店頭販売のポイント

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


2月28日。

　　毎年2月は28日で終了。

終わってみると、やはり2月は短いと感じるのはなぜか（笑）。

　　今日のテーマは店頭販売。

店舗オープン日やイベント日、更には年末商戦での高単価やケース販売など、地方ほど店頭販売にて瞬間的な売りを作る為に実施するお店は多いのではないだろうか。

　　しかし最近はあまり目にしなくなった。

ここ数年のコロナ禍による人の分散という課題もあり、直接お客様と面と面で向き合う体制を作りたくないという意図も大いにあるであろう。
店頭販売ともなれば、非冷は当然として、外気に直接さらされるため、商品も当然であるが販売する人間も外気の風や気温に左右され、店内で安定した常温で作業することに慣れた人間にとっては意外にハードである。

　　30年ほど前は当たり前の販売手法。

しかし、最近はめっきり少なくなった売り方でもあろうか。

　　店頭販売とは定番以外の売場（特設）。

そして、大方の部門やカテゴリーは、青果の野菜や果実、そして食品部門のケース売りが中心であろうか。だが何と言っても青果が中心の商品構成で＋αの売りが可能となる。

　　先日店頭販売に出くわした。

そこである人物と出会った。

　　かっての企業で働く方であった。

久しぶりに個人的な話をしながら、店頭販売についての話題となった。

　　「てっちゃん、店頭販売は売り切ってナンボだよ」

彼は言った。いくら店頭にて商品を大陳して売込み、瞬間的な売りを作ると言っても、大きな在庫を抱えることになる。そして利益も創出しなければならない。

　　店頭販売でも在庫管理は必須である。

だからこそ、仕入れた商品は店頭にて売り切るという行為が重要なのである。商品的にも、常温にて店頭という外部での販売になるから、尚更売り切る行為によって、商品鮮度も維持できるのである。更に従業員においても最後の一品まで売り切る為の接客力を身に付けることが出来るのである。

　　売り切る為の接客力。

ここに、この業界の販売技術が集約されているのではないだろうか。

　　売り切る為には商品知識が必要となる。
　　売り切る為には数値計算が必要となる。
　　売り切る為には接客技術が必要となる。

このような販売技術が、店頭販売で売り切るという行為の連続で養われていくのである。そして一番大切なものを得ることが出来るのである。

　　「売る楽しさ」と「売れる喜び」の獲得である。

何度も言うが、我々はこの二つによって人間の本能が刺激され、新たな仕事への意欲（モチベーション）を高めていけるのである。そしてその積み重ねが、次への販売意欲を掻き立て、更に次のステージでの活躍に繋がるのである。

　　店頭販売。

それを念頭において、日々の商売を積み重ねていきたいものである。





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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
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2月の業績

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本日は、2月の27日。

　　今月は今日と明日のみ。

やはり、28日という期間は近づいてみると早いものである（笑）。

　　今月はどうも節分を境に業績低下傾向である。

思えば、帰省が増加した年末商戦は地方スーパーが好調をキープ。逆に1月商戦は都市部が強調をキープ。

　　しかし今月はどちらも不振となる。

節分商戦は概ね巻寿司を食する文化が全国的に定着してきたようだ。更にその文化は食文化に進化を与え、単なる巻寿司を食する文化から一歩進んで「一年で一番美味しい巻寿司を食べる日」へと進化してきた。

　　だから今年の節分は過去最高の寿司の売上となった。

しかし、年末と節分で思いっきり食に費やした分、普段での節約もまた大きく振れてきたのであろう。

　　家庭のコスト増と物価の高騰。

この局面から、普段の食卓においての節約志向は昨年以上に高まっているようの思う。

　　しかし惣菜売場だけは賑わっている。

そう、どの企業も惣菜やデリカ、ベーカリーといった即食部門は相変わらず好調のようだ。

　　なぜか？。

物価高騰の折、自分で調理するより惣菜の商品を購入したほうが安上がりという判断も大きいのではないだろうか。

　　外食やコンビニ弁当はコスト増を売価に重ねている。

しかし、食品スーパーの惣菜やデリカ部門は、意外にコスト増を売価に反映させていない。そこをしっかりお客様は察知しているのであろう。

　　だから外食から惣菜へ流入しているのである。

更に、従来は素材を購入して自宅で炊事していた方も、素材の高騰から惣菜へ切り替えてでもコスト低減と判断されているのだと思われる。要は、外食やコンビニからの流入と自炊からの流入の両面が、惣菜好調、生鮮不振の構図となっていると思われる。

　　だからこそ惣菜以外は荒利ミックスが問われるのである。

今年のバイイングは、まさに荒利ミックス可能な商品を徹底してバイイングして商品力を固め、その商品力を販売力を以って売込み、従来以上の荒利ミックスへと挑戦する年なのである。






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乃木坂の新たなスタート

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、乃木坂46の32ndシングルの選抜メンバーが発表された。今回から1期生2期生が全て卒業発表をしているため、3期生以降のメンバーのみによる選抜メンバーとなる。

　　“いよいよその時が来たか！”

今までキャプテンを務めてきた秋元真夏と、唯一2期生で現役だった鈴木絢音が卒業を表明しており、今回のシングルには選抜入りしていない。よって、今回のシングル以降からは3期生以降のメンバーのみによる活動となる。

　　3期4期5期による新乃木坂メンバー。

しかし、発表された32ndシングルに選抜されたメンバーの内訳は以下の通りである。

　　3期生　～　　5名
　　4期生　～    10名
　　5期生　～　　5名

のメンバー構成である。

　　3期生が少ない。

既に、3期生も選抜とアンダーの明暗がはっきりと付いてしまっているのである。

　　前回選抜の坂口珠美は今回落選。

しかし彼女の実力はファンの間では定評がある。安定したパフォーマンスは健在であった。おそらく、センターの二人（山下美月と久保史緒里）がNHKの朝ドラ「舞いあがれ」と大河ドラマ「どうする家康」に出演しており、もしかすると彼女らのいずれかが欠ける可能性があり、孫場合に3期生がダブルセンターの一角としてピンチヒッターとなる可能性はある。

　　これはこれで楽しみではあるが。

しかし、上記のメンバー構成からみて、完全に乃木坂は4期生の時代に突入したといっていいだろう。

　　4期生も既に4年が経過。

よって、世間的にも十分に認知されており、いろいろな場面でそれぞれ個別に活躍し始めているのが現在の4期生である。ある程度新人体質も消え、洗練されたアイドルという存在感が増してきた4期生と、まだまだあか抜けなさが残る5期生、そして十二分に貫禄の付いてきた3期生とのミックスが今後の乃木坂の魅力となっていくであろう。

　　それにしても朝ドラ女優と大河女優を持つ乃木坂。

確かに、この二人の演技力は抜群である。というより、3期生全員がある意味いろいろな特技を持つメンバーではないだろうか。舞台女優から駅伝評論家、そしてアクション女優等々。

　　与田祐希だって女優としても活躍。

更に秋元の後を継ぐキャプテンの梅澤美波。

　　そして積極的な5期生の打ち出し。

キャプテン秋元と最後の2期生鈴木が抜け、本格的に新人勢である5期生を選抜メンバーに導入させてきた感がある。そうやってバランスを取りながら乃木坂という一個のアイドルグループの新鮮さを打ち出しながら、新たなファン層を獲得していこうとする運営姿勢は流石である。

　　早くも楽しみな32ndシングルではある。

　



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味覚

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美味しいとか不味いとか。

　　我々は美味しいと評価される商品を販売している。

とはいうものの、美味しいとか不味いとかの評価に明確な基準は存在しない。

　　あくまでも個人の舌での評価である。

よって、ある人から言わせれば、

　　あの商品は美味しい、と評価されたり
　　あの商品は不味い、　と評価されたり

個人によってもまちまちだし、環境が変われば同じ評価となるかどうかも不確定である。

　　先日、あるお店で「はまさき」を購入した。
　　同日、別のお店で「かんぺい」を購入した。

「はまさき」という柑橘と「かんぺい」という柑橘。全く異なる食感であった。

　　「はまさき」は、甘味のある柑橘
　　「かんぺい」は、食感のよい柑橘

それを、美味しいか不味いかで評価すると、私的には「はまさき」が美味しいと評価し、女房は「かんぺい」を美味しいと評価した。

　　舌の違いで全く異なる評価となる。

要は、自分の舌は、どちらを好むかという違いであり、それが美味しいか不味いかを判断するのである。しかしこの場合は全く異なる柑橘の美味しさを問うものであり、そこに好みの違いが生じるのは致し方ないのかもしれない。

　　これが同じ柑橘で評価の違いが生じるであろうか。

それは、少ないであろう。

　　よって同じ商品なら絶対に美味しい方を販売したい。

それは、お客様にとって決定的な評価となるからである。とは言っても、だからと言って同じサイズで価格が倍も違う商品では勝負出来ない。だからこそ、バイイングは難しいのであり、その違いを見極めて売価設定をしなければならない現場の舌力？も重要であろう。

　　自店の強み・弱み。

特に、生鮮部門は個々の違いが生じる部門である。だからこそ、現場の舌力は重要であり、舌力によって見出された商品は最後に強みを発揮するのである。

　　それは現場の想い入れが後押しするからである。

だからこそ、特に我々のような生鮮食品小売業は、自らの舌力を養い、そして活用し、商売に活かさなければならない。

　　それもマイマネジメント（自分マネジメント）であろう。

売り手が自分で売る商品を知るということは、基本中の基本である。そしてそれが自分の舌を通してお客様のどう評価されているか、競合店との比較の中でどう位置づけられているか。そこまで予測しなければ、仕入れ担当のバイヤーへ重要な情報は提供できないであろう。

　　それも重要な店舗の役割となる。

舌力。

　　是非、鍛えてほしいものである。





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競合の強み

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よく、強み・弱みという話題になる。

　　競合の強み・弱み。

競合対策を立案する場合に、まずは上記の競合の強み・弱みと、自店の強み・弱みを分類整理して、競合店と自店との比較から入ることが多い。

　　自店の強みと相手の弱み。

その存在があるからこそ、お客様は二つのお店を使い分けているのであろう。

　　そこで徹底的に差別化する。

これが、一番ありふれた競合対策であり、一番取り組みやすい競合対策ではあろうか。

　　なぜか？。

自店の強みとは、概ね自社の強みと置き換えても同じだからである。自店の強みとは自社自体が持つ強みでもあり、特段自店だけが持つ強みとは言い難いものである。だから、自店が特段努力しなくても勝手に強みとしてお客様にも認識されていることが多い。

