新ドラマ続々②

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週は、「新ドラマ続々」を記した。

　　今日はその続編である（笑）。

今期新ドラマは、今まで以上に多くの録画が予約をしている。

　　それだけ面白そうなドラマが多いということである。

なんと現在分かるだけで13本ものドラマであり朝ドラであり大河ドラマも含めて録画予約をしているあんばいである（笑）。

　　流石に多いなぁ～、とは思っている。

しかし、今期のドラマはいずれもそれなりに面白いので、暇な時間を見つけては全て視聴しているのである。

　　“よくそんな時間あるねぇ～、暇なの？”

と思われそうであるが、今期は今のところ視聴していても疲れないで見続けられるドラマが多い。

　　なんとなく笑いを誘う設定のドラマ群である。

今現在録画し、視聴しているドラマを月曜日から挙げてみると

月曜日。

　　「合理的に有り得ない」

火曜日

　　「unknown」
　　「王様に捧ぐ指輪」
　　「ホスト相続しちゃいました」

水曜日

　　「それってパクリじゃないですか」
　　「私のお嫁くん」
　　「隣の男はよく食べる」

木曜日

　　「あなたがしてくれなくても」
　　「勝利の方程式」

金曜日

　　「ペンディングトレイン」
　　「波よ聞いてくれ」

土曜日

　　「Dr.チョコレート」

日曜日

　　「どうする家康」

以上となる。計13番組であった。

　　上記で視聴し続けたいと思うドラマは10本。

通常であれば、3本程度に収まるのであるが、なぜか今期のドラマはお気楽に見れる内容のものが多く、軽い気持ちで見始めたのであるが、どれもそこそこの面白さがあり、はまってしまったのである。

　　しかしおそらく最後は5本程度かなぁ～。

やはり13本は多い。視聴するにはそれなりの時間も要するが、さて、どこまで上記の予約番組を最後まで視聴し続けられるかはわからない。

上記のドラマでシリアスなのは、

　　「あなたがしてくれなくても」
　　「勝利の方程式」
　　「ペンディングトレイン」

の3本である。もしかすると、この3本の中から途中退場のドラマが生まれるかもしれないし、それ以外でも途中で当初の面白さを感じられなくなり、途中退場になるドラマが出てくるかもしれない。

更に今晩からの

　　「日曜の夜ぐらいは・・・」

も録画予約をしている始末（笑）。

　　どれを退場させるかという選択。

今期のドラマ、久しぶりに当たり期であろうか。




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食品商業5月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
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各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義



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店長の役割

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食品スーパーの店長という存在。

　　企業によってもその役割期待は大きく異なると思われる。

ある企業は、店長に全ての権限を委ね、業績評価のみを最大の役割と期待されている企業があるかもしれない。

ある企業は、店長に対して店舗運営のマネジメントのみを最大の役割と期待している企業があるかもしれない。

ある企業は、店長に対してグロサリーチーフとの兼務を最大の役割と期待されている企業があるかもしれない。

ある企業は、店長に対して夜間の金庫番としての業務を最大の役割と期待されている企業があるかもしれない。

　　店長への役割期待はそれだけ企業毎に大きな違いがある。

しかし、店舗全体の業績に関しては店長という店舗のリーダーの行動自体で大きく変わっていくものである。そんな中で、私が最も店長の存在意義を発揮しなければならないのは、部門責任者とは異なる視点で売場という店内の場を見ることであると思っている。

　　部門責任者とは異なる視点。

それは、部門責任者としての視点とは販売側に重点を置いた視点であることは致し方ないと思っている。

　　何故か。

それは、部門責任者としての数値を背負っている故に、売場の維持であり作業性であり従業員の就労管理という視点を重視している点からである。

　　しかし店長の視点も同じ角度からその売場を見てはいけない。

店長が最も重視しなければならないのは、お客様視点である。

　　“そんなの当然だよてっちゃん”と思われるであろう。

そう思われるであろう。しかし私が思うのはお客様視点で売場を見て、もう一度販売側の視点から如何に販売側の視点をお客様に伝わっているのかという視点で再度、売場を振り返るということである。

　　要はお客様に伝わっているかどうかということだ。

そして、ほとんどの売場は従業員の想いがお客様に伝わっていないのが現実なのである。

　　担当者はしっかり売場を作っているから伝わっていると思っている。

しかし、お客様と言う視点で売場を見ると、その意図であり意志であり、もっとさかのぼって生産者の想いが全く伝わっていないのである。

　　それをフォローするのが店長の最大の役割である。

と私は考える。

　　担当者が頑張って作った売場。

逆に言うと、そんな大切な売場を、店長としてもっともっとお客様にしっかりと伝えたい。

　　そんな想いがあれば店長の行動も変わるものである。

そして、販売計画の打ち合わせの段階から、その売場における自分の役割をある程度イメージしているものである。

　　“この売場ではこんな媒体を用意して演出しよう”
　　“この売場では自分がレイアウトを考えておこう”
　　“この売場では手書きPOPで美味しさを伝えよう”

等のようなイメージをあらかじめ意識しながら当日を迎えることによって、スピーディな売場が開店前から完成させることが出来る。

　　店長がひと手間かけて関わった売場。

それは、おそらく部門責任者も想像できなかった売場が完成されるのである。そうやって、いろいろな人間がその売場に関わり、その売場を積み上げていくから、誰も想像できなかった「伝わる」売場が出来上がるのである。

　　多くの人間が関わることで誰も想像出来ない売場が完成する。

もっというと、そこにパートさん達の知恵も加わると、更に爆発的な売場が完成し、お客様の足を必ず留めてくれる売場となるのである。

　　そんな売場作りをし始めたら。

そこに参加した誰もが、楽しくてやめられなくなってしまうものである。





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過去と未来の狭間

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店舗という現場。

　　現場の強みとは？。

私がコンサルに入る現場であり企業の方達に一番初めに伝えること。

　　現場の強みとは？。

それをまずは現場の最前線で働く方達がしっかりと理解し、そして行動し、結果を共有することが重要であると私は思うのである。

私が現場の人間にまず初めに言う言葉。

　　「皆さんはお客様の買い物のその瞬間に居合わせている」

その買い物瞬間とは、まさにその時にリアルに居合わせているからこそ見えるのである。

　　現場とは常に「その瞬間」なのである。

その瞬間とは、リアルにその瞬間に居合わせているからこそ目にする現実であり、それがまさに最先端の情報なのである。

　　その最先端の情報を確認できることが最大の強み。

そのことをまず初めに伝えることにしている。

　　それは現場にいるとごく当たり前にしか思えない。

が、いま私も現場を離れて初めて知るのであるが、その瞬間を確認できないということが如何に小売業にとっての弱みであるかがわかるのである。

　　それが何故強みとなるのか。

店舗とは常にお客様が来店し、その瞬間に買い物をするから、後々のデータとして記録されるのである。だからこそ、そのデータが記録された売場の状態とお客様との関係をその瞬間に知っているのは、その場に居合わせた従業員だけだからである。

　　どんな売場の状態でその結果が記録されたのか。

それを知らなければ、後のデータの信憑性（しんぴょうせい）は見えてこない。

　　あの状態だったからこの結果が出た。

現場とはまさにこのような関係の連続なのである。そして過去からの結果の積み重ねが今目の前で繰り広げられている買い物の瞬間であり、それが後々にデータとして認識され、更にお客様のリピート買いが将来に渡って繰り広げられていくのである。

　　過去からの「この瞬間」。
　　「この瞬間」からの未来。

よって、過去があるから今この瞬間が生まれ、この瞬間があるから未来が生まれていくのである。

　　だからこそ現場でのこの瞬間という情報は最大の強みである。

しかし、それを最大の強みとしてこれからの未来に活かせるかどうかが、最大の課題でもあろう。

　　それを活かす企業と活かせない企業の差は大きい。

それを最大の強みとして、今後に活かそうとする姿勢のある企業は、常に今この瞬間から多くを学び、そしてそこから未来を切り開いていくという意識が高い人材が揃っているものである。

　　そこから今の売れ筋を把握する力。
　　そこから明日の売場を変更する力。
　　そこから今後の品揃えを止める力。
　　そこからの接客で顧客獲得する力。
　　そこから無駄な作業を改善する力。

等々、強い企業の現場は、その瞬間からの獲得技術が大きく異なるのである。

　　全ては現場でリアルにその瞬間を把握できるかどうかである。

是非とも、そのような現場での問題意識を構築してほしいものである。







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戦略と戦術の関係

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今週のテーマ。

　　それは「継続」。

この業界自体が、毎日ほぼ同じレイアウトの店内に、毎日同じアイテムを陳列して来店されたお客様の購買によって売上、荒利が生まれる商売である。

　　あくまでも「待ち」のスタンス。

お客様が来店されて初めて売上のチャンスが生まれるが、それも必ずそうとも限らない。

　　お客様は平均10点未満の買い物しかしてくれない。

その平均10点を如何に11点に伸ばすか、更には12点に伸ばすかということを日々試行錯誤しながら創意工夫しながら売場を維持していくのである。

　　しかし漫然と売場を維持しているわけではない。

毎年本部等で作成される今年の企業方針という戦略が存在し、そこから本部の各部で更に具体化された戦略となり、店舗段階で戦術として作成され、店舗内の各部門で作成された部門コンセプトが作成され、そこから各社員やパートさん達へと共有されていく。

　　その戦術に沿った毎日の売場作りが継続されるのだ。
　
基本的には。

　　そう、基本的には（笑）。

店舗や現場で作成した戦術が、店舗の部下達と共有され、そして店内で愚直に継続されるかどうかは、店舗のリーダー次第であるからだ。

　　愚直な取り組みをバックヤード掲示板で共有するお店。
　　愚直な取り組み計画の立案を店内の誰も知らないお店。

このように、一度は本部が承認して実践していくはずの店舗での戦術がそのまま店長の引き出しに眠ったままのお店も少なくはない。

　　これが現実なのである。

しかしこれでは、毎年年度当初に戦略を立案し、それを具現化して店舗や現場で実践するという行為が店長段階でストップしているのであるから、現場力や店舗力に活かされないことになる。これはどこに問題があるのであろうか。

