12月商戦を前に

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


本日が11月の最終日。

　　明日からはいよいよ12月商戦に突入。

ありきたりの表現だが、一年は早いものである。

　　コンサルに転身して尚更そう思えるようにった（笑）。

12月商戦は、過去一年間の集大成。

　　何度も同様の事を書いてきたと思う。

そして、それは今では尚更その想いが強くなったと思われる。

　　なぜか？。

過去一年間の全ての行為は、12月商戦、そしてXmas年末商戦で、過去一年間で育ててきた商品であり仕組みであり考え方が集約される時だからである。

　　なぜ、顧客の五感を強化してきたのか。
　　なぜ、各イベントを強化してきたのか。
　　なぜ、10月に鮮魚を強化してきたのか。
　　なぜ、果実の独り占めを推進したのか。
　　なぜ、野菜の安さ感を植え付けたのか。
　　なぜ、洋風メニューの開発をしたのか。

全ての取り組みが、全てはこの12月に花開かせるためなのである。

　　そして過去の経験から今年の強化項目は必ず12月に花開くのである。

それが商売であり、商いなのである。

　　この原理原則が見えてくると一年は尚更早送りとなる（笑）。

毎月の取り組み事項であり、強化商品であり、競合対策が、一年で一番売上が高まり、お客様のお店に対する評価が明確になる12月月間、そしてXmas年末という最大の盛り上がり時に、必ずお客様の評価が明確に示されるのがこの時。

　　だから毎月が計画通りに進めば進むほど12月の到来は早く感じるのである。

その結果の、“もう12月商戦かぁ～”　の感想となる。

　　“皆さんもそのような印象であろうか”

そうであれば幸いである。そして、12月に入ると、週毎にXmas年末へ向けての階段を昇り詰めていく感覚が重要である。

　　第一週目の役割。
　　第二週目の役割。
　　第三週目の役割。

これらの役割がしっかりと果たされていく毎に、Xmas年末の成功が確実に近づいてくるのである。

　　要は全ては積み上げられて頂点へ向かうということである。

そして重要なのは、何を積み上げてきたのかという詳細を明確に把握して、それを確実に最大ピーク時に挑戦していくことである。

　　例えばローストビーフ用の牛ももブロック。

10月のハロウィン、11月のボジョレーヌーボー解禁で手探り状態ながらも挑戦してみた。多少の手ごたえを感じながらXmasを迎える。

　　そしてそのXmas商戦で驚くほどの動きを見せる。

12月商戦とはそのようなものである。

　　しかしいきなり牛ももブロックを仕掛けても何も掛からない。

それが12月商戦というものである。

　　普段の商いは全て12月商戦への布石である。

その布石によって12月商戦は成り立っているのである。だから普段の布石がなければ12月商戦は素通りしていくだけ。野球で言えば空振り三振であろうか。何度バットを振っても、もはや遅いのである。その前にバットを振って感覚を掴んでおくから、12月という大舞台でバットの芯に当てることが出来るのである。

　　そういう意味では12月商戦は終わっているのかも知れない。

唯一、布石を打ってきた企業やお店だけ、ここからが本番となるのであろう。




PS
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兼務店長の仕事

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組織期には必ずその職位に応じた役割が存在する。

　　そして店舗にも役割が存在する。

店長の役割、副店長の役割、部門チーフの役割、担当者、パート、アルバイトとそれぞれに役割にあり、更には部門別にも私は役割が明確に存在すると思っている。

　　しかし生産性の観点から兼任も多い。

店長がある部門チーフを兼任することもあるし、店長が組織のある部門のバイヤーを兼任している企業も多い。同様に副店長も部門チーフ兼任が多い、というか、ほとんどの副店長は部門兼任という企業がほとんどかもしれない。

　　特に地方の中小スーパーはその流れである。

このブログやてっちゃん塾の研修メニューは、そのほとんどが店長や副店長、本部スタッフやバイヤー向けのメニューである。それも店長が専任で店長職をして頂く為に作成されてものがほとんどである。

　　しかし現実の店長は部門兼任が多い。

よって、研修を受けたにも関わらず、それを全て実践するという環境にない方も多い。

　　とは言っても提携先企業の店長はよくやっていると思う。

昨日のブログの記事ではないが、メンタル面で前を向き続けているのであろう。しかし、小売業の店舗、そして食品小売業の店舗はいろいろな部門がそれぞれに役割を担い、その役割が明確に競合店に対して優位に立ち、それがお客様に伝わるからこそ競争優位の環境になっていくのである。

　　部門兼任であろうがその優位性を引き出すのが店長の最大の役割である。

その為には、部門兼任店長はどのような日々のスケジューリングを立てればいいのであろうか。

　　当然午前中の業務は部門中心となるであろう。

鮮魚や精肉兼任であれば朝からバックヤードでの業務が中心となろうか。他の部門兼任の店長も発注や品出し等で部門専任にならざるを得ない時間帯が生じるであろう。

　　だからこそ一日の中でのスケジューリングが重要となるのだ。

そして、企業として店舗運営部として、その店長職をこなす時間帯で統一的にどのような役割を果たすのかを明確にすることが最も重要なマネジメントとなるのではないだろうか。

　　統一して店長としての役割を決めること。

そこから、部門責任者兼任店長が、企業として期待される店長としての役割が明確になり、店長専任の時間帯での行動が明確になるのである。

　　それが無ければ店長不在でも店舗運営は回るもの。

しかし店舗における店長の役割は、店舗を一個の商品として競争力のある店舗にしていくことにある。その為には店舗内で各部門の特性に応じた強みを遺憾なく発揮させる為の環境整備とその実現が最重要課題となるのである。だからこそその最重要課題を実現すべく全店の店長が同じ目標と行動を実践することが重要となるのだ。

　　必要最小限の店長の役割。

その為には、店長の役割と行動が明確に全店長に共通認識され、実践され、そしてその検証が上司やトップと共有されることが必須となる。

　　その為にファイブマネジメントを学ぶのである。

そのことを共通認識してほしいのである。





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常に前を向く

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昨日は「ドーハの歓喜」を記した。

　　今回のワールドカップドイツ戦から学ぶこと。

そして、メンタルというワードを使用した。

　　メンタル面の強さ。

この言葉も結構よく使う言葉ではないだろうか。

　　メンタルの強い人弱い人。

そのような表現で、精神的な強さ弱さに例えたり心の強さ弱さに例えたり、人間の内面を現す言葉として最近使用されるようになってきた。

　　そして昨日はそのメンタル面の強さについて記した。

メンタルとか心の強さとかというのは、どういうことなのであろうか。よくメンタル面が強いとか弱いとか、精神的に強いとか弱いとか言われるが、同じ人間でもメンタルが強くなるときもあれば弱くなるときもあると私は思う。常にどんな時でも強いメンタルを持ち合わせている人間はいないと思っている。

