スーパーエルニーニョ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今年の夏。

　　スーパーエルニーニョになるらしい。

スーパーエルニーニョ？。

　　エルニーニョの進化版？。

それは先日の羽鳥慎一モーニングショーで大学院の教授がコメンテーターとして登場していた番組で話していた。

　　今年はスーパーエルニーニョになる確率が高い。

エイルニーニョの強化版であるスーパーエルニーニョとは？。

　　その前にエルニーニョとラニーニャとは？。

エイルニーニョとは、日本の気候で言えば「冷夏」と「多雨」となる確率が高い。
逆にラニーニャとは、日本の気候で言えば「猛暑」である確率が高い。

　　スーパーエルニーニョとは「猛暑」と「多雨」が同時発生。

そのような気候になる確率が高まるのが、スーパーエルニーニョであるらしい。それが今年の夏の気候であるという。
原因は、3年ほど続いたラニーニャの影響により、東南アジアの海域の海水温の上昇が、エルニーニョになれば下げっていくのだが、強烈なラニーニャがようやく収まってきたものの、その影響が急激に変化するのではなく、徐々に低下していく過程の中で、まだまだ東南アジアの海水温度が下がり切らない内に夏となり、日本近辺ではエルニーニョとラニーニャの良いとこ取りではなく、悪いとこどりが重なって、今年の夏は、

　　「猛暑」と「多雨」が重なるという。

本当に、悪いとこ取りではないか。とは言っても、それは同時に発生するのではなく、猛暑の時の気温上昇がハンパない時もあれば、逆に台風や梅雨前線等によって大雨を瞬間的に降らせてしまう時もあるという。

　　いずれにしても天気予報には敏感にならざるを得ない今年の夏。

そして本日現在で、早くも梅雨入りしている地域が沖縄、九州、四国中国、阪神、東海エリアと、ほぼ西日本一帯が梅雨入り宣言された。

　　本州も5月中の梅雨入りである。

今回の台風2号が、梅雨前線を押し上げ、6月半ばあたりの梅雨入り予測が5月中での梅雨入りに早まってしまったようだ。

　　「猛暑」で「多雨」。

あたってほしくない今年のスーパーエルニーニョに向かって、どんどん突き進んでいるようである。

　　加えての地球温暖化。

そんな今年のスーパーエルニーニョに対して、従来以上に地球を襲っているの地球温暖化。そのような環境から、今年のスーパーエルニーニョ現象による地球への影響が誰も予測できないという。

　　三重大学院の教授も明言していた。

「今年の夏の気候、そしてこのような環境でのエルニーニョが地球に、そして日本にどのような影響を及ぼすのかは、誰も予測がつかない。それだけこれだけの条件が揃うエルニーニョは初めての経験なのです」。

　　そうのようなコメントをしていたと思う。

スーパーエルニーニョがかって日本を襲った時の映像が流れていた。

　　福島県に流れる阿武隈川の氾濫。

“あの時がスーパーエルニーニョだったのか”　その時の記憶が蘇った。必ずしもエルニーニョやスーパーエルニーニョが大きな災害をもたらすとは言い切れないが、とは言っても過去の歴史を振り返ると、必ずその裏側には必須の条件が揃っているものである。

　　そして天気予報の精度も格段に高まっているであろう。

そしてその最大のリスクは台風であろうか。

　　台風情報。

事前チェック、そして買い溜め予測、更には店舗の災害リスクを考慮した店舗閉鎖等も頭に入れておく必要はあろうか。

　　






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２．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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販売員の育成

皆さん、こんにちは。
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人材不足。

　　いやもはや人員不足であろうか。

とにかく人手が足りない。

　　どの企業も現実問題であろう。

しかし、人員がいない中でも競争は激化し、客数は減少し、コスト増で利益が圧迫しているのも現実。

　　如何にして打開するか。

しかし、このままでは負のスパイラルを止めることは永遠に出来ないであろう。

　　如何にして上昇スパイラルへ持ち込むか。

人手不足を理由に、単に売場に商品を並べるだけに留まるのか、それとも並べたら売れる仕組みを人員不足でも実践するのか、その発想だけでも大きな成果をもたらしてくれるのではないだろうか。

　　“てっちゃん、どうやって？”

皆さん、そう問いかける方がほとんどではないだろうか。

　　もう一人の販売員の育成である。

そう表現すると、理解される方もいるであろう（笑）。

　　そうもう一人の販売員である「コトPOP」である。

食品商業でも連載されている山口先生のページの、月別コトPOP集。

　　実際に掛かれているのは前田りかさん。

このような非常に役立つコトPOPが無料で配布されているのだから活用しない手はない。更に言えばこのようなPOPや媒体を作成できる能力のある方や、そのような方が存在する店舗はもう一人の販売員を育成するチャンスはいくらでも転がっていると思われる。

　　もう一人の販売員はコトPOPだけではない。

探せば、いくらでももう一人の販売員は成長機会を待っているのである。

　　サンプル表示
　　糖度の表示
　　味の見分け方
　　美味な食べ方
　　謂れの表示
　　どれが一番お得

等々、知恵を出せばお客様が買いたい、食べてみたい、自分で選んでみたい、のスイッチを入れてくれる販売技術を持つ工夫がいろいろと存在するものである。

　　いずれももう一人の販売員の能力を有するものである。

もう一人の販売員とはなにも人間である必要はない。むしろ下手な人間の販売員よりも、有能なPOPや媒体、そして見本等がたくさん存在するのである。

　　そんなもう一人を如何に見つけ出して露出させられるか。

確かに、それも一つの作業ではあるが、手間ひまかけないで単にモノを出す作業を優先するのであれば、単なる素材を如何に購入したくなるような販売員の活用は必須ではないだろうか。

　　手間暇かけたら利益を追求する。
　　でなければもう一人を育成する。

そうやって、利益を追求するところと、もう一人を活用して点数を伸ばすところ。

　　それぞれに役割を持って明確に活用し結果を追求する。

これもまた、今後有効になっていくのではないだろうか。


　　



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ストアコンセプトの進化

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ストアコンセプト。

　　毎年年度初めの年間店舗計画。

名称は違えど、毎年本部方針を受け、更に店舗運営部（販売部）方針から降りてきた方針を、自店にアレンジして今年の店舗方針をまとめた指針がストアコンセプトとなる。

　　年度初めであるから3月又は4月スタートが多いであろうか。

または、企業によっては7月スタートや9月スタートといった企業もあるかもしれない。

　　そしてそれは毎年更新されて継続されていくもの。

更に一番の課題は、店舗方針やストアコンセプトは提出されるものの、そこから店舗内で一向に共有されないという課題である。

　　店舗内で共有されるからストアコンセプトなのである。

しかし、そのお店のパートさんに聞いて見ると、「聞いたことが無い」「見たことが無い」「何の話か分からない」と言った声が多く聞かれるのである。

　　店長やチーフや共有しているつもり。

しかし、つもりであるから、本気で末端のパートさん達にまで共有しているという確信はないのであろう。店長自身が確信を持てないのであるから、パートさん達には全く伝わっていないという認識の方が正しいと思われる。

　　ストアコンセプトは店舗内で共有されて初めて価値を持つ。

そして共有した段階から、ある種の責任が店長、チーフ、担当者、そしてパートさん達にまで伴っていくのである。

　　責任とは関わりであり共有なのである。

そして、ストアコンセプトの共有から初めて本質的なコミュニケーションが店長とパートさん達で交わされることになるのである。

　　この効果は絶大だ。

だからこそ、自ら作成した店舗方針やコンセプトを共有してほしいのである。

　　“てっちゃんそんな余裕はないよ”

という言い訳は、この場合は聞かない。時間の問題ではなく店長自身の店舗運営への意志も問題だからである。

話は基本的なところに行ってしまったが、そんな記事を何度も載せてきたように思う。そして今日の話題は、そのストアコンセプトの毎年の進化である。

　　惰性で作られたコンセプトには進化は無い。

店舗内で共有されたコンセプトだからこそ、そこに振り返りと反省が生まれ、そして更に有効な共有としての新たなコンセプトが毎年更新されていく。

　　昨年の取り組みから構築された基本。

毎年目標として掲げた方針は多少なりとも積み上げられていく。そしてその積み上げからの店舗力、そして新たに競合店や商圏を振り返ってみると見えてくる、今年の積上げする部分。

　　今年の積上げ部分がコンセプトに変わるのである。

だからこそ、毎年更新されるストアコンセプトは毎年進化していくのである。それもそのお店の店舗力を高めるために進化されて新たな店舗目標となっていくのである。

　　例えば初年度は「52週MDの構築」とした。

しかし、その52週MDを掲げたからには、ちょっと派手にやり過ぎの感もあるような52週を実践してみた。

　　結果大きな反省が残った。

やり過ぎてロスを生んだ部分。もっとやればよかったという部分。競合店では別の視点でイベントを捉えていたという自店との比較。いろいろな部分が見えてきた。そして翌年も52週MDを実践していくこととした。しかしそれはあくまでも継続というレベル。初年度からの反省から特別にコンセプトに乗せるほどの力の入れ方から外したのである。

　　それ自体が大きな進化なのである。

そして、前年に取り組めなかった「単品量販」というテーマを翌年のストアコンセプトに掲げた。初年度の52週MDがある程度効果を生み、そして競合店との差別化にもつながってきたという一定の効果を鑑みての、次年度の新たなテーマ設定である。

　　そうやって店舗としての力が積み重なっていく。

店舗力とはあくまでも店長としての関りと共有が全てではないだろうか。

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ドラマランキング

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今期のドラマ。

　　いずれも視聴率は10%以下。

いやひとつだけあった。

　　「ラストマン」

今期の日曜劇場である。全盲の捜査官である福山雅治と、そのバディ役の大泉洋。一話完結の刑事物であり、福山と大泉のコンビでの日曜劇場では視聴率は高くなって当然であろうか。

　　しかし私は視聴していない。

なぜなら、刑事モノは視聴しないことにしているからだ。なぜなら、お気楽に見れないという番組であるから。

　　どうせ見るなら深い思慮無しに見たいという願望である（笑）。

そういうわけで、今期は録画して視聴するドラマが豊富になってしまったのである。いずれもお気楽に見れるドラマがほとんどであろうか。その中では、ちょっとシリアスかなというのが、

