｢買いたい｣スイッチ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


お客様の購買動機。

　　価格or価値or両方(笑)。

当然、価格的魅力で購入される方もいれば、同じ方が価値を認めて購入される場面もある。

　　価値と価格。

両方の魅力が必要であろう。それが同一商品でその両方を満たしていれば最高であろう。が、それはまずない。

　　価格が安いか価値が高いか。

そして、価格は比較しやすいから売る方も買う方も楽である。

　　楽であるということは機械的である。

絶対的な安さを比較して、安いお店で購入するという構図。比較しやすいということは、NB商品がそのほとんどであろう。

　　だからNB主体のグロサリーは競争激化なのである。

それを企業として店舗としてカバーするのが生鮮3部門、そして惣菜、更には地域性の高い日配であろうか。

　　しかし上記カテゴリー商品でも比較されやすい場面がある。

NB的な商品やNBそのものである場合は、価格比較が容易である。

　　日配のNB商品での価格比較。

これなどは、グロサリーのNBと同様に、顧客は価格比較が容易である。だから自店と他店で価格比較により評価がされていく。

　　それでは生鮮は万全か？。

いや、生鮮部門でも価格比較される場面はある。

　　同じ量目・価格帯での商品比較。

結構、このような比較によって生鮮の強いお店と弱いお店のに識別されているのである。それはどういうことか？。

　　比較されやすい量目や価格帯で下段商品を展開している場合。

これが意外に多いのである。競合店と同様のトレイ容量で同様の価格帯の商品を販売している場面。このような場面は結構多いのではないだろうか。

　　そのような品揃えであれば価格比較は容易である。

そして、大抵の食品スーパーは従来からの量目、価格帯にて何気なく商品化をしているから、顧客の価格比較も容易にされてしまうのである。

　　重要なのは顧客の「買いたいスイッチ」なのである。

同じ量目や価格帯の商品化のみであれば、同じ量目であれば安い方購入するし、同じ価格帯であれば量目の多い方を購入する。これは当然の事である。そしてそれを容易にしているのが、同じ量目同じ価格帯の商品化なのである。

　　わざわざ競合他社と比較されやすい商品化で品揃えしているのである。

こうなったら、顧客の価格比較が容易となり、いずれ一極集中されていくであろう。だからこそ、顧客の買いたいスイッチの入る商品化を目指すのである。

　　顧客の買いたいスイッチの入る商品化とは？。

上記のような比較されやすい商品化ではなく、商品を見た途端に価格に目が行かずにその商品から美味しさや食べたさが優先的に伝わってくる商品である。

　　その一つが大容量の商品化。

大容量化はコロン禍においての買い溜めという環境が生んだ商品化であるが、買い溜めという環境は今後も継続していくであろう。これだけガソリン高や物価高騰が続けば、顧客はお買い得日に合わせてのまとめ買いを選択するであろう。

　　グラム単価ではお買得
　　１切れ単価ではお買得

このような部分で商品価値を打ち出し、より多く購入することでより価格的なメリットが出る商品化である。そしてそれはもう一つの商品価値を打ち出しているのである。

　　大容量化が美味しさ感を打ち出しているということ。

少量やパック単価に合わせると比較対象となってしまうが、大容量は比較されにくい特性を持つのと同時に、大容量により美味しさ感が高まり、食べたいスイッチが入ってしまうのである。

　　焼肉セットやスィーツの大容量化。

それらによって、美味しさをもたらす商品のパーツがより目に入り、それが思わず食べたいというスイッチを押してしまうのである。

　　スイッチが入ったら最後。

購入は時間の問題。だからこそ、価格比較以上に美味しさ感をアップさせた商品化が生鮮部門の鍵を握るのである。

　　魚のカマを大切りで商品化。
　　魚の腹身を大切りで商品化。
　　肉を厚切ステーキで商品化。
　　希少部位を大容量で商品化。

いろいろな商品を大容量で商品化することで、比較されにくくなり、食べたいスイッチが入ってしまう商品としてリピーターが増加するという構図。

　　この構図をどう呼び込むか。

だから、生鮮惣菜はますます商品のプロ、調理のプロ化が望まれるのである。






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　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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自律心

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自立と自律。以前にも何度かブログに記してきた。

　　自立と自律
　　全体最適と個店最適
　　自律型人間の育成
　　自分マネジメントの理解

その他にも、自律というワードが記載された記事は多い。それだけこの「自律」というワードに対する造詣が深いのであろう。

　　自立　～　個人の実力を磨いて独り立ちすること
　　自律　～　組織力を磨く為に自らが行動すること

このように、自立とは組織の構成員として、自らの実力を高めて組織の業績に貢献する行動であり、自律とはリーダーとして組織の明るみ未来をリードする為に、自らの行動によって組織力へと昇華させることである。

　　自律とは自らの行動を以って組織力に貢献すること。

言い方を変えれば、個人最適以上に、全体最適を果たす為に、自らの行動を起こす、ということである。

　　そこにリーダーの果たす役割は大きい。

例えば、全体会議の場。

社長

　　「〇〇部長、なぜ店舗はこれが出来ない？。」

部長

　　「社長、現状の店舗の人員状況から優先項目を決めております。」
　　「よって、優先項目から徹底して実践している現状であります。」

このような会話を、全体会議の場で社長と部長が会話をしていたとする。それを黙って聞いていた店長はどう感じるであろうか。

　　“部長は店舗をそして俺たちを守ってくれた”

そう感じるであろう。そしてその後、部長から優先項目の再度徹底の指示が厳しい声で飛んできた。しかし、社長と部長とのリアルなやり取りを聞いていた各店長は、その後の行動はスピード感が増した。

　　部長としての自律的行動とはこういうことだ。

それを、全体最適な自律心として実践するのか、知らず知らずに実践するのかでは、その後のリーダーシップに大きな影響を与えるであろう。

　　意図して自律的行動をとるリーダー。
　　意図せず自律的行動をとるリーダー。

前者は、継続的に全体最適へ向けて、自ら自律的行動をとり続けていき、結果的組織の徹底度のスピードが高まるであろうし、後者はそれがたまたまの偶然であり、自立的行動と自律的行動が重なり、いずれ部下達の信頼を失っていくこととなる。

　　組織とはかようにもろいモノである。

だからこそ、リーダーシップは重要なのである。


　　



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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
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将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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グループワークの課題

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研修会等での課題。

　　グループワークからの発表。

確かに、自分以外の他者との意見交換から、いろいろな気づきがあり、ある程度整理されたチームでの意見のまとめとしての報告が為される。

　　しかし妥協点も多い。

それはどういうことだろうか？。自分以外の視点からの意見交換であるのだから、より広範囲な視点に立脚した全体構図がまとめ上がるのではないかと思うであろう。

確かにそれはそうなのであるが。

　　逆に具体的に突っ込んだ改革案が解消されてしまうリスク。

それがグループワークの難点であろうか。確かに広い視野からの意見による全体構図としてはまとまりのある完成度の高い草案が作り上げられるのであるが、逆にそれぞれの個性が放つ強烈な具体策が消滅されていくのである。

　　総論賛成・各論反対。

そのような構図で各論が消滅されながら総論でまとまっていくのである。

　　“結局何がやりたいの？”

そのような総論的なまとまりの報告に終始してしまうのが、グループワークの結末になることが多い。それが研修会やセミナー時のグループワークの方向性であろう。

　　もっと突っ込んだ改革案を期待しているのに。

組織に属しながら生活をしていると、それがいつしか自らのDNAとして染まっていくのである。特に日本人はそうかもしれない。

　　ユダヤ社会では｢満場一致は否決｣のルールがあるという。

それだけ、満場一致という環境で決定された事案は無防備であることが多く、表からの面はいいが、裏から見ればいろいろな欠点も多く、それを見て見ぬふりをするのが満場一致であるという。

　　それをユダヤ社会では見抜いているのである。

しかし、日本の国民性もあろうが、この国での集団心理には「出る杭は打たれる」的なものがある。だから妥協点として皆の意見を全て通して、結果的に身動きの取れない豊満状態の案が出来上がってしまうのであろう。

　　特に現場での実践案は具体性が重要となる。

現場は固有名詞にて、5W1Hが明確にならなければ誰もスピードを持って行動しないし、出来ないのである。

　　だからこそスピードを伴って安心して行動出来るのである。

もしかすると、それは現状を打破して新たな行動指針とスケジュール表が必要なのであり、それを組織を明るい未来に導く為に、今このグループが改革者として草案を立案する覚悟が必要なのである。

　　そのような機会があれば是非実践してほしいのである。






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　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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しつこさと粘り強さ

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企業のトップとして、幹部として、リーダーとして

　　しつこさは重要な要素である。

特に全ての組織のリーダーにとって、徹底力は従来からの課題であり、その徹底力のスピードによって企業の存続が確定してしまうほどの要素ですから、リーダーの徹底力は問われるところであろうか。

それをしつこさで求めるか粘り強さで求めるか。

　　しつこさと粘り強さの違いとは？。

しつこさは、ある意味パワハラ的に相手を追い詰めるようなイメージであり、粘り強さは相手を想って相手の心理に働きかける言動に終始しながら時間を掛けて相手が変わってくれるまで行動するというイメージであろうか。

　　断然粘り強さの方が好意的だ（笑）。

しかし、どうなのであろうか？。

　　粘り強さでスピード感のある徹底力を維持できるのか。

誰もが　“それは疑問であろう”　と思っているはずである。逆にしつこさには主導的なニュアンスが含まれ、主導的に相手をリードしてこちら側の意図であり具体性をストレートに伝える効果があると思っているであろう。

　　しつこさ　＝　スピード感のある実践手法
　　粘り強さ　＝　相手次第の受動的実践手法

そのような違いがあるのではないだろうか。

　　しつこさを徹底力に転換するにはどうするか？。

そこに、しつこく発信する側といやいや受信する側の違いがあろうか。それではどうすればしつこさを徹底力に展開できるのか。

　　しつこさと同時に自らのスピードある行動が重要であろう。

リーダーが部下にしつこさく徹底度合いをもとめるのであれば、自分はそれ以上に徹底してスピードある行動を部下に見せなければならない。

　　それがスピードある手本となるからだ。

そして、粘り強く部下のスピードある徹底力を待つのである。

　　しつこさと粘り強さ。

どちらも大切であるが、しつこさは主導であり、粘り強さは受動であろうか。だからこそ、そのバランス感覚が重要なのである。

　　スピードある組織はしつこいリーダーが必ず存在する（笑）。

それはリーダー自身の執念であり熱意でありパワーなのである。リーダーが組織を牽引するというパワーが無ければ何も始まらない。

　　自らのしつこさ。

是非、自問自答してほしいものである。








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夏の甲子園

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

夏の甲子園が終わった。

　　結果は皆さんの方がご存知かと（笑）。

それにしても話題の多かった今年の決勝戦。

　　慶応　×　仙台育英

なんと、慶応義塾高が107年ぶりの夏の甲子園を制した。

　　“過去にも優勝してたの？”