　　ずばり戦略に問題があるのである。

私は戦略に優位性などないと思っている。

　　重要なのは現場で実践しなければならない戦術なのである。

戦略のは固有名詞は入り込まない。だから理想論であるべき姿を描くことが出来るが、戦術として立案する場合には、そこに必ず固有名詞が入り込んでくる。

　　誰が・いつ・どこで・何を・どのように

全てが現場や店内での固有の名詞が付いて回るのである。

　　だからこそ現場の戦術は重要なのである。

そしてそれは、戦略以上に精度の高い実践計画でなければならず、だからこそ現場や店舗の全員が周知しておかなければならないものである。

　　それを先導徹底させるのがトップの役割。

私はそう確信している。そして、私の知る仲間達は、確実のそのような実践手法で店舗運営しているからこそ、確実な実績をたたき出しているのである。

　　戦略は一流の戦術に分解されて実践されていくもの。

よって、戦略は一流でなくてもいいと思っている。一流であるべきは戦術であり、現場で実践可能な、そして現場が継続可能な納得性を持った明文でなければならない。

　　年度初めの今こそ共有したい組織行動である。






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現場による未来の創造

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今週は、月曜日で「5,500回記念」を記した。

　　そして昨日は「来店動機」による業績へのタイムラグ。

そして本日は「現場による未来の創造」。

　　今週のテーマは「継続」である。

15年間のブログの継続、来店動機を高めるいくことの継続で、タイムラグを克服していく構図が見えてきたと思う。

　　今日の継続は「未来の創造力」。

よく、このブログでも「明るい未来を創造する」とか「明るい未来を語る」とかというワードを使ってマネジメントしていくことを書いてきたと思う。

　　明るい未来を語っただけで業績改善出来るのか。

そんな甘いものではないことは、だれでも理解しているであろう。

　　明るい未来を語るとは「戦略」の設定である。

明るい未来を示すのが、戦略である。そしてその戦略を現場で具体策として実践するのが戦術となる。その戦術を現場で愚直に実践していくためには、組織内での理念であり信念が重要となっていく。

　　戦略は本部で策定するもの。
　　戦術は現場で実践するもの。

そのような考え方が定着してきたせいか、現場は単なる実践部隊的な捉え方をしている企業も多いのではないだろうか。

　　しかし実践部隊にとって戦略の理解は非常に重要なのである。

しかし、上記的な誤解からであろうか、いつしか現場に戦略が伝わらず、具体的な戦術のみが上からの指示命令的に降りて来るのみで、現場の実践力へと連動しないのが現実なのである。

　　現場が実践するのに必要なもの。

それには二つある。

　　一つは戦略の十分な理解。
　　二つは戦術に対する信念。

一つ目の、戦略のへの十分な理解とは、何のために戦略を戦術に落として具体的に実践するのかという目的意識である。

　　それがこれから現場が向かう明るい未来なのである。

現場でのこの戦術を確実に実践することによって、何がもたらされるのか。その理解が十分に一人一人に認識されることによって、一人一人の実践意欲が高まっていくのであるが、そこを現場のリーダーである店長の踏み込みが浅いと、毎年恒例の方針説明会の儀礼的な絵に描いた餅になってしまう。しかし、このような事例は意外に多いのも事実である。

　　要は具体的戦術の作成に現場が関わっていないからである。

戦術を現場のリーダーが単独で作成するから、このような事態に陥るのである。

　　戦術を誰が実践するのか。

リーダー以下現場の多くの人間が実践するのであり、一人一人がその戦術作成に対してどれほどの関りを持ったかによって、戦術の実践力であり継続力が異なってくるのである。

二つ目の、戦術に対する信念とは、実践するにあたっての、こだわりである。何に対してこだわって実践するのかという現場の現実的な心のよりどころとなる。

　　信念とは企業毎に異なる現場のよりどころである。

その企業の業種や従来からの成功体験から醸成されてきた、行動指針でもある。

　　同じ言葉で同じ行動を継続することで現場が一つになること。

毎年の戦略からの方向性、そしてそれを受けての現場での戦術策定と実践の背景に、このような地道な工程が存在していなければ、毎年の絵に描いた餅作りの無駄な作業が繰り返されることになるのである。






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来店動機

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先週の金曜日は「実践と結果の因果関係」を記した。

　　そして今日のテーマは「来店動機」。

実践と結果の因果関係では、実践してから結果に繋がるまでに、3か月程度のタイムラグが生まれることを記した。

　　実践された売場に対しての顧客の来店動機。

そこへ連結するまでには、実際の売場の変化に対して、顧客が抱く来店動機へと連動するまでには、どうしても時間差（タイムラグ）が発生するのである。

　　我々の業界はあくまでも「待ち」の商売。

こちらから営業に向かって、ダイレクトに結果を出すというスタイルの商売ではない。

　　あくまでも顧客の来店動機の高まりからの結果への連動である。

“また、このお店で買い物をしたい”

　　このような来店動機になるまで待つしかないのである。

このお店に、また来て買い物をしたい、という顧客願望が生まれ、そしてリアルに来店され、店内の売場のリアルな魅力があって初めて、商品購買という結果に繋がるのである。

　　来店動機と魅力のある売場。

この連動が、何回も何回も繰り返されて初めて、お客様の安定した来店という行動（リピート）に繋がるのである。

　　我々待ちの商売の本質はここからなのである。

結果は全て、来店動機の高まりから生まれていくのである。それでは、来店動機とは何か？。

　　“また来店したいという願望”

だから、来店動機を高めるには、二つの値を高めることが重要となる。

　　経験値と期待値。

この二つがあっては初めて、顧客の来店動機が高まっていくのである。

　　経験値　＝　衝動的に買い物をした時の買い物体験。
　　期待値　＝　買い物体験から生まれた次への期待感。

あのお店で買い物をしてみて、意外に清潔で鮮度がよく、私の大好きな和牛のステーキが極厚で展開されていたという幾度かの経験。

　　それが経験値。

何度か来店してその極厚ステーキが常に品揃えされていたので、今後の自分の誕生日にはそれを購入しようという次回購入への期待。

　　これが期待値。

このような顧客の買い物体験の積み重ねが、安定したリピーターと安定した日々の購買に繋がり、結果としてより多くのお客様の経験値と期待値へと連動していくことによる、3か月後半年後からの安定成長へとようやく繋がっていくのである。

　　よって期待値を誘導する経験値も重要となる。

次の来店動機を高める為に、意図して経験値を積ませ、次への期待値を高めさせてからのリアル来店へと繋げる来店動機の高め方も、我々の引き出しの中に納めておく必要がある。

　　これもまた販売力の一つのスタイルであろうか。







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祝5500回投稿

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今まで、記念すべき回の時に投稿してきたテーマ。

　　「祝・〇〇回記念」。

前回は5,000回記念であったろうか。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2021/12/post-122fce.html

　　2021年12月11日の投稿だった。

今から1年5か月前の事である。そして今回が5,500回記念となる。

　　5,500回　＝　15年

ブログを書き出してからほぼ15年の年月が流れてしまったということでもある。通常であれば5500という中途半端な回数では投稿しなのであるが、15年という数値に思わず、祝して投稿させて頂いた（笑）。

　　ブログを書き始めて15年。

単なる愚痴のはけ口から始まったこのブログから、私は多くの事を学び、成長し、小売業の本質を掴むことが出来たように思う。

　　そしてなにより多くの仲間を得られたことに感謝である。

継続するということが何を自分にもたらすのか、そしてそれが人生において一番重要なことであることも知ることが出来た。

　　人生とは生の継続である。

自分の生を誕生から死まで継続することである。

　　同様に一つの事の継続。

たかだか15年の継続ではあるが、ブログを書き続けることで、一つの事を継続する過程で自分の人生における成長が見えるということは重要なことである。

　　それはブログだけの世界ではない。

全ての事柄において、継続することで、そこから自分の人生の成長が見えてくるのではないだろうか。

　　仕事、家庭、趣味、スポーツ等々。

同じ事を継続することで、それを通して自分の成長が見えてくる。それは何もその分野での学びだけではなく、それを通して自分の考え方、ものの見方、そして友人との関係、そこから見えてくる人間社会というこの世の全ての事象が、継続という歴史から見えてくるのである。

　　歴史に学ぶ。

よく言われる言葉であるが、それは人間の歴史そのものが現代の学びなのであり、それがこれからの自分の指針になっていくのでもある。

　　あっという間の15年。

しかし、それでも15年の間に、自分自身の環境も大きく変わり、同時に私に関わる仲間達の人生環境も大きく変化してきた。

　　知り合った当初は概ね皆店長だった（笑）。

ブログ自体が店長を対象にしたテーマであり、そこに共感してくれた方々が遠方より集結してくれた。

　　しかし仲間達にもそれぞれの人生があり道がある。

そしてそれを飛び越えても未だに交流は続いている。

　　何故か？。

そこが原点だからであろう。私にとっても、ブログを通した仲間とのつながりは今の自分を作ってくれた原点であるからだ。そしてその原点があるからこそ、継続していけるのである。

　　全ては継続にある。

しかし、その継続の原点を忘れてはいけない。何故始めたのか、何故続けようと思ったのか、何故今も続いているのか。そこには必ず原点があり、その原点に戻れる場所があるからなのである。

　　原点。

人生には、真摯に戻れる原点が必ずあるものである。







食品商業5月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義



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新ドラマ続々

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

以前芸能ネタで取り上げた、今月からの新ドラマ。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/03/post-97b222.html
　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/03/post-722803.html

そして、先週ぐらいからこれらのドラマがスタートし始めた。本日は、その中から今後継続視聴していけそうなドラマを取り上げてみたい。

　　まずは「私のお嫁くん」

波留主演、相手役が高杉真宙。そう「舞いあがれ」の刈谷先輩である。もっともこのストーリーも通常であれば有り得ないような二人の馴れ初めとルームシェアまでのストーリーではあるが、波留の癒される演技力と会社と実生活とのギャップという設定が、単純に笑えるのである。

　　通常の男女と真逆の夫婦関係。

現在は単純にルームシェアだけの関係から、いずれ感情移入していくことは見え見えであるが、ある意味料理番組や断捨離番組にも通ずる具体性が勉強にもなると思えるし、新生活達へ向けての提言でもあるような気がするのである。

　　一気にルームシェアまで進んでしまった第二話。

さて、三話以降からいろいろな難題が降りかかってくるであろうこのドラマ。

　　彼女の両親と彼の兄たち。

一癖も二癖もある周囲の親族や、会社周りの関係が、今後のどのように展開していくのかが楽しみである。

　　次は「あなたがしてくれなくても」

主演は奈緒と永山瑛太、そして岩田剛典と田中みな実。セックスレス２年の二組の夫婦とその関係がテーマ。昔は共稼ぎと言った。

　　いまはダブルインカムと表現する（笑）。

それが岩田と田中の関係であろうか。どちらかといえば田中みな実のほうが雑記の副編集長という役割で多忙を極める設定である。雑誌の副編集長という概念は、最近食品商業との付き合いの中で副編集長の行動を見ていると、“多忙だなぁ～”と思うのである。最近はほぼほぼリモート勤務らしいが、それでも出張あり自主行動ありと、リモートと休日との境目の無い日常が、このドラマと当てはまるように思える。

どらまでは、奈緒と岩田剛典が同じ会社で働く上司と部下の関係。そして二人はいつしか戦友として同じ悩みを共有するのである。

　　セックスレスカップルという戦友同士。

どんな戦友かと思うのであるが（笑）、このような悩みを打ち明けられることに対するストレス解消もあるのであろうか。どこかで自分の中に溜まったマグマを吐き出せることへの爽快感があるのだろうか。そこからこの二人は急速に接近していくことになる。

　　最後は「それって、パクリじゃないですか？」

主演は芳根京子。相手役が重岡大毅。

　　このドラマは「私のお嫁くん」とかぶる時間枠。

まさに、日テレとフジとのガチンコ勝負である。舞台は「知的財産権」を守る部署の新設にあたり、素人の芳根京子が奮闘するストーリーとなる。第一話を見て“今後どうかなぁ～”と思ったが、第二話を見て思い直した。