　　「あなたがしてくれなくても」
　　「ペンディングトレイン」

ぐらいであろうか。それ以外の今期のドラマはほとんどがお気楽ドラマと言える。設定的にはどれも、そのほとんどが現実にはあり得ない設定であり、よくもこんな設定を想定してドラマを作ったなぁ～と思えるようなストーリーなのである。

　　しかし有り得ないとは言え笑えるのだ。

しかし視聴率はいずれも低迷している。そのほとんどが５％前後である。そして唯一健闘しているのが先程の「ラストマン」というわけだ。

　　視聴率。

かっては人気ドラマを測定する大きな基準であったが、録画視聴や有料視聴が可能となった昨今では、リアル視聴だけが人気のバロメーターとは言えなくなってきている。そんな風に昨今のドラマとその視聴率の関係を見ていたら、おもしろい評価測定をしているページに遭遇した。

　　ライブ視聴率（従来のリアル視聴の数値）
　　録画再生視聴率（録画後一週間以内の数値）
　　人気投票率（ネットでの投票による数値）

上記の3つの合計点数から、人気ドラマを評価する方式のランキングページがあった。やはり上位はリアル視聴でも人気の「ラストマン」と「教場」が1位と2位を占めていたが、3位に「合理的に有り得ない」がランキングされていたのである。

そしてなんと、人気投票での順位は

　　「合理的に有り得ない」

が群を抜いてトップだった。このドラマは主演が天海祐希、バディ役に松下洸平、他に白石聖等が出演しているドラマ。
番宣は「頭脳明晰（めいせき）、そして変装を武器とする女探偵・上水流涼子（かみづるりょうこ）が、IQ140の相棒・貴山伸彦（たかやまのぶひこ）とタッグを組み、さまざまな依頼を、超大胆な方法で解決していく。不条理がまかり通る現代の“あり得ない”敵を、“あり得ない”手段で葬る、極上痛快エンターテインメントだ。」

とある。確かに、不条理なドラマ設定ではあるが、このドラマの面白さというか滑稽さは、あの天海祐希の演技力である。彼女が課題を解決する為にいろいろな役に紛争して敵の懐に飛び込み、真実を暴くのであるが、その役どころが毎回大笑いなのである。

　　前回も芸者役になって場を引っ掻き回した（笑）。

元々が宝塚の男役のトップスターだっただけあって、その派手な役回りと、その派手な風貌を活かした演技は抜群である。そんな天海も55歳となり貫禄すらついてきたその存在価値は異次元の世界である。

　　同じ宝塚のトップスターだった大地真央。

彼女も現在60半ばであるが、「最高のオバハン中島ハルコ」では天海祐希並みの迫力ある大御所役を演じていた。

　　宝塚歌劇団。

ここから日本を代表するエンターテイナーが生まれていくのであろう。






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攻めと守り

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攻める時と守る時。

　　どちらも大切である。

しかし、意外に誤解されやすいのは、攻めと守りを完全に分断して考えようとすることである。

　　攻めと守りはあくまでも同時進行が原則である。

そう言うと、また誤解を生むと思われるので、今日はその辺の話をしようと思う。

　　我々の業界は競合店との関係を戦争に例えることが多い。

競合店との関係を「戦い」と読んで、戦いを挑むとか、戦いに勝つとか、現状は戦いに負けているとかいう表現を使う。そして、戦いと言うイメージで言うならば、スポーツでいう「野球」をイメージしてしまう。

　　攻める　＝　攻撃する

戦争なら、相手に対して前進して相手の領土を奪うような行為が攻めるであり、野球でいうなら攻撃と守備の立場が完全に逆転しているから分かりやすい。

　　同様に仕事でも攻めと守りを完全に分けて考える体質がある。

しかし、私は「攻め」と「守り」は同時進行だし、攻めながら守るという視点が非常に重要だと思っている。そしてそのような視点で現役時代は実践をしてきたからである。

　　攻める時は業績の良い時。
　　守備の時は業績の悪い時。

そのような区分けで、業績が良ければどんどん仕入れ金額を増額して、売場を拡大して来店されたお客様に更に多くの点数を購入して頂き、売上を拡大させようとする。

逆に守りの時は、利益をしっかり獲得しようとして、在庫を減らし売場を縮小し、そして仕入れ金額を削減して無駄なロスを削減して極力荒利額を守ろうとするのである。

　　結果として益々売上が落ちていく経験を何度も積んできた。

それが、以前にも話した「下降スパイラル」に陥る要因でもあるのだ。確かに無駄な仕入れと無駄な売場をせずに適正な身の丈の売場作りは重要であるが、同時に売場の魅力も無くなっていくのである。

　　お客様の来店動機とは売場の魅力そのものなのに。

その売場の魅力が削減されていくと、ロスも減るが、同時に来店客数も減少し、結果として買上点数も激減していくこととなる。

　　行きつくところは荒利額の激減である。

売場の魅力を落とさないということは、ある意味「攻め」の売場を維持するということである。ではどうして売上減少に伴う荒利額の獲得を図るのか。

　　そこに攻め続ける意味があるのである。

攻めなければ点数拡大には繋がらない。しかし逆に無駄なロスのリスクも拡大する。だから利益商品で攻めるという行為が必須となるのである。

　　利益商品の点数を拡大させる。

その為には、販売力が伴わなければならないし、その販売力は攻め続けるという売場からでしか獲得できないし、お客様の来店動機も高まらないのは、従来からの歴史が物語っているのである。

その販売力を全ての売場に当てはめて考えようとするから、実践しようとするから道を踏み外すのであって、最後まで拘る部分は限定されている。それは、

　　顧客の五感である。

競合店との顧客の感度で捉えた五感で負けない売場を維持することで来店動機は高められていく。売場のスペースでもなければ品揃えでもない。

　　鮮度感、季節感、安さ感、安定感、親近感

店舗として、この五つの五感で負けない売場を維持し、そして高い販売力を以って荒利ミックス商品で攻めて、トータル利益を獲得していく。

　　その継続がいずれ上昇スパイラルを生み始めるのである。






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安さ感の実践

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「安い」と「安さ感」は異なる。

　　このブログでも何度も言ってきたと思う。

絶対的な安さと相対的な安さとでも言い換えることが出来ようか。

　　絶対的な安さとは、価格比較して安いこと。
　　相対的な安さとは、感覚記憶にて安いこと。

よって、相対的安さに至る過程のどこかのタイミングでは、必ず絶対的な安さがあったということでもある。その絶対的な安さがあって初めて、顧客の記憶の奥底に、“このお店は〇〇が安い”という記憶が残り、その記憶が後になって「安さ感」を獲得していくのである。

　　絶対的な安さで記憶に残る時。
　　相対的な安さ感を獲得した時。

これから旬を迎える商品などは、ピークになる少し前に絶対的な安さを提供して顧客の記憶の留めるタイミングが必要なのである。そしてその商品が最大ピークを迎える時には、既にそのお店に対して顧客の安さ感が植え付けられ、他店との比較無しで来店動機が高まっていることで、価格比較無しに来店され、その商品が売れていくという構図なのである。

この構図は52週MDを5年以上継続してこないと見えてこない構図かもしれない。

　　3年程度継続してようやく見えてくる。
　　4年目から勇気をもって実践してみる。

そうして5年目から自信を持って52週を把握した上で、相場や旬の野菜や果実において先手を打って実践することで、その旬の果実や野菜、そして鮮魚やイベント商材において、絶対的安さと相対的安さの使い分けと組み合わせをコントロールできるようになってくるのである。

　　始まりは生梅だったような気がする。

旬の短い果実。そして玉が多くて鮮度落ちも早い商品。更には普段からあまり食べないし作らない。まして年に一度、この5月後半から6月いっぱいの旬の短い商品である。

　　当初は全く認識が無かった。

店長として赴任したお店で毎日青果の在庫チェックをしていると、なにやらみかん箱のようなケースが山積みになっていた。

　　「これナンダ？」

チーフが答えた。

　　「生梅ですよ。」

私は尋ねた。

　　「こんなに売れるのか？。」

そこから、生梅との格闘が始まった（笑）。そしてその在庫を初年度は私も手伝って、レジからの応援ももらってある程度袋詰めして、在庫分だけ全て売場に出し尽くしてみた。

　　青果入口正面で展開したら全部売れてしまった。

そこから、生梅にハマり、更に追加して展開したが、最後は父の日以降はロスとなって利益が全て吹っ飛んだ。

　　52週MD反省から翌年の対応が始まったのである。

そして実践したのは、

　　生梅は「父の日」を最大ピークとして売り切ること。

その為には、周囲のピークよりも一週早い父の日に価格を出して最前列で展開して、競合他社より先手を打って仕掛けること。

　　そして先手を打って売り切る事。

結果として、地域で一番で生梅を独り占めすることが出来たのである。

　　そしてそれは他の果実にも効果があった。

やがてそれは野菜にも、他の旬の商材にも応用していったのである。

　　5年後からは52週MDに沿った旬の独り占めが可能となったのである。


 




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当方の執筆は以下の通りです。

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２．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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食べ比べセット

皆さん、こんにちは。
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いろいろと食べてみたい。

　　単品大量ではなく少量多品種への志向。

特に、イベント性の高い日やマイ記念日、そしてお祝いの席等では、コモディティー商品を単品で大量に消費するというよりも、普段からスーパーで展開されているご馳走商材、そしていつかは食べてみたいと思えるご馳走を、その願い通りに食べれる日であろう。