そう思われる方も多いであろうが、やはり相当昔の事であり、当時の出場校数やレベルを考えると、出場＝優勝　の可能性も意外に高かったのかもしれない。

　　慶応義塾高？。

知る人ぞ知る「進学校」らしい。

　　灘高・開成高に次ぐ難関校らしい。

相当偏差値の高い高校なのだそうな。そしてそんな高校が神奈川県を勝ち抜いて甲子園に出場すること自体が凄い事なのである。
同時に、野球部への推薦入学も相当な難関らしい。そんな彼らが全国優勝をもぎ取ったのだから、その価値は計り知れない。私が学生時代に、漕艇という競技で、東京大学が全国せも有数の実力校だったが、そのようなイメージであろう。外部や監督からの強制的な指導ではなく、自立心を以って野球に臨むことも重要性を教えてくれるのである。

　　そして全員が長髪。

出場校のほとんどは丸刈りの坊主頭。そして最近は強豪校に偏りが見られ、そんな競合校ほど伝統的に丸刈りのチームが多い。

　　昔は意外に長髪チームもあったと思う。

しかし今や甲子園出場チームが各県毎に偏りを見せ、強いチームとそうでないチームに格差が生じ始めているようだ。そして競合校ほど丸刈りの伝統を維持しているのであろう。

　　丸刈り。

私は中学、高校と丸刈りだったので、特別な違和感は無い。むしろ夏の暑い盛りにサッパリ感はあったし、髪の毛の手入れもしなくて良かったから、逆に歓迎だったのであるが、大学に入学した途端に、どんな髪型にしようかと迷いながら、結局は長いフロア髪で入学式を迎えてしまった（笑）。

　　そして清原和博のご子息の出場。

清原が代打で登場するたびに、現役時代の清原を超えるような大歓声が沸き上がる。

　　“本人が気の毒だなぁ”

そう思うのは私だけであろうか。それほど周囲の目は相当なものであろうが、それをもろともせずに野球に真摯に打ち込む姿は流石である。
そんな話題性の高い慶應義塾高と、昨年の夏を制した仙台育英との試合。

　　今年は東北勢同士のつぶし合いも目立った。

昨年の準決勝のカードである、仙台育成と聖光学院が、早くも二回戦でぶつかってしまうという悲劇。更に順々決勝では仙台育英と花巻東が対戦した。

　　“東北勢のつぶし合いだな？”

とかってに思っていたが、これも東北勢がその地の利のデメリットを克服して実力的にも関東以西と同等の練習環境を手に入れた結果であろうか。かっては、一回戦では東と西ではぶつけない対戦ルールだったように思うが、昨今はこのようなルールも無くなったのであろう。

　　個人的には仙台育英を応援していたが。

そして、東北勢が二年連続で、優勝旗の白河の関越えを果たしてほしかったのだが（笑）。







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社員旅行の復活

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先日の朝の報道番組

　　社員旅行が再び脚光を浴びているという。

社員旅行といえば、スーパーマーケットでは、店舗の店休日を利用して、バスをチャーターし、希望者やその家族も含めて皆でバスの中から乾杯をしてアルコールを嗜みながら目的地に到着し、そこでバーベキューや芋煮を楽しみ、そしてまたバスで帰ってくるという社員旅行がメインであった。

また、スポーツ大会なども設けられ、自店でチームを組んで野球、ソフトボール、ドッチボール等の球技をして競い合ったりもしながら、バスで帰路に着くというような日程であったろうか。

　　しかし店休が無くなると共に自然消滅していった。

一般の企業でも、同様に週末やGWを利用して、バスの中からの乾杯を通して親交を深めながら温泉地に着き、ひと風呂浴びてからの宴会で大いに盛り上がるような団体旅行を指すであろうか。

　　いずれにしても一致団結の象徴でもあった。

しかし昨今の世代交代により、そのようなイベントに疑問が嘆かれ、コスト削減の意味あって徐々に企業内から縮小されていった経緯がある。

　　が、再びの再脚光であるという。

なぜか？。

　　結束を固める意義の再発見らしい。

そして、コテコテの昭和型の社員旅行に再注目が集まっているという。

　　やはり組織の一致団結を図る意味が大きいらしい。

その辺は、やはり日本人の特性であろうか。

　　プライベートの交流が組織を強くするのであろう。

特に昨今は、企業内にリモート就業が常態化していきているのが現状である。どうしてもリアルな組織内での一体感の意識不足が重なり、一致団結して今の業績を打破するというような、連帯としての意志が不足してきているらしい。

　　そこに目を付けた昭和型社員旅行による社員同士の意思疎通。

そこから、プライベートな時間も共有することで従業員同士の横の連帯感を高めて、組織として一致団結していこうという風土を再構築していくきっかけを作りたいという意図なのであろうと思う。

　　普段あまり接触の無い仲間。

そんな仲間とのリアルなプライベートを共有することで得られる、仲間としての連帯感。これは特に日本人のDNAに深く刻まれた血ではないだろうか。

　　農耕民族としての日本人のDNA。

それはそう簡単に途絶えるものではない。それが昭和の社員旅行でもあり、プライベートをあからさまに公開しながら自分を組織内にさらけ出し、そしてそれが仕事上でも親近感と共に一致団結心が図られていたのであろう。

　　だからこそ一つの価値観で組織がまとまっていたのである。

そして、そこで社員旅行が福利厚生費として経費計上できるのが、４泊５日までであることも報道されていたのである。

　　“４泊５日も社員旅行はしないだろう（笑）”

結構余裕の経費計上ルールである。とは言っても、せいぜい１拍２日程度であろうが、福利厚生費で計上できるのであれば参加する方も喜んで、であろうか。

　　昭和という時代。

そこで過ごした人間がまだまだ主力の企業は多い。そうやってプライベートを共有しながら、また別の連帯意識が高まれば、昭和型社員旅行の効果も得られるのではないだろうか。






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当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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部下の人生

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


我々の仕事。

　　結果的には業績を挙げること。

その業績とは、目先では売上であろうし、その奥にある利益である。

　　その過程で点数や客数、そして生産性等の階段を上ることになる。

そして、それを組織のリーダーは組織に属する部下と共に、その業績を達成することになろう。

　　それが組織のリーダーの役割となる。

それと同時に、組織は時代の流れと共に変遷していくのである。

　　世代が徐々に交代しながら組織が維持されていく。

ベテランはいずれ定年を迎え、若い世代に交代しながら組織は維持、成長していくものである。

　　“俺に定年なんて無いよてっちゃん（笑）”

そう、大風呂敷を広げる方もいるだろうが（笑）、定年前なら何とでも言えるが、実際に定年を迎えてみると意外に大風呂敷を畳んでしまうのである。

　　そして確実に世代は交代していくのである。

それが嫌なら、自分で新たに独立をして組織を立ち上げていくしかないのである。

　　それが組織に属する人間の性（さが）である。

しかし、そんな組織人ではあるが、確実に自分の部下が出来ていく。

　　自分の企業ではないが、自分の部下は生まれていく。

現在の私には、部下はいない。自分で営業をし、自分で企画を立て、自分で講義をし、自分で店舗クリニックに赴く。だから部下を持つ時代が懐かしくなる時がある。

　　部下と共感しながら飲んだ日々。

そのような日常を部下と過ごせる方達が羨ましいと思う。そしてそのような方々は部下の人生をも背負って生きているのである。

　　だからこそ尚更その覚悟が人間を強くするのであろう。

そして、そんな上司の姿を部下は一番近くで見続けているのである。そしてその姿を追い求めながら成長していくのである。

　　ある意味上司は部下の人生を背負っているのである。

それだけ、部下にとってみると上司次第で部下の人生は大きく左右されるのである。

　　“あの上司のお陰で俺の今がある”

そう思われているのか、それとも

　　“あの上司に俺の人生は狂わされた”

そう思われているのか。これは大きな違いである。

　　部下を成功に導くこと。
　　組織を明るい未来に導くこと。

いずれも、組織のリーダーの役割である。その過程で、たまたま偶然に出会った部下の人生が変わっていくのである。

　　部下の人生を背負うという覚悟。

これも、組織のリーダーの業績とはまた別の覚悟なのである。






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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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納得の後

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今日のテーマは「納得」

　　「理解」はしたけど「納得」はしていない。

よく、そのような表現で、現在の自分の立ち位置や状況を表現することは多い。

　　特に現場は（笑）。

一応、本部提案は理解したが、納得はしていない。

　　このような表現でその場を納める店長もいようか（笑）。

気持ちはわかるが、組織的にそのような理解には成長は無いであろう。

　　やはり「納得」して行動した部分だけが学びに連動するのである。

だから、「理解」と「納得」には大きな隔たりがあると言わなければならない。

　　理解は「妥協」。
　　納得は「徹底」。

結果的には、そのような違いが生まれるのではないだろうか。それだけ、理解と納得の間には、現場での実践度合が異なるのである。

　　だから公の場で納得するまで意見交換が必要なのである。

とことん質問して、自分の現場の置き換えた時に、その提案が徹底できるのか意見交換をして、自らのが有する固有名詞（5Ｗ1H）に置き換えた時に徹底されるのかどうかを自らに問うことが重要であろう。

　　そして納得した。

その瞬間から、責任はこちら側に移るのである。いや、移さなければ大きな成果は得られない。

　　成果を出すということは自らの意志で責任を果たすということだ。

その強い意志の背景には、自分自身による「納得」という側面を得なければならない。

　　そして結果を出す人間の多くはその「納得」を獲得しているのである。

先日、ある企業内の商品部と販売部での意見交換があった。

販売部

　　「この商品数量計画で数値改善出来るのか」

商品部

　　「各店のロスを考慮するとこの数量が妥当では？」

販売部

　　「それを打開する商品情報と販売提案が必要ではないのか？」

商品部

　　「数量は後日修正可能なので増加は発注をお願いします」

そんなやり取りであった。

　　販売部はもっと突っ込んで心に火を付けて欲しかった。
　　商品部は最低限の計画数量からの単品量販に期待した。

これが、販売部から何も意見が出ないのであれば、この重点商品の販売数量は本部の最低数量の提案通りの結果となるだろう。そこに販売部からの理解を超えて納得をしたい旨の意見交換が入ったのである。

