人時の使い方

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人時。

　　従業員の就業時間を人時という数値で表す。

一日、何人時で作業をして、いくらの売上を挙げるか。

　　それによって人時生産性が決定する。

人時生産性が高いということは、従業員一人で一時間あたりの売上金額が高い、という評価になる。

　　一般的には生鮮は低くグロサリーは高い。

作業が複雑で手間がかかり、商品化に時間のかかる惣菜部門やベーカリー部門は人時生産性が低く、商品出しのみのグロサリーは人時生産性が高い、という結果に結びつく。

しかし、部門の荒利率となると、手間のかかる惣菜部門やベーカリー部門ほど高く、手間をかけないグロサリー部門ほど低い。

　　手間をかけない部門は絶対的な売上を追求する。
　　手間をかける部門は絶対的な荒利高を追求する。

そうやって荒利ミックスを図り、店舗全体として利益を創出して、永久的に存在し続け、地域の食のインフラに貢献していくのがこの業界の使命である。

　　理屈は上記の通り（笑）。

しかしなかなか理想通りにいかないのが現場であり店舗である。特に人時と売上のアンバランスが部門間で発生するのが常である。

　　そこで部門間での人員のやりくりが行われる。

レジから部門に応援が入ったり、逆に部門からレジへの応援も入ったりしながら、お客様に迷惑の掛からない売場とレジの人員の往復が発生する。というより店長主導で意図的に人材の貸し借りが行われるのが常であろうか。

　　とは言っても予算通りの人時生産性は難しい。

特に、人員過多の場合はどのようにして人時売上を高めるかは大きな課題となろうか。

　　“人員に見合った売上を上げなければ”

そのような焦りも出ていくるものだ。しかし人員過剰を解決するには、早退して頂くか、退職して頂くかしかないであろう。しかし、人材不足の折、そのような対応は出来ない。それではどうするか。

　　人員に見合った人時荒利高を高めることである。

要は、荒利率を予算以上にたたき出す工夫をすることであろう。

　　人員を単純作業に回す。

という発想から、

　　人員を利益創出に回す。

そのような発想に切り換え、人時余剰分を、如何に利益獲得にむけた仕事の仕方に切り換えることである。

　　余剰人時を売上増から荒利増に切り換える。

このことによって、単純作業よりも手間をかけて利益高を創出できる商品化に回すことにより、人時荒利高を高めていくという視点で人材育成であり人材活用を進めていく事で、より商品価値の高い売場構成に出来るであろうし、そこから競争力のある部門であり店舗へ成長させていくことが可能となる。

　　特に製造部門は上記の視点が重要となる。






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　　首都圏店舗で学ぶべき項目とは。

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