　　権利というドライなテーマを愛情というホットな見方で捉える設定のようだ。

まだまだ録画しているドラマは数多いが、今後とも取り上げてきたいと思っている。






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実践と結果の因果関係

皆さん、こんにちは。
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昨日は「微差の進化」を記した。

　　微差へのこだわり。

そこから、日々の細部へのこだわりが生まれ、実践の継続へと繋がり、1％という微差ながらも進化していく過程を記した。

　　本日はその因果関係を記したい。

1%へのこだわりから、上記のように実践とその継続へ繋がり、ようやく結果としての1%という結果が生まれる。

　　しかし結果は直ぐには訪れてくれない。

最低でも単品であれば2週間はかかるし、それがカテゴリーや部門トータル、更には店舗計ともなれば最低でも2ヵ月から半年はかかるであろう。

　　それが正しい結果の伴い方である。

結果を急げば販促に頼り、そこで結果が出れば今後とも販促頼みの業績対策が続くことになる。

　　そして売場という本質から見放されるのである。

販促とは単に集客の為の一手段として割り切らなければならない。と言い切ってしまうと販促担当者やチラシ制作会社は怒り心頭であろう。

　　しかし本質はやはり店舗の売場のレベルアップにある。

そして、そこを底上げしていこうとすれば、その努力による売場の競争力と、その競争力を認識して来店動機が高まる商圏のお客様との間にタイムラグが生まれるのは当然のこと。

　　そのタイムラグが上記の2ヵ月から半年という空白の時間となる。

この空白の時をどう認識するかで、その後の業績への反応が変わってくる。だからこそ、従来の成功体験からのタイムスケジュールを組織全体で確認しなければならない。でなければ、結果を急いで再び販促へと解決方法が転換されていくことになる。

先日も、話題の競合エリアをあるメンバーと視察して回った。

　　勢いのある後出し出店の店舗。
　　基本の徹底で迎える先出店舗。

当然、後発の新規競合の出店によって相当影響を受けたであろうが、基本の徹底を繰り返すことでようやく客数が競合出店前に戻ってきたという。

　　先発出店であるからエリア特性とのギャップはあった。

そして後発競合はそのエリア特性をしっかり理解して、出店コンセプトに活かして新規出店する。よって、先発店舗のメリットは少ないのであるが、それでも粘り強く基本に忠実に、そして競合店舗の強みを潰そうと日々の対策を打ってきた。

　　当然タイムラグは生まれた。

地域顧客は新規出店の店舗は行ってみたい、買ってみたい、食べてみたい、の３たいにより一度は離れるもの。しかしこの業界は毎日が勝負であり、毎日の安定によって顧客の選択が決まるのである。

　　そのタイムラグを如何に短縮させるかが当面の課題となる。

そのまま低迷していくのか、粘り強く課題を解決していく姿勢を貫くのか。その答えは、3か月後に必ず現れてくるものである。

　　それが1か月か半年か一年後かは徹底度の差。

それがこの業界の本質なのである。






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微差の進化

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現場では、毎日のルーティン業務をこなしながら売上達成を目指して店舗運営を重ねている。

　　そして結果という業績が積み上げられていく。

その結果が曲者である（笑）。

　　大きく伸長する時もあれば不振の時もある。

現場では、なんとか前年比を超えようと努力もしているのであるが、それでも結果が付いて来ない時もある。

　　この業界での業績とは前年比。

ほぼそう考えてよいであろう。だからこそ52週という発想で、前年の52週毎の取り組みに対しての今年の計画であり売場作りが、前年に対してお客様にどう支持されたのかという視点が重要となるのである。

　　しかしそれでもなかなか業績（売上）は伸びない。

売上とは、いろいろな要素が組み合わされて結果として数値に現れてくるものである。

　　売場の状態、商圏の人口の推移、競合店の動向、販促の有無。

等々の違いにより、結果は時として大きく変化してくることになる。

　　何もしないのに結果が大きく伸びる時もある。

逆に、いろいろと試行錯誤しながら、努力を積み重ねていっても結果が出ない時もある。

　　いや、その方が多いような気もするが（笑）。

だからこそ、そのような努力を続けていく中で、毎日の売上が100％を達成したり、101％に届いたりしたときは嬉しいものである。

　　そして結果として月間売上昨年比が100.2%を達成した。

たかだか、0.2％昨年よりも売上を超えることが出来たのであるが、それはそれは嬉しいものである。

　　100％台に乗るか90％台で留まるか。

この業界は、この二桁か三桁かの違いは天と地ほども差があるのである。

　　100％以下は99％だろうが95％だろうが同じレベル。

そう捉えられがちである。そして本人たちも同様の感情となってしまうものでもある。

　　この100％か99％かという違いを求めるこだわりが大切なのだ。

と私は思うのである。このわずか1%の微差な業績の差を求めて、いろいろな要素をどう組み合わせながらこの微差を達成させていくかというこだわりが、日々のモチベーションとなり知恵を生み、実践力となっていくのである。そして一番感動するのは、そのような努力の果てにその1％を達成した暁ではないだろうか。

　　時として10％もの昨年対比を生むときもある。

しかしそれは、競合店が閉店するという環境の大きな変化の時であり、そんな数値になっても特段の感動は意外に少ない。

　　逆に数値与件の変化の無い時の1%の改善は感動である。

そして、それは1%の微差に対しての、業績達成へのこだわりが全てではないだろうか。

　　99％だからヨシとしよう。

そう思ったら、逆に退化していくのがこの業界であり、現代の特徴でもある。常に1%にこだわり、100％という三桁にこだわるからこそ、進化し続けられるのであろう。






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関連のDNA化

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関連販売。

　　これも企業毎に認識が大きく違うものである。

関連販売という意識の全くない企業は、単に部門別に縦割りとしての単品を量販する事のみに重点的に視点を持つ企業もあろう。かと言ってこれも私は否定はしない。余計なことを考えずに、ひたすら自部門の単品を効率よく欠品無く売場を維持し続けられることは、基本中の基本でもある。

しかし縦割りの部門という意識と、顧客の食事という意識にはギャップがある。スーパーとは元々は八百屋、魚屋、肉屋等の個人商店の集まりからスタートし、その集合体として利便性を発揮しながら発展してきた。そして部門別に一つの企業として運営されていく中で、店舗内での部門別商品の組み合わせ販売が可能となった。

　　これが関連販売の始まりである。

野菜、魚、肉など概ねの素材は調理を必要とする。キャベツを売場で展開されている素材をそのまま丸かじるする方はいないだろう。必ず何かしらの調味料であり、ドレッシングであり、加工食品と共に料理をして食卓に上るものだ。

　　キャベツと浅漬けの素。

そのような組み合わせで購入される方もいるであろうし、それ以外にも、回鍋肉にしたり野菜炒めにしたりと多彩である。

　　そうやって部門間の関連販売の意識が高まってきた。

その延長線として、キャベツの量販時に部門合同展開として、キャベツに関わる料理に必要なある程度頻度の高いメニュー提案として、各部から関連性の高い素材を一つの売場に集めて提案する売場が登場してくることになる。

　　それをチラシ上で提案したりもする。

そうやって、素材の価格での打ち出しだけではなく、お客様の用途をこちらが逆に提案するというスタイルに切り換えて来店動機を誘う販売手法を取り入れている企業も多い。

　　しかし逆に複雑な売場となるデメリットも生じてきた。

食品スーパーの担当者は、店長や副店長以外は部門に属している。よってまずは自部門の売場と商品に精通する必要はあるが、ある程度その基本が出来てきた段階では、青果担当者がキャベツを販売する場合に、キャベツをどのように調理をしてメニューとして食するかという知識を持つことが重要となろう。

　　要は自分が販売する商品がどのように食卓に上がるかを知ること。

その上で、企業としてまたは店舗として、せめて一単品の関連商品がどの従業員からも同じ回答が挙がってくるようなDNAが構築されていることが理想ではないだろうか。

　　キャベツに浅漬けの素。
　　きゅうりにもろみ味噌。
　　新たまねぎに青じそドレッシング。

等々、一単品に対して、絶対的に効果のある一単品が従業員の体にDNAとして刻まれていることが大切なのではないかと思うのである。

　　それは主力野菜に対して一単品の関連が基本。

しかし野菜に限らず、生鮮の各カテゴリーの主力商品に対しても、同様の発想で、一単品の関連商品がDNA的に体に刻まれていることも重要かと思う。

　　まぐろには〇〇。
　　塩サケには〇〇。
　　豚バラには〇〇。
　　鶏ももには〇〇。

等のように、自分の部門の主力カテゴリーに対して、せめて一単品の関連が組織内で共有され、常に即答できることが、その企業の組織としての力の源泉になっていくのではないかと考えるのである。

　　そこから自分を飛び越えた店舗力へと昇華していくのである。





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GWに備える

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さて、今年のゴールデンウィークも近づいてきた。

　　今年はどのようなGWになるのであろうか。

今年のGWは、地方にとっては大いに期待できるGWになるであろう。
　
　　逆に昨年が厳しいGWではあった。

その反動が、必ず今年は訪れるはずである。昨年はまだまだGWでの帰省という空気になっていなかったのである。そして5月～6月は全国的に非常に厳しい期間でもあった。

　　今年はどうか？。

5月8日（月）からの第五類への移行は既に決定しているが、マスク着用の緩和等、既に国民のコロナへの不安は解消しつつあると思える。

　　行楽客や街中での混雑も増加してきている。

おそらく、新入社員や新入生の交流も4月から活発化している証拠でもあろう。いよいよ普段へのステップを踏む時期と捉えていいのではないだろうか。

　　そのタイミングでの今年のGW。

多くの方が一斉に帰省し、行楽へ出かけ、食事に出かけ、そしてお土産を購入して再び我が家へ戻る。

　　それが今年のGWとなるであろう。

だからこそ、地方の小売業はしっかりと備えておかなければならない。

　　ご馳走・お土産・行楽・BBQ。

特に、今年は5月3日～7日の5連休は大きい。

　　大きな人流が生まれるであろう。

そして、5月2日～3日での移動によるご馳走関係の動き、BBQ商材の動き、そして子供の日等でのお祝い商材の動き、最後は地元のお土産品の購入等、稼ぎどころは大いにある。

　　最近は地方スーパーでのお土産需要が高まっている。

高速のパーキングやお土産専門店よりも、地方スーパーのほうがお買い得価格で、更に地域密着の商品の品揃えの豊富さがお客様に浸透されてきているのであろう。

　　お土産買うなら地方スーパー。

そんなイメージが定着してきているようである。そのようなイメージに沿った魅力ある帰省時の地方スーパーを演出していきたいものである。

　　また今年は母の日がGW翌週なのも好都合となる。

従来であれば、ＧＷ最終日曜日が母の日と言う日程も珍しくない。そうなると、ＧＷと母の日の切り替えが難しく、結果的にＧＷというよりも母の日優先の売場作りと商品化となり、一度の両方の売りとなる為、2度の美味しさを味わえずに終了してしまう可能性もあったが、今年は別々に売りを作ることが出来る年である。