このような意見が入ると全店長の意志が働くのである。

　　“あの店長は売る意志を持っているな”

そこから、店舗間の競争意欲が働き、全店舗からの追加発注が生まれていくのである。そして意志を持った数量計画からの意志を持った売場造りに連動し、圧倒的な販売数量へと連動していくのである。

　　毎日の中での納得の頻度。

この頻度が高まることで、意思の入った売場へと連動し、業績が生まれていくのであろう。






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役職の向き不向き

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先日、ある店長との会話から。

　　「私は店長に向いていないんですよ」

そんなやり取りがあった。私は言った。

　　　「誰も初めから向いているとは思ってないよ」

私自身もそうだった。チーフ時代にはどちらかというとマネジメント志向が強く、人をリードして率いるという役職には向いていないと思っていた。

　　そいう中でも副店長～店長へと昇格してしまった。

店長昇格後の、最初のお店は思い出したくない。それほど、初めての店舗では敬遠されたのである。

　　なぜか。

向いてないとは思いながらも、昇格させてくれた企業のトップや幹部、そして上司に対して、何とか報いる為にいい仕事をしようという意識で店舗運営をしたからである。

　　上を向いての店舗運営。

しかし、意外と誰でも初めはそのような意識で店長業務にあたるのではないだろうか。

　　店長のあるべき姿。

それをマニュアルや通達を通して自らがリーダーシップを発揮して実現しよう、という意図。そしてそのような店舗での行動を直属の上司を通して経営幹部に伝わればいいなぁ、という意図。

　　しかしそれらは全て部下に見通されているのである。

そこからの、店舗内での空回り。

　　意外と誰もが経験している“失敗”。

そして、そのような失敗を通して、二店舗目から自らの立ち位置を見直して、店長という存在をどっち側の存在として改めて位置付け直して自らの行動を改めるのである。

私はその時に気付いた。

　　“リーダーとは役割ではなく覚悟の問題だ”

リーダーの役割として如何に組織内で機能するか。それは、その覚悟を持って意志を貫くからこそ、そのリーダーシップが組織内で活きるのであり、自らの役割を問うことだけでは機能しないことを学んだのである。

　　だから店長に向き不向きなどない。

重要なのは「店長としての覚悟」なのである。そして、その覚悟を以って自分マネジメント（ファイブマネジメントの中核）を積み上げていく事なのである。

だから、店長に向き不向きなどない。

　　強いて言えば「人間」に強くなることであろうか。

それは強い人間になる、ということではない。

　　対人関係に強くなるとうことである。

だからといって、強硬な態度で人付き合いをすることでもない。

　　リーダーシップの発揮を認めてくれる人間関係作りだけである。

リーダーシップとは、コミュニケーションの受信者が主役であることを知り、その主役である部下から店長としてのリーダーシップの発揮を許される存在になることである。

　　だからこそ部下の聴く耳が生まれるのである。

そのような関係作りが出来てくると、店長としてのやりがいも生まれてこようか。





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4年ぶり

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今年は「～4年ぶりの開催」の案内文が目立つ。

　　コロナ禍を通して自粛。

そんな自粛ム―ドから一転して、ようやくコロナ前の完全な姿での開催が今年から本格的に再スタートした、というアピールもあるであろう。

　　完全なる姿。

要は、マスク無しで自由に大声を出したり、人数制限無しで参加出来たり観覧出来たり、そして開催時間も以前のように長時間だったり、というように、本来のイベントの姿にようやく戻ってきたということである。

　　夏の甲子園の選手の入場行進。
　　各種運動場の入場制限の撤廃。
　　花火大会での入場制限の撤廃。
　　各種お祭りのマスク着用撤廃。

特に、今夏のお祭りや花火大会といって、従来からの夏の風物詩の本来の姿での復活がいろいろなマスメディアで歓迎されているようだ。

　　“ようやくこの時が来たか！”

感慨深いものがある。

　　思えば2020年の2月。

そこから、コロナ禍が一気に日本にも蔓延し、

　　“数か月も我慢すれば・・・　。”

との予測に反し、数年の年月を要したのである。

　　しかしまだ終息はしていない。

が、そろそろ人間の我慢の限界もあろう。人間本来の人間同士の繋がりを模索する動きが一気に到来したと言ってもいいのである。

　　それが2023年のGWからであった。

そして、今夏はその動きが現実に、いろいろな夏のイベントにおいて実現してきたのである。

　　そしてそれが我々のお盆商戦にも現れた。

帰省の復活により、ご馳走や手土産の需要の復活であり、帰省客へのおもてなしであり、お墓参りの生花等の需要拡大である。

　　これも4年ぶりの売上拡大であろうか。

過去3年間は、帰省という需要よりも家中での引き籠り需要に大いに助けられてきた経緯がある。しかし、今夏からは外出、外泊、外食、そして帰省へと繋がるお盆商戦であり、それは今年いっぱい続いていくであろう。

　　それは日本人の忍耐性の特性であろうか。

そして、戻る日常と戻らない日常が、これからも我々の暮らしに根付いていくのである。

　　人間のリアルな接触は大いに戻るであろう。
　　しかしコスト（時間・経費）意識も高まる。

よって、リアルからウェブへと流れた傾向は戻らずに益々以降していく現実。そして我々業界も、家中特需から解放されて、再び過激な競争、そして人材不足、更には資本力による淘汰が一気に加速していくのである。

　　かってのチェ―ンストア理論が通用しない世界。

そんな世界ではチャレンジの連続、挑戦の連続でしか生き残れない時代となってしまったのではないだろうか。






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お盆商戦動向

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今日は8月21日。

　　2023年お盆商戦も終わった。

皆様、大変お疲れ様でした。

　　特に台風通過エリアの方々のご努力に感謝いたします。

さて、今年のお盆商戦は如何だったでしょうか。

　　“台風に振り回されたよ”

確かに、その通りかもしれませんね。特に関東以西の地域は事前台風情報がある程度前もって出されていたので、その備えも有ったのであろうと思われる。

　　日々日々ズレていく台風通過エリア。

当初は静岡県あたりが通過点との情報だったが、それが徐々に名古屋方面　→　大阪方面へと異動していった。

　　最終的には和歌山の紀伊半島から兵庫県を抜けて日本海へ出た。

“ここまで西寄りになったかぁ～”

　　そんな印象の今回の台風。

情報が出始めたのが8月前半からだったから、その台風の通過のタイミングとお盆商戦との重なりが心配されたが、直撃が14日夜からとなったためか、お盆商戦の需要は13日（日）まででの早期買い回り、そして地域によって13日までに集中したエリアと、15日までの需要が続いたエリアに分かれたようである。

　　特に台風直撃エリアは物流停滞もあり買い溜めが極端だったと思われる。

それも当然であろう。あれだけ事前の情報により、交通網も事前に計画運休や空の便も欠航が事前に相次いだため、それに合わせての帰省とUターンにならざるを得ない方々が大勢いたと思われる。

　　大阪中心に東海道新幹線、山陽新幹線の運休。

これによる早期Ｕターンが今年のお盆商戦の全般的な流れであったようだ。

　　部門別にみるとどうだったろうか。

やはり帰省は多かったようだ。更に実家への宿泊も多かったようで、そこでの刺身類、寿司類、そしてオードブル等と大容量パックの需要が軒並み回転したようである。

　　鮮魚、総菜、日配、菓子。

好調部門は上記の部門であったろうか。但しこれも帰省の多いエリアでの傾向であり、帰省の無いエリアや都市部は逆の傾向であったかもしれない。

　　今年は帰省エリアとそうでないエリアの傾向が異なった。

しかし、それは通常のお盆商戦の傾向でもある。よって、いよいよアフターコロナの時を迎えてといってもいいのではないだろうか。

　　長い長いコロナ禍の時代。

このお盆商戦から、ようやくその長いトンネルを抜け出してといってもいいであろうか。






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転職アドバイザー？

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日は、今期のドラマの話題から。

　　毎週月曜22時～「転職の魔王様」

主演は成田凌、共演で小芝風花、石田ゆり子、山口紗弥加、おいでやす小田、らが脇を固めるドラマ。

　　成田凌の仕事は「転職キャリアアドバイザー」。

番宣は「転職エージェントの毒舌敏腕キャリアアドバイザー・来栖(成田凌)が、求職者を辛辣な言葉で一刀両断しながらも、働く自信と希望を取り戻させる“転職”爽快エンターテインメント。」

　　とある。

転職キャリアアドバイザー、なる職業がこの世に存在するのだろうか。

　　おそらくビズリーチあたりでは存在するのであろう。

このドラマでは、転職キャリアアドバイザーなる肩書で転職希望者に対しての面接等を行っているが、最終的は辛らつな言葉で転職希望者に対しての、「自分で決めてください！」と明言する様はまさに魔王様である（笑）。

　　転職。

確かに私も転職経験者だが、間違ってもそのような転職サイトや転職アドバイザーなる方に相談などはしなかった。

　　但し信頼をおける方々には相談したが。

おそらく、このような役割の方に相談するということは、自分の今後の人生に対して相当強い意志を持って相談されるのであろうと思う。

　　“どうしよっかなぁ～”

そんなレベルで相談したとしても、何の解決にもならないのであろう。だからドラマ内でのやり取りに対しても、アドバイザー側からの辛辣な言葉になって相談者に突き返されるのではないだろうか。

　　“自分は今後このような仕事を生業としていきたい”

自分の人生である。だからこそ、強い意志でどう生き抜いていくのか、どの分野で成功しようとしているのか、そう思う本当の理由は何か、それは自分の本心なのか？　・・・　。

　　そこまで考え抜いているのであれば自ずと答えは見えてくる。

そこまで、本人に考えさせることが本当に意味でのアドバイザーなのかもしれない。

　　人生自分の意志で生きていくもの。

だからこそ、なによりも自分の強い意志を構築できるかどうかで、その後の仕事観、人生観が決まってくるし、その観によって行動が変わっていくもの。

　　その強さこそが人生を決定していくのである。

初めから強い意志を抱いて就職する人間もいれば、私のようにとりあえずは小売業でもいいかと軽い気持ちで就職する輩もいるであろう。

　　重要なのは就職してからの意志も持ちようであろうか。

その違いがその後の人生を決めていくから、学業とは別の基準で社会人人生が推移していくのである。

　　最後は自分で決定する。

しかし、その過程において、信頼できる方とのコミュニケーションは非常に重要でもある。そのような方々と会話をしていると、自分の背中を押してくれるストーリーがどんどん描かれていくのである。

