。

　　そこに店長と部下との信頼関係が重要な要素となるのである。

そして、企業毎に店舗毎に自らの構築した「勝ちパターン」が定着していく。その勝ちパターンは組織員たちを大きな自信を与え、それが次への創造力となってブーメランの如くに戻ってくるのである。

　　これが所謂上昇スパイラル。

上昇スパイラルに乗るか反るか。ここが企業間格差の分水嶺。分水嶺に乗るまでは相当の持続力を要する。だから大概はこの分水嶺を滑り落ちていくのである。

　　そんな事例を3回のてっちゃん会で示してくれた。

そして、26幕を迎えようとしている。

　　今回もまた大きな学びを得るであろう。

だがしかし、まだこのブログでは告知は出来ない。

　　それは来年から復活させていきたいと思うのである。






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食品商業11月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



PS
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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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来店動機②

皆さん、こんにちは。
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本日は、来店動機の2回目。

　　昨日に続いてのテーマとなる。

来店動機。昨日は「目的買い」について記した。

　　まずは来店の目的が明確かどうか。

それによって、その強い目的に由来する商品であったりサービスであったりを目的として、そのお店に来店する。

　　どの顧客もまずは目的買いにて来店するのである。

それが無くて、ただ単にそのお店に立ち寄ってみようとするのは、我々業界人が興味本位でそのお店の特性を知りたいという欲求以外は有り得ないのではないだろうか（笑）。

　　しかし100%目的買いの為の来店だけではない。

若干の期待値も存在するであろう。

　　“あのお店に行けばお買い得品があるかもしれない”
　　“あのお店は今頃は蜜入りの美味しいりんごがある”
　　“あのお店にこの時間に行けば値下が始まっている”
　　“あのお店はどこよりも早く新商品が売られている”

等々の期待を込めた意図を持って、来店される場合もあるだろう。しかし厳密に言えば、これも目的買いの為の来店動機と言えなくもない。

　　明確ではないが目的買いの仲間である。

そう考えると、やはりそのお店に行く目的は、明確なのである。

　　しかし上記のように「行ってみなければわからない」部分もある。

それが、後の「衝動買い」となって現れるのである。

　　明確な目的以外の衝動的な買い物。

この衝動買いも、顧客の立場としては楽しみの一つではある。

　　“行ってみないと分からない”

買い物好きな方にとっては、このような「宝探し」のような買い物も大きな魅力の一つなのである。

　　それが見つけた瞬間に「私だけのお買得感」を得るのである。

これがまた買い物の楽しみの一つであろうか。そしてそれが得る機会が増えれば増えるほど、その方にとっての来店動機となっていくのである。

　　“行ってみなければわからない”という目的。

そしてその中で、本来の目的買いではなかったのだが、心が動いて衝動買いをしてしまったが、それが次の目的買いへと進化していく場合も多い。

　　衝動買いから目的買いへの進化。

ある意味、我々はこの構図である「衝動買い」をどう次の「目的買い」へと進化させられるかで、顧客の来店動機が高まり、日々の客数増へと連動していくのである。

　　結果、衝動買いを通して目的買いを増やしていく。

考えてみれば、どのような新店でも、この構図の連鎖によって日販を拡大させて安定継続して営業できる基盤を作っていくのであり、それが地域で勝ち抜いていく大きな要因とも言えるのである。

　　衝動買いを誘う売場とは？。

これも一言で表現できるようなものではない。

　　が　・・・　。

ここにも、顧客の五感が大いに関係するのである。顧客の五感とは？、

　　「鮮度感」
　　「季節感」
　　「安さ感」
　　「安定感」
　　「親近感」

この五感である。

それが各部門毎に明確に競合店を凌ぐ展開がされていて、その感度に応じた売場作りが為され、思わず衝動買いをしてしまうほど顧客の心に響くのである。

　　それを店舗責任者の店長がどう理解するか
　　そしてその理解をどう売場に表現するのか
　　更にはその商品が次の目的買いを誘うのか

このような連鎖で、次の目的買いを誘う仕掛けが至るところに為されており、そしてついつい衝動買いをしてしまい、その衝動買いした商品がまたリピート買いしたくなる魅力的な商品であることが重要となる。　