　　このチャンスをしっかりとモノにしたいものである。





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点数拡大策

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売上対策。

　　業績低迷時の全般的な本部主導の対策。

概ねの場合、それは売価設定やポイント加算、更にチラシにおける日替わり価格等による来店客数増。そのような主導によって顧客増を見込み、そこからの売上増を見込んでの対策がメインとなろうか。

　　そして確かに速攻で結果は出るであろう。

しかしほとんどの場合は、その結果の良さから、現場ではそこから先の対策すら考えないということがほとんどではないだろうか。

　　結果とは魔物である。

結果をもたらす要因を考えるのではなく、結果そのものが自企業や自店の実力と判断し、今のままを維持しようとする。

　　そして当然のことであるが何の進歩も無く販促頼みの経営に陥る。

数値とはいろいろな要因の積み上げによってもたらされるものである。だから、何か一つやったからといって、大きく数値が伸びることは有り得ないのである。

　　最終的には全ての実践の結果としてのわずかな伸びでしかない。

そう思わなければ、一つ一つの積み上げをしようとも考えないし、その継続すらしようとも思わない。

　　例えば点数拡大という課題。

それは、課題として考えるのか、普段の基本として考えるのかで異なるものかもしれない。

　　課題としての特設での売場の状態。
　　基本としての定番での売場の状態。

このように、点数拡大策として捉えていけば、従来からの売場の姿から今後どのように魅力ある売場作りに変更していくかを思索していく事が大切であろう。そして従来からの継続とこれからの対策として実践していくことになる。

　　要はプラスの行為が生まれていくのである。

とは言っても、その土台となるのは普段からの基本の継続であることは当然である。それは皆が頭では理解しているハズの事である。

　　その「ハズ」が曲者なのである（笑）。

新たな事をはじめようとすると、従来からの基本の積み重ねに異常をきたしてくるのである。

　　定番の前出しが疎かになる。
　　特設の底上げが疎かになる。
　　商品の製造力が疎かになる。

等々の解決できない基本が更に疎かになりながらも、新たな施策が増加してくることになる。

　　しかし実際は基本の崩落に拍車が掛かり始めるのである。

そして、徐々に基本の徹底の目的が現場から薄れ始め、売場のあるべき姿からかけ離れてメンテナンス不足の売場が目立ち始め、いつしか点数拡大が望めない売場となってしまっているのが現実なのではないだろうか。

　　もう一度基本の見直しが重要であるが、・・・　。

なぜ、その基本の徹底が重要なのか。その徹底が何をもたらすのか、の理解が必要なのかもしれない。

　　しかし理解しても速攻性は少ない。

継続して継続して、ようやく3か月後に数値が少しづつ向上していくものだからである。

　　チラシは即効性はあるが継続性は無い。
　　しかし基本は必ず３か月後に現われる。

そこに、小売業という「待ちの商売」の本質が隠されているのである。

　　売場のメンテナンス。

特に、夕方6時以降からのメンテナンスは重要だ。特に、売場の商品がお客様にしっかり伝わっているかどうかが重要なのである。

　　要は、商品がお客様に見えているかどうか。

その時間帯での売場の格差が顕著になってきているのも事実。もう一度、6時以降の売場のメンテナンスという基本を見直す必要があるのではないだろうか。

　　それが5月以降に数値として現れてくるのである。






食品商業5月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



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第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義



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Z世代の教育

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



先日、ある小売店を視察した時の事である。

　　いかにも新入生らしき若者に先輩社員が教育をしていた。

先輩社員は男性で年の頃で25歳前後であろうか。

　　教育する方も若い。

そんな姿が、せいぜい250坪程度のお店で、3組も午後の売場に出て指導されながら新入社員が初仕事？をしていたのである。

　　“この店舗規模に3人の新入社員がいるのか！？”

逆に羨ましくさえ思える光景ではあった。昨今、この業界に入社する新入社員は減少傾向にある。特に中小スーパーではその傾向が強い。

　　しかし店舗規模以上に新入社員の多い企業もある。

この違いは何故なのだろうか。やはりその地域での話題性や口コミ等による高感度の現れなのかもしれない。

　　そして早速新入社員教育が始まっていた。

4月前半のことだから、おそらくこの新入社員も入社して間もなくであろう。もしかすると全体研修を終えて、店舗実習に入った直後かもしれない。

　　青果、精肉、グロサリー。

それぞれで、新入社員が品出しをしているところに、先輩社員が付いて指導しているという風景であった。

　　新入社員教育。

私のイメージする新入社員教育の風景とは、先輩社員が手取り足取り、品出しの手順や陳列の仕方、そして店内での掛け声等の声出しをイメージし、お互いに真剣な眼差しで教育する側と教育される側との一方通行的なやり取りをイメージするし、私自身もそのようなやり取りで教育をしていたような気がする。

　　しかしそこの場では全く異なる風景であった。

「これって、こう出せばいいんですかぁ～？。」

　　「そうそう、そんな感じかなぁ。それでいいよ～。」

「このカートはどこにおいて品出しすればいいんですかぁ～？。」

　　「それはねぇ、通路に向かってこうおいてから品出ししてねぇ。」

「はぁい、わかりましたぁ～。」

　　どちらも常に笑顔でやり取りしていた。

そのうち男性は、腕組みしながらリズムに合わせて体をくねらせるようなフワフワした雰囲気になっていく。女性の新入社員も真剣なというよりは、気楽に何のストレスも無い空気感を漂わせていたのである。

見ている私も、なんとなく腕組みしながらスキップでも踏んでみたいようなゆる～い気持ちになってきたのである。

　　　“これがZ世代同士の教育風景かぁ～”

Z世代。

　　1990年代中盤から2000年代序盤に生まれた世代。

今年で言えば、10代中盤から25歳ぐらいまでの若者の世代に該当するだろうか。まさに、私があの売場で遭遇した同士の教育風景であったのだ。

このＺ世代の特徴とは、以下の7つであると言われている。

　①多種多様な価値観を持っている
　②自分の価値観を重視する
　③承認欲求が強い
　④オープンなコミュニケーションに慣れている
　⑤効率の良い作業を好む
　⑥社会問題への関心が高い傾向がある
　⑦マスメディア離れが顕著である

承認欲求やオープンなコミュニケ―ション慣れ等は、まさにあの時の風景を思い出させる特徴であろうか。よって、同じＺ世代の先輩社員も同じ自分の価値観を重視するタイプであるから、相手の自由な価値観における行動に対しての許容範囲が広いのであろう。

そしてこのような上司と部下の関係作りが、新入社員を引き込むのかもしれない。

　　そして我々もこのような関係作りに学ぶ必要があるのかもしれない。







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元亀元年

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、録画されていた番組を探ったら「元亀元年」というワードが歴史番組から出てきた。BSプレミアム「英雄たちの選択」である。

　　ちなみに当方その番組を自動録画していたのです（笑）。

毎回、自動録画しておき、テーマ的に面白いと思った段階で視聴するというスタイル。

　　「元亀元年」とは？。

その裏側に、徳川家康の一番忙しかった年、という謳い文句があった。

　　“これは見ておこうか”

流石NHKのBSプレミアムである。今年の大河「どうする家康」を別角度から捉えた情報番組を発進するとは。如何に今年の大河をいろいろな角度から、高視聴率へと連動させようかという意図もあるのであろう。視聴率だけを捉えれば、今年の大河もあまり高視聴率とは言えないと言われている。

　　視聴率。

果たして、この数値が現代においてどれだけ、その番組の人気度を測定できるのかは疑問となってきている。

　　要は「録画」は視聴率反映されないからだ。

よって、私のようにリアルに視聴せずに録画で自分の見たい時間に視聴する方は、相当数に上るのではないだろうか。よって最近メディアやネット記事等で話題になる、「視聴率低迷の大河」とか「低視聴率の朝ドラ」とかの記事は目を通さないことにしている。視聴率の高低ではなく、自分が見たいドラマの質としてどうなのかという視点が重要ではないだろうか。

そんなわけで、元亀元年の話題である。

　　元亀元年６月に「姉川の戦い」が起こる。

歴史上、有名なは戦いである。姉川を地図で検索すると、毎月一回はその近くを高速で通っていることに気付いた。

　　“あそこなら毎月通っているじゃん”

なんか親近感が湧いてきた、が、その番組を視聴すると、相当激しい戦いだったらしい。近くには「血川」や「血原」という地名があるという。

　　姉川の戦いとは「浅井・朝倉」対「織田・徳川」との戦い。

そして、織田信長の妹のお市の方が嫁いだのが、当時の当主である浅井長政である。現在ではあり得ない関係であるが、戦国時代とはそのような関係もあり得る時代だったのであろう。

　　ちなみに豊臣秀吉の側室「茶々」はお市の方の娘である。

茶々。思い出すのは、真田丸で登場した竹内結子が演じた小悪魔な茶々。リアルにはどのような性格だったのかはわからないが、あの茶々の両親が浅井長政とお市の方という家系図の、戦国ならではの関係なのであろう。

　　姉川の戦いの後に浅井・朝倉両家は滅亡していく。

今回の「どうする家康」においても、時代がかぶっているから、その辺のストーリーには触れられるであろう。

　　元亀元年。

更に、家康は織田信長の支援の為に、この年は幾度となく戦の為の遠征を繰り返す。

　　人間、忙しい時ほど人生の転機である。

この番組で、MCの方が言っていたが、まさにその通りである。人生の中で特に忙しく働いた時期、人生を左右する事件が重なって降りかかってくる時があるものだ。

　　そしてその時を境に自分の人生の転機を迎える。

それが、徳川家康にとっては、元亀元年であったという。

　　まさに今週・来週がそんな年となると思われる。

そんな視点で「どうする家康」を楽しみたいものである。

　　




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競合店との共存

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ある店長研修会に参加した時のこと。

　　女性店長が参加していた。

店長研修会に女性が参加。

　　このような表現がパワハラとなるのであろうか。

とは言っても、この業界では店長研修会に女性店長が参加するという現実は無かったし、私が参加した研修会でも皆無であった。

　　しかし現在では女性店長が増えてきているのであろう。

そして過去2回の女性店長の参加によって、私の店舗運営での考え方が少しずつ変わってきてることは事実である。

　　一度目は共有というスタンス。
　　二度目は共存というスタンス。

過去二度の店長研修会で講師を務めた時に感じた、女性店長の店舗運営に対するスタンスである。

一度目の時は、研修会後のアンケートに記載されていた内容であった。

　　「今回の研修で学んだ事を部下と共有する」

そのようなアンケートへの回答を目にしたときである。確かにセミナー受講時の真剣な眼差しも目立っていたが、競合店視察時の視察店舗の店長のアドバイス等を聞いて自店のどの部分に活かすか等のやり取りにも女性らしい捉え方をしていたとは思っていた。そして最後に参加してのアンケートに記載されていたのが、上記のような回答であった。