　　そんな時に少量多品種でいろいろ食べたいという願望が高まる。

そんな時の提案としての「食べ比べセット」。

　　食べ比べや飲み比べ。

中には吞み比べといワードもあるが、吞み比べと飲み比べは違う。

　　呑み比べは人間同士でどちらが強いかという比較（笑）。

方や飲み比べは上質の日本酒を3品程度少量用意して、普段は頂けない高額の日本酒は飲み比べて満足を得るという飲み方であるので注意してほしい。

冗談はさておき、食べ比べや飲み比べのセットでの商品化は今後益々需要が高まるであろう。

　　美味しいものが食べ比べられる。

これは至極の時ではないだろうか。特に自分が好む商材の食べ比べときたらたまらない。

　　まぐろ寿司の食べ比べセット。
　　まぐろ刺身の食べ比べセット。
　　牛ステーキの食べ比べセット。

このようなセット物が、マイ記念日に食卓に乗ったら最高ではないか。

　　料理屋では日本酒の飲み比べセットはよく聞く話。

しかし、食品スーパーで鮮魚や精肉で上記のような食べ比べセットが登場したら、思わず食べてみたくなるのではないだろうか。

　　特に牛ステーキの食べ比べセットなどは父の日に絶好のご馳走提案。

例えば、国産牛のヒレステーキ、ミスジステーキ、そして手ごろなランプステーキを3枚セットで盛付け、ユニット単価で販売する。

　　売価は一番安価なランプを基本に値付け。

そうすることで、ヒレもミスジもランプと同じ単価で購入する事が出来る。

　　但し単価は相当高くなる。

これが、懐の緩む父の日での提案となると、コトは大きく異なってくるであろう。

　　年に一度の父の日のプレゼント。

そう考えると、懐が緩む締まるの問題ではなく、感謝という気持ちも問題であり、普段食べたいと思っているステーキを、今日は思う存分全ての食べ比べで食べれるという満足感となる。

　　他にもいろいろな食べ比べセットがあろう。

父の日へ向けて、育成していきたい実践事項である。


　　




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競合の強み

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競合店の存在。

　　その脅威に晒される機会が激増している。

特に、ドラッグ、ディスカウント、そしてAmazon等のネット販売。

　　リアル店舗としての競合環境の変化。

従来は同じ食品スーパー同士がどう対応していくかに限定されていたが、現在は上記のような目に見えない競合店との顧客の奪い合いである。

　　そして競合店の出店と共にお客様が奪われていく。

部門別に、そして時間帯別に、昨年と比較しても全体的な影響と同時に時間帯でありカテゴリーであり、極端に影響を受ける部分が出てきているのが実情であろうか。

私が競合対策で思う事。

　　もっと競合を絞るべき。
　　もっと対策を絞るべき。
　　もっと極端に行うべき。

この3項目である。

　　絞るから徹底できる。

それはあるだろう。より多くの競合店に対応できる対策とは、結局は極端に行えないのである。

　　結果を客様には何も伝わらない。

大切なのは、しっかりとお客様に伝わるかどうかである。だからこそ、我々が考える以上に極端な戦略と戦術によって、極端に実践することによってでしか、今の時代は伝わらない。

　　どのような極端な政策があるのか。

競合の強みもあれば弱みもある。同時に自店の強みもあれば弱みもある。

　　自店の強みは武器であるから磨いていく。

それは当然のことであるが、それでは競合対策にはならない。

　　重要なのは競合の強みを叩くこと。

それも、優先順位の高い強みから叩いていく事である。叩くと言っても、そこを競合よりも勝るということではない。とてもとても勝れるような技術を有していいるのなら、今更ながら競合の強みとして認識はされないであろうし、顧客を奪われることも無い。

　　優先順位の高い強みとは？。

例えば、昨今は価格訴求もディスカンターとしての競合店はジャンボパックやメガパックといった商品によってのみ価格訴求をしている企業が多い。

　　要はグラム単価なら安いよ。
　　しかしパック単価も高いよ。

逆に言うと、自店の適量サイズの品揃えは無い。

　　それが競合店の強みと弱み。

だとしたら、適量サイズは維持したまま、ジャンポパックの商品のみ敢えて競合店以下のグラム単価で展開することを継続することである。

　　それも競合店が常にエンドサイドで強化している単品のみに絞って。

かっては冷凍品と言うカテゴリーは冷食のみであったが、現在では生鮮各部も多くの冷凍品を扱い始めている。というより以前はチルド展開していたカテゴリー（冷凍切身、冷凍塩干、冷凍ブロック肉、冷凍内臓類、等）の日付管理が冷凍化によって緩やかになり、ロス減で利益が出せやすくなってきたのが大きな変化であろう。

　　日付管理を活かしてメガパックで勝つことを実践する。

それによって、競合店の最大の強みである冷凍商品のグラム単価安を上回るメガパック品の売り込みを実践することが、そのような競合店からすれば一番嫌な手法なのである。

　　競合店が一番嫌がる手法。

手間暇かけない競合店に対して、如何に対応するか。

　　それは競合店が一番嫌がるところに優先順位を付けること。

そして、優先順位の高いところから一つ一つ、地道に、そして徹底して潰していく事。焦ることは無い、地道にそして確実に実践することである。





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母の日の動向から

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今年はＧＷと母の日の間隔が空いた。

　　通年だとＧＷの最終日が母の日。

しかし、今年はＧＷが7日の日曜日で終わり、母の日はその翌週の14日という日程。

　　よって母の日の店舗全体での売上は昨年比と落としたようだ。

が、母の日にちなむカテゴリーや商品に関してはかなり好調だったようだ。

　　特に寿司。

やはり手間いらずに、そして食べるだけのご馳走感のある大型で高品質の寿司が大きな動きを示したようだ。

　　多くのお店は夕方の欠品もあったという。

通年であれば、ＧＷ後半から最終日という状況でもある為、母の日と同時に普段への切り替えとしての食材の買い溜めと同時に母の日のイベント商材の動きがある為、店舗としては大きな売上を記録できるのであろうが、今年は母の日のご馳走に特化した商品のみの動きとなったようだ。

　　そこが重要なのである。

全般的な商品の一度きりの購買機会なのか、ＧＷ後半の普段の食材と母の日のご馳走としての食材が二週に分かれてプラスされたときの売上とどちらが効果的かということである。

　　結果として二週間計の方が効果的。

よって、昨年の5月二週間と今年の5月二週間で比較すると、今年に軍配が上がろうか。

　　但しその後のメリハリ消費。

母の日後の一週間の売上が低迷。ＧＷと母の日で緩んだ財布の紐が、再び締まり初めた先週からの動向。

　　そしてここに来ての猛暑到来。

再び、涼味類の動きが活発化して何とか売上自体は持っているが、今週からの売場提案は強い曜日に集中することになりそうだ。
猛暑もおそらく、到来しては引いていき、そしてまたある時に猛烈に到来するであろう。だからこそ、水の箱売りだけではなくその他の猛暑対策や水分補給商材の思い切った展開が来店動機を高めていくのではないだろうか。

　　例えば果実ならスイカ。
　　例えば野菜ならとうもろこし。
　　例えば鮮魚ならフライ用。
　　例えば精肉ならしゃぶしゃぶ用。
　　例えば冷食なら枝豆。
　　例えば日配なら浅漬け。

等、さっぱりと水分補給商材の思い切った提案が、7月まで継続していくべきであろう。

　　そしてその延長線上に6月商戦が待っている。

6月は梅雨入り。

　　既に沖縄奄美大島では梅雨入りしている。

日中の外出を極力控えて、開店後、そして夕方に集中する買い物行動になるであろう。そこでの集客力を如何に高めていけるか。基本の徹底に加えて、如何にその時間帯での来店動機をたかめていけるか。

　　今からの対応が重要となろう。




　　


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早くも猛暑対策

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先日の5月18日（木）。

　　全国的な猛暑となった。

福島県伊達市や福島市、更には群馬県伊勢崎市、館林市、熊谷市では軒並み35度以上の猛暑日を観測。しかし翌日には平年通りの気温に戻る。

　　要は寒暖差の拡大と猛烈な暖への上昇が顕著になったのである。

寒暖差も、週間で捉えた時の寒暖差もあるが、一日の中での寒暖差も格差があるということである。このような状況からも体調管理が更に気を遣う時代となってきているのであろう。

　　日中と朝晩の着衣にも注意が必要である。

そして我々の業務も一気に夏の様相である。従来であれば、猛暑対策、水分補給等のテーマは6月以降であった。しかし昨今の猛暑日の早期到来においては、６月からの展開では遅すぎるであろう。

　　GW前半には売場完了したいテーマとなった。

よって、店舗の店長の目線を、入口から入店した段階で涼味、水分補給、猛暑対策等の視点で統一した横ぐしの通った売場を展開する必要がある。それを近年はＧＷ前半（４月後半）から早期展開し始めて正解なのではないだろうか。

　　それだけ暑さに対する健康管理の意識が高まったのである。

先日の18日も全国で救急搬送される方が相次いだそうだ。

　　それも関東東北にてである。

もっとも、関東東北の海無し県の湿気は半端ではないから、どうしても急速な発汗による体調不良が生じるのであろう。

　　だからこそ水の箱売りは必須なのである。

おそらく、GW後からの水の箱売りは相当な消費量だったのではないだろうか。

　　水の箱売りだけが極端な売れ行き。

それ以外のお茶や清涼飲料水の消費も高まったとは思えるが、圧倒的なのは水である。

　　それも安価な水の箱売り。

確かに水にも品質はあるかもしれない。産地限定の水、こだわりの水、輸入の水等あるかもしれないが、何と言っても安価なケース売りは一人2ケース3ケース購入していくものである。

　　それが飲料付近のエンドでダイナミックに展開されているか。

他のどの箱売りよりも目立っていることが重要なのである。そして多くのアイテムを展開するのではなく、単品に絞り一番お買い得とされる水に限定して単品量販をケースでダイナミックに展開することだ。

　　逆にお客様に迷わせないという展開。

そしてその事で飲料水の売上が爆上がりとなり、カテゴリー全体を引き上げてくれることになる。しかし低価格となれば値入も低くなるであろうから、それをどのカテゴリーでカバーするかも重要な店舗としての荒利ミックス策ではあるが。

　　しかし水は大きな来店動機を生む。

よって、水という武器を繰り出して目的買いとしての来店動機を高め、来店されたお客様へは水以外の涼味や水分補給、猛暑対策商品の衝動買いを誘く企画を、更に単品にて打ち出すという店内のレイアウトにおける販売計画の立案が勝敗を分けるのである。