　　それではメンタルが強くなる時とは？。

それが、昨日の場合では攻めに転じた時ほどメンタル面が強くなる、と記した。逆に守りに入った時ほど、メンタル面が不安定になるのである。

　　守りとは？。

後ろ向きに考えているときである。

　　更に言えば

後ろ向きになるような不幸が続いた時である。
　　
　　業績が悪化した。
　　クレームをもらった。
　　従業員がコロナになった。
　　家族と揉めた。
　　交通事故を起こした。

等々、二つ以上のアクシデントが重なった時ほど、メンタル面がやられる時は無い。

　　そして意外にアクシデントが重なることが多い。

これも、その人間の本質をあぶりだそうとしているのか、と勘繰るほどにアクシデントが続くのである。

　　不思議なものである。

そして、そのようなアクシデントが続いた時に、人間はメンタル面が非常に衰退してしまうのである。

　　後ろを向く時間が長くなるからであろう。

だから、そんな時ほど極力前を向き続けてこれからの事に集中する必要があるのだ。そして攻めるというスタンスを失わないことである。更には攻め続けるという継続性が自身を救うことになる。そのような心持ちを維持することで、必ず現状の状況から解放され、業績向上や現状打破が可能となるのである。

　　根本的にメンタルが強い人間などいない。

私はそう思う。

　　重要なのはメンタルが強くなれる環境を自ら創造することである。

その為には、常に前を向く習慣を積み重ねるコトであり、それはこの業界では「攻める」瞬間であり、攻め続けることでメンタルが強くなる環境が整う事であり、その継続が結果的に安定した環境を作り出すということなのである。




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絶対的エースの卒業

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

乃木坂46の絶対的エースである齋藤飛鳥が卒業を発表してはや二週間が経った。

　　活動も今年いっぱい短期間での卒業となる。

白石麻衣という絶対的エースが卒業後は、その称号を引き継ぎ乃木坂46を牽引してきた。

　　“齋藤飛鳥が変わったなぁ～”

そう感じた時期があった。

　　彼女のセンター曲である「Sing Out！」の時だ。

歌はともかく、そのダンスパフォーマンスが格段に向上したと感じたのである。

　　“ダンスのキレとしなやかさが圧倒的だな”

そんな印象を持ったのが、その時だった。白石が卒業し、自分が乃木坂を背負うという覚悟が彼女の踊りに表れていたのである。
そして、そんな覚悟が、乃木坂内での存在に大きな影響を与えていたようだ。

　　チームを引き締める存在。

そんな存在感のある姿勢がチーム内からも聞こえてくるのである。
そして今、彼女のラストシングルが、過去の卒業生である橋本奈々未との比較で話題となっている。

　　齋藤飛鳥のラストシングル「ここにはないもの」
　　橋本奈々未のラストシングル「さよならの意味」

この二曲のMVがある部分で似ているというのだ。

　　ラストでの部屋の去り方。

これが、齋藤飛鳥の場合はラストは夢のため、現在暮らしているマンションから姿を消し、空っぽになった部屋に「いってきます　飛鳥」とだけ書かれた置き手紙が残されており、それを山下美月と遠藤さくらが見つけるというシーンで終わる。

方や橋本奈々未の場合はラストで部屋から姿を消し、MVの中でモチーフとなっている紙飛行機が残されているのを、1期生・西野七瀬が見つけるというシーンで終わるのである。

　　それにしてもサヨナラの意味のMVは今から思うと豪華メンバーである。

乃木坂の一期生がほぼほぼ登場していくるのだ。そしてそんな中で橋本奈々未はあとくされも無く芸能界から引退するのである。

　　その潔さには惚れ惚れしてしまう。

そしていろいろな思い出を残してくれた橋本奈々未。

　　ラストコンサートは感動ものである。

そして齊藤飛鳥も、卒業表明から一か月程度で乃木坂を去る。

　　その言動を頼りに乃木坂を牽引する子が多いであろう。

そして、乃木坂46で最後の一期生となった「秋元真夏」。

　　まさか最後の独りとなるとは。

そう思う乃木坂ファンがほとんどではないだろうか。

　　全ての一期生を送り出すのが私の使命。

桜井玲香からバトンを受け、新キャプテンになってそう覚悟したのかもしれない。そしてその使命を果たした今、後輩の梅澤美波にバトンを渡すタイミングを見計らっているのかもしれない。




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ドーハの歓喜

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ドーハという地域は、我が国日本にとって関わり深い地名なのであろうか。

　　ドーハの悲劇。

かって日本はこの悲劇によってワールドカップ出場を逃した。

　　あの時のメンバーは豪華だった。

フォワードに、長谷川健太、中山雅史、三浦知良。
ミッドフィルダーに、森保一、ラモス瑠偉、吉田光範。
ディフェンスに、堀池巧、柱谷哲二、井原正巳、勝矢寿延。

　　錚々たるメンバーが揃っていた。

しかしご存じの通り、今でいうアディショナルタイムで失点して、結局はワールドカップ出場を逃したのである。

　　その後、ジョホールバルの歓喜によって初出場を果たすのであるが。

とは言っても、そのワールドカップでは三浦知良は呼ばれなかった。

　　ドーハの悲劇から30年目。

同じカタールのドーハで開催されているワールドカップの初戦で日本がドイツに逆転勝ちを収めた。

　　もはや皆さんもご存じの今更の結果であろう（笑）。

メディアによっては、ドーハの奇跡との呼称もあるが、奇跡という言い方は彼らにとって不本意な表現かもしれないので、今回のテーマは歓喜としておきたい。

　　今回の勝利をメンタル面での強さと表現する方も多い。

確かに、０－１で不利な状況での逆転劇は能力以上のものがあったことは否めない。

　　しかし今回はそのメンタル面が強くなれたチームマネジメントが主要因であろう。

そしてそこに日本人の強みも発揮されたのではないだろうか。

　　日本人の強み。

それこそ、チームマネジメントの強みだと私はいつも思う。要はチームプレイにおける日本人の強みである。

　　要は「チームの中の自分」というモチベーション。

それがあるからこそ、チームの勝利に向かう時の日本人はメンタル面でも強くなれるのかと思うのである。そして今回のドーハの歓喜を生んだ要因は、そのチームマネジメントの主役である森保監督ではないだろうか。