　　目的買いをしに来たお客様を衝動買いへ誘う販売力。
　　衝動買いの品を再び目的買いへと移行させる商品力。

この二つの店舗力が、

　　「衝動買い」　⇒　「目的買い」

へと誘い、そしていつしか上昇スパイラルを描いて客数増、点数増、単価増へと連動させていくのである。

　　これが「目的買い」と「衝動買い」の関係である。

いつまでもこの関係を維持継続していくのも、我々の使命なのである。　






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来店動機①

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今日明日と来店動機をテーマとして記してみたい。

　　来店動機　＝　買い物をする目的

食品スーパーで買い物をするということは、当面の食材やそれに付随して品揃えされている商品の購入が目的となろう。

　　しかしその目的の為の店舗は数多い。

その場合に、商品購入という目的達成の為に、どのお店を選択するかという問いが、顧客に問われることになる。そして結論を出して、選択された店舗で目的の商品を購入しようと来店するのである。その場合に、以下の事が念頭に置かれるであろう。

　　一つは、目的の商品の品揃えの有無。
　　二つは、そのお店のメリットの有無。

まずは、顧客の欲する商品があるかどうかが大きな課題となる。食品スーパーとしてある程度のワンストップショッピングに堪え得る品揃えがあるかどうか。

次に、いくつかの店舗で目的の商品の品揃えはあるが、どこのお店の商品が一番自分にとってメリットがあるかどうかを考慮して、行くお店を決定することになる。

　　但しこれは顧客のが一品のみを購入する為の構図。

しかし、一品だけの購入で店舗を選択することはほとんどないであろう。いくつかの商品を同時に購入することを目的、それらトータルの最終決定として、どの店舗で購入するかが決定されることになると思われる。

　　そうやって来店動機が決まることを「目的買い」と呼ぶ。

ある目的を持ってそのお店に来店し、目的の商品を購入すること。これを「目的買い」と呼ぶことにする。目的買いにもいろいろなタイプが存在する。

　　特売商品の購入。
　　いつも安いから。
　　魚が新鮮だから。
　　果実が美味しい。
　　惣菜が美味しい。
　　こだわりの品揃。
　　夕方惣菜の値下。

等々、顧客それぞれに、そのお店で購入する目的はある程度一定であろう。

　　逆に言えば「自店での目的は何か？」

これに対して、店舗側が明確な回答が持っていることが重要であり、それが不明確なまま商売をし続けると、業績不振に対しての方向性が見えてこなくなってします。

　　顧客が自店に来る目的は何か？。

この理解こそが、重要なのである。ここが不明確だと手の打ちようがない。逆に業績不振に陥った時に、押すボタンが見えてこないということでもある。

　　品揃なのか？。
　　価格なのか？。
　　品質なのか？。
　　鮮度なのか？。
　　美味しさか？。
　　接客態度か？。

更には、四季折々の祭事に対しての、地域で重要なメニューや謂れに対する瞬間的な品揃えが競合店よりも劣っているのか。顧客が自店に来店する動機の優先順位はどこにあるのか。

　　それがわかったら次は？。

来店動機の優先順位事に、それが競合店と比較して圧倒的な強みがあるのか無いのか。まずはその強みを圧倒期な位置にまで引き上げることである。

　　次に「来店動機を増やすこと」が課題となろうか。

来店動機を増やすということは、上記言えば競合店以上の強みをどれだけ増やせるかという視点で自店の商売を見ることである。

　　顧客の五感という視点が重要となろう。

鮮度感、季節感、安さ感、安定感、親近感の五感で、競合店以上の五感を対象部門で勝ち取っているのかとい視点である。
更には、いろいろな販促ツールを使って、来店動機を高め、目的買いの頻度を高めていく事が重要となる。