　　よって自店の努力の割に効果は少ない。

逆に、自社の努力によって、その波及効果が自店にも及び、そこから競合との差別化が図られていくという構図であろうか。よって、自店の強みと競合の弱みに着目して競合対策を打つことは、その努力の割には大きな効果は期待できないことの方が多い。

　　しかし実践する側は達成感に満足する。

そこで、競合対策を十二分に実践していると錯覚するから、意外に競合店に対してのダメージが少ないのである。

　　なぜか？。

お客様の認識は、何も変わっていないとの認識に等しいからである。いくら現場では自店の強みを強調しようとしても、お客様からすればそれは従来通りの売場からなんら変化がないとしか認識されていないからである。

それだけ従来の強みの強調は顧客反応が少ないのである。

　　“従来と何も変わっていないじゃん”

正直それが答えなのである。逆に相手の強みに対しての対抗策の方が、よほどお客様には伝わるのである。

　　“結構ヤルじゃん”

従来は競合店の独り勝ち状態であった強み。しかし、そこに突っ込むだけでお客様の反応は大きく印象を変えるのである。

　　“意外にこのお店もデキるんだ”

多少相手の強みに突っ込んだだけでも、お客様はそのように反応してくれるのである。

　　しかしこの手法はリスクも伴う。

従来はそれが競合の強みであり、逆に自店の弱みでもあった。その弱みを逆転させようとするのであるから、少しの努力や改善では達成できない可能性が高い。

　　更にコストも伴うであろう。

従来のは無い技術を習得するという時間的、そして技術的コストを伴うから、数値効果がなければ一気に利益喪失を伴う可能性もある。

　　しかし少しの努力で大きな成果を伴う可能性は高い。

相手の強みに対してお客様も集客されているのであるから、その強みを刺激しただけでも顧客反応は高いのである。

　　まるでオセロを返すような効果。

それが競合の強みに対抗する、ということなのである。

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最終到達点を知る

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目標を持つ。

　　何事においても重要なことである。

人生の目標、仕事での目標、家庭内での目標、趣味における目標等、人間は目標があるからこそ現時点からの成長であり行動が伴われていくのである。

　　そして目標には必ず目的がある。

高い目標を掲げるからには、その目標に到達した段階で解決されるべき目的が存在するからである。

　　要は目的を達成する為に高い目標を掲げるのである。

目標とは、〇〇が出来るようになる、とか、〇〇の数値を達成する、とか、〇〇を実現する、とか。
目的とは、目標達成の結果、〇〇が出来るようにする、とか、〇〇の数値を達成させる、とか、〇〇を実現させる、とか。

　　目的を達成させる為に目標を掲げる。

目標と目的とはそのような関係なのであろう。

　　目標と目的とは常に連続して現れる関係性なのである。

ある目的を達成する為に、実践する目標を決める。その目標を掲げて実践できるようになった暁に、ある目的が達成された。その目的が達成された段階で、次の目的を目指して、新たな目標が掲げられる。

　　その連続性が目標と目的なのである。

目標には必ず、目標に到達した段階における目的（何のために、目標に到達するのか）が必ず存在するし、その目的が明確に存在し、個人としてまたは組織としてその目的が認識されているから、その階段の上り方としての目標に到達しようと努力できるのである。

　　あるセミナーで「人材のマルチ化」が議題となった。

人材不足が課題となる小売業界であるが、店舗毎に、部門別人時生産性にギャップが生じ、当初は適切な人員配置がされていたが、退職や売上の増減によって、徐々に適正な人時生産性が崩れていくもの。

　　極端に少ない人時の部門。
　　極端に少ない人時の時間。

部門別に、時間帯別に、必要人時に対して、店舗としてどう対応するのか。
　
　　これはまさに店長の采配一つであろう。

その為に、部門別に一日の時間帯別の作業割当表の作成によって、自部門の時間帯別に充足している時間、不足している時間が明確になり、それを出社した店長が全部門把握して、部門間の人員の再配置を指示するのである。

　　時間帯別人員の過不足把握の為の作業割当表。

しかし、作業割当表の作成は、本当に部門間の人員再配置の為に作成するのであろうか。

　　作業割当表の作成の本来の目的とは？。

再度、この問題を深掘りする必要がある。確かに、作業割当表は部門長であり店長が、その部門の一日の人員と品出し、製造の時間帯別に必要な時間に必要な人員が配置（シフト）されているかを見える化して、確認する為に作成されるのであるが、そこから先の到達点を部門長も店長も目的を持って取り組むことが重要なのである。

　　作業割当表の最終到達点。

それは、自部門のだれもが、どの役割をもこなせるようになる為の見える化なのである。

　　その到達点に達した段階で全ての課題が解決するのである。

全ての課題とは、

　　人時生産性が高まる。
　　部門売上が上昇する。
　　時間帯別売場の安定。
　　良好なチームワーク。

小売業が課題とする、上記の項目が、部門内の人材のマルチ化によって全て解決するのである。

　　その目的があるからこそ作業割当表で見える化するという目標に向かうのである。

最終到達点とは、本来の課題を解決させるという目的であり、その階段の途中途中に目標が設定され、掲げられた目標に到達した段階で次の目標が掲げられる。

　　それは最終的には全ての課題が解決されるという最終到達点としての目的の為に。

最終到達点、それは皆さん自身がその目標の奥に何を目的とするかによって異なっていくであろう。






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違う階段

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各企業での企業理念や年度方針。

　　年度初めに方針を設定して具体的にスタート。

そして、その方針を受けて、改めて従来から取り組んできている手法を改めて徹底していこうという気風が流れ始めるのが、2月から3月であろうか。

　　各企業の店舗運営手法。

各企業とも、目指す企業理念への到達へ向けて、具体的に店舗運営の手法を確立して目指す到達点へ向かう。

　　お客様の豊かな暮らしを創造
　　お客様の食の不満を解消する
　　お客様の食卓での笑顔を引き出す

等々、いろいろな企業理念に向けて、それぞれの階段の上り方が存在し、企業毎にどの階段を上り、どのように企業理念に到達するのかを再度確認し合うのが、年度初めの方針決定であり、そこから再び企業は一丸となって各部門毎に更に具体的な統一項目を定めてスタートさせていくのである。

　　先日、あるセミナーに参加した。

今回は、アドバイザー的な役割で参加したため、長時間による講演は無かったが、セミナーの途中途中でのアドバイス的なコメントを求められることが多かった。

　　競合対策についてのこと。
　　ディスカッションのこと。
　　作業スケジュールのこと。
　　店舗運営についてのこと。
　　人材マルチタスクのこと。

等々、いろいろなテーマに対して、時に振られ、時に短時間の講義をし、時に個別対談となったり（笑）。

　　“このような立場でのセミナー参加もいいかも”

そんな風に思えるセミナーであった。逆に言うと、普段はギチギチのテーマに沿って、当方のPowerPointのスライドに沿った講義が3時間から5時間程度組まれるのであるが、今回のようにそれだけ深く突っ込んだテーマではなく、受講生が随時今抱えている課題であり、グループ討議での優先事項であり、競合店視察時の見るべきポイントでありを、課題に応じてコメントを差し出すという役割が、自分なりに楽しめたのかと思う。

そんな中で思ったこと。

　　“企業毎に階段の上り方が異なるんだなぁ”

そう思わされたのである。企業団体に属する数十社の企業から数名ずつ参加された今回のセミナーでは、企業毎に目指す地域一番店への道を、企業毎の階段の上り方で駆け上がり、そして目指す到達点へと昇っていくのである。

　　今回は一つのマニュアル的な作業スケジュールが提案された。

それに対して、同様の作業スケジュールを作成している企業もあれば、ある程度の精度で作成している企業もあり、また全く作成していない企業もあることを知った。

　　“団体が推奨している手法を取り入れていない企業があったのか”

そう思った。が、逆に言えば、その手法を取り入れている企業の方が少数派なのである。今回のセミナーではその手法を推奨する流れでセミナーが進められた。

　　よって実践している企業は余裕であっただろう。

しかし、コウモリの目で捉え直せば、実践している企業がマイナーなのである。ということは、実践している企業は、逆に実践していない企業が登る別の階段の存在を知ることが、今回のセミナーの学びになるのではないだろうか、と思うのである。

その手法を選択しない企業が多いということは、多くの企業が別の階段を駆け上がり、そして目標地点へ向かっているのである。

　　そこに隠されたメリットとは何か。

それを知ることで、マニュアルを実践している企業は更に多くを学び二つの階段を融合させることが可能なのではないだろうか。

　　そんな風に思えるセミナーであった。

だからこそ、違うDNAを持つ者同士が、このようなセミナーで意見交換することに意義があるのであろう。

　　それを融合させられたら強くなるだろうなぁ、と思うのである。
　　





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ドミナントを組む

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ドミナント戦略。

　　この業界でもよく使われる言葉である。

ドミナンスとは、そのエリアに集中して出店し、地域の顧客を自社で一手に取り込むという戦略である。

　　しかしそこにはチャンスもあればリスクも存在する。

チャンスは上記に示したように、エリアに集中出店する為に、広告費であり配送費が効率よく回せるため、低減していくことであろう。

　　更には競合店が出店できないというメリットもある。

その地域の主要地を押さえれば、競合他社は敢えてその不利な地に敢えて出店するというリスクは犯さなくなる。競合出店を断念させるという競合対策と言えるであろうか。

　　逆にリスクも存在する。

最大のリスクは、そのエリアに強烈な競合店が出店した場合に、一気に数店舗の売上が低下するというリスクである。

　　これは大きい損失となる。

昨今では、このような競合出店に際してのリスクが顕著に地方中小スーパーに現れているのである。従来はドミナンスによって守られていた商圏が、その巨大競合店によって一気に崩壊し、周囲の3店舗程度の売上が昨年比90%を割る、という事態。

　　これに対して如何に打開策を打つか。

やはり、ドミナント戦略を有効に活かすことであろう。

　　特に相手の強み弱みをドミナントで対抗するという戦略。

そして、合同のチラシもドミナントで徹底して対抗し、吸引された顧客を自社で分散させることによって、競合店の商品回転力を低下させることである。

　　これを地道に続けていく事。

それによって、巨大競合店とは言え、その集客力と商品回転力が低下していけば、いずれ縮小均衡の商売に陥り、売場の魅力を失っていくものである。

　　競合対策は初めが肝心でもある。

よって、巨大競合店がオープンする以前から、上記対策によりドミナント戦略を組み、競合店が出店した段階から徹底したチラシによる吸引対策を取り、ある程度の期間まで維持していくことが求められるであろう。