　　これは時間との戦いなのである。

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乃木坂スター誕生の復活

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日の話題は「乃木坂」。

　　kazuさんには本当に申し訳ない（笑）。

乃木坂の冠番組は現在二つある。

　　一つは、「乃木坂工事中」
　　二つは、「超・乃木坂スター誕生」

乃木坂工事中は、毎週日曜深夜24時から。司会はバナナマン。

　　乃木坂工事中は全乃木坂メンバーが対象。

方や超乃木坂スター誕生は、毎週月曜深夜25時29分～25時59分。

　　どちらも深夜での放映となる。

よって、リアルに視聴している方よりは録画で視聴する方が多いと思われる。当然、当方も録画派である。

　　乃木坂工事中は2015年スタート。

しかし、実質は「乃木どこ」からＭＣバナナマンでスタートした後番組であるから、2011年から続いていると言ってもいいであろう。

　　そして超乃木坂スター誕生はこの4月からのスタート。

しかし、乃木坂スター誕生という番組は2021年からのスタートであり、当時は新人の4期生がメイン参加の番組だった。要は新たに加入した4期生をいち早く認知させる為の冠番組であった。司会はぺこぱが担当。

　　そして5期生が新加入。

そこで新たに、新乃木坂スター誕生がスタートした。2022年の事である。当然メイン参加は乃木坂5期生。司会は、ここからオズワルドに変わった。しかし5期生だけの留まらず、先輩メンバーも入れ替わり立ち替わり出演して、その歌声を披露していた。

　　そして今年の5月より超乃木坂スター誕生がスタート。

乃木坂スター誕生は、そのほとんどが新規メンバー限定での冠番組としてスタートしているので、新規メンバーの顔と性格が一気に認識されるという点では、非常に効果の高い番組コンセプトではないだろうか。

　　これによって一気に4期生や5期生のメディア登場が加速した。

こちらも当然、新規加入の5期生を世間に認知させる為の冠番組であると言っていいであろう。

　　5期生のみの冠番組は前回に引き続く。

乃木坂46が如何に新規メンバーを優先的に売り込むことに力を入れているかが伺える。そしてメンバーをしっかり選別して加入させ、じっくりとそしてスピードを持って売り込もうとしているかが伺えるのである。

　　逆に我々はこの発売手法に学ぶべきではないだろうか。

新商品や新規開発商品の優先的なスタートダッシュのさせ方。そして育て方。

　　息が長いということは時間を掛けるということ。

そして、何度も何度も時間を掛けて育てる方、育ち方のスピードが他のアイドルグループ以上に確実にスピードに乗るのである。

　　売れ筋育成とはどの業界も同じなのではないだろうか。


 

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他人の成功事例

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他人の成功体験。

　　どうしても他人事として捉えてしまうものである（笑）。

しかし、組織内では他人事として受け止める企業もあれば、自分事として捉える企業もある。

　　こんなところにも企業色が大いに現れるものである。

それは何故か。

　　成功とは個人の特性が現れるからである。

我々の業界は、個人の売る楽しさや売れる喜びという人間本来有する本能が大きく左右する業界でもある。

　　全社で取り組むこと以外は個人企業と同じ感度。

だから、企業によってはそれぞれの個人の感度で販売計画が立案され、計画数量が発注され、そして個人の感性で売場が作られていく。

　　そしてその結果が直ぐに表れる。

だからこそ、個人の感度が大きく反応するのであろう。そしてその成功体験が次の成功を生む。当然に多くの失敗も体験しながらその微調整によって次への成功を生むのである。

　　それを素直に学ぶと同じ失敗をする可能性が存在する。

そして同じ失敗をした段階で、他人の成功事例は拡散せずに、その個人だけの成功体験として日の目を見ずに埋もれていくのである。

　　なんともったいないことであろうか。

しかし、他人の成功体験を拡散させることが企業のDNAになっている企業は、そんなことは当然として、他人や他店の成功事例をどんどん拡散させている企業もある。

　　他人の成功事例を本人が成功するまで継続させる。

それは、成功した他人ですら、失敗の連続から掴んだ成功であるから、別の他人とて同じ失敗を繰り返しながら一番初めに成功した人間と同じ道を歩んで成功していく過程を学ぶことを知るのである。

　　大きな成功ほどそのような構図であることも知るのである。

しかし、ある成功事例を拡散させようとする目利きも大切ではある。成功事例とは言え、外部与件の大きさからの成功要因であるならば、そこは検討の余地があるだろうし、それを見極める人間の存在も重要となる。

　　その役割を誰が演じるか。

それによっても、成功事例の拡散密度が異なってくるのである。

　　しかし一度そのような事例が出来上がると大きな強みとなる。

何と言っても、社内での情報交換やコミュニケーションが活発となる。そして同時に成功体験を拡散された本人のモチベーションが爆上がりとなろう。

　　“俺の事例が全社に拡散された”

そして、その結果大きな成果をもたらしたとなれば、本人にとってみたらば、大きな社会貢献を果たしたという満足感と達成感であろう。

　　そして次の成功を目指す力が湧いてくる。

そうやって、個人も組織も高いモチベーションを獲得していくのである。



 


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当方の執筆は以下の通りです。

１．「生産性を高める　作業割当表の活用法」

２．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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目の輝き

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


研修中の受講者の態度。

　　講師側からは非常によく観える（笑）。

毎月の講義に対しての、同一企業の参加者の受講態度は時と共にその参加姿勢が変わってくるのがよくわかる。

　　その態度によってこちら側の講義の進め方も変えていく。

特にセミナー発信当初は、その場を和ませる話題や個人を特定しての「イジリ」を交えての笑いを引き出しながら受講者の緊張感を解きほぐすことを心掛ける。

しかしなかなか受講生は馴染んでこないものだ。

　　当然であろう。

どんな態度でどんな話をしたところで、

　　“あいつはいったい何者だ？”
　　“あいつの話は正しいのか？”
　　“どこまで信じればいいの？”

そんな疑念は当初3か月間は決して拭えないであろう。特に何人もコンサルが入れ替わった企業は。

　　“この人は何か月もつのか？”

そう思ったら、信じたフリ、実践したフリ、やったフリが横行していくことになる。

　　結果を出す企業とそうでない企業の差。

それは、確実に実践し、それを翌月の研修の時に報告するという仕組みが整った段階からである。

　　そこから受講生の目が輝いてくる。

やって見せ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ。

　　まさにその通りである。

講義もそうだが、店舗クリニックにおける実際の売場へのアドバイス。それも具体的に翌月のイベントや旬の展開へのアドバイス等とその後の実践。そして翌月での実践報告が連動してくると、“いい報告をしたい”という願望も含めて、それまでの売場に意志が入り、そして結果を出し、報告後に褒めてもらえる、となれば人間誰しも日々の仕事に実が入るということだ。

　　そして講義に参加する。

だから、そこでの受講態度に対して、目が輝いてくるのである。

　　そんな講義を継続していきたいと思うのである。

 

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月間目標

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目標を持つこと。

　　重要なことである。

特に現場では毎日のルーティンに流されてしまい、当初の目標が流されていく傾向にある。

　　ここにくさびを打って目標に拘る姿勢が重要なのだ。

部門では、特に旬の季節商材の期間計での数値目標の設定が業績達成への糸口となろう。毎日の売上目標や月間の数値目標という大きくて曖昧な目標設定は大切だが、それはあくまでも単品やカテゴリーの積上げの結果であるから、もっと具体的なカテゴリーや単品の期間目標を設定し、そこから導かれる日々の目標が、より身近で行動に直結する数値目標となるのである。

　　例えば・・・　。

この季節となれば「スイカ」が主力となっていく時期である。

　　店舗の視点で言えば「猛暑」という横串を刺す。

そこで「猛暑」というキーワードを設定したら、次に猛暑を部門毎により具体的なカテゴリーや単品で設定した場合に、果実であれば「スイカ」が登場する。

　　昨年のスイカの月間販売金額は？。

そんなデータを拾い、そこからスイカの今年の月間目標を設定する。

　　6月月間で50万の販売だったとする。

そこから今年は60万の目標を立てたとしよう。そこから日々の目標金額の2万が算出される。

　　毎日2万を目標として販売計画を立案しよう。

そこまで具体的な数値目標があると、より具体的な目標達成の為の売場、アイテム、製造計画、値頃作り等が具体性を帯びてくるのである。

　　そして日々の明確な販売行動が生まれるのである。

それを、店長一人が一から十まで背負うのではなく、部門チーフや部門担当者、更には部門パートさんまでが一人一人単品の数値目標を持って日々のルーティン流されることなく販売活動という行動に移されれば、その積上げられた店舗計は相当大きな効果を生むであろう。

　　そこに店長が大いに関わるかどうかだ。

大きな関わりを必要とするパートさんもいれば、一声かけただけで理解するチーフもいる。

　　ポイントはより多くの人員を巻き込む事。

そして、そのことによって結果的には上位単品の数値結果に結びつき、より大きな店舗計という数値効果が生まれるのである。

　　それがリーダーの存在価値であり仕事の楽しさなのである。

そんな楔（くさび）をどんどん打ち込んで欲しいものである。






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５類への移行

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新型コロナ感染症が、2類から5類へと移行した。

　　丸三年間のコロナ過の時代。

人間としての生活が劇的に変化したこの3年間。

　　それは全世界にまで及んだ。

特に海外の感染爆発は驚異的であり、わが日本はまだ安全な地域とされていた。

　　マスク着用と謙虚な個人の行動。

それが感染を極力蔓延させない社会的な行動だったのであろう。

　　そして我々小売業界もその営業スタイルを激変させた。

2020年前半は、新型コロナがどのようなウィルスかも知らずに、感染しただけで社会的にバッシングを浴びせられた時があった。

　　エッセンシャルワーカーという言葉が先走りした。

そして、そんなワーカー達の最前線では、心無い傍観者達が罵声を浴びせてクレームをつける人間達も出現し始めた。　　
　
　　エッセンシャルワーカーという鎧（よろい）。

私は、そんな表現でコロナ感染と同時に心無い罵声に対しても断固として鎧で跳ね返すスタンスをもって現場に立った記憶が蘇った。

　　しかし3密を避けるための施策がメインの商売へと変化。

従来から、如何に集客させ、如何に購買して頂き、如何にリピーターとして来店して頂くか。その為に競合店と同差別化を図り顧客を吸引するか。

　　そんな従来の努力とは無縁の商売が続いた。

何もしなくてもお客様は押し寄せ、買い溜めをし、殺到した。特にマスクや消毒薬等は奪い合いとなる始末である。

　　今思い出してもぞっとする時代であった。

そして今、再び普段の生活に戻りつつある。何といっても、日本人の感染に対する意識が大きく変わろうとしているのが嬉しいではないか。

　　逆に言いうと小売業界は再び競争の世界へと突入していく。

そして、再び商売への知恵と行動が問われる時代となっていく。

　　この空白の3年間。

この3年間という時間が、企業間の格差をどう拡大させたか。それが一気に現れるのがこの一年となろう。従来からそれは言われ続けてきた言葉であるが、今こうして人間の暮らしが普段へと回帰していく中で、新たな競争が幕を開けた。