　　特売の頻度。
　　目玉の価格。
　　産地の選別。
　　素材の吟味。
　　コトＰＯＰ。
　　朝市の開催。
　　夕市の開催。
　　タイムサービス。

これらが目的となって、顧客の目的買いが定着し、それが大きな来店動機へと連動していくことになる。

　　まずは来ていただくこと。

そして、その回数が増えていく事で、更に次なる目的買いへと繋げていく事が次にステップとなっていくであろう。

　　それはまた明日にでもお話したい。






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転職の考察

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）

7月スタートのドラマが、9月いっぱいで終了した。

　　一番心に残るドラマは？。

今期も当初はいろいろと録画して見始めたが、最終的に継続視聴できたのは数話に絞られた。最後まで見続けたのは、

　　①VIVANT
　　②真夏のシンデレラ
　　③転職の魔王様
　　④こっち向いてよ向井くん
　　⑤ハヤブサ消防団
　　⑥この素晴らしき世界

そう考えると、今期も結構なドラマを見ていたものだと感心してしまう（笑）。その中で心に残るドラマは？。

　　転職の魔王様は考えさせられた。

ダブル主演の小芝風花見たさで録画スタートしたが、テーマが「転職」ということもあり、どんなストーリーなのかと思っていたが、我々がイメージする転職ドラマとは異なり、自分の人生とイコールの関係としての仕事として位置付け、それをどう選択するかの思考回路を模索するドラマだったことが、心に残る内容だったのだろうと思う。

　　転職の前に就職を考えてみたい。

転職も一つの就職であるから、新卒で就職するのも転職で就職するのも、職を選択するのは同じ事である。

　　10月1日。

概ねの企業は、10月1日を内定式として実施している企業は多い。当然これは新卒者の内定式である。先日、ある企業の内定者の話しになったが、やはり今年も新卒の獲得においては更に厳しい状況にあるという。

　　かってはお得意様だった大学も今は見向きもされない。

そんな状況になってきているようだ。

　　逆に中途採用者は増加。

よって、新卒減少＋中途急増、の構図でなんとか人材確保できている状況らしい。このような構図にも現代の就業意識の変化が現れているのではないだろうか。

　　就職は自分の「夢」の実現。

現代は、そのような理想の掲げて就活に臨む学生が多いのであろうか。もはや完全に「売り手市場」の世界に転換してしまった現代は、学生優位の売り手市場として、企業側も福利厚生や初任給等の改善を図りながら、なんとか働き手を求めて活動している企業ばかりである。

　　しかし小売業界に学生は来たがらない。

それでも20代の中途採用は増加しているという。上記のように就職に対しての「夢」と、入社後の現実との比較から転職を選択する若者が増加しているのも事実なのであろう。それが就職後数年での転職者の増加にも繋がっているのではないだろうか。

　　就業前の夢がそのまま実現できる。

そんな企業はおそらく存在しないであろう。就業後は必ず修行の時期があり、仕事を習得し、そして少しずつ組織のリーダーとして腕を磨き、そして徐々に夢に向える自分自身が確立されていくのが、その流れではないだろうか。

　　そう考えると自分の時代の就業理念はどうだったのか。

「夢」など無かった。もちろんそれは自分自身の経験談である。

　　“とりあえず就職できた”

そして、当面は与えられた仕事を何とか覚えよう。早くチーフになりたいとか店長として活躍したいという欲望も少なかったと思う。

　　先輩と飲みに行ける。

それが楽しみで、とりあえず仕事をしていた自分しか記憶には無い（笑）。長時間労働もツライとも思わなかったし、皆が皆それだけの就業時間で仕事をしていたので、不満とも思わなかった。むしろ最後まで残って値下売切りを通して、一日の流れがよく見えたという満足感の方が勝っていたかもしれない。

　　そのうち同期が昇格したとかを経験する。

競争意識みたいなものが沸き上がってくるようになると、焦りと同時にチーフに早くなりたいという欲望と共に上司から仕事を学ぼうという意識も付いてきたように思う。

　　そこに転職という意識は無かった。

一度就職したら、その企業に骨を埋めるという暗黙の了解みたいなものがあった。そしてチーフという職位に就くことで、部下を持つマネジメントと販売による達成感によって、販売力という腕を磨きたいという願望が更に高まっていく。

　　それが自分のキャリアアップだったと今では思える。

職を変えて、企業を変えて自分のキャリアアップを図っていくという発想は、全くなかった。

　　むしろその割切りが転職の悩みを打ち消したのであろう。

転職の魔王様での名ゼリフがある。

　　「あなたの人生、このままでいいんですか？」

この企業でこの職業で人生を全うしていく、という割り切りしかなかった人間に、自分の人生を振り返る機会も無かったのかもしれない。しかし、今にして想えば、同じ企業で同じ業種で仕事をし続けていく事で、どんな人間にも成長はあるものだという確信は持てるようになった。