　　彼の中での今回の逆転劇は組み立てたストーリー通りだったのだろう。

前半凌いで、後半に一気に攻めに転じる。

　　人間攻めに転じた時のメンタル面は強くなるもの。

特に日本人はその特性が強くなる。後半の攻めの段階から、サムライブルーの面々のメンタル面が一気に強まったのではないだろうか。

　　攻撃は最大の防御。

スポーツの世界だけではなく、これは人間の生き方にも通ずることであるし、企業の組織内でも言えることである。

　　売れなければ利益は生まれない。

いくら作業改善をしても、働き方改革をしても、我々の業界は最後は売れてナンボ。

　　要は、攻めて攻めて攻めて売上が拡大して顧客の支持を高めること。

と同時に、作業改善であり働き方改革であり業務改善という方向に向かわねば、いずれは衰退していくのがこの業界の生業である。
そして、そのような組織マネジメントがチームメンバーのメンタル面を強くしていくのではないだろうか。

　　それが今回のドーハの歓喜から学ぶべきことだと思うのである。




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ブラックフライデー

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11月最終金曜日。

　　ブラックフライデー。

しかし、最近はこの日の当日にそのような売込みをする企業は少ない。

　　11月20日前後からのイベントスタートがほとんどである。

特に、ネットショッピングはこの時とばかりに、いろいろな通知が殺到する。

　　Amazon。
　　楽天。
　　Google。
　　
等々の各ネットスーパーの売り込みは勢いを増している。若い世代がこの機にXmasプレゼントを購入したり、子供へのプレゼントやイベント商品の購入をネットを通じて購入するタイミングなのである。

　　そして最近はリアル店舗の導入も加速してきた。

特に大手GMSでの、食品以外の衣料品やXmas商材他年末商材のブラックフライデーを利用しての売り込みが加速してきたのである。
そして、それに負けじと、各ディスカウンターも同時に大きなイベントとしての参入である。

　　冷凍カニや冷凍エビの冷凍品の投入も加速している。

もはや、12月のイベントであるXmasはもとより、年末のご馳走商材としての冷凍品もここぞとばかりにブラックフライデーで先手を打って売り込もうとするスタンスである。

　　これには家庭の冷凍庫事情も大いに関係している。

通常の冷蔵庫の他にストック用の冷凍庫の存在である。

　　コロナ禍の大きな変化ではないだろうか。

家庭にもう一台大型冷凍庫が普及し、冷凍品のストック量が格段に拡大したのである。

　　お買い得なタイミングで買い溜めしておく。

そのような環境から、Xmas年末に食する冷凍品の事前買い溜めが可能となり、その波に乗じてブラックフライデーを活用した買い溜め需要に乗った売り込みが、大手GMSを中心に展開し始めてきた。

　　中小スーパーはこれにどう対応しなければならないのか。

ここの商戦には食品スーパーとしては参入しなければならないと思っている。

　　今は先手必勝を模索する時代である。

このような商材はどこかで購入されるものだ。従来は12月の際になってから多くが購入されたのである。それは大型冷凍庫が家庭に無かったからであるが、今時は時代が変わった。いくらでも事前購入してストック出来るのである。

　　ここで参入しなければ年末に在庫過剰になり利益を喪失するのは自明の理。

だからこそ、11月後半から12月前半で頻繁にお買い得価格で徹底訴求すべきではないだろうか。

　　特にボーナスサンデーを活用した先手必勝セールは必須である。

お客様も、際になればなるほどこのようなご馳走商材の売価が上がってくることを知っているのである。

　　この争いは後戻りはできないであろう。




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内部からの声

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コンサルとしての企業との関わり方。

　　企業によって変えることも必要であろう。

コンサルという職業から、受け入れる企業や店舗は当然にコンサルからの指導を受け、可能な限り実践しようとする。

　　全ての答えはコンサルの言動にある。

そのようなスタンスの企業がほとんどである。

　　間違いではない。

従来の流れを変える為にコンサルを要請し、コストを掛けて招へいしたのであるから、何としてもそのコストを回収し、業績を変え、競争力を高めたいとの想いがあるはずである。

　　特にトップはそう思っているに違いない。

そしてそれを受けて、実践部隊のリーダーは各コンサル時の具体的販売事例や方向性を受け、現場がどう実践するのかの具体的な関わりを指示し、その成果を検証しなければならない。

　　ある程度の受け身の姿勢と店舗への発信の役割を担う。

そしてその事を通して、自らの店舗運営や企業改革の手法を身に付けていくのである。

　　では店舗はどうか？。

上記の流れで見ると、全てが受け身の位置にあることがわかる。

　　“現場はまずは黙ってやれ！”

ある意味、これも正しい。

　　やらなかったから今の業績なのだ。

しかし、現場が気持ちよく実践するのか、やらされ感で実践するのかでは、最終的な結果は真逆となろう。

　　だから私は現場の店長以下との接触を重要視する。
　　だから私は現場の店長を巻き込む研修を重視する。
　　だから私は店舗内の売場をリアルに見て共有する。

そして、答えを現場の人間から引き出す手法を用いている。

　　現場の人間が自分の意志で実践を誓うのである。

もちろん、その誓いを更に部門に実践する為の手法も共有しているのだが。

　　また本部商品部への同様のセミナーを導入して研修を行っている。

どうしても商品部のバイヤーとなると、自分の部門に対する視点がトップに立つために、店舗としての優先順位には視点が遠ざかるものである。

　　しかし店舗は一つしかない。

よって実践するには優先順位が必要なのだが、その優先順位を決められないのが本部の宿命であろうか。しかし、店長目線で店舗という存在を主体にした当方のセミナーを本部バイヤーが講義を受けると、その視点が変わってくる。

先日、ある取り組み企業内で、バイヤーや店長をメインにした講義をした際に、ある質問をしてみた。

　　「店舗入口をどうすべきか？。」

店舗としてのあるべき姿を講義した後に、バイヤー陣に質問してみたのである。

　　その売場は従来からある部門が商品展開していた場所。

店舗入口に大きな五感が潜んでいるという講義の後に、バイヤー陣にその売場をどうすべきかを問うた。そしてあるバイヤーが言った。

　　「てっちゃんが言う通りその売場は別の部門に変えてみるべきでは」。

更に続いた。

　　「私もそう思います」。

そのバイヤーはその売場を受け持つ当事者である。

　　当事者からも別の部門で展開すべきとの返答。

店舗を一つの塊として捉えることの重要性が見えてきたのである。

　　その為に自分の部門の役割をどこに持つべきか。

そして、答えは一致した。

　　ここから強みが生まれていくのである。





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３C分析

皆さん、こんにちは。
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３Ⅽ分析。

　　ご存知の方も多いであろう。

３Ⅽとは

　　Customer　　～　顧客
　　Competitor　～　競合
　　Company　　～　自社

そのような領域で情報を集め、自社や自店の方向性を決定し、具体策を構築するのである。

　　年度初めの方針や新規開店時のMD政策構築の手法でもある。

よく、企業のトップや経営陣がこのような手法を用いて新店を開発出店するのであるが、より重要なのは、このような手法を現場の店舗運営者が自ら構築して自ら運営する店舗運営方法が現場を鍛えていくのである。