　　この3年間で生まれた企業間格差。

それが如実に表れる5月後半からの世界。

　　昨日は上昇スパイラルを記した。

このタイミングで、販売力を土台として再び価格からの集客、そして集客からの売上増、そこから再び単価増を経ての集客力へとスパイラルを留めることなく走り続けられるかどうか。

　　それがお盆商戦までの正念場であろうか。

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上昇スパイラル

皆さん、こんにちは。
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業績とは不思議なものだ。

　　いい時には全てが改善してくるもの。

しかし、一端減退しはじめると、全ての業績が低下傾向になっていく。

　　なぜか？。

小売業とは、あくまでも「待ち」の商売であるから。

　　なぜ「待ち」の商売だと一気に衰退していくのか。

それは、お客様の来店動機が減退していくのが見えないからである。

　　お客様の来店動機が減退が見えなくなる。

気付いた時にはもう遅い。だから仕掛け続けていかなければならないのである。待ちの商売だからこそ、待ちの中に攻めと守りを意識した売場作りをもって待たねばならない。

　　そして明日の来店を誘導しなければならない。

全ては、見えないお客様との会話を見えないやり取りの中で交換し、そしてお互いに納得して明日の売場を作り、待ちの商売を実践し、やり取りが通じてお互いに期待通りの結果を手に入れることが出来る。

　　お客様は期待通りの商品を購入し、
　　販売者は期待通りの結果を手にする

それがこの業界の本質である。

　　その歯車が嚙み合えば上昇スパイラルとなるし
　　噛み合わなければ減退スパイラルに陥っていく

上昇スパイラルとなれば、適正な発注もしくは発注数量を修正して売場を作り、その売場に呼応するようにお客様が予定通りの時間帯に来店し、そして予定外の売場の呼応するように販売者の意図通りの結果をもたらしてくれる。その結果、売上、利益、ロス、在庫が回転し、スパイラルは上昇し続けていくのである。

　　上昇スパイラルがあれば減退スパイラルもある。

売上が低迷してきた段階で、売りを作る為に価格訴求に走り、とはいっても予定通りの売りを作ることが出来ないから、更に荒利額を失い、そこから再び値入を見直した結果、更に売上が低迷していくという減退スパイラル。

　　要は数値目標ありきの悪循環であろうか。

要は、販売力という土台の上に、商品力と来店動機をどう連動させていくか。そしてやはり最終的には、その販売力が全ての動きを上昇させていくのである。

　　販売力をもって点数を伸ばす時期
　　販売力をもって単価を高める時期
　　販売力をもって利益を獲得する時

それが上昇スパイラルによって歯車が噛み合いながら上昇スパイラルを継続させていきたいものである。






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個性とは

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「個性を出せ」「個性が無い」「個性を重視」

　　現代はまさに個性の時代。

そして多様化の時代が到来しているのではないだろうか。

　　多様化とは個性を尊重する流れのこと。

しかし、個性は逆に「悪」の意味でも捉えられることがある。

　　「あの人は個性が強すぎ」
　　「あの人は個性の固まり」
　　「あの人は協調性が無い」

等、個性が前面に出過ぎると、逆に集団や組織で煙たがわれる存在となることも多々ある。
　　
　　さてどうやって個性を磨き発揮し組織に貢献するか。

私は、個性とは自立心だと思っている。

　　自立心とは「自ら考え自ら行動する」姿勢。

今現在目の前にしている状況に対して、自分はどう受け止め、自分が存在する環境の明るい未来に対して、どう考え、結果その状況改善のためにどう自ら行動するのか、という個人の姿勢が、個性であると思うのだ。

　　個人とは言え人間社会で生活する一個人である。

その個人が個性を発揮して、一人一人がより良い社会を創造する為に、どう自ら思考し行動するか。その姿が個性なのではないのかと思う。よって当然に勝手気ままというニュアンスからは程遠いと考えるのである。

　　これがこの業界で言えば・・・　。

企業毎の明確な顧客アプローチの仕方、それ自体が個性であると考える。

　　企業それぞれに理念があり戦略があり実践がある。

それぞれに異なるアプロ―チによって、企業理念を達成していくのである。

　　その行程が個性であると考えるのである。

そして、そう考えるならば、個性とは自由である。

　　それが「企業」なのか「個人」なのかの差だけである。

だから、個性を発揮する場合には、

　　「俺は・・・　」の背景に何があるのか。

そこが重要なのである。その背景に筋が通っているかどうかだ。

　　それが見えるから個性が尊重され、
　　見えなければ只の我がままとなる。

そういう意味で、個性を組織内でもっと発揮してもいいのではないだろうか、と最近強く思うのである。

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乃木坂の大河女優

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

乃木坂46で、最新曲で山下美月とダブルセンターを組む久保史緒里。

　　大河デビューを果たした。

一歩先に朝ドラ女優としてデビューした山下美月と、前回の「どうする家康」でデビューした久保史緒里。

　　NHK女優同士のダブルセンターとなった。

なんかこれもヤラセっぽいダブルサンターではないか、と推測してしまうが（笑）、久保史緒里も十分に実力を有した乃木坂のメンバーであることは間違いない。

　　久保の役柄は信長の娘の「五徳姫」。

徳川家康と瀬名の子である「信康」の正室として、織田家から嫁いできた五徳姫の役である。

　　非常に重要な役柄でもある。

歴史上では、五徳姫が信長に送付した手紙に書かれた内容から、激怒した信長が家康に、瀬名と信康を処刑するよう命じたとされ、実際に瀬名と信康は亡くなった。

　　その後五徳姫は78歳まで生きた。

よって、同ドラマでは、瀬名（有村架純）や信康（細田佳央太）と絡むシーンが多くなると思われる。よって「どうする家康」でも露出度の高い役回りとなるのではないだろうか。

　　さてこれからの大河が楽しみではある。

しかし、今回の大河ドラマの中だけでも、家康の正室である瀬名は家康に処刑され、信長の妹のお市の方の夫である浅井長政は兄の信長と戦い、五徳姫は夫である信康も処刑されるという運命に出会う。

　　そういう時代と言えばそれまでだが。

だからこそ、生死に対する意識も強かったのだろうと思う。

　　生に対する意識。

と同時に

　　死に対する意識。

これも現代のような認識ではなく、自分の命は自分だけのものではないという認識があったのだろうと推測できる。

　　そしてその運命を握るのは誰か。

だからこそ尚更、家族、親族、親子の絆が強く結ばれていた時代でもあったのだろう。

　　そんな時代背景を背負って生きた五徳姫。

その大役を演じる、乃木坂46のセンターである久保史緒里。久保史緒里が五徳姫を演じるのは実力で採用されたという。確かに久保史緒里はそれ以前にも、いくつかのドラマに出演していたのを見たことがある。

　　更に歌も上手い。

乃木坂46では三期生として入団しており、一期生二期生が全員卒業しており、今や三期生が最上級生の乃木坂にあっても中心メンバーであることは変わりない。

　　大河女優として歌番組に出演出来ない場面もあるだろう。

そして、そんな時の代役として林瑠奈が活躍しているとも聞く。

　　進化を続ける乃木坂から目を離せない。






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地域一番

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



昨日は「メリハリ消費」を記した。

　　梅雨入り前に買い溜め商材の展開。

それによって、梅雨入り後に単価アップを図り、梅雨時期の買い溜め需要を喚起して来店動機を高めておくことが重要である。そんな内容であった。

　　今日は「地域一番」がテーマ。

6月に入ると、毎年恒例の梅雨入りとなる。6月のイベントは何も無い。いや一つだけあった。

　　父の日である（笑）。

と言うぐらい、母の日とは異なり忘れ去られがちなイベントではある。しかしその頃は梅雨入り後であり、お客様からすれば雨の日の買い物が増える為、客数的には少ない月となる。

　　しかし逆に客単価は高まる月。

それが6月～7月である。それに向けての5月後半からの特徴をどう出していけるかが重要なポイントとなる。

　　同時に自店の特色をどう打ち出すか。

それが、今月後半の大きな課題となる。

　　昨日は白物商材でのチラシ対策を記した。

そして、本日は地域一番をどう打ち出していくか、というテーマとなる。

　　地域一番でのお買い得感の打ち出し。

それは5月後半であるから、6月からの8月にかけて需要が大きく伸びる商材の「安さ感」の打ち出しがメインとなろう。

　　野菜なら「とうもろこし」
　　果実なら「アメリカンチェリー」

これらを、5月後半から徹底した価格訴求により「絶対的安さ」を打ち出せるかどうか。

　　それが6月以降の「安さ感」に繋がるのである。

結果、徹底した実践すれば、6月以降も買い溜め需要の高まりとともに、上記商品を「安さ感」で大きな来店動機となるであろう。

　　そして「水の箱売り」が入れば大きな武器となろう。

お客様の水に求める要素は「価格」。それも箱売り商品に対する価格への期待は大きい。

　　価格訴求された水の箱売りが必ず客動線後半に配置されている。

それだけで、お客様の店内動線は長くなるのである。客動線が長くなれば、そこまでの動線上での商品展開が有効に活かされるのである。もっともその事を意識した店内レイアウトと配置計画を組むかどうかが重要なポイントとなるのであるが。

　　入店直後の「安さ感」
　　動線後半の「安さ感」

そのことによって、来店動機と買い回り動機により、より店内での商品展開がお客様の買い物かごを豊富にしてくれるであろう。

　　そんな視点を店舗のリーダーに持ってほしいものである。






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食品商業6月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「生産性を高める　作業割当表の活用法」

２．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
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メリハリ消費