　　“いつまでやるの？”

競合店とドミナンスを組み自社との棲み分けがある程度固まるまで。

　　よって3か月は要するのではないかと思われる。

それが、どっちつかずで競合に合わせた売価設定をしたりしなかったり、それもドミナントを組む自社の価格対応やサービス対応がバラバラだったりすると、3か月後の段階で集客力が大きく引き離された状態で顧客の棲み分けが決定してします。

　　だから初めが肝心なのである。

競合対策。

　　それは自社の場合は一番影響力のある1店舗に絞ることが重要。

しかし、

　　競合出店の場合はドミナント戦略により数店舗で対抗すること。

それによって、競合店が自社の一店舗に的を絞らせないということが重要となるのである。

　　そして組織力で一致団結して実践すること。

このような戦略によって、ドミナント戦略が活かされるのである。






食品商業3月号が発売されました。
   
当方の執筆は以下の通りです。

「店舗視察の実践法」
　　首都圏店舗で学ぶべき項目とは。

「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
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人時の使い方

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人時。

　　従業員の就業時間を人時という数値で表す。

一日、何人時で作業をして、いくらの売上を挙げるか。

　　それによって人時生産性が決定する。

人時生産性が高いということは、従業員一人で一時間あたりの売上金額が高い、という評価になる。

　　一般的には生鮮は低くグロサリーは高い。

作業が複雑で手間がかかり、商品化に時間のかかる惣菜部門やベーカリー部門は人時生産性が低く、商品出しのみのグロサリーは人時生産性が高い、という結果に結びつく。

しかし、部門の荒利率となると、手間のかかる惣菜部門やベーカリー部門ほど高く、手間をかけないグロサリー部門ほど低い。

　　手間をかけない部門は絶対的な売上を追求する。
　　手間をかける部門は絶対的な荒利高を追求する。

そうやって荒利ミックスを図り、店舗全体として利益を創出して、永久的に存在し続け、地域の食のインフラに貢献していくのがこの業界の使命である。

　　理屈は上記の通り（笑）。

しかしなかなか理想通りにいかないのが現場であり店舗である。特に人時と売上のアンバランスが部門間で発生するのが常である。

　　そこで部門間での人員のやりくりが行われる。

レジから部門に応援が入ったり、逆に部門からレジへの応援も入ったりしながら、お客様に迷惑の掛からない売場とレジの人員の往復が発生する。というより店長主導で意図的に人材の貸し借りが行われるのが常であろうか。

　　とは言っても予算通りの人時生産性は難しい。

特に、人員過多の場合はどのようにして人時売上を高めるかは大きな課題となろうか。

　　“人員に見合った売上を上げなければ”

そのような焦りも出ていくるものだ。しかし人員過剰を解決するには、早退して頂くか、退職して頂くかしかないであろう。しかし、人材不足の折、そのような対応は出来ない。それではどうするか。

　　人員に見合った人時荒利高を高めることである。

要は、荒利率を予算以上にたたき出す工夫をすることであろう。

　　人員を単純作業に回す。

という発想から、

　　人員を利益創出に回す。

そのような発想に切り換え、人時余剰分を、如何に利益獲得にむけた仕事の仕方に切り換えることである。

　　余剰人時を売上増から荒利増に切り換える。

このことによって、単純作業よりも手間をかけて利益高を創出できる商品化に回すことにより、人時荒利高を高めていくという視点で人材育成であり人材活用を進めていく事で、より商品価値の高い売場構成に出来るであろうし、そこから競争力のある部門であり店舗へ成長させていくことが可能となる。

　　特に製造部門は上記の視点が重要となる。






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人生をやり直す

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今期のドラマ案内を以前に記した。

　　「いよいよ大詰め」

ここでは取り上げていなかったドラマがある。

　　「ブラッシュアップライフ」

日曜夜10時30分～　日本テレビ系列。

番宣は「平凡な人生をゼロからやり直す麻美！徳を積みながら自分や周りの人生をちょっとずつ変えていく――。奇想天外な“ブラッシュアップライフ”の行方は――！？」

脚本はバカリズム。だから面白いと思い視聴してみたが、はやり面白かった。もう第7話が終わってしまったが（笑）。

　　突然の死に対してもう一度やり直すドラマ。

あの世で、案内人役のバカリズムに、徳を積むと再び人間として生まれることができるとい教わり、再び同じ人生を選択し、そしてその人生に中で徳を積みながら生きていくのであるが、やはり突然命を落としてしますのである。

　　そして案内人のところで再びの人生を選択する。

再びの人生では、前回の記憶が都度よみがえり、予知できる部分に関してはより良い人生を自分の周囲で関わる人々に送って欲しいと願い、他人の不幸を回避できるように自分が積極的に行動するのである。

　　あの世での案内役のバカリズムとの会話が面白い。

前世で徳を積んでこなかったが為に、次の人生では「鯖」になるとか「虫」になるとか宣告されるが、再び同じ人生をやり直すことも可能というコトで、そちらを毎回選択するのである。

　　そして微妙に異なる人生を歩むことに。

そして前世での記憶から、少しずつ周囲の人間達が前世よりも良い人生を送れるように微力ながた関わっていくのである。
このドラマに登場する俳優、女優陣が結構豪華なのもお薦めの理由である。

　　松坂桃李
　　染谷将太
　　黒木　華
　　木南晴夏
　　夏　帆
　　志田未来
　　仲村トオル
　　野間口徹
　　水川あさみ

そしてバカリズム等がちょい役等で毎回出演しているのである。

　　黒木華が登場したときは笑った。

黒木華が野間口徹と付き合っていることが分かった時に、野間口徹と同じ薬局に努める主演の安藤サクラは野間口が既婚者であることを知っており、それを友人の夏帆や木南晴夏と打ち合わせて、黒木華にどう伝えるかをカラオケボックスで練習した後に、黒木華を呼び、野間口が既婚者であることを伝えるのである。

　　その後の黒木華の反応まで予測して対応する予定が、

なんと黒木華が電話で野間口に事実を伝える段階から、予想外の展開になっていくそのクダリが最高に面白かった。

　　そうやって少しづつ徳を積み上げながら人生を再スタートする

現実に、そのような人生を繰り返しやれたら、前世の失敗を繰り返すことはないであろうが、やはり人生は一度きり。

　　先人たちの失敗から一度きりの人生にどう活かせるか。

先が見えないから、誰の人生も波乱万丈なのであろうと思う。


　　



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リーダーシップ⑥

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今週はリーダーシップをテーマにブログを書いてきた。

　　今日が最終となる。

リーダーシップがテーマであるが、今週のテーマは他企業が集まるセミナーでの小グループ活動時におけるリーダーシップの発揮の仕方がメインである。

今まで
　　
　　「司会進行役」
　　「書記記録役」
　　「時間管理役」

と小グループ活動における3つの役割と、そのリーダーシップの発揮の仕方について記してきた。

　　残るは「プレゼン役」

プレゼンとは、小集団活動において、限られた時間内に意見を出し合い、まとめから導かれた結論を、他のグループに発表する役割となる。

　　発表者のリーダーシップ。

グループ討議において、それぞれがその役割に応じてリーダーシップを発揮してきた。結果としてメンバーの想像を超えた結論に到達出来たのである。

　　しかしそれはあくまでもグループ内でのこと。

それがそのグループを飛び出して、他のグループに影響を与えることが出来るかどうか、その成功事例を拡大できるかどうかは、プレゼン役にかかっているのである。

　　要は広告塔になれるかどうかである。

プレゼン役とは、上記のように単なる発表者ではなく、組織内で各人がリーダーシップを発揮して導かれた結論や成功事例を、全組織や全店に公開し、自分のグループだけでなく全グループであり全組織に拡大することがリーダーシップとなるのである。

　　小売業で言えばスーパーバイザーではないだろうか。

個店個店での取り組みで、有効な成功事例を見出し、全店に拡大し、一店舗での成功が全店に広まっていく、その橋渡し役がスーパーバイザーであり、その存在如何で店舗全体のレベルがスピードを持って高められていく、という役割。

　　それが小グループでのプレゼン役のリーダーシップ。

今週は、月曜から本日迄、リーダーシップについて考察してきた。

　　それを小グループ活動に置き換えて。

そして、小グループにおける討議の役割として「司会進行役」「書記記録役」「時間管理役」、そして本日が「プレゼン役」として四人の異なる役割を持った人間が、それぞれに自ら率先してリーダーシップを発揮することで、4人が持つ能力以上の効果が発揮されるという事例を紹介した。

それは、実際の小売業における自分の役割に置き換えることが出来るであろう。

そして本部、店舗問わずに自分の役職において、誰に言われなくても、その本質を理解してリーダーシップを発揮することで、そのリーダーシップが組織全体に有効に活かされていくのである。

　　そしてそのような意識を持つ従業員が企業を成長させていくのである。

是非、今の役職を上記のような視点で見直し、それぞれがそれぞれに役割において、率先してリーダーシップを発揮してほしいものである。

　　それが企業におけるあなた自身の未来を切り開くのである。


　　



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リーダーシップ⑤

皆さん、こんにちは。
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昨日は、「書記記録係」のリーダーシップを記載した。

　　ホワイトボードでのフォーマット作り。

今回は、他企業が集まるセミナーのグループ討議における、数々の役割においてのリーダーシップの発揮の仕方について考察している。
従来であれば、グループ討議におけるリーダーシップというと、そのグループのリーダー的存在である司会進行役だけかと思うのであるが、それをいろいろな雑用係的な役割においても、その役を深堀りしてリーダーシップを発揮することによって、誰もが想像しえない課題に対する答えが導きだされることを記している。

　　それが昨日は書記記録係のリーダーシップである。

そして今日は「時間管理係」におけるリーダーシップを記載したいと思う。

　　“時間管理係ってタイムキーパーでしょ？”

その通りである。

　　しかしもしかするとタイムキーパーが一番のリーダーかもしれない。

私はそう考えている。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー？”

そうである。おそらくタイムキーパーに対するイメージは、

　　“ただのストップウォッチ係？”

そう思っていると思われる。それは仕方がない事かも知れない。従来であれば、そのような役割を頂いた人間は、

　　“今回は楽が出来る（笑）”