　　いつの間にか自分のストーリが完成している。

そんな方が転職アドバイザーなのかもしれない。そして、そのような話を部下であり後輩に出来ることも大きな自分の成長なのであろう。






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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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整理整頓

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日のNHKヒューマニエンス。

　　「整理整頓」がテーマ。

整理整頓は、我々業界にも馴染みの深いテーマである。

　　が、なぜ整理整頓なのか？。

ヒューマニエンスでは、従来身体内部の機能についての深掘りをしてきた番組である。

　　“整理整頓は心理的な問題では？”

と思えるのであるが、今回はこの「整理整頓」をテーマとしていた。

　　整理しよう、片付けよう、綺麗にしよう。

全ては、人間の意識からそう思い、そして体で実行する。

　　そこには脳の機能が大きく関わるという。

脳が、言葉を利用して分類をし、自分で分かりやすく整理して保存する。

　　人間は脳にいろいろなものが記憶されていく。

そして大方は忘れ去られていくのであるが、記憶に残っていることも多い。それはおそらく強烈なインパクトを持ってその時に体験し、感動し、忘れられない思い出となって脳内に記憶されているものがある。

しかし、そのような感情的な思い出はいいとして、重要なのはその記憶を言葉で分類して脳内に保存しているから、重要な場面でそのワードに紐づけされた記憶が蘇り、我々の行動に繋がることが大切なのである。

　　物の整理と記憶の整理。

この両方が、今回の整理整頓のテーマであった。

　　想えば我々のバックヤードの整理整頓はどうであろうか（笑）。

表面上の見える部分の整理整頓は意外に実践しやすい。

　　皆が同じ言葉で整理された空間。

そして必要なものとそうでないものの整理される場所が、常に一定に管理されているバックヤードは作業効率も高い。

　　しかしそうでないバックヤードも見受けられる。

“このバックヤードでは作業効率が悪いだろうなぁ～”

　　そんなバックヤードもたまに見受けられる。

しかし、一番難しいのは、見えない保管庫の整理整頓ではないだろうか。

　　見えない。行かない。豊富な空間。

これが、保管庫や備品庫と言われる場所がなかなか整理されない要因ではないだろうか。

　　特に豊富な空間があると整理しないで置いてしまう。

それは、仕事でもプライベートでも同様であろう。

　　そして「捨てる」という勇気。

この「勇気」を自分の意識で持てるかどうかで整理整頓のレベルが変わってくると思われる。しかしそれに紐づけられる「思い出」がそれを邪魔する（笑）。

　　この備品はXmasに大活躍したなぁ。
　　この媒体でひなまつりに売ったなぁ。
　　この木箱はいつかまた活用できるな。

と、いろいろな思い出が整理して捨てるという行為を鈍らせてしまう。

　　大切なのはその言葉が記憶を戻して活用すればいいのだが。

当然我々の世界には5Sという整理整頓の定義がある。

　１・整理：不要なものを処分する
　２・整頓：必要なものを使いやすい場所に置く
　３・清掃：きれいに掃除して点検を行う
　４・清潔：清潔な状態を維持する
　４・しつけ：4つの「S」を習慣づける

やはり一番初めは「捨てる」「処分する」である。

　　自分の思い出を捨てること。

それを思い出として自分の記憶に保存するという割り切りが必要なのだろうなぁ。

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　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
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視点の違い

皆さん、こんにちは。
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店長目線と部門目線。

　　微妙に異なることは知っていた。

それは、店舗を一個の商品として捉える店長目線と、部門を商品回転のサイクルで捉えるバイヤー目線の違いでもある。

　　店長は店舗トータルで店舗力を高めようとする。
　　バイヤーは商品回転を最優先に部門全体を見る。

基本的には一致するのであるが、店長目線はあくまでも顧客目線とイコールであり、バイヤー目線はあくまでも商品販売側の目線とイコールとなる。

　　そこに店長目線とバイヤー目線のギャップが生じるのである。

そして、その目線のギャップが以下の視点の違いを生む。

　　店長目線は店舗レイアウトの客動線に現れる。
　　バイヤー目線は部門内のあるべき姿に現れる。

バイヤーはどうしても、自部門を縦割りで捉え、その縦割りの括りの中での起承転結を図ろうとするのである。

　　それは当然の事であろう。

部門の数値責任を負う役割のバイヤーでもあるわけだから、部門内でのレイアウトによって、起承転結による仕入れ、陳列、販売、売り切りの過程での課題を解決する為に縦割りに拘るのである。

　　しかし店長目線は異なる。

それは、店舗を一個の商品として見る訳であるから、更に大きな店舗レイアウト上での顧客の買い物動線に沿った課題の解決の視点で売場を見る視点を持っている。

　　よって顧客優先での売場配置に視点を移すのである。

その壮大な視点からもたらされる部門の合同展開や関連販売、更には客動線に合わせたレイアウトの変更案がどんどん出てくるのである。

　　店舗レイアウトを活かしたより有効な客動線の獲得策。

それによって、部門内でのあるべき姿としてのレイアウトを、更に大きな枠組みで捉えたレイアウトに変更することもあるであろう。

　　それだけ部門の枠を超えた視点がそうさせるのである。

以前のブログで、商品力と販売力を記した。

　　商品力　＝　ハンドル　～　常に変化対応
　　販売力　＝　エンジン　～　常に普遍の力

そして、店舗で商品力のハンドルを捌くのは、店長であり、そのハンドル捌きからのアクセル操作は各部門の力量によって加速力が異なることになる。

　　販売力は店舗の部門の点数拡大力でもある。

来店されて顧客一人当たりに対して、どれだけの点数を購入して頂けるか。それが部門の販売力であり、その販売力を一個の商品力として結集させるのが、店舗のリーダーのハンドル捌きとなって、顧客の次への来店動機の高まりを喚起させるのである。

　　そのような目線が明日の顧客を獲得していくのである。







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基調講演の内容
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現場が創りだすもの

皆さん、こんにちは。
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我々の仕事は、リアルに来店される顧客が相手である。

　　そしてリアルな売場でリアルに来店される顧客を待つ。

そう、我々の業界は、こちらから営業に向かうのではなく、リアルに来店される顧客に対して待ちながら売場を維持し、そして最終的には売り切る売場、明日へ繋げる売場に区分けしながら時間帯別に売場の商品を売り減らししていくのである。

　　部門によっては商品の製造も含めた売場作りが仕事。

売場を作って、顧客を待ち、待ちながら製造して販売し、そして最終的には売減らし、売り切り、そして明日の準備を同時並行的に進めながら閉店する。そして、毎日の売上という結果を日々受け取るのである。

　　現場の仕事は売場作りにあり。

それはおそらく現場の皆が承知の事であろう。

　　“てっちゃん、今更言われなくても承知のことだよ”

そんな感想をカリカリしながら抱いているハズであろう（笑）。

　　それはある意味正しいが、ある意味間違いである。

毎日の売場作りは正しいが、それが到達点ではない。そのもっと向こう側に本当の到達点が存在するのである。なにか？。

　　顧客の創造である。

冒頭に、我々の仕事はリアルに来店される顧客が相手である。

と書いた。

　　そしてリアルな売場でリアルに来店される顧客を待つ。

と書いた。

　　リアルに来店される明日の顧客を創るのが現場の仕事。

私は、そう思っている。だから、今日の来店客数と売上はその一つの指標でしかない。

　　今日の売場から何人の顧客を創造できたか。

その問いが、常にその瞬間瞬間で現場が認識しているかが非常に重要なのである。

　　その為にすべきこと。

それが、日々の売場作りであるし、明日への準備でもある。その為にはリピーターとなるべく顧客が、商品に満足しなければならない。そして店舗に来店したことに満足しなければならない。自店での買い物に費やした時間に満足しなければならない。そして「また来たい」と思って頂かなければならない。

　　現場はあくまで顧客創りが基本なのである。

そして、現場が創造した顧客によって、売上という数値が作られるのである。その結果として利益が造られていくのである。

　　創って、作って、造る。

これが小売業の現場で毎日繰り広げられている現実なのである。

　　顧客を創って
　　売上を作って
　　利益を造る

このように、結局は「顧客を創る」ところから全てが始まるのである。





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個性を引き出す

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昨日は「個性を発揮する」を記した。

　　本日のテーマは「個性を引き出す」。

昨日は、リーダーとして個性を発揮し、自ら考え自ら行動することで 自ら率いる組織の最適なパフォーマンスを引き出すことがリーダーの役割である、という内容であった。

　　その為のリーダーの個性の発揮の仕方。

そして、それが結果的に部下への個性発揮を促すことにも繋がるのである。

　　それと同時に部下の個性を引き出すことが今日の課題となる。

上司と部下との関係とは、常にリアルに顔つき合わせて同じ店内や組織内で仕事をする関係となる。

　　基本的にお互いの出社日はどこかで接点があるハズだ。

そして、そのような場面では、部下は上司の言動や態度、そして課題に対してのアプローチの仕方は重要事項の決断の仕方等を見ているのである。

　　教育の特別な時間などいらない。

常に上記のような場面で部下は上司から学び続けるのである。

　　良いことも悪いことも（笑）。

だからこそ現場は教育時間の宝庫なのである。リアルに接し、そしてお互いに同じ店内や組織内で接する時間が多いというメリット。そのメリットを教育という時間に転換することなど容易なのとである。

　　普段の仕事ぶりがそのまま教育となるのだから。

そう言うと、必ず以下のようなコメントが寄せられる（笑）。

　　“てっちゃん、上司にも隙を与えてよ”

上司の隙。それは上司だって人間だもの、愚痴も言いたくもなれば休憩もしたくなるし、タバコも吸いたくもなるだろう。

　　“別にいいじゃん”

それも含めての、上司と部下との接触の時間であり、そのような人間臭い姿にこそ上司との親近感を得る時間なのであるから。

　　その延長線上に部下の個性の引き出しが隠れているのである。

部下の個性を引き出すということは、部下の「自ら考え」「自ら行動する」という行為を引き出すということである。

　　部下が自ら考える土壌作り
　　部下が自ら行動する土壌作り

この二つの土壌が組織内に整備されていることが重要となる。その為には、リーダーの普段からの人間関係作り、要は部下とのコミュニケーションの在り方次第であるということだ。コミュニケーションの在り方とは、