　　「あいつは商売センスがある」

よく言われる言葉だが、私はそんものは初めから無いと思っている。どんな人間も初めからセンスなの持ち合わせていないと思う。しかしどんなにセンスが無くても、長く携わるうちに、必ず進化はしていくと思う。その進化がどこかのタイミングで一気に表面したり加速したりするだけのことである。

　　重要なのは自分の世界をどう広げるか。

外部とのつながりを一つのきっかけとして、どんどん自分の世界をひろげていけるかどうか。

　　「あなたの人生、このままでいいんですか？」

そう、問われたら。

　　「更に自分の世界を広げていきたいですね。」

そんな答えを返そうかと思っている（笑）。







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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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シャインの相場安

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


シャインマスカット。

　　ご存知高級ぶどう。

しかし、それが今年は高級とは言えない価格帯に下がってきているのである。

　　“あれっ！、巨峰と変わらないじゃん”

そんな価格帯にまで下がってきているのが、今年のシャインマスカット。

　　原因は生産量の急増。

ある報道によれば、一時間当たりの付加価値額を算出すると、

　　温州みかん　　　　　～　1,890円
　　富有柿　　　　　　　～　3,397円　
　　シャインマスカット　～　6,190円

このような指標を見る限り、農家さんもシャインマスカットの生産へ切り替えたくなるのは当然だ。その結果としてシャインマスカットの増産による市場価格の低下となっているのだそうだ。

　　まさに市場の原理である。

もっとも、全ての果実は品質による評価の違いはあるだろうから、従来通り丁寧に生産されたシャインマスカットは従来の価格を維持するであろうが、廉価品ともなれば500円前後での価格もあり得る時代になろうか。

　　店舗視察でもシャインマスカットの徹底量販が今年のテーマ。

そんな企業が増えてきているのではないだろうか。そしてその結果として、果実の業績は急増しているようだ。

　　シャインマスカットの魅力は香りと食べやすさ。

青ぶどうの特徴である香り。更にシャインマスカットはその香りに上品さがあり、皮ごと食べられる食べやすさもある。従来からのデラウェアや巨峰になれていた日本人、特に女性が好む味覚を備えたのがシャインマスカットと言えるのではないだろうか。

　　だから毎年9月の果実はシャインマスカットオンリーとなるかも。

と言いたいところであるが、私個人的にはあまり好んで食べたいとは思わない。

　　やはりぶどうは赤系の濃厚な味わいが好み。

皮など食べなくてもいい。その代わりその皮の内側に含まれる濃厚な味を舌に絡めて味わうのが好き。

　　だから藤稔等の赤系は最高に美味しいと思う。

話しは変わるが、昨今は天然素材の「皮」を食べない傾向があるようだ。

　　魚類の「皮」
　　肉類の「皮」
　　果実の「皮」

いずれも、皮の内側の脂身がたまらなくて「皮」を食するのである。よってブリの皮を残す方が増えているのが不思議でならない。

　　“皮が最高に美味いんだべ！”

流石にそれを口には出さないが、内心は心で叫んでいるのである（笑）。

　　だから焼き鳥も「鶏皮」が大好物である。

流石に果実の柑橘類の皮は食えないが、りんごなどは皮ごとが美味しいに決まっていると思うのである。
話しはだいぶそれてしまったが、そんなわけでぶどうもシャインマスカットだけでなく、赤系の濃厚なぶどうの生産者もどんどん増えて欲しいものである。





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食品商業11月号が発売されました。


当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



PS
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　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

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　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
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食品商業11月号の発売

皆さん、こんにちは。
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食品商業11月号。

　　本日が発売日となる。

通常であれば毎月8日であるが、今月の8日は日曜日である為、前倒しで本日が発売日となった。

　　今月号の特集は12月商戦。

よって、当方の52週MDマネジメントも12月商戦における毎週の売場作りのポイントが執筆されている。月刊食品商業の執筆締め切りが毎月15日である為、今回の締め切りは9月15日であった。