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GWが終わった。
　　
　　週末は母の日。

おそらく、ここでも財布の紐は緩み、日頃の感謝という心境で心のふれあいのある商品群の動きが活発化するであろう。

　　データで見る母の日の単品動向。

そこでは、なんと宮崎産マンゴーが青果部門の売上上位№５に位置するほどに購入されるというデータもある。

特に昨今は「自分へのご褒美」的な需要も高まっている。

　　母の日＝女性の日

的な意識で、日本の人口の約50％を祝う国民行事として捉えられるイベントに高まってきたのではないだろうか。

　　それがGWの翌週に位置するのである。

従来であれば、母の日はＧＷのラストという位置付けであったが、今年はＧＷの翌週という設定である。ＧＷの行動とは今年は切り離されて単独で位置付けられる日程。

　　小売業界にとっては絶好に設定であろう。

しかし、その後の小売業界の売上動向が気になるところではある。

　　母の日後の5月の消費動向。

5月前半で、ここ3年間のうっぷんを晴らすようなGWでの人流が生まれた。そして翌週の母の日の売上拡大。

　　2023年前半最大のヤマ場が去った後の消費動向。

大きな谷間が訪れることは必至であろう。無駄な出費は絶対に控える行動が5月後半から始まるのである。

　　外食は控える。
　　自宅でも質素。
　　外出も控える。
　　光熱費の削減。
　　
いろいろなコストが上昇している中で、極力コストの掛からない生活に移行するのが今年の大きな生活パターンとなるであろう。

　　小売業界の今後の課題。

それは、5月前半で獲得した利益を何に投資するか、かもしれない。

　　こんな時ほど従来の白物のチラシ投入かもしれない。

それが、顧客のこのタイミングでのニーズであれば、白物を曜日サービス的に活用している企業であればそれを推してもいいし、曜日サービスとして導入していなければ、敢えて日替わりやタイムサービス的に導入してもいいのではないだろうか。

　　集客機会を増やして来店動機を高めていく。

そして同時に初夏から夏への売場を構築していく事が重要となる。

　　梅雨入り前の来店動機。

ここを高めておくことで、梅雨入りと同時に再び買い溜め需要の高まりに対して、そのような品揃えを充実させておくことが重要なのである。

　　大型パックで価格を訴求。

そのことで、6月～7月の梅雨時の買い溜め需要による来店動機をどう高めておくか。

　　5月後半が勝負なのではないだろうか。







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単品量販の効果

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単品量販。

　　業界用語である。

企画コーナーに、いろいろな商品を品揃えして全体的な品揃えをして、トータルで売上を稼ぐという販売手法ではなく、その中から数品もしくは一品に絞って、その絞られた単品でトータル売上を高めるという販売手法。

　　昔から取り入れられてきた手法である。

しかし、とは言ってもそんな単品に頼った売場がこの業界でどれほど存在しているであろうか。

　　リアルに店舗視察をすると意外に少ないのである。

なぜか？。これもまたいろいろな理由があるようだ。

　　単品に絞るのに自信が無い。
　　その単品に絞るのがこわい。
　　送り込みが多くて絞れない。
　　以前失敗して在庫になった。
　　やってみたが結果悪かった。

まさにいろいろな理由や課題が存在し、単品に絞り込まれていないようである。

　　単純に単品だけには絞れない理由はあるだろう。

しかし、業績の良いお店とそうでないお店の差はどこかということが理解出来てくると、上記の課題を克服しながら、単品量販での効果の高さを活かさなければならないと思うようになっていくのである。

　　その効果とは？。

例えば菓子の売上が二桁増のお店の上位10品の構成比と、全社平均のお店の上位10単品の構成比はどの程度の差があるのであろうか。

　　120%増の店舗の　上位10単品の構成比　14%
　　全店平均の　　　　上位10単品の構成比　 ９%

 同様に上位20単品の売上構成比の比較では

　　120%増の店舗の　上位20単品の構成比　 ９％
　　全店平均の　　　　上位20単品の候施肥    ６％

特に上位10単品での構成比の差が甚大である。

　　要は「単品量販」の効果が絶大であることが示されている。

この数値からも、上位10単品での単品量販による菓子カテゴリー計での売上を底上げしていることは明白なのである。

　　後は実践あるのみ。

とは言っても、絞れば絞るほどに、別のリスクも高まることも事実である。

　　どう絞ればいいのか？。という問い。

効果は分かった。しかしそれは効果的な力を発揮する単品に絞ったから、その結果がもたらされるのであって、逆に言えばそのような効果を高める単品をどう選択すればいいのか、という問いである。

それでは、単品の絞り方はどうか？。

　　売上が期待できる。
　　利益が期待できる。
　　競合他社に勝てる。
　　今が正に旬である。

等、であろうか。売れる見通し、利益貢献度、差別化、旬、等の需要増が見込まれる商品を選択するという選別眼も重要であろうか。

　　しかし誰もが100%間違いない商品。

それは、結局は誰でも売れる用品に偏り、結局は店舗規模や売れるお店に集中したり、価格的に安価な企業に集中したりしてしまうもの。
　
　　そこから先は販売力に移行するのである。

なかなか売れない商品を、単品に絞ることで圧倒的に売ることが出来る販売力。

　　要は売る力があるかどうかというステージ。

そこに持ち込んで、自らの販売力を信じて実践していくことになる。

　　いや逆にそのようなステージに引きづり込む必要がある。

そうしなければ、その店舗がその用品に絞る意味が無くなってしまうからである。そしてそうやって売る力が備わっていくものでもある。

　　しかし単品量販の効果はやはり絶大であることを忘れてはならない。






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GW商戦から

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3年ぶりに移動規制の無い今年のGW。

　　日本列島が大いに盛り上がったのではないだろうか。

各地での行楽、帰省、外出、外泊、外食、等、従来のＧＷの人流に完全に戻ったような勢いであった。

　　いや従来以上の激込みかもしれない。

東京駅でのＧＷ期間での混雑ぶりは、近年に無い有り様であった。

　　3年間の反動が一気に押し寄せたと思われる。

そして地方SMは、帰省によるご馳走商材、特に寿司、刺身、牛肉、ビール、日本酒、ワイン等の消費が急増した。

　　ＧＷ５連休の効果は絶大であった。

しかし、明暗が分かれたのも事実。

　　都市部と地方との明暗。
　　競合あるなしでの明暗。
　　大型店小型店での明暗。

等々、企業や店舗による明暗も明確に出たのではないだろうか。

　　都市部と地方での日別売上での明暗。

　　　地方は５月３日～５日。
　　　都市部は５月６日７日。

　　競合出店エリアでの部門別での明暗。

　　　競合無しでは精肉絶好調。
　　　競合有りでは精肉絶不調。

特に、今年は久しぶりに寿司や刺身といった、従来型のご馳走と合わせて酒類の需要が急増した。

　　まだまだ外食への需要は戻り切っていない。

だからこそ、食品スーパーへのそれらの需要が一気に高まったのである。

　　昨日も記したが我らの商売は待ちのスタンス。

とは言っても、生鮮惣菜は製造部門故に、事前に製造して待つスタイル。

　　製造数　＝　販売数

が理想の姿であるが、製造数よりも販売数が上回ることは無い。よって常に強気強気で製造しなければならないが、そこのさじ加減がこのようなイベント時には非常に難しいのである。

　　事前計画で全てが決まるのが製造部門。

概ねの企業は、今年のGWを強気で計画していたとは思うが、事前計画をしっかりと準備して、製造原料の在庫を計画通りに持つことが出来た店舗とそうでない店舗での店舗間格差も、今年は大きかったのではないだろうか。

　　そういう意味では精肉部門は難しい部門かもしれない。

刺身類であれば、今までの実績から大きくかけ離れた売上は少ないであろうが、牛肉類は今後若年世代の需要で大きく数値が異なるカテゴリーとなる。

　　普段から攻める店と守る店でのギャップ。

特に今年は、そのギャップが出たのではないだろうか。

　　そして今週末は母の日。

この場面でも、財布の紐はまだまだ緩む時。そして５月後半からの引き締めが始まる。

　　それまでにしっかりと貯金をしておきたいところである。







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現場力を高める

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現場の力。

　　現場力とは何なのか。

最近、そんな本を読む機会があった。

　　「現場論」　遠藤功著

現場とな何か。そして現場力とは？。

　　現場に特化した内容となっている。

私も長年、食品スーパーの現場で店長を中心に仕事をしてきた。

　　まさに最前線の現場である。

そしてその経験を主なメニューとしてまとめたのが、現在行っているセミナー等の資料となる。

　　ファイブマネジメント
　　52週MDマネジメント
　　販売力強化セミナー
　　競合対策セミナー
　　データマネジメント

等々のメニューは、全てが店舗という現場で培ってきた店舗運営のノウハウを、上記のように区分けして、特に営業面での技術を集約してまとめたものである。

　　全ては現場から学んだものである。

現場には、企業が有する全ての資源が集約されている。
　　
　　「人」「物」「金」。

よく言われる、企業が有する資源である。それを食品スーパーに置き換えた時に、5つに区分けしてマネジメントすることで、店長が店舗という現場で店舗力を高められるかをまとめたのが、ファイブマネジメントである。

　　食品スーパーのおける現場とはリアルな店舗のこと。

その店内で品揃えされている商品を購入する為に、周辺の顧客が来店して商品を購入していくという毎日の日常。

　　店舗では常に顧客が来店するのを待つという商売。

だから、顧客の来店と購入する商品を予測して、売場を作り、待つのである。

　　要は予測して準備して待つのである。

その日々の日常が、どれだけ顧客に次への来店動機を高めていけるか、そこに安定した商売が成り立ち、そして継続していけるのである。

　　その継続力が現場力なのであろう。

しかし、継続力だけでは、地域の競争には勝ち抜いていけない時代になってしまった。

　　プラス競争力が問われる時代。

更には勝ち残れるか、という問いとなってきたのである。人口減、競争過多、そしれ人材不足からくる現場力の低下。

　　それに対しての現場の維持力。

更には、維持力だけではなく、競争力としての日々の改善力であり、新規顧客の獲得を目的とした開発力が伴わなければ、生き残れない時代である。

　　維持継続力。
　　改善継続力。
　　開発継続力。

なんとか維持継続力はあるが、改善を継続する力であり新規開発を維持する力となると、限られた組織だけに限定されてくるのではないだろうか。

　　そうやって生き残りが問われる時代となっていくのであろう。







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食品商業6月号の発売

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今日は食品商業6月号の発売日。

　　毎月8日の発売日となる。

今月号は、通常の「てっちゃん流 勝てる！店長塾」と同時に、「生産性を高める作業割当表の活用法」を特集で組んで頂いた。

　　中小スーパーの一番の課題である人材活用。

特に昨今は、物価高騰と同時に電気代等の流通を取り巻くコストも急増している。更には人件費の増加も大いに検討しなければならない時代である。

　　その全てが生産性への負担となってきている。

具体的には、店舗内での兼務という働き方となって現れてきているのである。

　　店長兼務チーフ。
　　副店長兼チーフ。
　　二部門兼任主任。
　　二店舗兼務店長。

いろいろな兼務が生まれ、その兼務という責任を背負っての店舗勤務者が急増している。

　　そんな中での食品商業への読者からの要望。

要は、如何にしたら効率良く、そして生産性の上がる働き方が出来るか、そのアドバイスと他社情報が知りたいという要望である。
　
　　現場が一番の課題として抱える問題であろう。