　　部下と共有するというスタンス。

学んだ事を部下に指導する、とか教育する、とか実践する、とかの表現が多い中、彼女は「共有」というワードを使用した。私も「ファイブマネジメント」で使うワードである。特に人材マネジメントのキーワードは共有だと思っている。

　　部下と共有するから部下とのコミュニケーションが豊かになる。

そして、そこから部下との信頼関係が構築されていくのである。そのスタートラインが「共有」でなのである。

　　そこを直感的に吸収する視点。

共に、という視点が男性と女性との違いなのであろう。

二度目の時は、グループワーク中の意見交換の中で発せられた言葉である。

　　「競合店とどう戦っていくのか？」

そんなグループ討議だったと思う。そのテーマで他の男性店長との意見交換の中で出てきたワードが「共存」だった。

　　「競合店と如何に共存していくかという視点」

競合店が出店するということは、お互いに競争の世界に巻き込まれていく事になるわけであるが、そんな環境の中で、戦うというスタンスは短期決戦に持ち込んで、お互いに大きな痛手をうけながらバトルを繰り広げるということである。しかし実際には競合出店後も5年、10年、そして20年以上もお互いに共存しながら地域のお客様に貢献していくことになるのである。

　　「共存」というスタンスを持たなければ地域貢献も不可能。

競合店との関係は、最終的には「共存」という関係が永遠に続いていくことになるのであるが、そこに至らせるために、競合店とどのように顧客を棲み分けて行くのか、そんな店舗運営の立場を取るというスタンス。

　　この発言に他の店長は目から鱗であった（笑）。

だからこそ、全ての犠牲を払ってでも完璧を目指すのではなく、譲るところは譲るが、譲れないところは絶対に譲らないという決意となり、それを部下と共有するから、一致団結していけるのである。

私は、この業界は社員もパートもアルバイトも関係無いと思っている。

　　売る楽しさと売れる喜びの共有が全て。

そう思っている。だからこそ、それが競合対策にも通ずるし、他の存在に左右されることなく、自らの楽しさと喜びの追求は永遠に続くし、その追求がある限り、それがお客様にも必ず伝わると思っている。

　　店長とはその事に対して率先垂範することだと思うのだ。






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販売力とは

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販売力。

　　非常によく使われる業界用語である。

それでは、販売力とは何か？。

　　“てっちゃん、なにを今更？”

そう思って、この記事を読んでおられる方がほとんどではないだろうか（笑）。

　　いままでさんざんぱら言ってきた「販売力」。

今更それを問う？。と思った方は多いであろう。しかし、敢えて再び問いたい。

　　販売力とは？。

売る力？。

　　一言で言えばそうなる。

ならば、売る「力」とは？。

　　売る数量のこと？。
　　売る金額のこと？。
　　売る割合のこと？。
　　儲け金額のこと？。

具体的に割り出そうとすると、上記のように「売る力」にもいろいろな要素が存在することになる。

　　一般的には売る量を指して販売力と言うが。

ならば、それぞれが所属する店舗の立地とか規模とか商圏とかでも、単純比較の量が異なってくるであろう。

　　同じ能力を有する二人の店舗での違い。

そこから、

　　Ａ君は100個売った。
　　Ｂ君は300個売った。

このような格差が生まれるのである。

　　そこからPI値での算出が生まれた。

来店客数1,000人に対して、何個売れた、という算出法。それによって、店舗の違い、立地の違い、商圏の違いを修正して、同じ客数1,000人に対して、いくつ売ったのかという平等性を加えたのである。

　　そうなると意外に絶対客数の少ない店舗が有利になったりする。

このようにいろいろな評価基準を作って、不平等性を解消して再評価しながら、販売力の順位を付けて重点商品の途中経過や総評をする企業は多い。

　　しかし販売力のある人間は常に数量でも上位に位置する。

それは、売れるお店、売れないお店、どちらに所属しても決まって単品販売数量で上位に位置するものである。

　　店舗規模の大きいお店の時は常にトップ。
　　店舗規模の小さいお店の時でも常に上位。

あいつが行くと、必ず店舗規模に関係なく、上位に位置する担当者。

　　それが販売力なのである。

そして、その中でも特質なのは、「売れない商品」を売る力である。売れない商品ほど店舗規模に関係なく、常にトップを位置するのが販売力のある人間である。

　　お店の勢いとかではない販売技術。

それは、売れない商品を売る力であり、その件については明らかに№１であることを周囲も認めるだけの実績を残しているのが、異論の無いところとなるのである。

　　売れない商品。

売価的に高い商品、見たことの無い商品、新商品、不味いとされている商品？、等々、一見すると売れないであろうと想像される商品であり、それはお客様も同様の感想を抱いているものである。

　　だから絶対に売れない（笑）。

担当者も売れないであろうから売れる陳列をしないし、お客様も買いたいと思わないから購入しない。

　　しかし販売力とはそのようなデメリットを打ち消す技術なのである。

販売力とは、全てここに集約されているのではないだろうか。

　　商品とはいろいろな条件が重なって売れていくもの。

その条件を一つ一つ重ねて商品と売場に積み上げていくのである。決して一つ二つではなく、大なり小なりいろいろな条件を売場と商品に注ぎ込み、常に売場で光る存在として位置させ続けていくことで、期間計で大きな格差となって№1となるのである。

　　それが販売力である。






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安さ感の考察

皆さん、こんにちは。
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「安い」と｢安さ感」の違い。

　　この違いは大きい。

そして多くの場合は、この違いを誤解して「安い」ことにこだわり、絶対的な「安い」を突き通して競合対策を実践し、結果的に何も残らずに敗北していくことになる。

　　安い　　～　絶対的に安いこと
　　安さ感　～　相対的に安いこと

このような表現でも、現場には伝わりにくいかもしれないが、ニュアンスを上記のような違いである。

　　絶対的に安いとは、売価比較して安いこと
　　相対的に安いとは、リアルな売場での感度

このような表現にもなろうか。

　　要は「安い」という事実と「安い」という感覚である。

安いという事実なのか、安いという感覚なのか。

　　ここが決定的な違いである。

だから、安さ感とは、安いという事実ではなき、安いという感覚を来店されたお客様に感じて頂けるかどうかなのである。

　　安いという感覚。

そこが今日の本題となろうか。安さ感とは二つの前提があると思ている。

　　事前情報からの安さ感。
　　売場展開からの安さ感。

事前情報とは、事前に「あのお店は安い」という情報を通して、リアルに来店するという来店動機の事である。
売場展開とは、現実に「安いに違いない」という売場を通して、リアルに来店された顧客が購入する事である。

　　事前情報とは自分がリアルに比較した事実。
　　同時に安いという他者の口コミによる情報。

この二つの事例から、来店動機が生まれ、安さ感を以って来店し、その商品を購入することである。
　　
　　売場展開とはリアルな売場から伝わる感度。
　　同時に事前情報とリアルな売場からの確信。

これによって、リアルに来店されたお客様が、事前情報と合わせて「安い」を体験し、そして安心してその商品を購入していくというストーリーなのである。

ということは、事前情報の段階で「絶対的な安さ」を体験していることが前提となる。

　　その体験を積ませること。

そして、その体験を意図的にどのタイミングでお客様に提供するのか。

　　それが現場の担当者の腕となるのである。

更には、どの商品をどのタイミングで「絶対的な安さ」を顧客体験して頂き、どのタイミングから「相対的安さ」で来店購入して頂くのかを実践していくことが、単品販売力となるのである。

　　商売とはその連続のことである。

だから、常に「相対的安さ」を体験させながら、「相対的安さ」で実績を作っていくことを、52週MDに盛り込まれていることが前提となる。

　　52週MDとはこのような側面もあるのである。

単に、イベントや旬、季節に応じて販売計画を立案していく事だけではなく、上記のように52週毎に「安い」を体験し「安さ」を購入していく商品を設定して、実践し、顧客満足に繋げていけるか。

　　だから商売は面白いのである。








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惣菜の位置づけ

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昨日は「コンビニに学ぶ」を記した。

　　コンビニに学びコンビニからの顧客を吸引する。

それが客数増へ繋がり、特に中小スーパーの業績改善を図る有効な手法であることを記した。

　　そして今日は「惣菜の位置づけ」。

昨日の中で、コンビニが閉店して一番数値が伸びる部門が「惣菜」「日配」「菓子」「酒」と記した。

　　特に惣菜の弁当の伸びは顕著である。

それだけ、弁当とはコンビニで購入する頻度が高かったのであるが、とは言ってもこの原価高騰の折、コンビニ弁当もその原価を売価に確実に上乗せして売価設定している。これがお客様に伝わり、コンビニから食品スーパーへ弁当購入を切り換えられているのである。

　　しかし惣菜の伸びはそれ以外にも多くの理由があろう。

核家族化、ダブルワーク比率の拡大、昨今の食品素材の高騰、等が挙げられよう。

　　そして惣菜の美味しさ感が増したことも大いに影響がある。

これは素材の厳選もあろうし、冷凍技術の向上による冷凍素材の美味しさ向上もあろうし、更には、新商品開発による美味しさ感のアップも大きく影響していると思われる。

　　惣菜の商品開発。

このブログでも何度か取り上げたが、惣菜も価格比較の対象となる商品がある。

　　「唐揚げ」
　　「おにぎり」
　　「弁当」

等は、価格比較の対象となる商品である。なぜなら、主力商品であり、どこでも品揃えしている商品であるから、お客様からの比較が容易になるのである。

　　競合店では「のり弁」298円。

これに対して自店の「のり弁」の売価は398円。これでは競合にお客様を吸引されても致し方ないであろう。だから、いつまでの「のり弁」で勝負するのではなく、敢えて商品開発をして新たな比較対象とならないような、そして食べてみたいという思えるような弁当の商品開発が重要なのである。

　　商品開発によって比較対象外の新商品が品揃えされた。

その商品は従来には無い商品であるから、一度は食べてみたいと思わせる要素が高い商品と言えるであろう。

　　更に重要なのは売価比較されにくいというメリットがある。

要は、売価自由に設定できるが故に、値入も入れやすいというメリットがある。それが新商品開発の最大のメリットであると言える。

　　そのような新商品の構成比を高めていく事。

そこに、惣菜の売上と利益の創造領域が増えていくのである。

　　新商品開発こそが利益の根源。

そう言い切ってもいいのではないだろうか。だからこそ、大手は工場を設置してでも、自社開発商品を一気に強化し始めているし、売場面積も拡大し続けているのである。

　　そしてそのような取り組みが結果的に競合対策となるのである。

それは、コンビニを対象として対策とも成り得るものであり、そして周囲に張り付くコンビニからの吸引が、大きな数値効果を生むことになっていくのである。






食品商業5月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




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AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義