　　部下から答えを引きだす　～　質問
　　部下に結末を体験させる　～　失敗

普段から、このような意識を持つことで、部下とのコミュニケーションの在り方も変わってくるであろう。

　　自分の答えを押し付けることではない。

答えなど、もともと誰もわからないのだから。少しだけ先の経験したことが、次への答えにはならないということである。だからこそ最新の答えを経験させることがお互いに重要なのである。そして自ら行動する為のコミュニケーションとは

　　部下を勇気づける　　～　背中を押す
　　部下の足元を照らす　～　未来を語る

そのようなコミュニケーションによって、部下はいつしか、失敗を恐れずに実践し、リーダーが照らす明るい未来へ踏み込んでいけるのである。

　　自ら考えるが行動しない部下は多い。

そう考えると、行動させることがリーダーの最優先事項であろうか。






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個性を発揮する

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現代は「個性の時代」とも言われている。

　　そうれじゃ「個性」とは？。

ストレートにそう問われたら、何と答えようか（笑）。

　　個性。

従来であれば、個性という表現は、どちらかというと否定的な意味合いで登場していたように思える。

　　「あの人は個性が強いから」
　　「個性的な人間の集まり」
　　「変わった個性の持ち主」

等々、個性＝変わり種、のような位置付けて評価されていたように思うのである。

　　しかし今や個性の時代である。

そして、自らの個性に対して、肯定的にお互いに捉えるという倫理観が芽生えてきたように思う。

　　だから自由に個性を発揮すればいいの？。

以前にも、今ブログで個性を捉えてテーマにした記憶がある。

　　「個性とは」

2023年5月15日の記事である。そう、今年の記事だ。

　　個性とは自立心。

そこでは、個性をそう捉えていた。それは今も変わりはない。個性とは自立心であり、自ら考え自ら行動する姿勢だと考える。

　　基本的に組織人は組織に属している。

その組織の理念やコンセプトに沿って、方針が打ち出され、そして具体的な行動指針が決定していく。そして全ての組織人はその指針に沿った考え方を持ち、そこから導き出された自らの行動に至るのである。

　　“自立出来ないじゃん？”

そう、組織人でいる限りは、自立出来ない存在のままなのである。しかし、全ての組織は置かれた立場、出店する店舗、そこに来店する顧客の層、そして取り巻く競合等、個店によって微妙に異なる環境の中で、よりよい結果を求められるのである。

　　本部方針と個店対応。

この連動、個店毎の最適化への異なるアプローチによって、個店最適な結果がもたらされるのである。

　　それはリーダーの自立心が最適な結果をもたらすのである。

それを組織のリーダーは自ら発揮して、組織貢献をしていかなければならないのである。

　　組織の自立化による最適な結果連動。

これが、これからのリーダーに求めれる姿である。自ら考え自ら行動する姿勢。それは自ら率いる組織の置かれた状況判断と競合状況の把握から、ハンドルそしての商品力を活かして、更に組織の販売力を高めながら商品力を販売力によって、結果としての利益に連動させていけるか。組織として店舗としての結果連動が大きなリーダーの役割と言えるであろう。

　　まずはリーダー自らが自立心を発揮することが重要なのである。

それは、部下は上司の姿を見て育つからである。

　　自立心を持って行動する上司を常に見ながら学んでいるのだ。

そして、リーダーは組織としてのもう一段上の自立心発揮の場面が待っているのである。

　　それは組織人の個性を引き出すことである。

これについては、また後日記したいと思っている。







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　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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商品力と販売力

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


以前にも記した内容。

　　「商品力」と「販売力」。

商品力と販売力とは、クルマの両輪であると記した。

　　どちらも重要な役割である。

暮らしに必要な便利で美味しい商品の品揃え。
リアルに店内の品揃された商品を売り込む力。

　　商品部の役割と販売部の役割とに分割されようか。

しかし、商品力と販売力は、組織内においても微妙に異なる性質を持つ。そしてクルマの両輪という役割分担で考えると、

　　商品力　＝　ハンドル
　　販売力　＝　エンジン

そのような役割が、商品力と販売力各々に求められる要素となろうか。

　　“商品力こそがクルマのエンジンじゃないの？”

そう思われる方もいるだろう。商品という存在こそが実在する物体であり、それ自体が力を持っているのではないだろうか？、という疑問。

　　しかしそれは違う。

エンジンはアクセルを踏む人間の力加減によって、高回転にもアイドリングにも成り得るのである。

　　人間の踏み加減で大きく異なる力。

だからこそ、現場の人間の販売技術という能力によって、左右されるのである。

　　逆に商品は暮らしの変化に対応していく要素が強い。

だからこそ、クルマの中での役割として、品揃えというハンドル捌きによって暮らしの変化へ対応していかねばならないのである。

　　それでは商品力のハンドルを誰が捌くのか？。

それはもちろん店舗という現場の人間である。

　　商品の販売計画の立案。

それこそが店舗における商品のハンドル捌きである。商品部と販売部という大枠での区分けでは、

　　商品部　＝　商品力　＝　組織のハンドル捌き
　　販売部　＝　販売力　＝　組織のエンジン動力

このような大枠で論じなければならないだろうが、こと現場（店舗）に話を向けると、自らのハンドル捌きで販売計画を立案し、自らの販売力で計画数量を売り切るという一連の行為が求められることになる。

　　とは言っても販売計画は本部提案品からの選定。

本部選定の品揃えや提案品から、現場がそこからセレクトして（ハンドル捌き）、現場のオペレーションにて販売力を駆使した調理、陳列、販売へと連動させていくのである。

　　現場ではこの一連の流れの精度が店舗力として評価される。

しかし、上記に記した通り、ハンドル捌きとなる商品自体の品揃えを現場が変えることは出来ない。それはあくまでも商品本部が時代に合わせ、自社のコンセプトに合わせて品揃えを決定するわけであるから、基本的には商品本部の品揃えは企業としての大きなハンドル捌きを担うことになる。

　　それらから52週に応じた最適な商品提案にてハンドル捌きとなる。

それを受けて現場（店舗）が、自らの販売力を駆使して、投入された商品、発注した商品の調理、陳列によって仕入れた商品の売り切りにて、高い販売力からの売上・利益へと転換していきながら、その一連の流れによる顧客からの高い支持によって、安定したリピーターを作り続けていきながら、企業として永続していくのである。

　　商品力と販売力。

お互いの役割を連動させながら、それが地域の顧客を安定して来店動機となれるよう、創意工夫をしていくことなのである。

　　





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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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大河の後半戦

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NHK大河ドラマ。

　　「どうする家康」

本能寺の変で織田信長が死を迎え、賤ケ岳の戦いで信長の妹であるお市の方が自害した。

　　時代は大きく羽柴秀吉の時代へと流れていく。

今回の「どうする家康」は、今回の大河による解釈によって具体的な歴史上の人物の言動や行動となってドラマ化されているが、歴史的な繋がりを考えれば、それも一つの仮説であろうと感心させられる場面が多い。

　　今川氏真との決闘のくだり。
　　瀬名の最期の自害のくだり。
　　お市の方と茶々とのくだり。

この大河で初めて明かされた歴史とその繋がりであるが、それもまた史実に対しての仮説と具体的な繋がりも見事であると思われる（私見であるが）。

　　そして今後の秀吉と茶々との関係は見ものである。

先週は、お市の方とその長女である茶々（後の秀吉側室である淀君）の最期の別れがあった。

　　「私はあの方（家康）を恨みます」
　　「私が代わりに天下を取ります」

わずか13歳の茶々は、そう言い残して、母であるお市の方と別れたのである。

　　そしてその後秀吉と茶々との映像が打ちしだされた。

読者の方で、歴史を知る方は多いであろう。

　　その後の大阪冬の陣・夏の陣という史実。

かっての大河でも、真田丸でも有名な二つの戦いである。

　　これに先立ち茶々（後の淀君）が息子の秀頼が秀吉の後を継ぐ。

これによって天下を手中に収めた茶々は、その後の大阪冬の陣・夏の陣で徳川家康と戦うことになる。

　　結果は皆さんがご存知の通り。

茶々と秀頼は戦いに敗れて自害、秀頼の幼い息子も斬殺され、豊臣家は滅亡するのである。

　　先週の放映でその付箋が付けられた。

このような付箋が付くから、また続けて見たくなるのであろう（笑）。

　　そして今週からは「史上最大の決戦」。

史上最大の決戦？、何それ？、と思ってしまった。おそらく「小牧長久手の戦い」のことであろう。

　　ここから家康家臣団が主役となっていくのであろうか。

この戦いでは、まずは本多忠勝、井伊直政、榊原康政らの若手家臣達が、各々自立し始めていくことになるのではないだろうか。

　　そうやって地固めをしていくとき。

小牧長久手の戦いは、戦術的には徳川軍の勝利であったが、結果的には戦略に通じた羽柴軍が上手く収めた形となった。

　　ここからはいろいろな戦いが繰り広げられていくのであろう。






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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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永続の安心感

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概ねの方は、学生生活の後に就業する。

　　とりあえず、企業に就業して稼ぐ。

そのような人生を歩まれる方がほとんどではないのだろうか。

　　かってと違って現代は起業も一つの選択肢かもしれない。

しかし、学生時代に起業されて、そのまま起業した場所で働き続ける方もいれば、最終的には企業に就くかたもいるであろう。

　　それだけ多くの企業が生まれては去っていく。

だから、多くの方は企業人として定年まで安定？した人生を送り、現在の定年である60歳までは一定の企業もしくは転職しながらも自らの定年までは企業人として生活し続けていくのが概ねの方の人生であろうか。

　　そこまではなんとなく想像が出来た。

この仕事を定年まで継続していくという選択。あるいは、転職を重ねながらも今現在の企業で概ねの企業人人生を終えるであろうという予測を立てている時は、定年までの自らの人生はある程度見通しが付くものだ。

　　しかし定年後はどうだ？。

その後の自分の人生の見通しまで立てて、今現在を過ごしている方は何人いるだろうか。定年後にその企業を離れて、その後の自分の人生を想定している方は何人いるだろうか。

　　“定年後もなんとかなるさ（笑）”

大方の見通しはそのようなものではないだろうか。

　　定年後はその時になってみなければわからないもの。

経験しなければ、絶対に分からない心情が湧いてくるものである。

　　要は収入源が消えるわけである。

いままでは、黙って働いていればなんとか食えるだけの給与が就業する企業から報酬として毎月銀行振り込みとして家計を支えてくれていた。

　　がしかし定年後は自分で決断しなければならないのである。

むっと昔は、無条件で退職せざるを得ない環境であっただろうが、現代は65歳程度までは、定年後も準社員として再雇用をしている企業も多くなってきたとは思われるが、とは言っても定年直前の給与と比較すると大幅減となる。