　　お盆商戦が終わって間もなくの執筆スタート。

考えてみれば、お盆商戦は8月中旬であり、年末商戦はその4か月後。

　　年始からお盆までが8カ月。

何年経っても、お盆から年末までの短いこと短いこと（笑）。それはこの業界に就業されているかたは当たり前と思っている方がほとんどであろうが、何年やっても同じ感慨となるのは仕方がないのであろうか。

　　年末商戦。

年間最大の利益獲得期。平月の3か月分をこの12月で稼ぎ出すことになる。よって企業としての失敗は許されない。とは言ってもその利益のほとんどは後半の二週間で決定される。

　　その二週間は期待値からの来店動機。

よって、顧客による従来からの買い物体験による経験値の積み重ねが、この二週間で自らの年末の暮らしを考慮した店舗への期待値となって来店するのである。

　　ラスト二週間の買い物は既に決まっているのである。

だから、年末商戦はお盆から11月までの顧客の経験値（買い物体験）で概ねは決定していると言ってもいいであろう。

　　だったら年末商戦はどう捉えるべきか？。

よって、年末商戦の販売計画や数量計画は、経験値から見えてくる期待値（年末商戦で来店されるであろう客数予測）に対して、期待値通りの売場計画に終始すること。そしてその期待値に対して若干感動の売場を創造して、来店されるお客様を「待つ」ことなのである。

　　そこを間違えると利益は吹っ飛ぶことになる。

ファイブマネジメントは、競合マネジメントの第二回目。

　　顧客の五感の具体策。

今回は入店直後の五感を画像付きで詳細に執筆した。入店直後の顧客の五感には「鮮度感」「季節感」そして「安さ感」の三つの感度が同時に感じられる場所である。

　　入口が重要。

いつも記している言葉であるが、それは上記のような要因があるからである。それを店舗入口の狭いお店を事例として取り上げ、解説している。

　　また今月号は「POP大賞」の表彰もある。

新たな食品商業に生まれ変わって初めての「POP大賞」。当方も一審査員としてこの選定に携わらせて頂いた。このような機会が個人のモチベーションを高め、そしてそれが組織としての販売力に連動していくのであろう。だから、その優劣も大切だが組織内でのコトPOPに対する連鎖が重要なのである。

　　そこから想像以上の個人力が発揮されていく。

この積み重ねが組織力であり、店舗力となって店舗の店長を支えていく事になるのである。

　　是非ご購読を。　　


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当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

2．「POP大賞」における優秀賞作品等へのコメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。



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　①ファイブマネジメントの概略
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　③競合対策としての顧客の五感の実践
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キャリーバックの故障

皆さん、こんにちは。

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私が出張で使用するキャリーバッグ。

娘に起業祝いに購入してもらったものを現在も使用している。機内持ち込み化の中型のキャリーバッグである。

　　黒の布製で5泊分ぐらいは詰めるだろうか。

だから、ほとんどの出張はこれ一つでOKである。そして布製と言っても丈夫な作りで痛みもほとんどなかった。

　　ファスナーのほずれ以外は。

このキャリーバックは、手前に二つのファスナーの開閉によって荷物の出し入れをする設計である。手前は主にパソコン等直ぐに取り出せるものを収納する部分。そして奥側に大きな荷物を収納するファスナー開閉の部分がある。

　　手前側のファスナーが故障したのである。

私「チャックが故障してよ～。」

　　女房「チャックでファスナーのこと？。」

私「今はファスナーっていうんだ？」

　　女房「いつの時代のハナシ？」

というわけで、チャック改めファスナーの故障によって、修理してくれる業者を探すことにした。しかしなかなか見当たらない。

　　「うちは衣類のみの修正なもので。」
　　「うちはランドセルのみの修理で。」
　　「ファスナー修理はしてないもので。」

ファスナー部分になると、前後の嚙み合わせが必須になるから、どうしてもメーカー直で修理依頼をするしかないとのことだ。

　　しかたなく購入店舗で聞いて見た。

予想通り、故障部分を確認してメーカー側からの見積りを待つことになった。

　　“結構な修理代になりそうだな”

女房とそんな会話をしていたら、販売店から電話が入った。

　　「この部分だと結構な価格になるとのことです。」

“やはりなぁ～”