　　自店は今後どのような領域に力を入れるべきか。

この決定を、現場で構築させるのである。

　　全てはそこからスタートすると私は考える。

年度初めの、ストアコンセプト作りがから、個店毎の今年一年間の店舗方針が決定されていく。
それを基にして、店舗が統一的な方向性を打ち出し、その方向性に基づいて、個別の部門コンセプトが構築され、その下におけるカテゴリーの役割が決定されていく。

　　それが月別週別計画へと連動していく。

このことによって、店長以下の部門担当者からパートさんに至るまで、企業方針を受けた店舗コンセプトの同じ方向に軸を向けることが出来るのである。

　　だから一致団結が可能となるのである。

店舗の一致団結とは、なにも気合や精神的なものを指すのではなく、ストアコンセプトという文章化された概念に対して集うものなのである。

　　そのコンセプト立案を導き出すのが先程の３Ⅽ分析なのだ。

今年の企業方針が打ち出された。その方針に沿って、商品部や販売部が部署毎により具体性を持った幹部方針を打ち出す。

　　店舗は販売部からの方針を受けて店舗独自のストアコンセプトを立案する。

そのストアコンセプト立案に際して、上記の３Ⅽという視点で、

　　地域の商圏の把握。
　　地域の競合の商売。
　　自社や自店の強み。

それらを統合して、今年の自店の商売の方向性を決定付けるのである。

　　そこからより詳細な部門やカテゴリーへ落としていく。

３Ⅽというと何か難しい数値分析や帳票の把握をしなければならないのかと思いがちだが、そうではない。

　　重要なのは情報収集と選択である。

自店が立地している地域には、どのようなお客様が住み、道路事情やどのような人口構成を為しているのかを把握し、同時に競合店はどのような立地で商売をし、自店にどのような影響を与えているのか。更には自社の強み、弱みを把握し、その強みを活かして、自店としてのどのような方針にて今年の営業目標を立て、予算という業績を構築していこうとしているのかを、明確にすることなのである。

　　だから個店の店長がストアコンセプトを立案しなければならないのである。

そしててっちゃ流を言わせてもらえば、その年度初めのストアコンセプトが52週MＤのスタートでもあり、そこから毎週の計画立案による仮説が立案され、検証データを活用することで、52週MDが週毎に積み上げられていくのである。

　　この継続が結果的に一年間の52週である。

年度初めの方向性と具体的取り組み事項が、毎週の仮説に活かされ、そして検証されながら継続し、それが一年を通して積み上げられるから、一年後に同じ週を迎えた時に、大きな進化の後が売場作りに出てくるのである。

　　“昨年の売場ってこの程度か”

昨年の売場を見て、そう思えるようになれば、しめたものだ。




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定番強化

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定番の構成比。

　　店舗全体でも約7割は定番での売上で占める。

それだけ定番とはお客様にとっては重要な売場となる。

　　なぜか？。

そこには目的を持って購入する商品が品揃えされている「ハズ」だから（笑）。

　　その目的を裏切ることは来店動機を失うことになる。

だから、定番とは崩すわけにはいかない売場なのである。

　　それは単なる欠品だけではない。

鮮度、品質、価格で競合店との比較の中で厳しい選択を受けるのである。

　　生鮮なら鮮度品質、グロサリーなら品揃えと欠品。

特にグロサリー部門は定番の品揃えが豊富である。

　　そして売上の８割以上が定番の売上で占められる。

だからこそ、グロサリー部門ほど定番に対する考え方が問われるのである。

　　よって定番強化が問われるのである。

定番強化とは、愚直な作業の連続である。

　　最重要課題は定番が分かりやすいということ。

分かりやすいからこそ、通常の買い回りを定番で実現させられるのである。

　　それでは「定番が分かりやすい」とは？。

単純に、カテゴリー毎に棚割りが為されている、という事だけではない。それならどのスーパーも同様の棚割りを導入しているではないか。
そのような単純な売場の棚割りではなく、より多くの定番商品の品揃え理由がお客様に伝わっているということである。

　　その数が多ければ多いほど目的買いが多くなる。

特に価格以外の目的買いが増えれば増えるほど、その店舗は地域でのオンリーワン企業となることが出来る。

　　そうなる為には？。

オンリーワン商品の育成意外には無い。オンリーワン商品をいきなり定番に導入してもその品揃えがお客様に伝わることは、まずない。

　　必ず特設やエンドで商品紹介をしなければならない。

その過程があるからこそ、お客様は新規商品、そしてその商品の知名度が高まるのである。

　　まずは販促で売る時期。

この時期を通して、まずは購入して頂くお客様の数を高めること。

　　次に機能性で売る時期。

この時期に、商品の特性や機能性をしっかりと認知して頂くこと。

　　最後は定番で売る時期。

上記過程を経て、ようやくお客様に定番での育成期を迎えるのである。しかし上記の過程で設置してきた機能性の媒体等を定番に戻した後も、継続して商品の機能性を告知する媒体の設置を忘れてはいけない。

　　そして検証し続けるのである。

育成する前の定番での商品動向と、上記育成期間を通してからの定番戻し後の商品動向をデータで検証することが大切だ。

　　それによってある程度の数値効果が見えてくる。

その効果を、今後の新規導入にどう活かすか。

　　その連続がグロサリーの定番を底上げするのである。

そして最後は、定番発注を受け持つパートさんが、そのカテゴリーの業績を維持し続けることになる。

　　その繰り返えしが定番強化ということなのである。

その行為を一人一人の売り場の担当者でありパートさんが実践できるようになれば、その店舗は最強となっていくであろう。



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入店直後の五感

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最近特に想うこと。

　　入店直後の五感。

以前からこのブログの記事にも載せているワードである。

　　「鮮度感」
　　「季節感」
　　「安さ感」
　　「安定感」
　　「親近感」

この五つの感度が伝わるかどうか。

　　それも生半可な伝わり方ではない。

お客様が感動するぐらいに五感に響く感動が呼び起こされるかどうかで、お店への来店動機が確定するということである。

　　それは何も食品小売業に限ったことではない。

どんな小売店でも同様であろう。ホームセンター、雑貨屋、衣料品店、百貨店、花屋、百均、ペットショップ等々、どんな小売業でも同様のことだろうと思う。

　　もっというと人間そのものも同様かもしれない。

よく言われるのは、

　　第一印象。

だから、その印象を良くしようと人間は「化粧」（髭を剃り）をし、「服装」を選び、「靴」を磨き、「姿勢」を正す。

　　更には「表情」を造り「言葉」を選ぶ。

徐々に慣れてくれば、相手に合わせて親しみを込めて柔軟に対応を変えていく。

　　食品小売業も全く同じである。

しかし店内で働くものは、そのことに対してあまり関心を持っていないのではないだろうか。

　　全てにおいてマニュアル的な対応に終始する。

店内全ての部分に対して、入店直後のような五感を求めているのではない。

　　入店直後の話である。

せめて、入店直後ぐらいはお客様の第一印象がとても重要であり、よってそこに対しての店舗としての思想がそこに現れるのである。

　　そしてそれはお客様が一番感じている部分でもある。

毎日来店しているお客様だからこそ、入店直後の変化に気付き、その変化が日々感じられるからリピーターとして再び来店したくなるのである。

　　通常の通常の食品スーパーの入口は青果部門。

よって、青果部門のチーフや責任者は店舗入口から見た自分の部門の姿を毎日検証しなければならない。

　　それ以上に店長がその推進者になることである。

店舗の集客力は店舗の入口にあると私は思っている。

　　“そんな甘くないよてっちゃん（笑）”