そう思って喜ぶであろう。私も以前はそうだった。グループ討議においてタイムキーパーとは、一人一人の発言時間を計測して、必要以上の時間が経過したら、「タイムアップ！」というだけの人、そんなイメージであろう。

　　“タイムキーパーが一番のリーダー”

など、誰も思わないことであろう。しかし私は本当にタイムキーパーが一番リーダーシップを発揮しなければならない役割だと思っている。

　　なぜか？。

グループ討議とは、限られた時間内に少人数のグループで意見を出し合い、整理し、課題に対する回答を作成しなければならないものである。

　　限られた時間内に。

この、限られた時間内にという要件が重要なのである。どんな会議でも時間は有限である。まして他企業の人間が集まり見ず知らずの性格を知ることなく仲間として深く討議し、そして最善の答えを導かなくてはならないのがグループ討議。

　　よって時間管理は重要な要件となる。

そこで、タイムキーパーのリーダーシップとはどういうことか。

それは、限られた時間を逆算して、まずは何分で全員の意見を吸い上げるのか、そして何分で書記記録係のフォーマットにバランスよく項目を入れ込むのか、更に何分でフォーマットから有効な解決策を導くのか、最後は何分でプレゼンのストーリーをまとめるのか。

　　全てはタイムキーパーのリーダーシップに掛かっているのである。

よって、司会進行役、書記記録役、そして時間管理役の3人がそれぞれに、それぞれの役割に応じて率先してリーダーシップを発揮することによって、規定の時間内に、より精度の高い、そして整理された解答を導き出し、更にプレゼンへと連動していくことになる。

このストーリーをタイムキーパーがタイムスケジュールに乗せて、司会進行役、書記記録役と連動してグループワークを遂行するのである。

　　司会進行役のリーダーシップ。
　　書記記録役のリーダーシップ。
　　時間管理役のリーダーシップ。

この三者が、共に自らの役割において率先してリーダーシップを発揮することによって、このグループワークは限られた時間内に、的確な解決策を皆の合意の基に導き出されていくのである。

　　そしてその過程で醸成されていくチームワーク。

このような経験が、それぞれの役割に応じてリーダーシップを養うことに繋がっていくのであろう。

　　明日はプレゼン役のリーダーシップを記したい。


　　


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リーダーシップ④

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今週はリーダーシップ特集（笑）。

　　いざという時のリーダーシップの発揮の仕方。

まずは、リーダーシップとは何かを理解して、他企業の知らぬメンバー同士のセミナー等でのグループ討議において、いろいろな役割に応じたリーダーシップを発揮することによって、いざという場面での自ら率先してのリーダーシップの発揮の仕方を学んでいくことが重要であるという内容である。

　　今日のテーマは「書記記録係」のリーダシップ。

書記や記録係にどのようなリーダーシップ求めるのか？。疑問に思う方も多いであろう。

　　“単に意見をホワイトボードに書くだけでしょ”

よって、字がきれいかどうかが書記係の重要な要素となるのか。

　　「否」である。

確かに、皆の意見をホワイトボードに記載していく場合には、どちらかと言えば筆記する字は綺麗な方が見やすいであろう。しかしそれは重要なポイントではない。それでは、書記記録係の最大の役割とは何か。

　　それは「フォーマット作り」である。

大抵の議事録は、意見を引き出し、そしてまとめ、更にそこから答えを導きだしていくわけであるから、如何にその工程の中で、皆が頭の整理をしやすく出来るかにある。その為には、全体の意見を項目ごとにまとめやすくするためのフォーマットをまずはホワイトボードに大きく整理することが重要となる。

　　そのフォーマット次第で導かれる答えの質が変動する。

書記記録係のリーダーシップとは、そのフォーマットを自ら率先して的確に作成し、その段階からグループのメンバーの頭を整理して、課題に対してバランスの取れた意見を引き出しやすくし、重要な項目を分かりやすく見つけていけることである。

　　グループの意見の見える化の柱となれること。

その為に、書記記録係は自ら率先して、ホワイトボードに的確なフォーマットを表示しなければならないのである。それは、司会進行役が皆の意見を吸い上げ、バランスよくダブりの無い意見をタイムリーに引き出すことへの支援となる。そしてグループの的確な回答を導くことに繋がっていく。司会進行役と書記記録係が自ら率先して自らの役割のリーダーシップを発揮することで、グループ内での効率的な組織運営が可能となっていくのである。

それは司会進行役だけのリーダーシップの発揮から比較すると、雲泥の差でグループ討議からの回答の精度が高まることになる。

　　一人から二人へのリーダーシップ発揮の効果。

そこに、司会進行係が想像する着地点よりも奥の深い、そして効率よく的確な回答が導かれることによって、皆のを超えた到達点に達することが出来るのである。

　　一人から二人へのリーダーシップの発揮する効果。

これがもし、二人から三人へリーダ―シップ発揮の数は増えれば、更に皆の想像を遥かに超えた到達点に向かっていく事になろうであろう。

　　それはまた明日にでも記載したい。





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リーダーシップ③

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今週は、リーダーシップについて深掘りしていく週となる。

　　昨日はリーダーシップ②を記した。

他企業が集まるセミナー等で、小グループにおける討議に参加した場合における、自ら率先してリーダーシップを発揮するという訓練を積み重ねることによって、突発的なトラブルや緊急事態におけるリーダーシップの発揮の仕方について、このような場面で訓練しておくことによって、いざという時に率先してのリーダーシップの発揮が自然と可能になるのである。

　　それは日頃の訓練にあると思うのである。

そしてそれを、私はセミナー等で他企業の見ず知らずの人間同士が集合した場面で、日頃から発揮できる環境を整えておくことで、突然のトラブル時に大いに役立つと考えるのである。

セミナーでのグループ討議では、大抵以下の役割を決める場合が多いのではないだろうか。

　　司会進行役。
　　書記記録役。
　　時間管理役。
　　プレゼン役。

そして、そのような役割に基づいて、グループ討議が進められていくのである。ここでは概ね司会進行役がリーダー的な立場で部グループの代表としての責任を全うしようと行動するのである。

　　“俺は書記だから議事録を作成するだけ”
　　“俺は時間管理だから時計を見てるだけ”
　　“俺は発表者だから決まったら言うだけ”

しかし進行役以外の役割を担う人間は、上記のようにお気楽が立場でグループ討議に参加することになる、ことが多いのではないだろうか。

　　しかしこの考え方自体が間違っているのである。

私は、グループ討議に参加する人間全てに、同じ程度のリーダーシップが要求されるのではないかと考えている。

　　当然司会進行役にも同様のリーダーシップが要求される。

ここで、司会進行役が重要になってくるのは、リーダーシップの発揮は自分が中心となるという思い込みを抹消することなのである。

　　まず司会進行役に求められるリーダーシップとは何か。

それは、グループ参加者全員の意見を吸い上げるという役割である。だから自らが必要以上に前面に押し出て、意見を操作したり歪曲させて結論づけたりせずに、如何に全員が自らの意見を発言しやすい環境に変えられるかが重要なのである。

　　但し他のメンバーの意識は違う。

他のメンバーは、如何に司会進行役が議事を進行させながら、時間内に意見を吸い上げ、その意見からある程度の方向性と結論を見出し、まとめ、プレゼンのストーリーまで一人で練り上げることを期待しているのである。

　　そこを如何に事前に修正できるかも重要な役割となる。

そう言う意味では、司会進行役は、他の役割である「書記記録係」「時間管理係」「プレゼン係」の本来の役割と、それに伴うそれぞれのリーダーシップを理解しておく必要があろう。

　　書記記録係は単なる発言者の議事録係ではない。
　　時間管理係は単なるストップウォッチではない。
　　プレゼン係は単なる結論だけの発表者ではない。

そして、それぞれがそれぞれの役割に応じて、グループ討議を限られた時間内に、意見を集約させ、最適な結論を導きだせるようなリーダーシップの発揮の仕方があることを認識しながらグループ討議に加わらなければならないのである。

　　それでは司会進行役以外のリーダーシップとは？。

それはまた明日以降に記載していきたい。



　　

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リーダーシップ②

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昨日は「リーダーシップ①」を記した。

　　組織のリーダーに求められるリーダーシップ。

しかしそれは、組織のリーダー1人にのみ求められるものなのだろうか。組織によってもリーダーへの役割期待は異なるであろう。

　　ある組織は、リーダーに管理面のみを求める。
　　ある組織は、リーダーに販売面のみを求める。
　　ある組織は、リーダーに全ての責任を求める。

このように、組織や企業が求めるリーダーへの役割期待は大きく異なるものである。

　　また、役職によっても求められる役割期待は異なるかもしれない。

しかし私は、リーダーシップという概念はだれでも同じであると考える。

　　組織を成功に導く為に自ら率先して行動すること。

組織とは、常にいろいろな課題に直面するものだ。そしてその課題とは自らがリーダーとなる組織でも起こりえるし、自らがリーダーとなる組織の上の組織全体でも起こりえることである。

　　目の前の組織全体の課題に如何に対応するのか。

そしてその課題に対して、組織のリーダーであるかどうかに関わらず、組織の構成員は率先してリーダーシップを発揮して自らの役割を果たさなければならない。

　　“そんなの当たり前だよてっちゃん”

そう思われる方も多いであろう。普段所属する組織では、常にそれを求められ、そして自らの行動を毎年の方針に沿って自らの立案し、自らの組織で実践しながら、それが大きな組織に貢献していると信じて行動しているのである。

　　しかし突発的な課題に対してはどうか？。

必ず、自らリーダーとなる組織の利益を最優先に思考するであろう。しかし企業として部門としての課題が環境の変化に伴い優先課題が異なったとする。そんな時に、企業としての成功に率先してリーダーシップが発揮できるかどうかである。

　　そこに人間性が大きく反映するのである。

そして、普段のルーチン業務ではなく、上記のようなアクシデント時や緊急事態時におけるリーダーシップを率先して発揮する為にはどうすればよいか。

　　数をこなすことである。

とは言っても、そんなに頻繁にアクシデントや緊急事態が起こっても困るし、実際にそのような事態は数年に一度の出来事であろう。ではどうすれば数をこなすことが出来るのか。

　　セミナーでのグループ討議における訓練であろう。

セミナー。

　　それも毎年数回参加できるわけではない。

しかし、そのような誰が参加するか分からないセミナーで、偶然にも同じグループに属した人間の素性も知らない環境の中で、自ら率先してリーダーシップを発揮すること自体、相当に勇気を必要とするかもしれない。