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コンビニに学ぶ

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



コンビニエンス。

　　小型店では競合関係にある場合が多い。

逆に、コンビニが閉店すると売上が拡大するケースも増えている。

　　完全に競合関係にあるということであろう。

特に伸長するのが「惣菜」「日配」「菓子」「酒」の4部門である。なんとなくわかるような気がする。

　　弁当、つまみ、酒。

要は、独身者や単身者が日中や就労後にコンビニに立ち寄って購入する商品群である。逆に言うとコンビニが出店して影響を受けるのも上記カテゴリーということになる。

　　それだけ上記カテゴリーはコンビニの影響を受けやすう。

ということは、上記カテゴリーに関しては、コンビニの品揃えから学ぶ必要があるということでもある。

　　影響度の高い部門ほどコンビニに学ぶ必要があろう。

特に、惣菜では「弁当」、日配では「スィーツ」、菓子では「おつまみ」、そして酒では全般であろうか。その中でも「弁当」はコンビ二からお客様が離れているのではないだろうか。

　　原価上乗せが一番顕著。

それが、コンビニの弁当であるからだ。それがお客様にも伝わりつつあり、従来であればコンビニで弁当という購入頻度が、食品スーパーで弁当へと流れてきているように思えるのである。それだけ、商品価値と価格とのバランスが食品スーパーに偏ってきているのだと思われる。

　　しかしそれ以外のカテゴリーはどうか。

まだまだ、コンビニに学び、そして品揃えを検討する余地は高いであろう。いやいや、弁当だってコンビニの商品開発力は凄まじいものがある。

　　商品開発力。

いまコンビニに学ぶべきは、商品開発力なのかもしれない。それだけ、コンビニ各社は市場情報収集力を最大限に活かし、メーカーと組んで商品開発を行っている。また親会社と組んでのPB開発力を活かした魅力ある差別化された商品を投入しているのである。

　　スィーツ。
　　つまみ類。
　　ワイン類。

これらのカテゴリーは、明らかに中小スーパーが学ぶべき品揃えをしている。コンビニという店舗規模上限られたスペースでも、より話題性の高い商品を徹底して売り込むスタンスを学ぶことは重要であろう。

　　そこから一つでも切り崩していければと思うのである。

特にこのような取り組みによって、中小スーパーへの来店動機が高まることは間違いないであろう。

　　それだけ顧客獲得競争は激しくなってきているのである。






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食品エンド

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フリースペース。

　　読んで字のごとく自由な売場。

青果なら入口での特設売場、日配なら定番以外の冷蔵平台、鮮魚なら多段ケース以外等々。

　　そして食品菓子雑貨ならエンド・特設。

そう、グロサリーのエンドとは本来はフリースペースなのであるが、企業や店舗によっては定番化しているお店も多い。

　　定番スペースが少ない為のエンド活用。

企業によっては店舗規模が大きく異なるお店を有し、800坪と300坪のお店に同様の品揃えをしなければならない状況もあるかもしれない。そうすると、必然的に小型店のグロサリーエンドは定番化させなければ必須品揃えが不可能となろう。

　　結果としてのエンドの有効活用が不可能となる。

グロサリーのエンドとはご存知のように、主通路側に定番とは別にフリースペースとして設置され、その通路に定番化されている商品の中で、特に強調したい今の旬や、話題性の商品、更には売り込みたい商品をピックアップして通路側に目立たせて、購入頻度を高めようとする目的で設けられているのである。

　　それは店舗規模の大小とは関係ないのである。

しかし、現在の概ねの傾向としては、

　　大型店　～　単品量販型エンド
　　小型店　～　定番品揃型エンド

そのような区分けがされてるように思えるのである。

　　“大型店ほど売場に余裕があるからなぁ～”

おそらく、そのような事情があるのであろう。よって、同じ企業でも店舗規模の小さい店舗ほど「定番品揃型エンド」になっているのではないだろうか。

　　果たしてそれでいいのだろうか。

20年も昔であれば、それでも通用したであろうが、昨今の競争の世界において、特にグロサリーの価格競争は激しさを増している。当然、同業他社との戦いもあるが、ドラッグ、ディスカウンター、そしてネットとの競争において、比較されやすいカテゴリーの代表格であるグロサリー部門は、売上にも増して利益という観点で見ても相当厳しい状況に追い込まれているのである。

　　要は他業種に競争で負けているのである。

とは言っても、未だに店舗内での売上、荒利のウェイトは50％程度を占める部門でもある。

　　食品SMにおけるグロサリーでの底支えは必須。

そう捉えると、如何にしてグロサリーでの利益を確保できるかという課題は重要である。

　　そういう観点で捉えたグロサリーエンドの役割とは。

最近は、そのような視点で売場を見る機会が増えてきている。

　　グロサリーを真剣に見始めたのは直近でもある。

従来の店舗視察は、重点的に生鮮・日配が中心だった。ここを差別化しなければ、まずもって生鮮食品スーパーの競争には絶対に勝ち残れないからである。そして、そのような取り組みが軌道に乗りつつある現在、店舗内での食品、菓子、雑貨での底上げが急務となってきているのである。

　　それでも答えは現場が見つけるもの。

それは、現場であり店舗や企業の目指す方向性が異なるからである。

　　価格で攻める企業スタンス。
　　価値で攻める企業スタンス。

これによっても、エンドの役割は異なるのであり、そこから「提案型」のエンドなのか「量販型」のエンドなのかが分かれるところである。

　　「提案型エンド」は即数値には現れない。
　　「量販型エンド」は効果が数日後現れる。

しかし、提案型エンドは買い物の楽しさに溢れている。

　　そこからのエンドの役割と効果を検討していく。

いずれにしても、グロサリー部門ほど差別化が難しい部門となってきているのは確かである。





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どうする？

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

どうする、というテーマであればもうご存知であろう（笑）。

　　NHK大河ドラマ「どうする家康」。

ちょっと物足りないなぁ～と思っていたが、今川氏真の回のところから俄然感動する場面が多くなってきた。

　　氏真と早川殿の最後の場面は感動である。

しかしそのことで、逆に武田信玄の怒りを買うが、そのころからであろうか、家康の生き方が固まってきたのではないかと思えるようになってきたのである。その頃が26歳前後であろうから、徐々に自らの生き方、大将としての行動指針がみえてきたのかもしれない。

そして今後は、信長、秀吉等との関わりも深くなっていくのであろう。

　　姉川の戦い。
　　三方ケ原の戦い。
　　長篠の戦い。
　　本能寺の変。

と20代後半から30代を駆け抜けていく筋書きが続く。

　　本日はお市の方の動向がテーマか。

北川景子演ずるお市の方と侍女の阿月の関係から、信長と家康の軍が有利に戦を進めていくことになるのであろうが、家康が本格的にいろいろな戦に交わり、徳川家康の位置付けを高めていく流れが加速していくと思われる。

　　戦国時代の有名が出来事が重なっていく今後。

そして、織田信長が明二光秀に本能寺の変で討たれるのが真ん中あたりであろうか。そしてその後も、対秀吉、対石田三成等との敵対関係によるストーリーが続くことになろう。

　　ということで当面は見続けることになる大河ドラマ。

今までの大河ドラマでも、この時代をテーマにした物語は数多く存在してきた。

　　平　清盛の目線
　　源　義経の目線
　　武田信玄の目線。
　　上杉謙信の目線。
　　織田信長の目線。
　　明智光秀の目線。
　　豊臣秀吉の目線。
　　伊達政宗の目線。
　　徳川家康の目線。

更には、彼らの側近をテーマにした大河も数多い。

　　1200年から1600年代の日本の歴史。

所謂戦国時代と言われた時代を取り上げた大河ドラマは数数多い。

　　初期は史実に忠実なストーリーだった。

ただ最近は、史実の解釈の仕方と、主役の目線の違いから、かなり大胆に一人の品物の描き方に色を付け始めてきたように思う。

　　「麒麟が来る」　の明智光秀。
　　「どうする家康」の明智光秀。

ここまで違うのか（笑）と思えるほどの、異なる光秀像。もっとも麒麟が来るの場合は、明智光秀が主役であったから、良く描かれて当然であろう。

　　今回は完全に悪役視点である。

話は変わるが、今回から登場した、室町幕府最後の将軍である足利義明はひど過ぎる（笑）。

　　古田新太が演じる段階から匂ってはいたが（笑）。

当面、明智光秀も足利義明も、このドラマに登場する回が長くなるであろう。そして、どちらも本能寺の変までは大きな関わりを持って家康と絡むことになる。

　　本能寺の変。

ここで織田信長は自害するのであるが、ここからが「どうする家康」が大きく変化していくタイミングとなっていくのではないだろうか。

　　幼いころから目標としてきた存在。

それが家康にとっての信長像であろうから、その一つの指針がいなくなることで、大きな転機を迎えることにはなるであろう。

　　そうするとはやり7月ごろからドラマに変化が。

そんな予感はする。いずれにしても、戦国時代のもっとも波乱万丈の時代を迎えようとしている大河ドラマ。

　　楽しみとなってきた。





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優先順位

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特に個人で事業を立ち上げると見えなくなってしまうことがある。

　　優先順位である。

自分の仕事や課題を、客観的に捉えて優先順位を付けて行動するように、アドバイスをしてくれる人間がいれば、非常に楽だし、安心ではあるが、それは到底無理なことである。

　　組織に属していればそれは無い。

必ず上司がいて、自分に対して適切？なアドバイスをしてくれる。それは自分より客観的な視点で私の存在を監視し、そこからより妥当な行動をアドバイスしてくれるからである。

　　それがアドバイスなのか指示命令なのかは別だが（笑）。

しかし、そのアドバイスが自分の為なのか組織の為なのか、それとも上司自身の為なのかはわからない。とにかく組織内での私の立ち位置を考慮して行動指針を与えてくれる存在がいることは確かであり、またアドバイスする人間から見た時に、私の行動に対する優先順位のアドバイスをしてくれることには間違いはない。

　　しかし個人の組織の中ではそうはいかない。

自分自身は、この方法で行動していこうとか、このやり方が一番適していると思い込んで行動するのであるが、より客観的でより状況判断を見極められる人間の視点で今の自分を見つめ直すことは不可能である。

　　だから試行錯誤しながら現状打破していくのである。

しかし、それはそれで、打破しながら自らの進化が肌で感じれるだけ幸せなのかもしれない。

　　全ては自分の為だけに集中出来るからである。

しかし、もっといい方法やもっと有効な手法を知る方がいれば、尚更いいのであるが、そのようなアドバイスに触れる機会はほとんどない。

　　だからこそ優先順位を自ら模索することが重要なのであろう。

先日、BSPでドキュメンタリーが放映されていた。

　　エラー 失敗の法則「ハドソン川の奇跡」。

映画にもなった、ハドソン川に緊急着陸した飛行機事故を冒頭に登場させて始まったこのドキュメンタリー。これは乗員乗客全員が無事に緊急着陸した飛行機から助け出された、奇跡の飛行機事故として取り上げられた。

　　しかしそれには布石があった。

それ以前に、コップピット内でのコミュニケ―ション不全から起きた事故の反省から生まれた奇跡だったのである。

　　それは、こうだ。

ある飛行機が着陸態勢に入ったと同時に、車輪が正常に開かないという信号がコックピット内の乗務員に入ったのである。そこには機長、副機長、操作員の3名がいたが、機長は車輪が開いていないことの真相を突き止めようと必死だった。いずれ燃料が無くなっていく。その事を副操縦士や操作員は気付いていおり、機長に連絡したが、機長は車輪の異常への対応で気が動転していた。しかし当時のコックピット内はピラミット型組織の権化であり、だれもが機長に対して意見を言える風土ではなかったのである。