　　それも毎年再雇用契約が待っている。

さて、俺はいつまで再雇用をしてもらえるのか？。

　　おそらく70歳までであろうか。

とは言っても、まだまだ元気であり、更に各種ローンも残っている。更には年金だけで生活できるほどの額にはならないであろう。
このように、60歳以降は一気に従来の安定した生活が送れるという保証はどこにもなくなるのである。

　　“それを見越して準備しておくんだったなぁ～”

おそらく、60歳を超えた多くの方が、その瞬間に後悔したのではないだろうか。

　　60過ぎて同じ企業に属するということ。

それは、従来の部下の下で就業するということでもある。それもお互いにやりずらい関係でもあろう。立場が逆転した関係で就業するということは、考え方を大きく転換するということである。

　　従来の「阿吽の呼吸」は一切通用しない。

自分の上司（後輩）の為に自分が支えるという関係になれるかどうか。

　　それも高い壁となるかもしれない。

そのような世界が50歳の方であれば、あと10年もすれば巡ってくるのである。

　　10年なんて意外に早いものですよ。

　　



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競合店を変える

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私の競合対策。

　　競合店を絞り込んで決定する。

ブログでも何度も書いてきた内容かもしれない。

　　全ての競合手に対応させることなど無駄。

無駄というよりも、コスト対効果を考えると、非常にコスパの低い対策となってしまうことは、私が一番経験してきたことかもしれない。

　　とは言ってもいろいろとやりたくなってくるのであるが（笑）。

しかし、実際には競合店を絞って、その絞られた対応を確実に継続し続けることが、結局は競合対策、競合店から顧客を奪い取る一番の近道なのである。

　　競合対策を徹底して継続してきた結果。

そこからある程度の顧客を獲得し、業績面でも上昇してきた企業がある。

　　“そろそろ競合店を変えるか？”

そう思い始めている。というのも、その企業は隣に競合店が位置しており、長い間その隣り合うお店同士で競合対策をしながら結果的には二つで一つ的な集客力を得てきたのである。

　　ようやくお互いの存続可能な領域が見えてきたと言える。

よって、今後はお互いに相手の顧客を奪い取るという考え方から、今の二店舗で集客力を補いながら高め合い、少し遠い競合店を対象にしたエリア集客力の高め方を模索する時が来たのではないだろうかと思ったのである。

　　とは言ってもその競合店も直線距離１k程度の距離ではあるが。

如何に競合関係が激しいエリアであるかが伺われる。

　　しかしその新競合店はリージョナルチェーン。

売場も品揃えも、そして価格も強い。売上金額自体も自店の1.3倍ほどである。

　　隣の競合店から1k先の競合店への変更。

おそらく、ここからの顧客の吸引は大きいと思われる。格上の相手もあり、強みも絶対的なものを持っている。

　　だからこそチャンスもあるのである。

相手の強みを叩くことこそ、相手が一番嫌がる競合対策なのであるからだ。自社の強みと競合の弱みをいつまでも引きづりながら対策を打つことは継続力があるかもしれないが、それは従来から継続してきたことであり、その効果もどんどん薄れていくであろう。

　　問題は顧客が自店を見て「変わった」と思ってもらえることだ。

それには、自店の弱みに対しての改革が必要なのかもしれない。更に言えば、自店の強みと思っていた部分が、競合の強みでもあれば、更に強化していく必要があろう。

　　従来から目線を合わせなかった競合との対峙。

そろそろ、このような競合対策の目線の変更を行う時期にきている店舗もあるのではないだろうか。







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財務の視点

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本日のテーマは財務。

　　財務から見た経営とは。

もう、これは営業部や商品部とは全く異なる視点で自分の目先の仕事、そして経営上の視点で仕事をしているし、当然そうでなければバランスの取れた経営管理は出来ないであろう。

　　財務。

要は、金勘定を担う部署である。当然、私もその詳細はよくわからない。

　　しかし企業の存続を直接担う部署であることは間違いない。

企業の存続とは、経営破綻しないということであり、その為には、銀行取引停止処分を受けずに、現金を回し続けられるかどうかに掛かっているのである。

　　今日の売上、明日の売上、今月の売上。

それに対して、今日の返済、明日の返済、今月の返済、等を計算して、日々の銀行への借り入れ、今月の借り入れ、今年の借り入れ等の詳細な計算の上に積みあがれらた損益計算書、貸借対照表とのにらめっことなる。

　　彼らとの会話には笑顔は無い。

あるのは、事実だけである。

　　昨日の売上、今月の売上、そして毎月の売上トレンド。

その結果、この企業はあと何年持つか、というドライなコミュニケーション。結局、営業部だろうが商品部だろうが、幹部だろうが社長だろうが、現金の回転は変えられない。

　　そこに人情という外部要因は入り込めないからである。

だから、金という事実でしか物事を捉えられない視点が身に付くのである。

　　明るい未来という夢を持てない部署なのである。

先日も、財務を担当する方とお話をさせて頂いた。

　　「好調の時ほど憂鬱になるんですよ（笑）」

その企業は、決して不振に陥っているわけではない。逆に好調を維持している企業である。しかし、財務担当から出てくる言葉は暗い（笑）。

　　「今が良くても、いつまで続くのか？」

常にそのような意識であるという。このような売上が好調に推移すると、必ず従業員が浮かれ出す。今の売上は過去一年間の血と汗の賜物であり、その時の苦渋の連続が今の業績であり、これで浮かれ始めたら、また元の木阿弥になってしまう。

　　それを何度も経験してきたのであろう。

だからこそ、企業内の空気は常に引き締まった状態であることが、好調を維持するという空気感を持っているのである。

　　なるほどなぁ～。

思わず関心してしまった。確かに今現在の好調さは、過去一年間の試練の賜物であった。ようやくここに来て安定して顧客の支持を得始めている。

　　しかし我々に力が付いたのか？。

そして確実の顧客の信頼を得たのか？。競合店はどうなのか？、これから世の中どう変化していくのか、それに対して自社は変化対応できるのか、人材はそれに対応できるのか、等々思慮をめぐらしてしまうと、やはり笑えないのであろう。

　　財務担当が笑える日。

それは、そのご自身が財務を離れた時ではないのだろうか。






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選手入場

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　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日の8月6日。

　　さりげなくTBSにチャンネルを変えた。

なんと夏の甲子園の開会式を放映していた。

　　“なんでNHKじゃないの？”　　

そうは思ったが、それよりも本当に久しぶりに甲子園での選手入場と開会式を見たような気がする。

　　昨年までは短縮型の開会式だった。

今回のように、出場チームが全て参加して入場行進するのは、実に4年ぶり。ちょっと熱いものがこみ上げてくる感じだった。
久しぶりに選手入場を見たせいかもしれないが、出場選手達の入場行進があまりにも下手くそ（失礼！）で女房と二人笑いが止まらなかったのである。

　　腕と足の振り方のアンバランスさ。

普段やったこともない団体での行進の仕方を、前日のリハーサルで急遽練習して本日を迎えたのだろうなぁ～というぎこちなさ。

　　それがまた初々しいのであるが（笑）。

特に入場行進とは言っても、常に選手は入れ替わっているわけであり、おそらく甲子園での入場行進をするのも人生最初で最後という選手がほとんどであろうから、テレビ放映されると分かっていながらも、相当の緊張感からぎこちない動きになってしまうのもわかるような気はするが。

　　しかし体は大きい。

特に伸長順に順列が決まる選手入場では、大きい選手ほど前列で目立つ場所に位置する。伸長もさることながら体型もしっかりしている。それも含めて昔の選手の体型よりも完成されているようにも思えたのである。

春夏合わせての甲子園でも、なかなか白河の関を超えられずにいた東北勢の優勝。しかしあっさりと飛行機で北海道に優勝旗が東北の地を飛び越えて田中将大に持っていかれてしまった。

　　昨年夏にようやく仙台育英がその快挙を成し遂げてくれた。

これも東北勢には感動の瞬間だったことだろう。その前日に聖光学院（福島）との戦いを制しての決勝戦だったため、東北勢のレベルの高さも年々高まってきているとは思っていたが。

　　これがもし東北勢同士の決勝戦だったら。

そう思うと、東北勢同士が何も準決勝でぶつかることはないであろうと思ってしまうが、逆に言うと、東北勢のどちらかが決勝へ行けるのを取るか、決勝戦で東北勢同士がぶつかる確率に掛けるか、という選択肢になるのである。

　　たらればはご法度。

そんな思い出を浮かべながら入場行進を見ていたが、最後に出場チーム49校が全て横一列に並び、プラカード嬢を筆頭にメインスタンドに向かって行進する様は圧巻であった。

　　思わず涙が出てしまうほどの感動。

ここから既に夏のドラマが始まっているのである。

　　今年も東北勢も全てが過去10回以上の甲子園出場回数を持つ。

昨年優勝の仙台育英、そして仙台育成に敗れた聖光学院、更には日大山形等、甲子園での名門が出場する東北勢。

　　入場行進が終わった。

そしてそこからマイク放送が入った。

　　「只今より水分補給タイムとなります」

“水分補給タイム？”　今年から取り入れられた時間だという。これも時代なのであろうし、年々猛暑化している夏の最中である。この日も全国では最高気温35度以上の地が多い。

　　当然、甲子園もその渦中にある。

ただでさえ最高潮のストレスにある選手達に対する配慮であると思う。思えば、以前のように連日の日程でもなくなり、準決勝から決勝へと数日の間を置いての日程になってきている。

　　実力を存分に発揮できる環境設定。

我々業界も、個人の実力を存分に発揮できる環境設定が重要であることを、思い起こさせてくれる配慮であった。






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食品商業９月号が発売されました。
  
当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

食品商業9月号の発売

皆さん、こんにちは。
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今日は8月8日（火）。

　　食品商業9月号の発売日となる。

今月号にも、当方執筆の記事が載りますので、是非ご購読を。

　　今月号も２講座を執筆。

一つは、ファイブマネジメント。
二つは、52週MDマネジメント。

　　ファイブマネジメントは組織編。

今月号からは再び「組織マネジメント」を振り返る。

　　組織マネジメントはファイブマネジメントの中枢。

特に小売業の場合における組織マネジメントは、主に店舗をメインとして位置付けられる。そこで長年店長として経験してきた店舗内でのマネジメントをまとめたのが、当方の組織マネジメントである。