　　しかしアクシデントとは予期せぬ場面で襲ってくる。

その為には、常に「自分がリーダーシップを発揮しよう」という覚悟を持って他企業とのセミナー等に参加することが、まずは重要なのである。

　　そしてグループ討議の場面で立候補するのである。

大抵のセミナーでは、今やグループ討議によって、小グループに分かれて意見交換をして、限られた時間内にグループで結論を出してプレゼンするというスタイルが多いのではないだろうか。そしてそのような場面こそ、自ら率先してリーダーシップを発揮する絶好にチャンスなのである。

そして、大抵のグループ討議では、大きな課題に対して、小グループに分かれて役割を決めて議事を進行させ、意見交換の後に一つまたはいくつかのグループの回答を報告するような形になるであろうか。

　　私はそのような場面がリーダーシップを学ぶ絶好の機会だと考える。

そこではおそらく、以下のような役割をまずはメンバー間で決めるのではないだろうか。

　　司会進行役。
　　書記記録役。
　　時間管理役。
　　プレゼン役。

上記のような役割を決めてから、グループ討議に入るのが常であろう。

　　明日以降は上記役割について記していきたいと思う。
　　


　　

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　　将来企業の経営幹部を育成する目的で開催される年五回の店長塾。
　　地域の競合店に勝ち抜く店舗運営の手法を講義致しました。



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リーダーシップ①

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


リーダーシップ。

　　よく聞くワードである。

特に組織の長である部門チーフや店長、部長等においては、そのリーダーシップが大いに求められ、そして組織をあるべき姿に牽引していく軸として期待されている。

　　リーダーシップ。

このブログでも検索キーワードにいれてある。最近のリーダーシップをテーマにした記事は以下の通りである。

　　1月25日「仲間の定義」
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/01/post-c1e3c9.html

　　1月18日「実験店の役割」

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2023/01/post-e748c3.html

　　12月17日「笑顔のフライト」

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2022/12/post-bad48b.html

等々、結構な頻度でリーダーシップをテーマにした記事を載せている。

　　リーダーシップ。

個人事務所の経営者、個人で活動する芸術家、芸能人、他の方々にはあまり縁の無いテーマかもしれない。個人で活動する方々においては、組織のリーダーという存在ではなく、あくまでも自分で考え自分で行動し、全て自分が全ての役割を演じて解決していく存在であるから、組織の構成員を自らのリーダーシップにて牽引していくという役割を演じる必要が無いということである。

　　よってリーダーシップの前提に組織のリーダーという役割がある。

そして、組織のリーダーという立場の人間が、リーダーという役割を理解して、組織をあるべき方向へ牽引していこうとする志向をリーダーシップというのである。

　　“組織のリーダー以外はリーダーシップは不要か？”

そう言う理屈になっていくのも致し方ないのかもしれない。しかし研修会等ではそのような認識以外にも、全ての組織人がリーダーシップを発揮すべきである、というようなセミナーも多い。

　　リーダー以外のリーダーシップとは？。

組織の長であるリーダーがリーダーシップを発揮し、全ての役割を的確にこなし、他の人員をコントロールし、全ての機能を有効に活かしてチームから最高のパフォーマンスを引き出している。

　　そんなリーダーがこの世に存在するのだろうか。

そんなのどう見ても不可能である。組織とはそんな単純なものではない。もっともっと複雑であり、泥臭く、そして思惑の塊であるのが組織というものだ。そして、そんな組織内で一人一人のパフォーマンスが積み上げられているかが問われるのである。

多くの組織は大きくなればなるほど一人のパフォーマンスが組織内に埋没していくものである。そう考えると、組織の長だけではなく、組織員一人一人がリーダーではなくともリーダーシップを発揮して、自らの役割を組織全体で捉えて、より最適な役割とその実践を果たせるような行動が重要なのである。

　　今週はリーダーシップをテーマに記事を載せていきたいと思う。





食品商業3月号が発売されました。
   
当方の執筆は以下の通りです。

「店舗視察の実践法」
　　首都圏店舗で学ぶべき項目とは。

「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。


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新・乃木坂スター誕生最終回

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

新・乃木坂スター誕生が今週の火曜日で最終回を迎えた。

　　“ほんとうかなぁ～”

多少疑いながらも、最終回を録画視聴した。

　　5期生が初めて冠番組を受け持つ番組。

相当の緊張感もあっただろうし、それでもトラブルや間違い、そしてコロナ禍による欠席等もあったであろう。

　　更に5期生が一緒にスタート出来ないというトラブルも。

よって、新・乃木坂という元々は4期生から始まった昭和の歌をカバーする番組が5期生に引き継がれたのであるが、その5期生も一緒にスタートが切れずに、当初は中西アルノと岡本姫奈の二人の姿は無かった。

　　しかし1か月程度で皆と合流。

そこからであろうか、中西の歌唱力や岡本の単独での踊りも披露されて、徐々に他のメンバーとの距離を縮めていった。

　　彼女らのトラブルも5期生の結束力を高めた可能性もある。

そうして、徐々に全員がソロでの歌唱も経験し、5期生の歌唱力の高さが徐々に知ることとなっていった。単純に音程があっているとかではなく、それぞれが持つ雰囲気を上手く歌唱の乗せて歌うスタンスが、聴く側の心を打つのであろう。

　　特に下手だという印象の子がいない。

そして最終前の2回は、乃木坂スター誕生の始まりを担当者した4期生と共に共演という形で5期生全員が活躍する姿を見せたのである、が、ここで歌唱力№1の中西アルノが欠席だった。やはり感染が影響していたようである。

　　“このまま5期生の冠番組が終わるのかぁ”

と言いながらも、どこかで期待感もあった。

　　“本当に今日が最終回なのかなぁ”

前回の乃木坂スター誕生でも、最終回を銘うちながら実は4月から再スタートを切った経緯がある。

　　そして予想は的中した。

最後の最後で、

　　「人気につき4月から再スタート致します」

とのMCのコメントが入った。

　　“やっぱりなぁ～”

でも良かった。この番組、昭和のスターが多く登場し、5期生と共に歌うシーンが多く、私たち世代がよく知る歌を5期生が歌う姿は懐かしさを覚えるのである。

　　4月からの再スタート。

もしかすると今回登場した4期生と5期生がコラボでスタートするかもしれない。

　　乃木坂らしさは4期生以降が中心。

朝ドラ女優の山下美月や、大河女優の久保史緒里らが存在する3期生は、もはやいろいろな場面で活躍しているメンバーが多い。

　　アンダー組での活躍や多方面に及ぶ。

よって、乃木坂の新鮮さを保つ4期生と5期生が中心となって冠番組を引っ張るというテーマは維持してほしいものである。

　　4月からを楽しみにしたいと思うのである。

　　



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職人を活かす

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先日のカンブリア宮殿。

　　相模屋食料社長「鳥越淳司」氏を取り上げていた。

久しぶりに、経営者の対する感動を覚えたのである。

　　豆腐屋を年商300億のメーカーへ。

冒頭で、相模屋の製造する豆腐が都内スーパーで販売されるシーンが映し出された。

　　うに味の豆腐。

従来では考えられない商品化である。他にも「ナチュラルとうふ・チョコレート味」だ。

　　デザート代わりに楽しめるチョコ味の豆腐。

どうだろうか（笑）。従来の豆腐の上に葱と生姜を乗せて頂く和の風情満載の豆腐ではない。

　　まさにスィーツなのである。

今、洋日配での伸び率№１のスィーツという分野。そこに豆腐業界が飛び込んできたのである。

　　まさに革命であろうか。

そんな大胆な発想が出来るのは、まるで異なる業界から飛び込んできた方なのだろうなぁ～と思った。

　　この会社に入社当時は午前1時から工場で豆腐作りから入った。

以前は雪印で働き、そこで食中毒事件が発生し、そこでの後悔が彼を現場からのたたき上げへと変えさせた。

　　現場を知らない営業マンにはなりたくない。

そこで、豆腐作りの本質を学び、そこから製造して販売することの喜びを学ぶのである。

　　だから撮影時はいつも現場の作業服姿で登場する。

そうやって現場の技術に自信を持ち、各企業が持つ現場の職人技を絶やさないという方向で商品化を進め、他企業が絶対にマネの出来ない技術を擁した商品化を可能にさせたのである。

　　そして現場からも絶大な信頼を得ることが出来た。

全国各地にある豆腐製造メーカーと協力し、そこの企業の製造技術を活かした商品で差別化を図り、現場の職人のモチベーションを落とさずに活気を取り戻させるのである。

彼は言った。
「業績悪化企業はどこも経営ベースの数値であり売上であり生産性の資料は豊富に提出するが、商品に関する資料を提出する企業は無い。」

　　どの企業にも黄金時代が存在していた。

そしてそんな時代には、おそらく生産性とか営業利益とかの数値を現場の職人達は知らずに、その企業で豆腐職人として働き、満足のいく美味しい豆腐を精魂込めて製造することに仕事のやりがいを覚え、企業の盛隆に貢献してきたのである。

　　しかしいつしか経営悪化してコスト意識が強くなった。

だから、勝てる商品＝原価安の商品へと考え方が変遷し、そこから現場のモチベーションが低下して縮小均衡に陥っていく、というパターン。それが、彼が見てきた従来の豆腐メーカーの衰退の道程であったという。

　　「安さは正義ではない」。

それが今、彼が辿り着いた心境であるという。

　　従来は販売する小売業に寄り添った経営を目指していた。

しかし、現場の職人の豆腐にたいするこだわりや愛情を感じた時に、その考え方を変えたという。そして提携する豆腐工場の強みを活かした商品化に踏み切り、以前に一度退職していた職人を再び頭を下げて呼び寄せ、技術屋集団として新たな手作りの商品化を行った。

　　それが京都の老舗販売店で人気の商品に育成されていく。

豆腐職人の腕を途切れさせたくない。そんな想いと安さを正義とせず、美味しさを正義と捉え直し、豆腐という多様性を追求していくことにしたのである。

　　年末に向けての焼き豆腐の製造場面。

鳥越社長が現場の作業服姿で、従業員に気合を入れる。そこに現場の職人達が手を挙げて応えて年末の恒例行事に入る。

　　手作業での焼き豆腐の製造。

そこには、企業の役員も混じっての製品化である。我々は当たり前に「焼き豆腐」を売場で販売しているが、現実は、手作業による非効率な商品化から敬遠する企業が多いという。