　　要は機長は絶対君主であった。

だから、周囲がより客観的な視点で現在の状況を把握していても、だれも車輪のみに集中する機長へモノ申す勇気が無かったのである。

　　結果的に燃料切れになり多くの犠牲者を出した。

そこから、このようなコックピット内の空気を改め、チームとして牽引する役割が機長であることを明言するようなマニュアルが制定されたのである。

　　そのテーマが「優先順位」であった。

魚の目・鳥の目・虫の目。

　　このような時ほど鳥の目や魚の目が重要となる。

そして、より多くの人間の命を優先するという順位から課題を解決していくという手法を、コックピット内の乗務員がチームワークの良いコミュニケーションを軸に方向性を出していくというスタンスで捉えるよう、各航空会社が取るようになっていった結果の、ハドソン川の奇跡だったという報道であった。

　　個人事業主が自分の優先順位をどう見極めるのか。

個人で事業を立ち上げた時にだれもが出会う課題。

　　それが今の自分の優先順位とは。

ではないだろうか。そう考えると、組織のメリット、そしてデメリットがあり、単独行動のメリット、デメリットも間違いなく存在するものだと教えられるのである。





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食品商業5月号の発売

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今日は4月7日。

　　食品商業5月号が発売される。

今月の当方の執筆は

　　①ファイブマネジメント。
　　②52週MDマネジメント。

以上の二つとなる。

ファイブマネジメントに関しては、今年の執筆から、ある程度フリーな視点で「自分」「商品」「人材」「組織」そして「競合」を捉えていくという方針の為、今月号でも「商品」を深掘りした内容を執筆した。

　　この業界は何と言っても商品が軸になる。

商品があってこそ、そこに関わるリアルな売場という「場」が存在し、リアルに商品を扱う人間という「人」が関わり、結果として「人」が意志を持って商品を扱い、「場」に人が集って、売上という「金」になっていくのである。

　　軸としての「商品」。

だからこそ、商品を軸にして、どのように人が扱うかによって、業績は大きく異なっていくのである。

　　扱う商品はそれほど変わらないのに。

「場」であり「人」が関わることによって、同じ商品でも「金」に転換出来るお店と出来ないお店に分かれていくのである。不思議なものだ。

　　同じ「商品」をどう「人」と「場」で表現するか。

特に中小の場合は、「場」のメリットが少ない。よって尚更「人」における関わりに頼らざるを得ないのである。よって、中小なら中小らしい「場」を活かし、そして強みである「人」の関り方次第で、有効な「金」への転換が可能となる。その有効活用をどう引き出すのか。そこが問われるのである。

　　今月号もそこを重点に執筆した。

先月号では、仕入れ110％を引き出さねば、売上110％は達成しないと記したが、今月号ではその仕入れ110％を、組織として如何に支援出来るかが執筆されている。

　　組織としてどう関わるのか。

それによって、仕入れ担当者の意志が固まっていくのである。本人だけの意志力には限界がある。だからこそ、組織としてその意志力を底支えするのである。

　　52週MDは6月編。

まさに梅雨時である。

　　そして何もイベントの無い月。

しいて言えば「父の日」ぐらいであろうか。だからこそ、父の日をどう盛上げるかに集中できるではないだろうか。しかし意外に6月とは客単価の高い月でもある。

　　なぜか？。

梅雨だからである。だから顧客は家に籠もって食事を楽しむだけ。だからこそ週末でのご馳走提案が有効となろう。

　　そんな内容を盛り込み執筆したのが5月号。

是非、ご購読してほしいと思うのである。



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業界を牽引する

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最近よく耳にする言葉。

　　GAFAM。

ガーファムとも呼ばれている。その中身は

　　Google
　　Amazon
　　FaceBook
　　Apple
　　Microsoft

世界的にも超有名企業である。

　　ネット検索すると以下のようなコメントがあった。

「GAFAMはそれぞれインターネットを軸にしたプラットフォームビジネスを行っています。プラットフォームビジネスとは、サービスの提供者と顧客とを結ぶサービスのことです。」

「例えば、AmazonではAmazonのみがすべての商品を売っているわけではありません。Amazonはさまざまなブランドや業者に売る場所を提供することでも利益を得ています。他にもFacebookを利用した広告や、Googleアドセンス、Apple Musicなど、多くのユーザーがいるサービスの場をビジネスにも応用していくことでさらなる利益を出しているのです。」

日本で暮らす我々にとっても、上記の企業とは何かしらで繋がっているであろう。

　　Google chromeでネット検索。
　　Amazonでキャッシュレス購入。
　　Facebookでお友達と情報交換。
　　AppleのMacがメインパソコン。
　　MicrosoftのOfficeにてお仕事。

そして、私同様に、もっと深いつながりで上記企業と繋がっている方が大勢いるのではないだろうか。

　　何かにつけて上記企業は利便性が高いのである。

が、不満に思う事も結構ある。

　　例えばAppleのMacbook。

私がメインで使用するパソコンであるが、結構な頻度でソフトのバージョンアップが行われるし、結構な頻度でパソコン自体の最新機種が発売される。

　　数年前の機種が時代遅れ。

そのような環境を、Appleは作りだしてくれているのである。そうするとどうなるか。

　　2012年式MacbookproにWindows11がインストールできない。

更に、私がインストールしているWindows10は、2025年10月でサポート終了となる。あと2年である。また、最新のMacbookのチップはインテルから独自開発のM1とかM2とかになり、従来のブートキャンプが使えない。よって、あと2年で私は、パソコンもソフトも全て新調しなければならないのである。

　　常に顧客に最新版を要求するというスタンス。

だからこそ、上記5社はそこまで登り詰めたのであろう。要は、顧客を選別し、優良顧客（買い替える資金のある顧客）のみを相手にするスタンスを貫くからこそ、現在があるのだろうと思う。

　　常に最先端の技術を身に付けて商品改廃を進めるスタイル。

最近のMacbookは、非常に薄型で持ち運びに優れるが、逆に言うとDVDプレイヤーが無い。端子も極力少ない。旧型のUSB端子も無い。常に最先端の仕様として、周辺機器も常に買い替えなければ付いて来れないような商品改廃を続けているのである。

　　“そこまで削ぎ落すか”

こちらがあきれるほどに、無駄を省いて、常に最先端の技術のみを身に付けて進化していくのである。

　　如何に資本を未来に向けて集中させるか。

だからこそ、進化のスピードが日本企業よりも断然に早いのかもしれない。

　　付いて来れる顧客のみ囲い込む。

そして、これに我々も呼応しなければならないから、個人的にも進化せざるを得ないのかも知れない。

　　逆にこのスタンスは学ぶべきなのであろう。

無駄を徹底して削ぎ落し、企業内の資本を全て未来に集中するというスタンス。

　　なるほど、なぁ～、と感心するばかりである。

さて、いつパソコンの買い替えをするかなぁ（笑）。






食品商業4月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「ヤオコー宇都宮初出店」
　　　　ヤオコーとヨークベニマルの戦い

２．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。




PS
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　　「部門別顧客の五感」概略編の視聴はこちらから



AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表



農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義



競合対策セミナーのダイジェスト版をご視聴頂けます。

　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら
　


52週MDマネジメント（4月編）のダイジェスト版をアップ致しました。

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青果の不振

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


青果の全国的な不振。

　　今年から顕著になってきた。

2月月間のSMの部門別売上では、青果部門の既存昨年比で95％前後ではなかっただろうか。

　　極端な不振である。

要因は？。

　　「相場がぁ～⤵」

というのが従来からの青果部門の不振要因を、青果担当者や青果バイヤーからの嘆きと共に聞こえてくる言い訳であった（笑）。おそらく直近の3月の業績でも同様の流れかと思われる。

　　青果部門の特性。

青果部門は「野菜」と「果実」に分かれる。そして主力の「野菜」はいろいろなメニューに使用されるため、生鮮の中でもとりわけ買上点数の高い部門である。

　　要は食材の基本素材である。

だから、野菜を軸に「サラダ」「炒め」「鍋」「薬味」「ボイル」等として多用に食される素材である。よって、お客様からの価格感度も非常に高く、よって価格競争により顧客の吸引競争の激しいカテゴリーでもある。

　　しかし昨今の原料の値上げ。

その値上げは商品素材だけではなく、電気料金、ガス料金、油、調味料等々、野菜を調理する時に費やされるコストが全般的に高騰しているのが現実である。

　　従来は備蓄の為の買い溜め商品。

それが、このような環境になることによって、決して備蓄カテゴリーとはならなくなってきたのも、野菜不振の一要因であると思われる。
更に、他の素材は原価高騰による売価アップからの、単価アップにより、そこそこ売上金額に連動しているが、野菜の単価は横ばい。

　　実質の単価下落が不振要因。

そう捉えることも出来ようか。

　　とは言っても青果の業績が良い企業もある。

何が違うのか？。

　　一つは「果実」の取り組み。
　　二つは「野菜」の取り組み。

以前にも記したが、野菜の相場安の時は、徹底して高単価の「果実」で攻めることで、売上金額へ連動するのである。今ならまだまだ「いちご」は攻めれば数値効果は高い商品である。

　　そしてりんご。

旬ではないが、相場が下がってきたりんごを如何に拡販するか。これも徹底度合いの違いからくる売上増の違いが生まれるのである。

　　それでは「野菜」の取り組みはどうか。

これも、徹底度合いが大きな差がうまれてくるのである。それでは何を徹底するのか。

　　先手必勝の商品訴求である。

野菜に関しては、相場と旬が全て。だからこそ、その二つの軸からの「安さ感」の打ち出しが重要なのである。

　　「安さ感」とは。

絶対的な安さではなく、「安さ感」である。そして、その「安さ感」をどのタイミングで打ち出すのか。

　　ここが全てかも知れない。

それを、52週毎に繰り返して提案し、徐々にその有効性が理解されていくのである。

　　そんな取り組みを実践している企業の青果は絶好調である。






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結果を分析する

皆さん、こんにちは。
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どんな仕事でも業績が大切である。

　　最後は業績という結果。

その為に、事前準備をして仕入れをして、そして売場作りをしてお客様の来店を待つ。

　　この業界は全てが「待ち」の姿勢。

来店されて初めて、購買行動がスタートし、そして買い物かごに商品が入り、レジ清算にて売上であり結果が出てくる。

　　どんな売場を作ればどのような売上になるのか。

ある程度、そのような試算をしながら、よい結果を残す為に、よい売場を作って、「待つ」のである。

　　そして結果に対して「分析」をする。

その分析とは、大抵の場合は良くない結果に対しての分析がほとんどとなるではないだろうか。

　　“こうだから結果が出なかった”
　　“相場安だから売上が悪かった”
　　“昨年は好景気の反動があった”