もはや売上増とか利益獲得という営業数値上の課題以上に、自店や自部門、そして自分の労働時間の短縮を最優先に考えていかないと、益々人材不足に陥ってしまうという現実の課題である。

　　顧客獲得以上に人材獲得が必須の時代。

それが、今の現場の現実なのである。そんな読者の方からの問題的に応えさせて頂いた。明快な回答になっているかどうかは読者の方からの反応を待ちたいが、やはり一気に問題解決できることではない。

　　目指す到達点を明確にすることが重要である。

そして、組織に属する社員やパート社員がその到達点をしっかり把握理解し、そこに向かう姿勢と実践の継続が、必ず全ての課題を解決してくれることを目指して取り組むことが大切であり、到達後に訪れる景色を一度知ることが大切なのである。

　　作業割当表の本当の意義はそこに存在する。

そして、いつもの「ファイブマネジメント」と「52週MD（7月編）」となる。

　　ファイブマネジメントは「商品マネジメント」の最後の深掘り。

商品力を「仕入れ意志力」「売れ筋製造力」「品揃え適応力」「希少独自力」に分解し、そこから各商品力の拡大手法を具体化してみた。

　　52週MDマネジメントは7月編。

梅雨の期間から梅雨明け、そして土用丑の日へと繋がる月となる。

　　特に今年の土用丑の日は7月30日の日曜日。

おそらく梅雨は明けているであろう。よってスタミナ需要は大いに高まるが、日曜日という曜日設定がどのように食品スーパーに影響するのか。そしてそこからどのような販促による集客力アップを図ればいいのかを記載している。

　　是非参考にして頂ければ幸いである。






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松坂慶子のらんまん

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

NHKの朝ドラ「らんまん」。

　　植物学者「牧野富太郎」をモデルとしたオリジナルストーリー。

舞台は明治～大正～昭和であるが、現在は江戸時代から明治時代へと変遷していく過程の中で、大きなパラダイムシフトが起こっている時代背景と共に生きていた人々の生き様を描いた朝ドラである。

　　主人公は牧野万太郎。

幼いころに両親を亡くし、ほぼ、おばあさん（松坂慶子）に育たられたと言ってもいい環境で成長してきた。

　　松坂慶子の演じるタキの迫力ある演技が話題である。

先日も、政治結社に属しているという疑いで逮捕された万太郎を救うべく動いたタキが、その帰途で万太郎に言った言葉が印象に残った。

　　「何かを選ぶことは、何かを捨てることじゃ」

自分の人生を迷う万太郎に対して、タキが放った一言。

　　蔵元を継ぐか否か。

そこに迷う万太郎にとっては、背中を押してくれる一言であったに違いない。そこで私が思ったのは昨日のブログ記事。

　　「選択と集中」である。

中小スーパーにとって、選択と集中の時。

　　何に特化して何を止めるか。

そんな内容の記事であったが、そのこととこの日の朝ドラ「らんまん」の松坂慶子の言葉がまさに重なったのである。

　　前の場面でも松坂慶子は警察に対しても毅然とした態度を貫いていた。

その後の松坂慶子のこの一言で、この回が松坂回であることが理解できた（笑）。蔵元をほぼ一人で切り盛りするタキであり、万太郎から見ても雲の上の存在である。そして、植物に興味をもつ自分に対しても、容赦なく蔵元の当主としての教育を強いていく。

　　しかし万太郎の植物に対する見識も理解していく。

そして、万太郎に対しての、上記のようなアドバイス？。その一言で万太郎は決意を固めるのである。

　　“俺は蔵元を捨て植物学者となる”

このドラマはオリジナルストーリーではあるが、どこかで蔵元の息子が植物学者へ転身するのは事実であり、それを現代の視点に合わせて脚本が出来上がっていくのであろう。

　　「何かを選ぶことは、何かを捨てることじゃ」

当時の、何もない時代であればこのような表現はしなかったであろう。しかし情報やモノが豊富なこの時代だからこそ、選ぶことと捨てることを同時にしなければ、自分が抱えきれなくなってしまうことを言い表したのである。

　　それだけ現代は豊富な時代。

豊富である時代に、自分が進む道は明確に絞らなければならない時代でもある。

　　だからこそ「好き」という選択は重要である。

集中と選択、それはなにも企業の方向性だけではなく、人生や生き方にも通ずることなのだということを「らんまん」は教えてくれた。





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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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　　講演テーマ「競合対策の視点」
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第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
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選択と集中

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選択と集中。

　　マネジメント業界ではよく使われる言葉。

ネット検索すると、選択と集中とは、
「特定の事業分野に経営資源を集中すること。 多角化から、選択と集中による経営効率で業績向上を図る企業も増えている。 選択と集中は、企業の競争戦略上、得意とする、あるいは、得意としたい事業分野を絞り込み、そこに経営資源を集中することを指します。」

私も、30代の頃から読んでいるマネジメントの本にも出てきた言葉である。

　　要は30年以上前から登場していたキーワードである。

しかし、最近想うのは、この言葉を実践していくべき時が今なのではないだろうか、と思うのである。

　　要は「集中する」事と同時に「絞る」こと。

集中するのであるから、得意分野に特化していくことであるし、絞るのであるから、何かを止めることでもある。

従来は何でもありのスーパーマーケットの品揃えを無理にでも実践してきた中小スーパー。

しかし競争激化の昨今の状況で、特に中小ほど特化すべきところと捨てるべきところを明確にして、地域のお客様にとって自社や自店の存在価値を明確に打ち出すことが出来るかどうかが重要なポイントになっているのは確かな事である。

　　じゃぁ～何を捨てるのか？。
　　そして何に特化すべきか？。

迷うところであろうか。

　　“部門毎絞り込もうか？”
　　“単品で絞り込もうか？”
　　“どこに特化しようか？”
　　“単品で特化しようか？”

自問自答の連続であろうか。

　　絞り込みは意外にスムーズ。

しかし、重要なのは、特化しようとする部分の具体的な特化の手法であろうか。

　　特化して勝てなければ意味が無い。

だからこそ、どのように特化するかで今後の顧客の集客力が違ってくる。だから、絞って集中するということは、今後の自社の動向を大きく左右することになる。

　　そこで将来的に勝ち続ける為にどうするか。

そしてそれを維持する技術と人材が自社や自店には存在するのかどうか。そこも集中させる上での選択肢に入れておかねばならないであろうか。

　　いずれにしても従来の何でも屋からの脱却は必須。

地方SMにおいても同様であろうか。いずれ大手が出店する時が来るであろう。その時に、明確がメッセージが伝わる店舗になれるかどうかである。

　　SNSを活かす人材のいる強み。
　　調理技術を有する人材の強み。
　　差別化の提案力を有する強み。

そして、集中させる場面での、特化したカテゴリーでどれだけの品揃えとアイテムを提案しながら、価格訴求を重要な場面で訴求できるかという提案力を磨いていく事が重要となってくる。

　　そこに52週MDが生まれるのである。

そのように思考するのであれば、何でも屋で利益を垂れ流しにしていた利益を、大きく挽回できるのではないだろうか。





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成功体験を活かす

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失敗体験。

　　人間は失敗により多くを学ぶ。

しかし、この業界の特性なのか、成功からはあまり学ばないようだ（笑）。

　　誰だって自分の成功は嬉しいものである。

特に自分の舌を信じて仕入れた商品が、お客様にも伝わり、仕入れた商品がロスなく売り切れたときなどは、本当に嬉しくて夜のアルコールも一段と進んでしまうものである。

　　しかし翌日には忘れてしまう。

失敗によるロスや廃棄、更にはその後の利益悪化によって、この業界の人間は多くを学び、そして二度と同じ失敗をすまいと心に誓ってその後の仕事に活かしていけるのであるが、なぜか上記のような成功に対して、その後に他の商品で同じ考え方をして成功に導くという行為にはならないのが七不思議であると思うのである。

　　なぜ我々は成功からは多くを学ばないのか？。

心の痛みが無いと、人間は一時の快楽に溺れてしまって、その時の成功事例による学びであり体得でありが少ないのかもしれない。

　　「最近、業績いいけどなぜ？。」

そう問うても、人間はそれに対して的確な回答が出てこないのは何故なのであろうか。

　　「いやぁー、何もしていないんですがねぇ～（笑）。」

と笑い話で終わってしまうのである。確かに、自分が関わらない分野での好業績は、関わらない分見えてこないのはあるだろう。このように成功に対しての詳細な分析を怠っているのは間違いないであろう。

　　失敗に対する報告義務からの徹底調査。

これに対して、成功事例においては報告義務がない事によって、その成功事例の詳細は調査はしないものである。だから雑把な見当は見立てるが、その詳細な分析による勝ちパターンの深掘りはほとんどしない。

　　これが間違いなのである。

失敗同様に、成功要因をある程度詳細に分析して、今後の自分の勝ちパターンを構築していく必要はある。

　　特に「微差」による勝因を探ることは重要であろう。

大きな業績向上の要因は、意外に外部要因が大きいのである。それもあってあまり外部要因を持ち出したくないという理由から、成功事例の振り返りをしないケースもあろう。しかし、微差による勝ちパターンの精査は絶対に必要である。

　　何を積み重ねてこの微差が生じたのか。

この把握は後々重要となってくるであろう。この小さな努力の積み重ねの継続力が数値化され、見える化されることによって、日頃から見えない努力をしてきたことに対する明確な後押しとなるのである。