　　そこに相模屋は手作りのこだわりと企業挙げての団結心で応える。

現場の職人達が、どんどん現場から退任したり退職したりして、その後を受け継ぐ者たちが少なくなっていく。

　　我々生鮮小売業も同様である。

なんとか、そんな技術や調理の腕を持つ職人の技を受け継ぐ従業員が、誇りをもってそして安定した生活が出来る基盤を作れないかと想うのである。
　　




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接触から学ぶ

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人間は、人と接触して多くを学ぶ動物である。

　　そうやって連帯しながら進化してきた経緯がある。

だから、人間から人間同士の接触を断った場合、それは退化の道を歩むことになるだろう。

　　私の持論であるがそれは歴史からの提言でもある。

人間は進化の過程で、連帯を組み、他の屈強な動物たちに対して、知恵を共有し火を起こし食生活を変化させ、脳を発達させながら巨大な文化を築いてきたのである。

　　全ては人間同士の接触が要因である。

その接触が、知恵を共有し、文字を発明し、文化を広め、高度な生活を可能にして人口を急増させながら、地上での生活をほぼ独占してきたのである。

　　人間同士の接触が人間進化の原動力なのである。

そして今、非接触が求められる時代に移行しようとしている。

　　ウィルス感染予防としての非接触。

これが日常化していくのも時間の問題であろうか。

　　従来のリアルな接触からバーチャルな非接触への移行。

感染拡大防止のリアルな接触という交流から、バーチャルな世界でのリアルな接触を避けながらも、見えない力を利用してのコミュニケーション能力を身に付けてきた。

　　SNSによる離れた相手との画像による接触手段。

それを身に付けてきたのである。

　　しかし非接触が日常化するには課題も多い。

そこが何万年も言葉も無いリアルな接触を通して身に付けてきた人間の本能は、リアルに接触するからこそ理解し合える相手の感情把握を可能にさせるのである。

　　非接触からくる理解度の経験はほぼゼロの現代人。

よって、相変わらずリアルな接触というコミュニケーション手段は依然として有効なツールとして機能していくであろう。

　　だからこそ人間同士のリアルな接触は最大の教育場面なのである。

特に子供の教育には、数多くのリアルな接触が一番の教育なのだと思うのである。そしてそれは新入社員からの3年間の人材育成でも同様のことが言えるのではないだろうか。

　　配属しかり人事異動しかり。

そして、組織を飛び越えてのリアルな接触も大いに本人の価値観を高めてくれるものである。

　　企業を飛び出さないという非接触。

非接触をそのように定義すれば、所属する組織内だけの接触も、いずれは非接触に分類されていくのではないだろうか。他企業の同業者や異業種の方との接触が、如何に本人の価値観を高め、行動を変え、そして自らの所属する組織内での改革に結び付けられるか。

　　これも経験しなければ見えてこない世界観ではないだろうか。

だからこそ、自ら所属する組織から飛び出し、接触したことの無い世界の空気に触れることで、新たな気づきや学びをもたらしてくれることになるのである。

　　違う世界に触れる。

人間はそれを繰り返してきたのである。そしてその数が今の組織に必ず貢献をもたらしてくれることになるのである。

　　もしかするとそのまま違う世界へ飛び込むかもしれない（笑）。

しかし、それもその本人が求めた生き方であり、人生は一度きりの挑戦の連続だとしたら、勇気をもって飛び込むことも悔いを残さない生き方なのかもしれない。





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予習と復習

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小・中・高と通った学校での勉強。

　　予習・復習・試験。

そんな繰り返しで、一つ一つ学び、体で覚え、大学受験に臨む。

　　この時期は大学・高校・中学の入試時期でもある。

確かに、学生時代は、ある程度次回の授業の内容も見えていたためか、予習という行為もやっていたように思う。予習によって授業内容の見える化が図られ、その授業時間がものすごく楽しめた記憶がある。

　　しかしセミナーでの予習は不可能である（笑）。

おそらく事前にセミナーの資料を配布されることは無いであろうから、セミナー当日の座席に座った瞬間に、当日のセミナー資料のPowerPointをペラペラめくって大まかな流れを確認する程度が予習といえるであろうか。

　　そこで受ける講義は二極化される。

非常に興味を持って、どんどんこちら側に熱い視線を向ける受講生もいれば、プロジェクターに映し出されるスライドを眺めているだけの受講生もいる。

　　“あまり興味ないのかなぁ～”

いろいろな事を想像しながら、セミナーの講義は過ぎていく。

　　そして大抵の方は一度の講義で終了する。

それが大方のセミナーのスタイルであろうか。

　　よって予習もなければ復習も無い。

これが所属企業グループの合同セミナー等であれば、その後もセミナー主催者が今回のセミナーから何を学び、そしてグループ討議等で発表し合ったり、今後の実践項目を表明し合ったりして、復習という時間を取るのであるが、それ以外のセミナーであれば復習の時間もなかなか取れないのが現実であろうか。

　　セミナーを復習する。

実は、非常に重要であり、セミナーからの学びをどう実践するのかという視点に置き換えて、その後の行動に結びつけるという行為は、再びセミナー講師の意図を考える有効な時間なのである。

　　講師としてもセミナー終了と同時にその役割を終える。

従来はそう思っていたし、それで完了としていたのであるが、上記のように復習という部分をセミナーの一部に付け加えることで、一度きりのセミナーの有効性であり実践性が保たれるのではないかと思考するようになった。

　　それがYouTubeへのアップである。

それをここ数か月の講義で復習の意味を込めてコンサル先の企業にYouTubeのURLを送付している。そうするとたまたま事情でセミナーに参加出来なかった方や、もう一度視聴したいという方もおり、そのことで自分がリアルな現場での実践に役立つ可能性も高まるであろう。

　　それを従来はzoomに繋いで録画していた。

zoomも有料会員になると、zoomでの録画が可能となり、そこで視聴者と共有しているPowerPointやWord、Excel他、写真等も録画され、私自身の声も収録されるため、アップされたYouTubeを視聴することで、同じ臨場感を持ってそのYouTubeを視聴することができ、同じ内容のセミナーを二度、三度、それ以上繰り返して視聴することができるようなサービスを開始した。

　　好評である。

事情で参加出来なかった方からも感謝の言葉が伝わったり、復習という意味で何度も視聴できるというのもコンサル先からは好評であるが、今回気付いたのは、PowerPoint自体にも録画機能が備わっていたということである。

　　これは知らなかった（汗）。

PowerPointによる録画機能を利用してみた。

　　zoom録画以上に画質が鮮明でありスムーズ。

これは使える機能である。が、PowerPointにのみその機能が備わっているようで、Word、Excel等には備わっていない。

　　やはりプレゼンはPowerPointが有効な要因であろうか。

今後、この録画機能を有効に活用して、当方のセミナーに利用していきたいし、受講生も有効に復習と実践に活かしてほしいと思うのである。




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食品商業3月号の発売

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今日は2月8日。

　　食品商業3月号の発売日。

今月は食のイベント的には、好調に推移した節分商戦に始まり、バレンタイン商戦、そこからの春物売場への変更、そして最終的には天皇誕生日（23日）という流れで28日の日程を終える。

　　更に人事異動の季節。

それは昨日のブログで記載した通り。

　　そしてもう一つ重要なイベントがある。

スーパーマーケットトレードショーである。

　　食品小売業界最大のイベントであろうか。

コロナ禍というハンデを負いながらも、このイベントに想いを寄せる方々の尽力によってその難局を乗り越えて今年も開催されるイベントである。

　　ほぼ全国から多くの方が来場されるイベント。

だから、迎えるほうも行く方もそれ相応の準備をして都市部へ向かうのである。

　　と同時にせっかくの都市部への行程。

どうせなら都内の話題の新店や競合関係にある店舗を視察して、自社や自店に活かそうとする店舗視察という行程も、スーパーマーケットトレードショーの中に入れている方々がほとんどではないだろうか。

　　私も何度も足を運んだ。

あの喧騒感、そして情報量、更には仲間との会合、と同時に話題店舗視察という行程が、如何ほどに自分の見識を高め、仲間との会合からの勇気を頂き、そして店舗視察にてリアル感を学びながら有益な数日間を過ごしてきた経験は、未だに鮮明に記憶に残っている。

　　昨年同様に今年も店舗視察の見どころを執筆した。

食品商業さんから参考になる店舗の売場の写真を送付して頂き、また自分でも昨年の中で視察した記憶を基に、今年新たに重要な視点を思われる部分を付け加えて執筆させていただいた「店舗視察の実践法」。

　　是非ご購読して頂きたいものである。

またファイブマネジメントは、今月も自分マネジメントを深堀りしている。

　　全ての数値要因は自分マネジメントにあり。

私は、何度も何度も52週MDを繰り返してきたし、店舗運営による競合対策等も実践してきたが、やはり最後はここに落ち着くのである。

　　それだけ店長次第で業績は大きく異なるのが現実。

だから、理屈とは精神論という視点ではなく、是非実践論としての自分マネジメントを何度も何度もリアルな現場でリアルな部下と共に実践することで学んでいってほしいのである。

　　更に今月は人事異動の季節。

異動する店長にとっては、また自分マネジメントの新たな繰り返しの時。そんな環境の変化において自分マネジメントは逆に従来のしがらみを変える絶好のチャンスなのではないだろうか。

　　そこで新たな自分マネジメントの実践。

是非、人事異動をチャンスと捉えて実践してほしいものである。

　　最後は52週MDマネジメントの記事。

今月号では4月の52週MDの解説となる。

　　春から初夏へ。

気候の変動が激しい4月月間。そしてMDも初夏へと移行していく4月である。

　　更に、新生活者への対応。

新たな土地で新たな生活。そこに存在する普段の暮らしのインフラを支える食品スーパー。そんな視点でどう地域の競合店に勝ち抜き、支持を高めていけるか、是非視聴してほしいと思います。

　　食品商業3月号。

是非ご購読を。


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人事異動に振り回される

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これから人事異動の季節になろうか。

　　2月から3月にかけての人事異動。

早いところでは2月ジャストからの異動もあり、遅くても3月中旬ごろまでには異動完了という企業が多いと思われる。

　　店舗での2月から3月での人事異動。

意外にこの期間はイベントが満載なのである。

　　2月1日からの異動は厳しいものがある。

先日の恵方巻に関しては、一年で一番寿司の売れる日である。企業毎の違いもあるだろうが、とは言ってもインストアでも相当の売上が期待できるわけであるから、それを数日後に控えた異動は、行く方も迎える方も慌ただしい中での異動となるのは必至である。