等々、いろいろな理由をみつけては、今年の不振を分析するのでる。それは大切なことである。結果を分析してその要因を追求し、次回に活かす。その連続によって成功確率が高まっていくのである。

　　では良かった時の分析はどうか？。

なぜ、良かったのか？。そんな分析をしているだろうか。

　　“やるべきことをやったから”

そうおもうだろうが、それじゃぁ、やるべきことって、何をした？。その中の何が最大の要因か？、他に何をすればもっと良くなったのか？。

　　そのような分析は一切しない。

なぜか？

　　問われないから（笑）。

我々は、他者から問われないと、何もしないものである。結局、他人（上司？）の為に行動しているのかと思えるほどに、悪い時の分析は率先して先手を打って（笑）実践するが、良い時の業績は他者から問われないから、意外にそのまま放置している場合が多い。

　　コンサル時も意外に多いのが良い理由。

このようなご時世であるから、業績が良いことが少なくなってはきている。それでも、その訳を問うと、

　　“やることをやったからだと思います”
　　“なにもしていないんですけどねぇ～”
　　“部下が頑張ったからだと思いますが”

逆に、いい時ほど分析してほしいのである。それが成功パターンなのかどうかを深掘りしなければ、次へは繋がらない。それだけ、今の時代に業績が良いということは、成功パターンや勝ちパターンの実践が大きな要因だからである。

　　その勝ちパターンを掴むこと。

これが現代には必要なのである。

　　しかし意外に好業績時は照れるものである（笑）。

そして、深掘りせずに業績の悪い部分のみを、いつもの癖でやり過ぎるほどの分析をしてしまうものである。

　　この癖を直さなければ勝ちパターンは身に付かない。

好業績の時ほど、勝ちパターンを知り、横への波及をしてほしいものである。



　　


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店長目線

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先日のこと。

　　「てっちゃんのブログが最近つまんなぁ～い」

愕然とした。

　　「ブログから店長視点が消えたから」

それが理由らしい。確かにそれは自分でも感じてはいた。現場から離れて一番不安なのは、現場で店長という視点で店舗運営全般を見れる視点が消えたことである。

　　店長視点が消えたというよりは見えなくなったのである。

確かに今まで（2021年3月迄）は、現役で現場にいたわけだから、否応なく店長目線が当たり前に身に付いていたし、当たり前にそのような目線で現実を見ていたのである。

　　現場から離れると見えなくなるもの。

それが現場目線、店長目線であることを、初めて知ったのである。しかし、たまに現場目線を思い出す時がある。

　　店舗クリニックで現場の方とコミュニケーションする時。

不思議なものである。見ず知らずの現場の方との会話だけで、その方の売場や品出ししているパートさんの売場からの問いかけが私を現場目線に呼び戻すのであろうか。

　　まるでコトPOPを聞いているような感覚である。

そして、他愛もない現場の方とのコミュニケーションのやり取りだけで、売場から伝わる臨場感と売場の意味。しかし、リアルなコミュニケーションが無いと、意外にそれが売場からも伝わってこないのである。余程強烈なコトPOPが付いていれば別であるが、通常の売場ではそれがなかなか伝わらないのである。

　　リアルな会話だけで何故それが伝わるのか。

そこに、リアルな人間同士の波動が揺らぐのであろう。

　　これも量子力学というdadamaパワーであろうか（笑）。

先日も、ある会合で店舗クリニックを行った。その時の店舗入口で台湾パインを量販していたのである。コトPOPも付いてはいたが、そこに一人のパートさんが台湾パインの品出しに来た。私が売場で写真を撮っているのを見て、品出しをしようか待とうか迷っているようだったので、

　　「どうぞどうぞ、品出ししてください」

と言って、その場を譲ったのである。そのパートさんは申し訳なさそうにしながらパインを出し始めた。私は尋ねた。

　　「どう、このパイン売れてるの？」

　　　「はい、売れてます。」

　　「一日何個ぐらい売れるの？」

　　　「20個ぐらいですかね。」

そんなやり取りをしていると、そのパートさんが言った。

　　「向こうの冷蔵ケースにカットした商品が出ています。」
　　「それは、結構うれていますよ。」

そう言ってくれたので、冷蔵ケースを見てみると、400円前後のブロックカットされたパインが美味しそうにトレイパックに詰められて陳列されていた。

　　「おいしそうだね。だれががカットしたの？」

　　　「私が全部カットしました。」

そうだとは思ったが、とりあえず聞いてみたら、やはりそうだった（笑）。そんな他愛もない会話であったが、その瞬間から、このパイン売場からガンガン伝わるものを感じ始めたのである。

　　「自分でカットした商品が売れると、嬉しいよな？」

　　　「はい、凄く嬉しいです。」

そういって、本当に嬉しそうに私を見た。その瞬間に、現場目線を思い出したのである。

　　“こうすれば、ああすれば、もっと売れるぞ”

この不思議な感覚、これが現場目線なのかと思った。

　　リアルなコミュニケーションに付いて回る店長目線。

これも量子力学の領域なのであろう（笑）。

　　　




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極秘交際

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週の土曜日に、日テレの水卜アナの結婚報告があった。

　　相手は中村倫也。

最近では、有村架純とのコンビで放映された「石子と羽男」が思い出される。その他にも「コントが始まる」や「珈琲いかがでしょう」等、多数のドラマ出演をしている俳優である。

　　方や人気の女子アナ。

それだけとってみては、特段どこにでもある、芸能界のカップル誕生となるのであろうが、驚くのは、

　　その前兆をどこのメディアも報じていなかったことだ。

要は、極秘交際であったということ。そしてそれを察知できるような交際ではなかったということだ。

　　部屋の中での交際。

もっとも、この数年はコロナ過でもあり、それによって感染でもすれば一気に交際が露出してしまうリスクではあったが。
それにしても、突然の結婚報告。

　　堀北真希と山本耕史との交際ゼロ日並みの衝撃。

私にはそう感じたのである。それほど事前からの噂もなく、結婚報告に至ったのであるから、如何に二人のプロ意識？が高く、交際という浮足立った行動も見せないところが、二人の本気度を伺わせるものである。

　　しかし本当に誰も知らなかったのだろうか。

方や売れっ子俳優、方や人気女子アナ。このような二人であるから、絶対に報道機関は狙っていた筈である。そうでなくても、大した人気もないタレントと女子アナの交際が頻繁に報じられている。

　　“そんなのどうでもいいや”

と感じながら、そんな交際報道を見ていたが、今回ばかりは、その危機管理？の徹底ぶりに感動してしまったのである。

　　一部の人間は察知していたようだが。

同じ局の同僚のアナウンサー仲間の一部では周知のようだったが、それでもごく一部の方がごく最近周知したのであろうから、やはり危機管理を具現化していたのであろう。

　　それも約２年の交際の後の結婚報告である。

２年間の交際期間が、彼らの世界ではどのような期間なのかはわからない。我々とは異なる時間軸を生きている世界であるから、一般的な世界での２年間とは全く異なる時間軸ではあろう。

　　それぞれが忙しく生きる２年間という時間軸。

だからこそ、あっという間に２年間が過ぎ、外部に漏れることなく今日を迎えたのかもしれない。

　　それにしても、である。

まだ、話題になってから間もないから、多くの事実がまだ周知されていないのもあるが、そんな徹底された極秘交際の末のゴールイン。

　　是非、幸せな結婚生活を送ってほしいものである。





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味覚の変化

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今日から４月。

　　新入生や新入社員が動き出すとき。

とは言っても本日は土曜日であるため、本格始動は４月３日の月曜日からとなろうか。

　　さて今日のテーマは「味覚」。

人間は加齢とともに味覚が変化していく、という。

　　私自身の経験も合わせてそれは事実である。

昨日の新生活者の時代は、当然ながら濃い味付けを好んだ。

　　どろどろした豚骨ラーメンが好き。
　　超しょっぱい煮込みうどんが好き。
　　背脂たっぷり家系ラーメンが好き。

そんな志向が強かった。だから、さっぱり醤油ラーメンなどは食べた気がしなかったから普段は注文したこともなかった。

　　しかしいつ頃からだろうか。

上記のような濃い味付けの外食を遠ざけるようになっていたのである。

　　おそらく５０代に入った途端からだろうか。

子供たちが生まれ共に食事をするときは、まだまだ濃い味を好んでいたのだが、子供たちが自立するぐらいからだろうか、さっぱり醤油ラーメンが美味しく感じたり、名古屋の煮込みうどんがとてもじゃないが食えなくなったり、背脂を見ただけでおなかいっぱいになったり（笑）。

　　味覚が変わったなぁ～と感じるようになったのである。

と、薄味嗜好が加齢のせいだと思っていたのであるが、それをネット検索してみると、意外や意外、加齢による味覚障害は、味が薄く感じるようになることだという。よって薄味を好むようになるのは、加齢の影響ではなく、単に薄味が好みとなっただけのことだという（笑）。

　　加齢によって勝手に体がヘルシー志向になったのか。

いずれにしても、今子供たちが当たり前に食べている食事の味付けでは、とてもとても濃すぎて、一口たりとも食べたいと思わないのである。

　　それだけ味付けの嗜好は異なるのであろうか。

加齢による味覚障害は、逆に濃い味嗜好になるという。

　　その原因は、以下の通りだという。

「口に入れた食べ物の味は、舌や軟口蓋にある「味蕾」という小さな器官を通して脳に伝わる。この味蕾の数は1万個ほどあるとされているが、高齢者になるとおよそ2分の1から3分の1まで減少してしまうらしい。味蕾が少なくなれば、若い頃と同じものを食べても味を感じにくくなるため、「味が薄い」と感じてしまうのだという。」

　　ということで、まだそのような症状はなかった。

そう考えると、濃い味から薄味への嗜好の変化は、加齢に依るものではなく単なる自分自身の味覚の変化であるようだ。

　　ビールからワインへ
　　ビールから日本酒へ
　　ビールから焼酎へ

いずれも、３０代から大きく嗜好が変わって、いまではなんでも呑めるようになってしまった。

　　これも味覚の変化であろうか（笑）。

しかし、ビールから他のアルコールへ嗜好が変化するにしたがって、その量は激減してきたのも事実。

　　加齢でアルコールに弱くなったということだろうか。

確かに、誰もが弱くなったとは嘆く。しかしアルコール度数５％のビールと、１５度の日本酒では同じ量を飲んだらぶっ倒れてしまう。それだけ量ではなく味わいたいという嗜好が強まったのかもしれない。

　　アルコールが味覚を豊かにしてくれたのは事実。

アルコールの飲酒と同時に、舌が敏感になったのか、２０代でアルコールを嗜むようになってからの味覚は敏感になったというか、豊富になったような気がする。

　　要は美味しいと思える食材が豊富になったのである。

これも味覚の変化に繋がるのだろうと思う。

　　我々の仕事は食材の販売。

だからこそ、味覚は常に磨いておかなければならないのである。

　　ちなみに当方は相変わらずの下戸であるが（笑）。





　　


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イプロス「都市まちづくり」にも、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。