　　そうやって確実に業績を積み上げるパターン化が可能となるのである。

その積み重ねから、時として派手な外部与件からの業績向上を呼び込むことが出来るのである。







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舌を鍛える

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以前にも、舌を鍛えるという内容の記事をアップしていた。

　　「味覚」
　　「味の伝承」

等である。更に別の記事でも、自分の舌を鍛えるという内容の記事を多くアップしていたように思う。

　　それだけ自分の舌に自信を持つことは大切である。

何と言っても、我々は食べものを販売しているのである。それも生鮮も含めた食材であるから、メーカー製造の食品とは異なり、産地や生産者、そして品種によって異なる「味」「味覚」「美味しさ」を自分の舌で判断しなければならないのである。

　　頼れるのは自分の「舌」のみ。

だから自分の舌を常に鍛錬し、舌を肥やしておく必要があるのだ。

　　“どうやって舌を鍛えるの？”

これはもう、食べるしかないであろう。食べて食べて食べて、そして味わって味わって味わって、同じ果実でも産地の違い、生産者の違い、品種の違い、時期の違い、大きさや形の違い等、より美味しいと思える果実を食べ比べて、自分の舌を鍛え、その鍛えた舌を信じてお客様に自信を持ってお勧めできる商品を仕入れることが仕事であり、それによってお客様からの評価を得ることで次へのモチベーションが高まるのである。

　　更に舌の差が競争力となるのである。

確かに、自分の舌以上にバイヤーとしてのセンスやポテンシャルもあるかもしれないが、とは言っても特に生鮮においては自分の舌に頼る部分は大きいであろう。そして自分の舌を信じてその商品価値を判断し、そして取引によって自社の品揃えが決定するのである。

　　“俺酒飲めないから”
　　“俺刺身食えないから”
　　“俺牛肉ムリだから”
　　“俺納豆だめなのよ”

そんなことは言っていられないのである（笑）。

　　食えない人間にバイイングなど務まるわけがない。

そして、人間は鍛錬によって食えないものも食えるようになり、味わえないものを味わえるようになっていくのである。

　　俺だって下戸だったけど呑むのは好きになったのだ。

そうやって、知らず知らずに自分の舌が鍛えられ、その舌を信じて仕入れて売れるようになっていくのである。

　　人間どこかで自分を信じてその能力を発揮する場面がくる。

それが、自分の売場作りなのか、数値計算なのか、人材マネジメントなのか、そして自分の舌なのかは人それぞれであり、全てにおいて自分を信じて活躍している人も多いであろう。

　　この業界で食べず嫌いは通じない。

それをあまり強要すると、〇〇ハラスメントという表現になってしまうのかもしれないが、この食べ物を販売する業界で、自分が食べれないものがあってもいいと思う事自体が間違いであるし、自分の在り方を問わなければならないのではないだろうか。

　　そこまで言うと勘違いされてしまいかねないが（笑）。

要は、せっかく食品小売業に携わることになったわけであるから、食べるという商販共通の部分である、自分の舌による判断力を如何に鍛えていくか、という部分に自信を持って取り組んで欲しいものであり、それは数をこなすことによって必ず進化していけるものであることを自ら経験してほしいのである。

　　そして競合との差別化を図ってほしいものである。






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実践力を支えるもの

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現場が実践するにあたって、それを支えるもの。

　　その存在次第で現場の実践力は大きく異なるものである。

それでは、現場の実践力を支えるものとは何か？。

　　一つは「組織の戦略」
　　二つは「組織の理念」

一つ目の「組織の戦略」が明確に現場まで浸透することによって、現場の人間は

　　なぜ、今年の戦術をしなければならないのか。

それを戦略が解決してくれるからである。そして、それだけ戦略には現場の人間を説得できるだけの論理的なストーリーが内包されていなければならないのである。

　　それを一言で表したものが戦略と呼べるのである。

そのような現場への説得力のある戦略が、現場の一人一人に浸透していることが前提である。

それと同時に、二つ目の「組織の理念」が過去から現場の人間達のこだわりとして、浸透しているかどうかに依るところが大きいといえよう。

　　経営理念。

それは全従業員の合言葉となっているかどうかどうか。

　　そこに従業員の意識が一丸となるのである。

それは、創業当時のカリスマ経営者が創業メンバーと共に合言葉として語り、そして成長してきた企業のDNAなのである。

　　戦略以上に語り継がれてきた企業の拠り所（よりどころ）

それが経営理念である。

　　それが究極の「情の管理」なのである。

そして、

　　「組織の戦略」による論理性と
　　「組織の理念」による納得性が

相まって、現場の従業員は実践力を発揮するのである。

　　この構図を現場で誰が実践するのか。

リーダーとは、まさにこの二つの合理性を同時に行使しなければならないのである。

　　その為に身に付けるべき7つの知性。

その、7つの知性に関しては、また別の機会に触れてみたい。





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VOG

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今日のテーマは「VOG」

　　“VOGってなに？”

初耳のワードであろう（笑）。それではVOCはご存知だろうか。

　　“VOCってなに？”

多くのこの業界の方は、そう返答するのではないだろうか。

　　要は顧客の声（voice of Customer）。

そう、ボイス・オブ・カスタマー、顧客の声を聞くという意味である。お客様の声を聞いて営業に活かす、売場に活かす、商品に活かす、品揃えに活かす、という改善手法である。

　　お客様の声には多くの情報が詰まっている。

だからこそ、宝の情報もあれば、クレーマーのわがままもある。それらを精査してい書くことが大切であるが、そこの判断が意外に難しいところがある。

　　それに対して「voice of GENBA（現場）」。

そう、現場の声をしっかりと活かせという意味のVOG。

　　しかしこの業界でVOGはあまり聞かない。

チェーンストア理論からくる、統一性のある売場作り、陳列手法、品揃え、そして手順。それが基本であることは重要であるが、人間どこかに個性があり、その個性から生まれる発想と実践からの成功事例も多く存在するものである。

　　それを認めるか認めないか。

ここは、大きな分岐点となるであろう。

　　認める　＝　VOG

そう言い切ってもいいのではないだろうか。

　　従来は統一したマニュアルの普及がチェーンストアの構図。

そうやって、どの企業も企業規模や店舗規模に関係なく、統一された部門とその運営、そして同様の品揃えを普及させてきたが、どうやらそのような店舗運営や食品スーパーとしての存在意義が低下してきたのが昨今であろうか。

　　そこにVOGという視点が重要となるのである。

個性を持つ従業員の成功事例と現場の声が、企業を救い、個人を救い、それによって組織がPDCAを回していく組織を目指さなければならない時なのではないだろうか。

　　そして現場はもっと声を挙げるべき時でもある。

そしてこのような状況においては、ミドルマネジメント層の役割が重要となるのである。

　　トップと現場の中間層。

中間層というと、あまり意志を持ってリーダーシップを発揮できない層と認識されてしまうのであるが、このような状況では、ミドル層の行動で組織の明暗が分かれるものである。

　　今必要なのは現場の生の声。

以前のブログでも記したが、現場の強みは「今、この瞬間」という最強の情報に触れていること。

　　その瞬間から見えてくる、今後が重要なのだ。

その情報を如何に引き出せるか。

　　ミドル層のリーダーシップが組織全体への共有の鍵を握る。

販売部長、商品部長、店舗運営部長等のミドル層が現場の実践力を握っていると言っても過言ではない。






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現場のPDCA

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よく言われる「PDCA」。

　　PDCAほど現場で回してナンボ。

私はそう思う。

　　PDCAとは実践の繰り返しであるから。

PLAN（計画）　→　DO（実践）　→　CHECK（確認）　→　ACTION（次へ）

　　まさに現場で継続して成長していくもの。

しかしそれは、誰にも言われなくても、そのようなタイトルを付けられなくても、そのようなサイクルで思考し続ける人間は必ず現場にいるものである。

　　しかし皆がそうかと言えばNOであろう。

黙っていても実践する人間と、言われて初めてその事に気付く人間もいるし、例外として言われてもやらない人間もいる。

　　組織として高いレベルで運用できるかが「PDCA」であろうか。

そう、個人として実践している個々のサイクルを、企業として組織として敢えて継続させることによって、自立自走して実践している個人のレベルに近づける為に、組織ぐるみでサイクルを回そうとするのが、この取り組みなのである。

　　PDCAとは現場のルーティン業務であることが前提なのである。

そしてそれを牽引していくリーダーの存在が非常に重要となるのである。

　　店舗であれば店長の存在次第である。

企業規模や店舗規模によっては、店長が単独で存在するのではなく、例えば青果チーフと兼務したりグロサリーチーフと兼務したりという店舗も多いと思われる。

　　確かに兼務店長は激務である。

しかし、とは言ってもリーダーシップを発揮するという視点で言えば、兼務だろうが単独だろうが関係ない。

　　兼務店長でも大いにリーダーシップを発揮している方も少なくない。

そんなリーダーシップのある兼務店長であれば、自らの部門の実践を通しての仕組み作りが実に長けているのである。

　　PDCAの仕組み作り。

それによって、自分が関わる部門を当然であるが、他の部門のチーフ達にも、自部門同様のPDCAのサイクルを同じ仕組みで回させ、そしてそこから見えてくるA（ACTION）を店舗内で共有しながら、他部門の成功事例を自部門に吸収し、そして次へのA（ACTION）へと毎週連動させていく仕組み作りである。

　　これが回り始めると自立自走型のマネジメントが出来上がる。

店舗の最終目標は、仕組みとしての情報共有からの自立自走する部門と所属する担当者の存在なのである。

　　時間はかかるであろう。

しかし、一度出来上がった仕組みは簡単には崩れない。なぜ、崩れないのか。

　　PDCAを回し続けないと不安になるからだ。

今までの維持継続力が途絶えてしまうという不安と、それによって新たな成功事例を生んできたという過去の成功体験からである。それによって、一度走り始めた仕組みは、リーダーシップがある限り、走り続けるのである。そしてリーダーはその中でどのような役割を担っていくのであろうか。

　　それが組織内の共有という役割なのである。

要は、各部の成功事例やその奥に隠された「暗黙知」を表面化して店内で共有するという役割。

　　教育ではなく共有である。

そして

　　作業ではなく共有である。

そこに、率いる組織が自立自走していく為のリーダーシップがあるのである。




　　


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当方の執筆は以下の通りです。

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　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
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各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



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第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
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