　　更にひな祭りや彼岸の販売計画の打合せ。

異動した店長は前年の経験が無いため、一つ一つが手探りでのトライとなる。逆に言うとこのように前知識のない状態では思い切った変革も可能である。

　　人間同士の忖度など何もないのだから。

というわけでリスクもあればチャンスもあるのが、人事異動である。

　　しかし振り回されてはいけないのがイベント対応。

特に、節分、ひな祭り、春彼岸と続く日本伝統の食文化が存在する時期は、その地域や店舗特有の文化も結構あるものだ。

　　そこでの成功失敗は年度初めのスタートダッシュに左右する。

だから、この時期に異動する方は、是非事前の赴任先の情報収集をしておかなければならない。

　　異動前に赴任先の販売計画を詰めておく必要もある。

私が現役の頃は、この時期の異動の際は休日に異動先の店舗へ赴き、そこの全チーフとひな祭りの事前打ち合わせ等を行い、3月1日の赴任から違和感の無い環境で異動していた。

　　その後のひな祭りや春彼岸そして春の売場変更へ。

そして、前年からの52週MDの店舗反省などが写真と共に残っていれば、後任の店長やチーフは非常にイベント計画を立案しやすくなるのであるが、意外にそのような反省は無い。

　　年末やお盆以外はそのような反省が少ない。

だから、新任の店長の場合はまた一からリ・スタートとなり、同じ失敗を繰り返すという轍（テツ）を踏むのである。
企業としては、新規事業年度のスタートとして、新たな人事体制で進めていくのは当然としても、実際の現場ではこのような事態に陥っていることを考慮した上での人事スタートを頭に入れておく必要はあろう。

　　重要なのは引継ぎと前年反省。

大昔の話をすれば（笑）、毎年の人事異動はまるまる一か月かけて完了させていた。ある店舗の人事異動で約一週間の期間は異動した店長と異動する店長が同じお店で就業期間を重ねるのである。そこでリアルに引継ぎをして異動する店長は次のお店へ赴任をする。

　　それを約一か月間繰り返して完了。

そんなゆとり（笑）のある時代もあったが、現代は一発同時進行での異動で完遂させるのが通常の定期異動であろう。

　　それもあっての52週MDの継続だった。

だから、いつ異動してもいいように52週MDを記録に残しておいたのだが、意外にそれは翌年の自分の為の反省に終始したのが、最後の5年間のトレンドであった。

　　そのおかげで余裕を持って計画と実践が可能となった。

結局は、自分の為の52週MDの継続。しかし、後々続く人事異動においてその記録は永遠に有効に活用されるであろう。

　　そしてその後は後任の店長の色に染まっていく。

人事異動。

　　是非ゆとりを持って臨んで頂きたいものです。






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当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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節分商戦2023

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



今年初のイベントである節分商戦が終わった。

　　皆様、お疲れ様でした。

コロナ禍における4年目の節分商戦。

　　そのほとんどは恵方巻に費やされるであろう。

徐々にコロナ禍という緊急事態宣言下の暮らしから解放されつつあるが、とは言っても大手を振って旅行、外出、外食、外泊という週末の暮らしには程遠い昨今である。

　　当然節分は自宅で恵方巻。

そんな空気は一向に変わっていないのが今の環境であろうか。

　　更に付け加えれば原価高騰。

原価高というよりも高騰という表現が最適な昨今の食品市場を取り巻く状況であろうか。

　　それは特に惣菜に現れている。

単に素材の高騰だけではなく、その素材を調理する電気代、資材にまで及ぶのである。

　　当然に売価に反映されていく。

当然のことであるが、だからといって即売価に反映できるかといえばNOだと思う。

　　だからこそ売価比較しにくい商品開発が望まれるのである。

そんな環境の今年の恵方巻商戦、如何でしたでしょうか？。

　　“なんとか昨比越え出来たぁ～”
　　“今年も夕方欠品の嵐だった～”
　　“午前中から間に合わなかった”

というような声が聞こえてくるほどに、私が視察した店舗のお客様の来店は凄かった。

　　アウトパック中心のお店。
　　アウトとイン混在のお店。
　　イン製造にこだわるお店。

等々、いろいろな製造スタイルで今回の恵方巻に取り組む企業、お店がある。

　　しかし売れているのはインストア中止のお店。

売れているというよりも、どちらかというと製造が追いつかないという表現の方が当たっているかもしれない。

　　製造が追いつかない理由。

それはおそらく、その商品的な魅力にあるのだと思った。やっぱり商品の鮮度感や美味しさ感がアウトパック品と比較すると雲泥の差である。そして来店されたお客様はその事を知ってのリアルな来店であり、リアルに陳列された商品を見ると、そのシズル感から美味しさ感を覚え、更に高額の商品へ手が伸びてしまうのが実態ではないだろうか。

　　実は私もそく口だった（笑）。

やはりインストアで製造された商品をリアルに見ると、食べたくなる。

　　“節分の時ぐらい美味しい巻きずしを食べたい”

そして、女房の持つ買い物かごにためらわずに入れてしまうほどの衝動を覚えたのである。

確かに、製造力を考慮すると、店舗でのインストアだけでは間に合わないのも当然であろうか。しかし店舗比較による商品単品の魅力、売場全体の魅力という点ではインストア店舗には敵わない。

　　しかし製造しきれないというリスクとの戦い。

それをどう折り合いをつけて毎年の恵方巻商戦へと繋げていくか。多くの課題を残した今年の恵方巻商戦ではなかっただろうか。

　　ちなみに業績はどこも過去最高を記録。

おそらく、そんな今年の恵方巻商戦だったのであろう。金曜日という絶好の曜日周りも幸いしたと思われる。そして高質化や肉系へのチャレンジにより相当な単価アップに繋がった今年の2月3日。

　　ご馳走の概念が変わっていく予感のある節分商戦であった。




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田舎育ち

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日。

1月スタートのドラマが徐々に回数を重ねている。

　　その中で今週は「夕暮れに手をつなぐ」を取り上げたい。

主演が広瀬すずと永瀬廉。永瀬廉はジャニーズのキンプリのメンバー。

　　広瀬すず見たさに見始めたドラマ。

とは言っても、ここ数日で一気に3話ほど連続で見たのであるが。

　　ストーリーはぶっ飛んでいる（笑）。

広瀬すずの演じる女性の出身が九州宮崎で、その性格といい行動といいがとにかくぶっ飛んでいるのである。そしてその言葉があからさまに宮崎弁丸出しであるから尚更聞き取りにくいという環境である。よって、何度も聞きお直さないとストーリーが繋がらないといデメリットもあり、ネットでは期待外れとの声も多いようだ。

　　ただ私にはある期待感がある。

それは、共演の女優陣が結構なメンバーを揃えているのである。

　　広瀬すずは当然としても、
　　彼女の実の母親役に松雪泰子。
　　広瀬を救う資産家役で夏木マリ。
　　彼女の友人役で伊原六花。
　　永瀬廉の育成係の松本若菜。
　　永瀬廉と関係する田辺桃子。
　　人気ユニットとして内田理央。

結構な女優陣が広瀬すずを取り巻くのである。当面は夏木マリが独特の存在感でドラマのボス的な位置づけであるが、今後実の母である松雪泰子がどのようにドラマを動かしていくのか。更に松本若菜や田辺桃子、そして内田理央がどう永瀬廉や広瀬すずに絡んでいくのかを想像すると、今後の展開に期待したくなってくるのである。

　　広瀬すずの配役は浅葱空豆（あさぎそらまめ）。

この役名からしてぶっ飛んでいる（笑）。それに加えて彼女の性格が田舎育ちを何とも思わない野性的な性格と行動を持つ女の子。

　　彼女が結婚目的で東京に出てくるところからドラマが始まる。

しかし、その彼氏は別の女性と付き合うこととなり、空豆は一気に都心へ出向いた目的を失い、そこで出会ういろいろな人間と絡みながら都内の蕎麦屋で暮らし始めるという設定である。

　　とても有り得ない筋書き。

しかし、彼女の野性的な行動も、昭和の時代にはある意味田舎の一般人の行動と思考であり、強烈な懐かしさを覚えるのである。

　　“昔はみんなあんなだったなぁ～”

ぬれた服を着ながら乾かすというスタンスや、平気で浅い水深の噴水に飛び込む行動など、田舎の河川で水遊びをしている子供達の日常を思い出すのである。

　　更に抒情詩のような映像。

庭で焚火をしながらの会話。そして突然夏木マリが歌い出すイルカの「なごり雪」。

　　社会人になる以前の自分を思い出してしまうのである。

多感な時期であった。そしていろいろな情報（ラジオ、テレビ、ドラマ、映画、歌番組等々）から入ってくる若者へのメッセージ。そんなものと触れながら始まった自分の社会人生活。

　　とにかく忙しかった（笑）。

しかしいくら忙しくても、いろいろな事に突っ込んでいった。見るもの全てが新鮮で興味をそそられることばかりであった。

　　そんな時代を思い出させるドラマかもしれない。

もう少し、見ていきたいと思うのである。







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床屋からカットハウスへ

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中学校までは近くの床屋で丸刈りにしてもらっていた。

　　高校でも野球をやっていたので丸刈りだった。

そこでは同じ床屋かどうかは記憶に無い。中学校までは近くの学校だったのでおそらく小学校からの延長で近所の床屋を利用していたように記憶している。

　　地域に必ずあった床屋。

主に男性客がメインで、4つぐらいの椅子が設置されていて、行くと必ず何人かが待ち合いの椅子に座って順番を待っていた。

　　一回当たり3,000円程度掛かった記憶がある。

当時としては当たり前の料金であったが、それでも高いとは思っていた。しかしどの床屋に行っても同じ料金設定であり、必ず月曜日が休みなので日曜日に行くしかなかった。それも混雑の要因の一つであったのだろう。

　　今時丸刈りで3,000円は高いと思われる。

私が今現在通う床屋は、1,300円である。

　　車で15分程度だから少し遠い場所にある。

そこは、カットハウスと称して、チェーンストアよろしく町に数店舗存在しているカットハウスである。

　　スマホで待ち時間がわかる。

だから、事前に確認して、今行けばすぐにカットしてもらえるぞ、と認識しながら車に乗るのである。
同時に、ペイペイで事前清算も可能な設定になっているが、私は直接現金で支払うことにしている（依然として現金派😎）。