　　「それでお客様。」
　　「メーカー側がほぼ半額で新規購入を勧めているのですが。」

新規購入価格の半額で、新たな新品をメーカーが送ってくれるという。メーカー側としても、手間取る修理なのだろうと思う。ファスナ部分を両面剥がして、更に縫い付ける作業となるからだ。だったら新規のものを送付して納得してもらった方が間違いないし、顧客側も納得するであろうとの判断であろう。

　　もちろん承諾した。

費用が高額になるのであれば、新規購入しようと思っていたので、逆に助かったのであるが、この手の故障は以外の多いのではないだろうか。キャリーバックだけあって、どうしても外部はいろいろなものに衝突したりして破損することが多い。

　　それがファスナーだったら尚更である。

故障したファスナー部分は、歯の部分が布からちぎれるように取れていたのである。相当な力で何かと引っかからなければ生まれない引き裂かれようである。

　　“このような故障は多いのかもなぁ”

メーカー側からすれば、このような故障は結構多く、よって修理するよりも新規購入を勧めてくるのであろう。

　　とりあえず次の出張には間に合いそうだ。






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　③競合対策としての顧客の五感の実践
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ある店舗視察から③

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「ある店舗視察から」も今日が三回目。

　　今日は従業員の休日を考察してみたい。

この業界の従業員の休日は、概ね平日と相場が決まっている（笑）。週末に多くのお客様が来店するから、そこは全員出勤にしてチャンスロスをカバーしたいであろうし、簡単に週末は休まないという文化が根付いているのも事実であろうか。

　　だから平日に分散して休日を取るのが当たり前。

そう思い込んでいたのであるが、この企業はなんと毎週日曜と祝日が休業だという。

　　“一番売上の取れる日じゃん”

だれしもがそう思うのであるが、考えてみれば個人商店の八百屋、魚屋、肉屋などは日曜休日のお店がほとんどである。

　　なぜか？。

市場が休日だから。だから、市場が休みの日は自店も休み。そうやって当日入荷当日販売当日売り切りを徹底することで、価格訴求にも関わらず利益が確定するのである。

　　よって上記の休日も理解できる。

自店の目先の売上以上に、鮮度と価格の追求が日曜祝日の休業に至らしめたのであろう。

　　この休日設定は従業員にはたまらないであろう。

特に家庭をもつ従業員は子供と休めるとか、親戚との関りが増やせるとか、小売業に就業しているにも関わらず地域交流が可能なのだから、働きやすい職場環境と言えるであろう。

　　しかし、・・・　。

従業員の声で挙がるのは、“昔のように平日がいい”　とのことである（笑）。

　　要は週末はどこも混雑するから、だとか。

確かに！。

　　思わず納得してしまった（笑）。

平日休日になれた方々は、遊ぶ時には絶対に平日の方が余裕をもって楽しめるのである。それを知ってしまった以上、週末に外出するよりも平日のほうが周囲に振り回されて混雑する中を外出することに嫌気をさしてしまうのである。

　　とは言ってもそれは贅沢な悩み（笑）。

そしてそれが定着すると、土曜日の買い溜めがハンパないという。そして当日仕入れた野菜類や鮮魚類が、高鮮度のまま売り切りが図られる。

　　年末同然の込みようとか。

しかし、午後５時を過ぎると、何があるか不明なため、青果類から鮮魚、精肉、惣菜へと顧客の購買動機は異動していくと思われる。

　　そこで大いに荒利ミックスが図られることになる。

そして、生鮮（特に青果、鮮魚）で勝負する、ということは、このような判断にて、徹底してその鮮度と価格を追求することも必要なのではないだろうか。

　　生鮮強化。

従来の食品スーパーに求められるコンセプトが、益々そのような方向に進んでいく中、日祝休業も一つの選択となっていくのかもしれない。







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ある店舗視察から②

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本日も、昨日に引きつづき「ある店舗視察から」。

　　昨日は店舗としての荒利ミックス政策を記した。

今日は部門間異動について。

　　人事異動というと概ねは同じ部門での異動がほとんど。

青果部門であれば、同じ青果で他店への異動というのが一般的だ。

　　しかし数店舗の企業であればどうだろうか。

他部門への配置換えも結構有り得るのである。そうしなければ部門間の格差が広がってしまう可能性があるからだ。

　　グロサリーから鮮魚部門へ。
　　青果部門から精肉部門へ。
　　日配部門から惣菜部門へ。

等々、店舗数が少ない企業での人事異動では、上記のような人事異動もままあることではある。

　　“これじゃ人が育たないだろう”