　　特にここでは継続がテーマとなる。

どの組織もそうだが、その組織のリーダーの役割には二つあると考える。

　　一つは継続力を付けること。
　　二つは改善力を付けること。

継続力とは、組織で現在実践している業務を、レベルを落とすことなく継続させ続けることである。

　　リーダーのこの役割は大きい。

これを期待されて、その組織のリーダーに抜擢されるところからリーダーの生涯が始まると言っても過言ではないであろう。組織のリーダーとは、まずは現在の業務を高いレベルで継続させ続けることが大きな役割なのである。

　　次に改善力。

継続と同時に、現在の業務を改善改革し、もう一つ高いレベルで競合に勝る独自的レベルに引き上げられるか、という役割である。しいて言えばマスターリーダー的な存在であろうか。

　　この位置になると自由裁量が許される。

そう言う存在にならなければ、現在の縛りから解放され、自由な発想で組織の未来を描きながら現実にそのルートを築くことは難しいであろう。

　　同時に部下にも大きなプレッシャーが。

というのも、リーダーと同時に、その部下も同様にマスターリーダーと本部との板挟みになる可能性がある。その課題は残るのであるが。

　　組織マネジメントの段階になると従来の振り返るも重要となる。

なぜならば、ファイブマネジメントとは、自分、商品、人材、組織、競合の五つのマネジメント、特に前半の自分、商品、人材を振り返り、そこで学んだ事を、ここで組み合わせて有効活用していくことなのである。

　　売る楽しさ、売れる喜び。
　　52週MDマネジメント。

それれを振り返りながら、店舗内で永遠にPDCAを回し続けていけるか、継続させていけるか、更には、確実な歯車の回転を高いレベルで回転させていけるか、それが組織にとって貢献していくレベルの組織マネジメントとなっていけるのかどうか。

　　回し続けるマネジメント。

組織とは一時のプロジェクトなのではない。

　　永遠に回し続けられるかどうか。

と同時に、未来の変化に対応した組織マネジメントのあるべき姿を追求するというもう一つのリーダーの役割。こちらも大きなテーマとなっていくであろう。






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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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夜風

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暑い夏が続く。

　　連日猛暑日の記録を更新し続ける日々。

先日は、福島県伊達市の梁川で今年初の40度を記録したというニュースが入った。同じ福島市出身の私としては、

　　「梁川かぁ～」との思いである。

同じ福島盆地でも、梁川は北西のはずれに位置し、そこから北部は宮城県との県境になり、山間部へ連なるエリアである。

　　福島県でも有数の熱帯エリア（笑）。

そんな連日の猛暑日の続く今年の夏であるが、その日に出張から帰宅した私は、いつものようにクーラー無しの寝室で寝た。

　　“クーラー無しの寝室😨”

そう思われる方も多いであろう。
上記のように蒸し暑さに定評のある福島市で育った私は、もともと暑さには強いらしい。逆に言えば冷気に弱いのかもしれない。だからクーラーの利いた部屋には長く居れないのである。

　　クーラーの利いた部屋では冷えてしまうのだ。

よって、寝室にもクーラーは設置しなかった。がしかし流石に今年の夏は暑い。よって普段は下のクーラ―の利いた居間で過ごすが、夜は二階の寝室で寝るのが日課である。

流石に今年の夏は暑く、一階で付けっぱなしのクーラ―から登ってくる冷気を受けながら寝ることが多かった。そんな感じで今年の夏を過ごしてきたのであるが、福島の梁川が日本一の暑さを記録した夜に、いつもの二階の寝室で寝ようとしたところ、やけに涼しい風が部屋に入ってくるのを感じたのである。

　　“秋の気配かな”

直感でそう思った。

　　毎年この時期になると感じる気配がある。

その時に感じた気配がまさにそうであった。

　　秋の気配。

まだまだ、日中は猛暑が続く。特に今年はそうかもしれない。先日は福井県三国町でも日本一の暑さを記録したという。

　　熊谷でも館林でもない地域。

そんな地域でも、現在は暑さ日本一となる時代なのであろう。そして不思議なのは、福井県も福島県も日本の中心から北部のエリアである。なぜ九州や四国地方のエリアが上位の位置しないのであろうか、という疑問もある。

　　暑さと緯度との相関関係。

確かに平均気温は関係あるのであろうが、瞬間的な気温はそれとは異なる特異な条件が重要なのであろう。

　　まずは湿気、そして空気の澱むところ。

だから、内陸の盆地などに日本一となる条件が揃っているのかもしれない。

　　しかしそんなエリアほど寒暖差も高いのである。

日中は猛暑となるが、夜はいち早く秋風が吹く地域となるのかもしれない。そして、それを直接感じることの出来る季節。

　　まさに今がその時なのかもしれない。

　　





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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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ある日突然大女優

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今期の7月スタートのドラマ。

　　「あの素晴らしき世界」

毎週木曜日、夜10時～　フジテレビ系にて放映されている。

　　いわゆる「木10」と呼ばれているらしい。

今年の1月期が「忍者に結婚は難しい」。4月期が「あなたがしてくれなくても」。

　　なるほど話題性のあるドラマが続いたと思う。

そして今期が「あの素晴らしき世界」である。

　　主演は若村麻由美。

知る人は知っているが、若年層には無縁かもしれない。それだけ彼女が活躍していた年代は1990年代であろうか。しかし今回のドラマ（2回視聴）を見ていて、流石は若村麻由美だなぁ～と感心する場面が多い。

　　何と言ってもただの主婦からの変身はお見事である。

このドラマは、普段はスーパーマーケットでパートをしていて、家では夫と冷め切った関係を送っている主婦・浜岡妙子（はまおか・たえこ）が、ある日を境に大女優・若菜絹代（わかな・きぬよ）としてなりすまし生活を送る姿をコミカルに描く“なりすましコメディー”である。

　　従来には無かった設定が面白うそうだと思った。

また、普段はスーパーマーケットでパートをしているという設定も、当方にとっては身近な存在に感じたのである。

　　スーパーのパートが大女優に変身？。

その設定の身近さとギャップに、面白さを感じた。更に今ドラマの事前の話題性も手伝っていたのかもしれない。

　　このドラマは鈴木京香が主演の予定だった。

しかし体調不良により突然の降板からの若村麻由美へのバトンタッチとなったのである。そして、突然とは言え快く引き受けた若村麻由美の漢気にも拍手である。

　　そんなこんなで話題のこのドラマ。

普段の主婦と芸能界での大女優というこの設定のギャップと共に、普段の生活が確かに自分と比較しても「あるある」状態に共感するのである。

　　「あっ、これうちもあるあるだなぁ（笑）」。

このドラマを女房と見ているが、ついつい自分達の生活や会話と重なる部分が多く、ついつい笑ってしまうようなドラマの会話が面白い。

　　しかしやはり普段の我々と芸能界は大きく異なるようだ。

そのギャップが、いろいろとこれからも明かされていくのであろう。しかし、そこに若村麻由美という女優の幅が上手く融合して、見ている我々の共感を誘ってくれるし、彼女の素人としての主婦の初々しさもまた見ていて可愛らしく感じてしまうのである。

　　これは是非kazuさんにも楽しんで頂けると思うのであるが。

そしてこのドラマもTVerでも放映しているという。

　　是非kazuさんにも視聴して頂きたいと思うのである。






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基調講演の内容
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　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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食わず嫌い

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人間誰でも得意分野、不得意分野があろう。

　　私の得意分野は販売力。

店舗全体を見渡して、入口の青果から鮮魚、精肉、惣菜、更にはコンコース沿いにある日配、食品、菓子、雑貨等のエンド展開から中通路でのエンド展開、そして最終コーナーのフリースペースでの販売等、店舗全体としての販売をどう道筋を立てて考察し、そして顧客に提案して、お客様が立ち止まり、より商品価値の高い商品購入へとどう導くか。

　　それを得意分野（強み）としている。

しかし、その強みはいつ身に付けたのか。副店長になってからである（笑）。

　　“えっ！、部門チーフのときからじゃないの？”

そうなんです。部門担当者、そして部門チーフへと昇格した段階では、私の強みは販売力ではなかった。

　　どちらかといえばマネジメントを得意としていたように思う。

だから、数値計算は得意であり、販売計画立案時の荒利ミックスによる在庫管理や売場管理をメインとして、月末での荒利率は±0.5の狂いもなく荒利率を達成していたのである。

　　が、販売力に関しては得意分野ではなかった。

だから、年に一度の「秋刀魚の大放出」時のみ、徹底した販売力を誇ったが、それ以外は意外に地味な売場でしかなかったと思う。

　　それじゃぁいつから販売力が身に付いたのか？。

それが前述した通り、副店長になって地域の副店長達と売場作りや単品量販の事例を競い合うようになってからである。

　　だから副店長時代はチャレンジの連続だった。

しかし、幸いに当時の副店長達の連帯感は強く、売場事例を共有掲示板で掲示して自慢し合ったり参考にしたり、更には飲ミュ二ケーションによる繋がりから、どんどんチャレンジできる雰囲気があったように思う。

　　自由にチャレンジできる雰囲気。

だからこそ、従来は不得意分野と思っていた店舗の販売計画に入り込むことが出来、それをエリアマネージャーが支援してくれていたことで、失敗覚悟で挑戦出来たことが、不得意分野をいつしか得意分野に転換出来たのではないかと思っている。

　　得意分野になる。

意外にそれって、上記のような事例を通して転換されていくのではないだろうか。

　　要は不得意分野って食わず嫌いな部分が大きいのである。

不得意分野と思い込んでいるだけで、実は食わず嫌いと同様に積極的に入り込んでいないことで、自分なりにそう思い込んでいることって、意外に多いのではないだろうか。

　　それが美味しいか美味しくないかを実は自分で検証していない。

そういうことなのである。出来ればそれを不得意とするメンバーと同時に食べ始めて競い合うことで、失敗を恐れずに挑戦しながら継続することで、いつしかその楽しさを理解するようになり、それが得意分野と思い込めるようになっていくのではないだろうか。