と笑う方もいるだろう。

　　しかし私は断言する。

入口を変えてスーパーは必ず集客力が高まる、と。

　　確かにそれが全て、ではない。

しかし、まずはそこからであり、そしてそこが変われば、その良さの事例を拡大していけば良いだけのことである。

　　入口に全ての考え方が凝縮されるのである。

特に「季節感」「鮮度感」「安さ感」の３つの感度が店舗入口に凝縮される。これほど五感の多くが凝縮されている場所は、店内を見渡してもここしかない。

　　だからこその店舗入口なのである。

特に、地方の中小規模のお店は検討してみる価値はあるだろう。




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36年ぶり

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、女房があるBDを借りてきた。

　　「トップガン・マーヴェリック」

あのトップガンの続編である。

　　“もう36年が過ぎたのか”

初めてトップガンを見てからそれだけの時間が経過していた。1986年制作だから、私が20代半ばに上映されていたことになる。

　　“どこで初めて見たんだっけなぁ～”

と思うほど、初回をどこで見たのかも定かではない。

　　“映画館だったようなDVD借りてみたような（笑）”

ただ、とてつもなく臨場感あふれる映像と音声が記憶に残っているから、どこかの映画館では見たのではないだろうか。

　　トム・クルーズの出世作でもあった。

そして今回、その続編となる「トップガン・マーヴェリック」を自宅で鑑賞した。

　　本当に懐かしかった。

懐かしかったというよりも、前作を間違えて借りてきたのではないかと思うほど、この映画のスタートから初代トップガンを彷彿させる映像が次々と流れてきたのである。

　　空母上での発着陸時の映像。

まさに、これなど当時のトップガンのスタートからの映像かと勘違いするほど極致していたのである。

　　そして次から次へと当時を思い出させてくれる各シーン。

そして、ストーリーもマーヴェリックの相棒であった「グース」の息子との関りがメインとなっている。

　　“前回を見ていないと見えてこないかな”

間違いなく、前回を見ているからこそ感動し、感涙出来るストーリーではある。
しかし、前回視聴している方であれば、このストーリーの感動は、この映画をこれを初回として視聴している方とは全く異なる受け止め方をしているだろう。

まさに初代トップガンの続編といえるストーリーの繋がりであるが、更にはこれほどまでに前作との映像の一致性を持ち込むとは思わなかった。

特に感動的な場面が二カ所あった。

　　一つは「グースの息子がピアノで歌う場面」
　　二つは「ビーチフットボールの場面」

一つ目は、トップガンのメンバーが初めて集結した際に基地のバーで歌って盛り上がる場面。

　　初回はグースで今回は息子のブラッドショー。

当時の小さな坊やが無き父親と同じ歌でバーを盛り上げるシーンである。

　　同じ血を引く姿を見たマーベリックの心境も微妙だった。

二つ目は、ビーチで戯れるトップガンの面々の盛り上がり。

　　初回はビーチバレーで今回はビーチフットボール。

この戯れから、皆の心が解きほぐされていく。

　　この映画も思わず二度見てしまった（笑）。




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ホテルの稼ぎ時

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先日、コンサル先でのトラブル。

　　「今日の宿が取れなくて（汗）」。

通常、コンサル先での宿泊はコンサル先にお願いしているのであるが、ちょっとしたトラブルから当日の手配となったらしい。

　　いろいろ手を尽くしたが「宿」が取れない。

よって、宿泊先の範囲を広げて検索したらしい。そして見つかったのが、数十キロ先の宿泊先。

　　結果自力でそこまで移動しての宿泊となった（笑）。

別に私はその事に対しての異論は無いし不満も無い。

　　“しかしなんで今時宿が取れない？”

そう不思議に思ったのである。そこで検索してみた。

　　「宿の取れない時期、いつ？」。

そうしたら、8月のお盆期間と紅葉の季節らしい。その時期は、通常のレジャー施設や行楽地のホテル等は宿泊予約が増加するらしい。

　　まして今は旅行支援とクーポンがある。

この旅行支援は実にお得である。

　　3,000円のクーポン付は嬉しい限りである。

土産代まで付いて、宿泊料が割り引かれるのである。
これが小売業にとって、有効に働いたかはわからないが、10月の好業績に繋がったのは確かであろう。

　　人が移動すると業界は潤う。

それは昔からの常識である。移動の前後での冷蔵庫の使い切りと満タンの作業が、買い溜めに繋がるのである。

　　都市部の人間ほど旅行から帰宅後の冷蔵庫の満タン買い出し。

それが、この10月の要因だったのではないだろうか。

　　それと重なった宿泊の予約難。

それにしても、ホテル業界のこの3年間は相当厳しかったに違いない。

　　旅行や外泊の無い2年間。

そこで営業をあきらめた方も多かったことであろう。

　　別に宿泊先でコロナ感染があったわけではないと思う。

しかし、外出しないという根本的な壁が、ホテル業界を苦しめた。

　　GO-TO-キャンペーンも再びの延期。

結果的には、第８波まで襲ってきたが、徐々にその恐怖感も少なくなってはきている。

　　コロナ禍は旅行業界の回復で解消されるのであろう。

そして、逆に我々小売業界、とりわけ食品小売業界は、再びの競争の世界へ別の次元で巻き込まれていくのであろう。




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遠心力

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求心力と遠心力。

　　このブログでも何度も出てくるワード。

この「求心力」と「遠心力」は2009年に執筆した記事である。そしてこの記事でも書いてあるのだが、

　　強い求心力の存在が、強い遠心力が生み出すのである。

要は、戻るところがあるからこそ、思い切り飛び出せるのである。

　　“飛び出したら戻れないのでは？”