そう思われる方もいるだろう。しかし私は逆の視点でこの人事異動を解釈したいと思っている。

　　要は一つの部門で習得した商売感を他部門へ活かすのである。

例えば、精肉チーフから惣菜チーフへと人事異動が発生した。

　　精肉と惣菜。

この関係は意外に濃い。

　　概ねの惣菜は肉料理だから。

だからこそ、精肉で習得した肉の知識や商品特性を以って、惣菜でのメニュー化や打ち出しによって、従来以上に支持のある商品化と売場レイアウトを構築することが可能となる。

　　意外に精肉バイヤーから惣菜バイヤーへ転身する人事はある。

更に、鮮魚チーフから惣菜チーフもアリだろう。

　　鮮魚の刺身の技術が寿司に活かされることになる。

こちらも、お魚屋さんのお寿司に近い展開が可能となり、寿司部門の支持の拡大に大いに貢献することであろう。

他には、生鮮チーフからグロサリーチーフへの転身も大いに有り得る。

　　これはもう店長候補の育成と言えるだろう。

生鮮で頭角を現した青果チーフが、グロサリー部門を経験することで、より広い範囲での販売力を身に付けられるし、これが鮮魚や精肉、惣菜であれば、バックヤード内での作業から、店内全体を見渡してのマネジメントを習得することで、単品の販売力から店舗レイアウトを考慮した店舗トータルでの販売力を構築できることになる。

　　そうやって店長候補者が育っていくのである。

店舗視察したお店では、現惣菜チーフが元々は精肉から異動してきたという。

　　だから製造だけでなく陳列技術も有しているのである。

そのお店の精肉部門の陳列技術は見事であった。スペースを有効に縦割りにて括り、更には顧客の視点に合わせるように斜めに陳列し、そして余分が空きスペースの無い無駄の無い陳列をしていたのである。

　　“この陳列技術が惣菜でも活かされているのか”

そう、関心したのである。従来以上にその日に売り込む商品を絞り込み、そして精肉の部位の特性を商品化に活かして、より美味しく精肉の部位を惣菜化してコトPOPにて提案して売り込む。

　　だから説得力のある商品化が進化するのである。

店舗数５店舗未満の企業は、このような人事の導入を検討してみてもいいのではないだろうか。







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　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

ある店舗視察から①

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今週の記事で「陳列へのこだわり」を記した。

　　今週はこの視察店舗を特集してみたい。

九州にあるこの店舗は、坪数約300坪程度の中型店である。

　　驚くのは開店10時まえから20人ほど行列を為していた。

開店待ちのお客様が、外に並んでいるのである。チラシ商品購入のために並んでいるのではない。目的は青果の野菜類の購入であろう。

　　それだけ野菜の価格は圧倒期に安い。

キャベツ、レタス、きゅうり、小松菜、とうもろこし、人参、たまねぎ等、相場高の野菜類の価格が二桁売価に近い設定で大陳されているのである。この価格であれば、毎日数量限定で展開されているのであれば、お客様は開店前から並ぶであろう。

　　“どれも原価割れだろうなぁ～”

それだけ、他の企業の価格とはかけ離れた売価設定をしている。その他に果実類も、柿、梨、ぶどう類の旬の果実が圧倒的な価格で大放出されている。

このお店の店長と会話する機会があった。

　　「圧倒的な価格ですね？。」

　　　　「キャベツは毎日この価格を通してます」

　　「よく、この価格で売れますね。」

　　　　「当然原価割れですが、他でカバーしてます。」

とのことである。部門内での荒利ミックスというよりも、店長権限で店舗としてのダイナミックな荒利ミックスによって店舗トータルの荒利獲得を実践しているという。

　　完全に個人商店の思考である。

但し、この価格設定を崩さない為に、絶対にロスは出さないという方針だという。その為に、一日の売れ数以上を発注することは無い。よって夕方になると欠品になるという。それもあって午前中からのこの集客力となって現れるのであろう。