　　かといって全ての床屋が1,000円前後かといえばそうではない。

ネット検索すると、市内の床屋は3,000円～5,000円の料金設定のところも多い。

　　固定客なのであろう。

そして、私のように「後ろと脇は刈り上げで上は適当に！」という要望で、10分程度で散髪完了ならともかくも、現代の若者のような髪型設定だと、そのような料金設定の場でなければ実現しないのかもしれない。

　　いずれにしても技術料が全てである。

洋服とかなら自分で選んで自分で着用するから、他人の技術は関係ないが、カットハウスであれば他人の技術で自分の身なりが決まってしまうから、お金の問題ではないのかもしれない。

　　そう思うか思わないか。

そこに5,000円という料金設定が妥当か否かが決定する。

　　5,000円の価値とは？。

思えば、5,000円の料金が妥当だと思って買い物をした記憶がない（笑）。

　　どんな場合でも5,000円は高いと思う。

いや、一つだけあった。新幹線料金である。ここから東京までほぼ5,000円。こればかりは致し方ないかと思っている。

　　在来だと2時間以上のところが1時間弱で東京到着。

こればかりは致し方ないかと思うが、それ以外で5,000円は、何を購入しても“高いなあ～”と思ってしまう。全ては散髪台1,300円が基準だからだろうか（笑）。

　　当然に5,000円のお酒などもってのほか（笑）。

150円で購入するアルコール度数9％の500mlの缶チューハイ一缶で、十分すぎるほどに酔えるのである。

　　アルコールに費やす5,000円。

しかし、これもリアルな飲み会ともなると話は180度異なる。
　　
　　5,000円でコアなメンバーとの会合。

これはもう、1万どころではなく、その10倍もの価値ある会合となるであろうし、そのような会合に仕上げていく事の出来る5,000円の使い道となろうか。

　　自店での5,000円の使い道。

そう考えた時に、その価値ある商品が揃っているであろうか。

　　そんな視点で売場を見ていきたいものである。





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きっかけ

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人間、いかなる時に覚醒するかわからない。

　　あるきっかけで人生をは変わるのである。

今現在はコンサル業を生業としているが、

　　思えば、なぜこの業界に足を踏み入れたのか？
　　思えば、なぜ現在の住まいの地に越したのか？
　　思えば、なぜあの時に企業先を決定したのか？
　　思えば、なぜ定年一年経過後に独立したのか？
　　思えば、なぜ　・　・　・　・　・　・　・？

いろいろな分岐点で、なぜがあって、その分岐点を右か左かで迷い、その都度都度にその分岐点で立ち止まり、そこで決断して自らの歩む方向を決めるのである。

今でも思うが、なぜあの時、あのようなきっかけが自分を襲ったのか。あのきっかけがなかったらあの時どのような判断をして今なにをしているのだろうか。そう思うと、人生とは不思議な出来事の連続なのだとついつい思ってしまう。

　　きっかけが直接の要因
　　きっかけが関節の要因

その分岐点を右に行くか左に行くかでも、その場で直接のきっかけから判断したこともあろうし、間接のきっかけからの判断で決定したこともあろう。

　　いずれにしても何かのきっかけはあるのである。

そしてそのきっかけとは、ある人と会ったとか、ある事柄を経験したとか、ある研修会で学んだとか、どこでそのきっかけと出会うかはわからない。

　　その時の自ら置かれた環境ときっかけが融合したとき。

その時に、そのきっかけは自らの決断に非常に大きく関わっていくのであろう。

　　もしも同じきっかけが違う場面で遭遇したら。

おそらく、そのきっかけは単なる出来事でしかなかったかもしれない。

　　しかし状況が変わるとジャストミートする。

それがきっかけなのであろう。

　　そして誰のどのきっかけに自分が関わるのか。

もしかすると、ある人物のきっかけに大きくかかわる出来事に遭遇するかもしれないし、一度だけの遭遇が大きなきっかけとなるかもしれない。

　　一期一会。

人生は人間との出会いで成長し進化し、人生が切り開かれていく。

　　そこに自分の存在が大きく関わるかもしれない。

そう考えると、セミナーとか講演とか店舗クリニックというこちら側は大勢を前にして話をするが、相手は大勢の中で私一人の話を聞くのである。

　　“今の一言が彼の人生のきっかけとなる”

そう思って発することはないが、それも念頭に置きながらセミナーでの講演をしなければならないのかもしれない。

今年もまたいくつかのセミナーや講演の日程が決まりつつある。

　　“受講生の転機のきっかけとなれるか”

そんな想いを念頭において、毎回の講演に臨みたいと思うのである。






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競合店との関わり

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周囲を取り巻く競合店。

　　店長としてどのような関係作りをしていくか。

このような関係作りに企業マニュアルは無いのが普通である（笑）。おそらく、この部分に関しては個人任せ、成り行き任せではないのだろうか。というよりも企業のスタンスに違いが競合店との関係性を左右するのではないかと思う。

　　競合店との関係作りを奨励する企業。
　　競合店との接触を一切否定する企業。

そのような違いが、従業員のDNAとなり、関わらない企業は個店の店長やバイヤーとて一切関係を持たない企業もあれば、個人差にもよるがどんどん名刺を交換して接触し、地域の競合店の店長の懇親会等を持っている企業や地域もあろうか。

　　しかし一様に競合情報は欲しがるのである。

競合店の業績、生産性や利益、そして今後の出店情報やそれに伴う他競合の状況等も合わせて、競合店情報としてほしがっているのが実情であろう。

　　取引先情報。

このような場合に一番の情報源となるのは、取引先である。

　　市場、問屋、メーカー等々。

しかし、そこから入手できる情報は限られているし、精度も曖昧であろう。何せ出どころが不明なものだから、精度の高い情報もあれば話半分の情報もままある。結局は正しい情報元とは成り得ないのである。そして最後に言えるのは、

　　競合情報は競合店聞け。

ということである。これは私の信条でもある（笑）。

　　競合情報は競合店本人から聞く。
　　噂話は言った本人から直接聞く。

これが一番確実な情報であるし、よりタイムリーな情報が入ってくるものである。

　　“そんなこと可能なの？”

誰しもそう思うであろう。

　　だからこそ競合店の店長との関係が重要なのである。

セミナー等で競合店対策の話をするときに、受講生に「競合店の店長との名刺交換の有無」を問うと、ほとんど名刺交換していないという。更には競合店の店長の顔も名前も知らないという店長や受講生が多いというのが現実なのである。

　　競合店の情報はあらゆるところから聞き出すことが重要。

しかし、その一番の核になる情報は、その発信元である競合店、そしてその店長から情報収集するのが一番タイムリーに正確な情報が手に入ることを知らなかければならない。
　
　　そしてそれを知ったら即名刺交換に向かうべし。

但し、所属企業の考えもあるだろう。

　　競合店との接触は一切ダメ。

そんな企業文化を持つ企業では、どうしても個人プレーは標的となる。ここは難しいところであるが、情報収集という意味でも、せめて名刺交換をして自分の名前と顔を認知してもらうことは重要である。そして相手企業が競合店との接触を積極的に行う企業であれば、向こうからどんどん近づいてくるのではないだろうか。

　　いずれにしても自分次第。

それが、マニュアルにはない競合店との付き合いから、関わり方ではないだろうか。

　　競合店とて同じ人間の集まり。

そして、店長同士の付き合いが深化していくと、意外に同じ課題を追求されたり、同じ悩みで苦痛を強いられる同じ立場なのだということがよ～くわかるのである。

　　そんなお互いの愚痴を言える営業の仲間。

そんな風に思えるようになれば、その関係は良好な方向に進んでいく事であろう。






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2月のスタート

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先日、元旦を迎えたと思っていたら、ひと月が過ぎていった。

　　今日から2月がスタートする。

いろいろな意味で、本当にスタートが切られるのが2月という月ではないだろうか。

　　本格的な52週MDのスタート。
　　今年初のイベントのスタート。
　　年度切替えの準備のスタート。

このように、12月商戦後の新年という1月という月は、どちらかというと12月商戦の在庫等の調整や整理、そして新年度へ向けた幹部達の方向性確認の月と言えたが、2月ともなると上記のように、現場でも52週MDのスタートとしての月というイメージが色濃くなっていく。

また、1月商戦では大きなイベントは無かったが、2月からは一年で一番寿司の売れる節分が2月第一週から始まるのである。惣菜部門で一年最初で最大の寿司の販売実績が達成されるのである。

　　人員計画から製造計画、そして販売計画の精度が求められる。

今年もコロナ禍の中での節分商戦であり、大きな需要が見込まれるため、売上と利益獲得の大きなチャンスであることは間違いない。そこで毎年繰り返されるのが、恵方巻商材の単品計画と販売数量とのギャップである。

　　従来の恵方巻の停滞。
　　新規商品の早期欠品。

それが、恵方巻の近年の実態ではないだろうか。

　　要は「肉系恵方巻」が早々に欠品するのである。

毎年、前年比に対して増量増量を繰り返しているのが実態である。

　　肉系に関しては天井が見えないのである。

肉系のローストビーフ巻きとかカツ巻きとかが、毎年前年比以上の計画を立てるのであるが、毎年午前中で欠品等と、急速に伸びてきており計画数量が追い付かないのが現実なのである。

　　今年はこのカテゴリーでロスを出しても可。

それぐらいの思い切った数量計画を組まない限りは、今年も肉系恵方巻は早々に欠品してしまうであろう。

　　そこからロスを出すぐらいの計画と販売をしなければならない。

それが今年なのではないだろうか。大いにチャレンジをして今年初の大イベントを迎えたいところである。

　　そして年度切替えの準備のスタート。

今年度のスタートは各企業によって異なるであろう。3月スタート、4月スタート、またまた9月スタートの企業もあろうか。とは言っても3月、4月で新年度スタートとい企業は多い。

　　2月が年度構想の時なのである。

今年度は、どのような方針で企業を運営しようか。
その方針を受けて、事業部の方針をどうしようか。
そこから降りてきて店舗方針をどう策定しようか。

　　2月は思考の時なのである。

私は、2月をこのように位置付けてきた。

　　そして3月から即店舗スタッフとスタートダッシュを切る。

そんな流れで新年度を速攻でスタートし、一気に競合店との差別化を図っていく。

　　競合店は人事異動でバタバタしている2月～3月。

そんな姿を向こうに見ながら、自店は悠々と3月から一気に新年度の方針に従って店舗運営を一致団結しながらスタートする。

　　毎年夢見た理想の姿ではある（笑）。

しかし、そんな意識の積み重ねが、現実に近づけていくのである。それは昨日の数をこなすで書いた内容。

　　そんな意識で2月を迎えたいものである。






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