逆に、そんな不安があったら飛び出すことは不可能である。

　　しかし飛び出さなければ何も得られない。

今こそ、勇気を持って飛び出す時なのではないだろうか。

　　そしてそこから人間は視点が広がっていく。

いや、視点だけではない、強い意志が生まれていくのである。

　　てっちゃん塾の「求心力」と「遠心力」。

その中心は、求心力の核心となるリーダーに学ぼうとする部下の存在である。

　　リーダーに学ぼうとする力学が求心力の強さ。

だからこそ、リーダーは常に自分は学ばれているという自覚と覚悟が必要なのである。そして、学ばれているという存在に成るためには、遠心力による行動にて外部に学ぶ姿勢にある。

　　だからこそ求心力と遠心力は相互関係にあるのだ。

リーダーが自ら学び、自ら学ばれるという存在価値を発揮している状態。

　　それが率いる組織を強くしていくのである。

そしてこの三年間、遠心力を磨く機会の断絶があった。ここに来てようやくそのような断絶の気概が消えてきたのは確かであろう。

　　来年は遠心力を磨く機会が一気に迫ってくるであろう。

その時の為に、自分はどこで遠心力を磨くのかを模索しておかねばならない。

　　しかもそれはリーダーだけの問題ではなくなってくるであろう。

リーダー以下の担当者でさえ、遠心力を発揮していかねばならないし、それを促すのもリーダーの遠心力なのである。

　　その為にはこの3年間の断絶から早く抜け出ることである。

いままの常識を、早々に非常識に転換し、外部の景色に触れ、今の組織内の現実とのギャップに触れ、そこからの学びをスピードを以って自分の考え方と行動を変えられるか。

　　時間は待ってはくれない。

そして、その波に乗れるかどうかで、今後の優劣が決定してしまうのである。

　　そんな遠心力に先日は触れてきた。

凄まじい勢いで、その遠心力は降り回っていた（笑）。

　　そして更なる求心力を得て組織に戻っていった。

いよいよ、そんな日常が戻ってくるのである。

　　しかし個人差が益々広がる懸念の中での日常となるであろう。




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技術の代償

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技術。我々の業界にもいろいろな技術が存在する。

　　一番の技術は販売技術であろうか。

販売技術と一言で言うが、そこには更に詳細な技術が存在する。

　　陳列技術。
　　調理技術。
　　接客技術。
　　管理技術。
　　販促技術。
　　コトPOP。

等々の技術が存在し、その組み合わせによって販売力が決定されると言ってもいいであろう。

　　そして我々はその技術によって利益を獲得しているのである。

しかし、現場の人間はその技術による利益獲得という認識が少ない。

　　少ないというより「無い」に等しい。

なぜか？。

　　お客様は神様。

そんな錯覚を未だに持っているのが、我々の業界であり世代であるからだ。

　　だから儲けは売価に集約されてしまうのである。

売上　＝　原価　＋　利益

　　利益の中に「技術」が内在しているのである。

しかし、我々の業界では、技術料を利益にどう反映させるのかの統一観が無い。

　　いや昔はあった。

それは、職人達が、自分の技術料を商品の売価に反映させて売価設定していた時代である。

　　だから生鮮の利益は高かった。

堂々と、その技術を利益に反映させ、それが荒利率の高さになって、利益を獲得していた時代があった。

　　しかし昨今はその概念が曖昧にあってきたのである。

ディスカウンターの比較しやすい商品化と売価設定によって、より技術を擁する商品化に対する技術料という概念がすっぽり抜け落ちてしまったのではないだろうか。

　　再びこの業界は技術に対しての追求と反映をしなければならない。

そしてそれが、価値という強みを獲得していく残された道なのではないかと思うのだ。

　　思えば専門店にはその意識が高い。

だから、鮮魚の丸魚の売価設定は極端に低価格である。しかも鮮度品質は抜群である。

　　但し調理済商品はしっかりと技術料を入れている。

しかしスーパーマーケットには、その極端さが無い。

　　だから集客力も無い。

生鮮の集客力。

　　チラシ販促のみ。

逆に言うと、専門店はチラシも無い。

　　あるのは技術で利益獲得するという強い意志。

だから、技術を磨き、その技術で利益を獲得しようとするのである。

　　“いやてっちゃん、スーパーだってやっているよ”

しかし、それはやっているつもりなだけであり、実際にお客様に伝わっていないし、伝えるだけの技術でもないというのが現実であろう。

　　利益獲得に悩む一年。

それが、次年度は更に厳しい現実が待っている。

　　次年度は専門店の商売の仕方に学ぶ年となろうか。




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山陽新幹線

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先日、初めて山陽新幹線に乗った。

　　九州から中国地方に渡り大阪へ。

東北出身の私にとっては初めての経験である。

　　行っても大阪まで。

名古屋から以西はなかなか行く機会も無いので、山陽新幹線は初体験。

　　私のSNSの仲間達も多く住む西日本。

思えば、関東以西にもあまり行く機会が無く、てっちゃん会という繋がりから頻繁に行くようになった首都圏であった。今から8年ぐらい前からであろうか。

　　その時にようやくSuicaなるものを知った。

仲間達はほぼほぼSuicaを利用して切符売り場などに立ち寄ることも無くスイスイと改札を通って行ったが、私だけは切符売り場で数分の時間を費やし、仲間たちのイラつく表情を目に、Suicaを購入する決意をしたのである（笑）。

　　いまではSuicaには常時2万円ほどチャージしている状況。

なぜなら、Suicaへのチャージは2万円が限度額なのである。

　　なぜかは分からない。

紛失した際の安全対策なのだろうと思う。もっとも、Suicaが使えるのはJR東日本のみ。

　　よって2万円あれば一回のチャージで間に合う。

しかし最近は関東以西への出張も多く、Suicaの西日本での使用が可能となれば嬉しいのであるが、そこが縦割り社会の不便なところであろうか。

　　なぜ同じJRで統一出来ないのかが不思議である。

よって西日本への旅は、Suica使用不可の為、いちいち切符売り場で立ち止まらなければならない。

　　私の場合いつも自由席の為改札フリーで通過したいのであるが。

いちいち改札前の切符売り場での購入となる。

　　一番ストレスは東京駅にて東京以西の新幹線切符購入である。

下手すると、十人以上の待ちが発生する。

　　一度列車に乗り遅れたことがあった。

あの部分をストレスなく通過出来れば、乗換案内通りの時間で行動できるのであるが（笑）。

話は反れたが、博多～下関～広島～岡山～神戸～大阪の流れは初めてであった。新幹線から海を見たのも初めてであった。

　　山育ちには憧れの海の景色。

右手に海、左手に山、そんな景色が続くが、海が見える景色はほんの一部であり、意外にトンネルが多いのも意外であった。

　　“よくそんな長い時間景色を見てられるね！”

他の人は、そのような時間にパソコン広げて業務に就くというが、下戸の私は全てに酔うのである。よってパソコン広げて下を向いた途端に気持ち悪くなるのである。だから余程の事が無い限り新幹線内ではパソコン業務はしない。