　　ロスを絶対に出さないという商売。

閉店時間も夜7時となっており、それも含めて午前中から午後一番が勝負なのである。そして、午前中からの圧倒的な集客力を利用して、どの部門も開店時間の10時にはほぼ100%の品揃えが完了し、そして精肉などは大陳されているのである。

　　他店との違いは陳列技術。

この陳列技術故に、商品価値が高まり、野菜の目的買いと並行して他部門の衝動買いが生まれるのである。そして青果で放出した荒利を他部門の陳列技術を以って荒利ミックスからの店内調整が可能となるのである。

　　その思想が店内で一気通貫しているからこそ可能なのであろう。

青果部門での価格での尖り。そして鮮魚精肉惣菜での、魅力ある商品化と陳列技術から生まれる商品価値。

　　この記事を読んで納得できない方もいるだろう（笑）。

“てっちゃん、そんな簡単なことではないよ”

　　しかしそれはあくまでも縦割り思想である。

部門内の縦割り思想を排除すれば、このような売価設定と、青果部門の尖りが生まれるのである。

　　但し青果部門以上に他部門の商品価値は高い。

だからこそ、店舗が一個の商品として尖りながらも、その尖りを土台にして全部門が高い商品価値にてバランスよく売上ウェイトを高めているからこそ、このような青果での売価設定が可能なのである。

　　青果だけのお店。

そうなったら、この売価は設定できない。やはり食品スーパーはどの部門もそれ相応の役割を果たしてこその存在なのである。






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食品商業10月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


PS
部門別顧客の五感のダイジェストをYouTubeにアップ致しました。

　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

52週MDマネジメント（10月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
　　
　　52週MDマネジメント（10月編）ダイジェストの視聴はこちら
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

お市の方と淀君

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週のNHK大河ドラマ「どうする家康」。

　　いやはや流石に度肝が抜かれた（笑）。

まさか、あの華麗なお市の方（北川景子）が、お市の方の娘の茶々（後の淀君）として再び登場するとは。秀吉の側室となった茶々は、以前演じていた女優がそのまま再登場するものと思っていた。

　　それも破天荒なじゃじゃ馬娘として。

オープニングで役者の名前が表示されるのであるが、なぜか北川景子の名がアップされた。

　　“アーカイブとして出てくるのかなぁ～”

しかし、それは完全に裏切られ、なんと火縄銃をぶちかましながら登場し、更にその火縄銃をそばにいた家康に向けて狂喜したのである。

　　一瞬茶々と家康の顔が真顔となった。

以前の回で、北川景子が夫と共に自害する時に、娘役の茶々は言った。

　　「あの方（家康）を絶対に許さない」

母（お市の方）を必ず助けに来てくれると信じていた母娘であったが、家康は助けに来なかった。そして自分の母（お市の方）はこれから自害しようとしている。その瞬間に、茶々は秀吉の側室となって家康を敵（かたき）として生きようと覚悟したのであろう。

　　その覚悟が北川景子をして再びの登場となったのか。

当時の場面を見た時に、今後必ず茶々と家康は相交えると思っていたが、流石にこのような演出で交わるとは思ってもみなかった。

　　先週は千代（古川琴音）も再登場している。

千代は歴史上の人物ではないが、武田家の間者（スパイ）として暗躍していた。最終的には家康の正室であった築山殿（有村架純）の壮大な理想郷に共感して行動を起こすのであるが、その夢破れて武田家から外れたのであった。

　　そして今回は家康家臣のパートナーとして再登場した。

そう言えば、先日最終話を終えた朝ドラ「らんまん」でも、槙野万太郎の義理の母役（造り酒屋の女当主）の松坂慶子が、再び万太郎の娘役で再登場したのである。

　　大物女優の再登場。

最近のNHKドラマの定番になりつつあるこの現象。

　　どうする家康に有村架純も再登場してほしいものである（笑）。






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食品商業10月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


PS
部門別顧客の五感のダイジェストをYouTubeにアップ致しました。

　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
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　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

52週MDマネジメント（10月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
　　
　　52週MDマネジメント（10月編）ダイジェストの視聴はこちら
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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