　　特にこの業界は売ってナンボの世界。

是非、若年層のマネージャーの方々には、販売を得意分野と思い込めるような仕事ぶりをしてほしいものである。






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時代の変わり目

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人生に何度か訪れる「変革期」。

　　自分自身の変革期もあろう。

それは、誕生し、学生生活、就業、結婚、育児、子離れ、退職、老後、等々の変革期もある。

　　更には自分を取り巻く環境の変化もあろう。

就業企業の変革期、就業した業界の変革期、日本という国家の変革期等である。

　　就業企業やその業界の変革期を考えてみよう。

日本の概ねの企業、特に従来から存在していた企業や業界が、今や変革期ではないだろうか。農業、工業、そして大手自動車メーカーや家電メーカー等々、多くの業界が変革期を迎えていると思われる。

　　そして当然我々小売業業界もまさに変革期である。

地方で10店舗弱を経営している食品スーパーがどんどん吸収合併を繰り広げている。

　　その多くは人材不足による未来への不透明さ。

そしていずれ縮小均衡へと向かうであろう、日本の未来と業界の未来。

　　従来の成功体験が未来へと繋がるのかという不安。

それが、多くの中小スーパーを取り巻く環境ではないだろうか。

　　要は今後の明るい未来が描けないところにある。

だからこそ、従来の成功体験の延長線では、大手にどんどん吸収されていくという力関係となって、Ｍ＆Ａが急速に広まっているのである。

　　自社の存在価値。

それがどこになるのか、という問いよりも、自社の存在価値をどこに設定し、そこでの強みを早急に発揮していくとい具体的なコンセプトが無ければ、自社の明るい未来を他社と共に歩もうという決断からくるＭ＆Ａなのである。

　　この業界は変化対応業。

よって、どの時代でも世の中の変化に応じて、自社の存在価値を変化対応させていける企業だけがその存在を評価されて存在し続けてきたのである。

　　それは企業の大小ではない。

自社の存在価値を明確に発揮出来た企業だけが、いつまでも地域で支持され続けていくのである。

　　それを明確に持つことが出来るかどうか。

そういう意味では、常にどの業界も変革期であるのだろうが、この業界はまさに今がその変革期であると言える。

　　従来のフォーマットが通用しない現実がある。

競争のない時代であれば、そのフォーマットがそのまま通用したが、現代は同じ業界だけではなく、異業種との競合関係も加味した競争の時代を迎えている。

　　そしてそれは人口減がそれを加速させている。

よって、顧客の奪い合いという様相から、オンリーワンの存在として、それを支持してくださる方にしっかりとリピーターとなって頂く存在とならなければならない。

　　素材が強ければ更に強くする
　　即食が強ければ更に強くする
　　接客が強ければ更に強くする
　　価格が強ければ更に強くする

他にマネできない強みを、どに求めて明確に発揮することが出来るか。

　　Z世代を顧客とするならば可能性は高いのではないだろうか。





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食品商業8月号が発売されました。
 
当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


PS
部門別顧客の五感のダイジェストをYouTubeにアップ致しました。

　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから


競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

52週MDマネジメント（８月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
　　
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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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無重力と無気力

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


先日のヒューマニエンス。

　　「宇宙体験～人類の次なる章」

というテーマであった。ここでまた面白いエピソードが表明されていたのである。

　　人間のモチベーションに関するエピソードであった。

それは何かというと、重力がないと生物は無気力になるという報告である。
東北大学の教授が宇宙ステーション内で線虫を使って実験したところ、国際宇宙ステーションで線虫の研究を行ったが、無重力状態になると線虫の動きが少なくなるという変化があったという。宇宙ステーション内にいても、回転によって人工重力を作った中に置くと、地上と同じ動きをしたという。

　　そこで両方の線虫を比較してみた。

そしてなんと分かったことは、無重力になるとドーパミンが劇的に減少していたという。

　　ヒトの場合だと快感やらやる気などと結びつくことになる。

なおこの無重力の線虫の回りに小さなビーズを置いて、線虫が動く度に身体に触れるようにしたところ、線虫は再び積極的に動くようになり、ドーパミンも増えていたという。

　　接触刺激が脳に伝わってドーパミンの分泌を促したという。

つまり「地に足が付く」という感覚が影響するのだという。また人同士が互いに影響し合うということも重要なのではという。
野口氏の経験から言えば、安眠するには何かが身体に接触しているという感覚が重要だとか。

　　重力が我々人間に与えた神秘。

我々は如何にこの地球で、重力という環境で生活し、そしてそれがドーパミンの働きによって神経系を刺激し、そしてそれが活発な活動の源泉になっているという事実。

　　これもまた無重力の体験から見えてきた真実である。

宇宙が地球と根本的に違うのは重力がないとこと。

　　重力がないと言うことは上下がないということ。

我々は物理的だけでなく、心理的にも重力に縛られており、それがいわゆる社会の上下関係などにも影響しているのではないのだろうか。

　　宇宙ではこの上下関係が希薄になってくるという。

野口氏は実際にそういう感覚を持ったという。つまり宇宙という環境が人間関係や価値観にも影響するのではという。そう考えると、人間は地球から飛び出して、無重力状態を経験することで人生観が大きく変化するのではないだろうかと思う。

　　宇宙に行った方のその後。

宇宙に行くということは、相当な学習能力とその後の努力が実って宇宙飛行士の資格を得るのであるが、その後帰国（帰地球）してからは、宗教活動に入ったり、農業に従事したりする方が多いとも聞く。

　　無重力を体験することで人生観が変わる。

重力という環境が我々に与える影響力は相当なものではないだろうか。






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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
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指導の根底にあるもの

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


政治の世界でよく使われる言葉がある。

　　総論賛成・各論反対。

大きな方針には賛成を取り付けることができても、方針が具体的な個別の議論に落とされると、反対意見が噴出するような状況を言う。
大きな方向性や全体的な概略としての考え方には賛成しても、そこから導き出される具体的な手法や対策、そして法律の制定等、各論に入っていった途端に反対意見が続々と噴出してくること。これが総論賛成、各論反対という言葉に意味である。

　　コンサルの世界も同じ事かも知れない。

特に当方の場合は、ファイブマネジメントという店舗運営や組織運営における総論的な考え方と現実の行動を基本とするマネジメント理論に対しては総論賛成となるのであるが、では現実にそれを自分に置き換えて自分の組織で実践いしようとすると、各論に入った途端に反対意見が出てきて実践不可能となってしまうことがあるかもしれない。

　　そこから先は本人次第。

特に、具体的に販売力強化に領域に入っていくと、自社の現状や地域性も含めてなかなか実践に移らない場合も多い。

　　具体性をどう自分に置き換えられるか。

そのような視点が大切なのであるが、なかなか総論に対する各論の自分への置き換えは難しいのであろう。

　　具体的な売場の提案に対する反応は良好である。

分かりやすい、実践しやすい、イメージしやすい、等々の反応は多いが、それも自分に適合した具体的事例の場合のみ、即飲み込める具体性であるからであろう。

　　しかし具体的事例ほど置き換えづらくなるもの。

そして、そのような場面ほど、自らの立場や売場、そして商品に置き換えて実践する人間と、まったく置き換えられずに無反応の人間とに分かれるのである。

　　それが個人間の格差として表出してくるのである。

だからこそ、コンサルの研修やセミナー時に、その根底にある考え方や思想にしっかりと入り込まなければならないし、コンサル側も具体的事例に頼らずに、まずは総論という考え方から入り、そこから徐々に絞り込んで具体的事例として挙げながらも、いつでも総論に戻れる柔軟性を備えて講義をしなければならないのであろう。

　　今後リアルな研修会が更に予定されてくるであろう。

そんな時に、セミナー参加者が参加コストの元を取る為には、実践で結果を出すことである。その為には、上記のように総論から導かれた各論をどう自分に置き換えて具体化するかである。

　　この行為が伴わなければセミナー参加の意味はない。

単に都心部への行楽に終始してしまうことになる。

　　しかし自分に置き換えることの難しさもあるだろう。

具体的な事例をそのまま自分に置き換えようとするから無理があるのである。総論としての考え方に常に立ち戻り、そこから自分にとってのカテゴリーは何か、商品は何かを確認することで、自分に沿った具体性が見えてくるのではないだろうか。

　　そこからどんどんスピードが増していくのである。

具体化された段階からのスピードは、自分の意志が加速されていくからスピードが乗っていくのである。

　　それが「売る楽しさ」なのである。

研修やセミナーにおいては、そこまでイメージしたいものである。






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農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
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将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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ヘッドとハート

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人間は、ヘッドとハートを使い分ける動物。

　　ヘッド（頭）で考えハート（心）で決定する。

そして、その決定から行動へと連動していくのである。

　　これがロボットならどうなのか。

おそらく、ヘッド（内臓コンピューター）でセットアップされた思考回路が働き、現状使用可能な自らの躯体を使って行動するであろう。

　　そこにハート（心）は存在も介在もしない。

自分で決定した最善策を自分の体を使って行動するのみである。とにかくすピードある行動をするであろう。

　　ハートという領域に人間とロボットとの大きな格差が存在している。

よって、益々人間とロボットを区別する人間のハートの存在のウェイトが高まっていくのではないだろうか。

　　特にトラブル時の臨機対応力。

しかしそれとて、いろいろな事例を入力することで、下手な新人よりも高い対応力を得ることになっていくであろう。そうやってどんどんあらゆる事例をインプットされていきながら、従来の記憶をしっかりと留めて、最新の情報に更新されていき、確実な行動をするようにカスタマイズされていくのが人工AIの世界。

　　しかしいくら人口AIが明確な答えを出しても・・・。

実践するのはあくまでも我々人間側なのである。

　　どんなに最適な行動を示されても・・・。

それを行動に移して人間同士の屋やり取りをするの人間なのである。

　　人間が自分のハート（心）からの命令に従って、一つ一つのコミュニケーションに対応しながら全般的な行動はAIの指示通りの行動していくのである。

だから、いくらAIロボットが明確に適切な答えをていきょうしても、人間のハート一つでその行動に人間らしい色を付けて解釈、ある時には真逆の行動をしてしまうものであり、もしかすると受け取る相手も人間であるから、そのハートで相手の行動を観察し、そしてそれに対しての答えをその人間のハートから導き出された解釈によって、反応するのである。

　　同じ一つの現象をどう受け取りどう対応するか。

それは、まさに一人一人ことなる対応になっていくのである。

　　だから人間は面白いし残酷でもある。

そして、我々の商売の相手も人間のお客様であることを、知る必要があるだろう。

　　だから価格以外の部分に反応するのである。

要はハート対ハートのやり取りが始まるのである。いや、ハート対ハートのやり取りに持ち込めるかどうかであろうか。

　　この世界はそこに持ち込んだ方が勝ちとなるのではないだろうか。






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