　　だからこそいろいろな場所での景色を楽しみたいのである。

コロナという環境がなければ、途中下車して九州、山陽、山陰、関西の方々と懇親を深めたいところであるが、いずれまたの機会を楽しみではある。




PS
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鮮度感の追求

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


この業界にとって重要なキーワード。

　　鮮度感。

しかし、これもまた曖昧な言い回しでもある。

　　鮮度感て？。

鮮度感を具体的に、店内でどのように、どのカテゴリーで、どの単品で、どう表現するのか。

　　そんなマニュアルはどの企業にも無いであろう。

それだけ、鮮度感という言葉はありふれているが、じゃぁ～、店長として具体的に、どこをどうすればお客様にとって鮮度感を抱いて頂けるのであろうか。

　　簡単に整理してそこから深入りしていくことが重要。

そしてお客様にとっての鮮度感とは、どこを指すのであろうか？。

　　各部門毎に、鮮度感を感じるカテゴリーがある。

そしてそれを店舗として絞り込んだ場合には、やはり「鮮魚」部門が第一の対象となろうか。

　　鮮魚部門の「丸魚」「生切身」類が最も鮮度感を感じるカテゴリー。

だから、勢いのあるスーパーマーケットは、この展開に再び力を入れ始めているのである。

　　それも突き当りの正面での堂々たる展開。

それは、以前のブログでも記した内容である。

しかし、鮮度感をもっと広げて考察しなければ、他部門の鮮度への追求が疎かになってしまう。

　　特にグロサリー部門の鮮度感を考察してみよう。

グロサリー部門ほど、鮮度感からは程遠いと思いがちであるが、逆に言うと、一番遠い存在から追求していくことで、店舗全体の底上げがされていくのである。

　　dadamaさんから言わせると「常温売場」ほど鮮度感だと言う（笑）。

しかし、ある意味一番鮮度感を提供しずらいグロサリー部門で鮮度感が出せたら、これは強いことだろう。

では、グロサリー部門での鮮度感とは？。

　　ボリューム感
　　豊富感。
　　大陳。
　　壁。

そのようなイメージの売場であろうか。

　　そして当然ホコリなど無い売場。
　　そして商品サイクルの早い売場。
　　そして季節と連動した旬の売場。

そのような具体性のある売場であろう。その為の重要ポイント。

　　それが商品入れ替え時のスムーズさ。

全ての店舗においての課題が、そこにある。

　　在庫。
　　発注。
　　戻し。
　　陳列。

上記の一つ一つの課題を一連の流れでスムーズに実践できるかどうか。

　　その為に使うツール。

そのツールの使い方が、これからのグロサリーの課題であろうか。




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考え方が縦割りに表れる

皆さん、こんにちは。
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売場の縦割り。

　　基本中の基本である。

が、大手のシステムがしっかり定着している企業と、中小企業ではそこの徹底度合いが異なるようだ。

　　中小では曖昧さが残る。

それは、本部商品部の指導も無いから、尚更現場までのその徹底が為されないのだろうと思う。

　　何故、徹底されないのか。

そこには、縦割りの考え方が大いに異なるのであろう。

　　せいぜい牛豚鶏の括りがあればいい。

そのようなスタンスだと、そこから先の縦割りという意識は吹っ飛んでしまう。

　　鮮魚の生魚等での曖昧な括りは理解できる。

生＝丸魚・生切身・活貝　のような連鎖で、売場が括られるのであろう。そして活貝も生きている鮮魚であるから、生の括られるのは理解できる。

　　しかし意外に精肉の縦割りが整理されないは不思議である。

なぜかと言えば、精肉ほど下段から二段目～上段まで含めて、トレイの幅を統一できるのである。

　　にも拘わらず縦割りが徹底されない。

やはり、そこには企業としての統一性、徹底性、そしてその縦割りの括りの理解度が低いのではないだろうか。

　　縦割りとはお客様の買い易さなのである。

そしてもう一つは、販売側の括りの明確さでもある。

　　なぜ括りを明確にするのか。

お客様が、その場で自らが欲しいカテゴリーを一目瞭然で示しているからである。だから、その場から一歩の動かずとも商品を比較でき、そして縦横斜めと同じカテゴリーや用途でくくられているから、選びやすく比較しやすく、結果的に買い易い売場なのである。

　　このような比較しやすい売場は必然的に点数が高まっていく。

なぜなら、目が疲れないから。自分の欲しい商品、例えばステーキを購入しようとして売場に赴いた。しかし、その売場ではステーキが縦割りではなく、横割りで幅広く上段で展開されていた。

　　お客様の視点は横に2メートルほど動かさなければならない。

縦割りのしっかりしているお店であれば、ステーキを縦横1メートル以内で数多くのアイテムを比較購買出来る。

　　この違いがお客様には大きな負担となるのである。

そしてもう一つの課題は、企業側に縦割りとしての括りの明確さが無いという問題もある。

　　売る側に縦割りの概念と考え方が無い場合。

それは、企業として売場の意味を深く考えていないということである。

　　このような企業は表面上だけの品揃えに終始する。

だから、カテゴリーとして強化すべき部分でり、カットする部分の強弱を把握できないのである。

　　そこを認識する必要があろうか。

縦割りへのこだわり。

　　しっかり学ぶべき部分ではないだろうか。





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クロサギ

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

いつもの日曜日。

　　最近ドラマネタが多い（笑）。

しかも、今日のネタも第4話終了段階での披露である。
　
　　“見てなかったよてっちゃん！”

多くの方が、そう思っているであろう。そして今日もドラマネタとなる。

　　「クロサギ」

TBS系、毎週金曜、夜22時より。
番宣
「完結した漫画シリーズを原作に“『クロサギ』完全版”として新たにドラマ化。「詐欺」が身近な脅威となっている２０２２年の日本を舞台にクロサギが暗躍。詐欺師に家族を奪われた男の闘いが幕を開ける。」とある。

クロサギを検索すると、漫画として完結しており、更にドラマとしても映画としても過去に放映されたらしい。

　　なぜ今再びクロサギなのか？。

詐欺師には、人を騙して金銭を巻き上げる白鷺（シロサギ）、異性を餌として心と体を弄ぶ赤鷺（アカサギ）、そしてシロサギやアカサギのみを喰らう黒鷺（クロサギ）がいるという。

更に番宣では「2022年の現代を舞台に、今の日本でリアルに起こっている詐欺に「クロサギ」が喰らいつく。「詐欺」が誰にとっても身近な脅威となっている現代の日本で、「クロサギ」がどのように暗躍するのか。さらに、原作完結前の前ドラマシリーズでは描かれなかった、主人公・黒崎ｖｓ家族を奪った最大の宿敵の直接対決も今作の見どころとなる」。とある。

　　より身近になった詐欺という行為。

確かに、宗教団体の体質も一部話題となっているのは確かだ。それが詐欺なのかどうかは不明であるが、人間の心理という隙間に入り込み、人を騙すとうよりもその気にさせて財産を奪うという行為を意図的に行っているシロサギに対抗する存在として、正義の味方的な存在としてこの時代に蘇ってきたのであろう。

　　そして理屈抜きに面白い。

主演の平野紫耀のひょうひょうとした役柄が、あまり重厚感を感じさせないのも、重苦しさがなく見ていて飽きが無い。また彼らの裏に存在する面々（三浦友和、坂東彌十郎、山本耕史、船越英一郎、中村ゆり）の駆け引きも今後を想像させてくれる。

　　そしてなにより黒島結菜の演技力。

NHKの朝ドラ「ちむどんどん」自体は、あまり評価されていなかったようだが、彼女自体の演技力は、このドラマを見る限り大いに評価できるのではないだろうか。

　　既に第4話が終わっているドラマ。

しかし、ここから視聴しても十分に今後の展開は新鮮に思えるのではないだろうか。

　　クロサギ、面白いですよ。

逆に、kazuさんだけでなく、dadamaさんなんかにも見てほしいドラマなんだがなぁ～（笑）。





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職人との会話

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この業界には職人と呼ばれている人達がいる。

　　かってほどではないが。

そして、食品小売業や食品スーパーと呼ばれているこの業界での、職人が果たしてきた役割は大きい。

　　しかし企業規模が大きくなるにしたがって職人の割合は低下。

いつしか、そんな職人がほとんどいなくなり、その職人が持つブラックボックスの内部にある販売技術や仕入れ技術、そして調理技術等を受け継ぐ土台と発信者がなくなり、生鮮部門の販売力が低下してきたのである。

　　いま高い販売力を持つ企業が職人たちを囲い始めている。

要は、人材不足もあり、そのような職人達の人手と技術を欲しているのは、より販売力の高い小売業であり、そんな小売業がどんどん新勢力として首都圏を中心に出店拡大してきている。

　　職人。

だいたい、昔はそのような職人という呼び方はしていなかった。

　　技術者。

そう呼んでいたのであるが、いつしかチェーン化が進み、作業マニュアルが統一され、一人一人が持つ技術よりもマニュアルに忠実に作業をする人材を重宝し、それ以外の技術が受け入れられない環境が出来上がりつつある中で、技術者はいつしか職人と呼ばれ、忌み嫌われるようになっていった。

　　コンプライアンス的に甘かった昔の習慣。

そのようなものも、どんどんコンプライアンスの規制が厳しくなっていく中で、その透明性が要求されていくのと反比例して職人達が持つ技術が世の流れに逆行していったのは事実かもしれない。

　　しかし販売面や製造面での技術まで否定されていったのも事実。

それゆえ、彼らの就業意欲も急速に減退していったのである。

　　結果、今の状態。

しかし、彼らの懐に入って、素直に仕事の話をすると、彼らの表情は活き活きと輝き始める。

　　誰よりも｢売り楽しさ｣や｢売れる喜び｣を知っているのも彼らなのである。

だからこそ、どんなに３ｋだとか４ｋだとか言われながらも、この業界で仕事をし続けるのは、その究極の「創って、作って、売る」醍醐味があるからこそなのである。

　　だから今の仕事のやりがいが彼らの行動を貫いているのである。

そんな彼らの意志を受け継ぐものが、今の企業や組織に存在するのか。

　　それをリーダーは自らに問わなければならない。

結局、その意志が、食品スーパーを支えていくのである。

　　それは、生鮮、グロサリーを問わない。

そして、そんな貴重な技術を受け継ぐから、その技術者は永遠にその企業で名を残せるのである。

　　歴史とは、そのようなものなのではないだろうか。

歴史を作るとは、そのようなものなのではないだろうか。





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現場力とは

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昨日は「創って、作って、売る」を記した。

　　いわゆる我々業界の強みがそこに集約されている。

それだけ、この業界は創って、作って、売る、という業務に囲まれた職場であると言える。

　　しかしその強みを活かしきれていない現実。

そして、ここに現場力が隠されているのではないだろうか。

　　現場力とは？。

特に、この業界でいう現場とは、店舗のことである。

　　店舗　＝　販売。

役割としてはそうだが、とは言っても、仕入れて販売するという行為は今も昔も変わらない。

　　問題はどこから仕入れるか、という問い。

そこに本部商品部と店舗販売部の役割の相違がある。

　　本部商品部はあらゆるネットワークから仕入れを検討する。
　　店舗販売部は本部商品部が提案する商品から仕入れをする。

よって、店舗販売部はより絞られた商品群から、自らの販売計画に基づいて仕入れをし、製造し、販売するのである。

　　要は、創って作って売るという基本形は不動なのである。

それでは、現場における創るとは、どのようなことなのか。

　　現場での創るとは販売計画のことである。

まずは、日々の予測から入り、客数を見込み、売場のレイアウト上での販売計画と数量計画を立案するという部分。

　　これが、創って作る楽しさなのである。

時として、創るとは、そのレイアウト自体を創造するところに戻るところもあるだろう。

　　季節に合わせて時代に合わせて競合に対抗して。

それが、改装という一つの機会を生み、そこにおいても現場の情報と知恵によって改装という創造が生まれていくのである。これも現場力を磨く大きなきっかけとなるのである。

　　新店も改装も現場と共有することで継続力が大きく異なるものだ。

要は、自分事として受け止めるか否か。本部主導による他人事とせずに、現場主導による自分事として実践することで、新店も改装もその後の競争力が大きく異なっていくのである。

　　これが新店や改装時で現場力を高める大きな要因となる。

よく、現場力を高める、という方針が出されるが、このように「創る」という領域で現場の情報や意思が共有されるかどうかで、現場力を磨き、店舗力が高まり、そして結果的に競争力が付いていくかどうかは、全て「創る」ところから始まるのである。

　　そこの差が現場力の差になって現れているのではないかと思うのだ。

現場力を磨くとは、現場自身が上記のような「創って、作って、作る」ことを磨き続けることは当然であるが、現場がこの３つの領域を自らの意志で関わっていける環境の整備も企業としては重要なポイントとなるのである。

　　それが結果的に高い競争力を生むのである。




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創って作って売る

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先日、あるコンサル先の方とzoomでミーティングをしていたときの事。

　　「私の師匠はてっちゃんと三枝さんです。」

嬉しい事を言われた。とは言っても、三枝さんとは？。

　　「つくって・つくって・うる、ということを三枝さんから学びました。」

つくって、つくって、うる、とは？。

　　つくるを二回も繰り返すの？。

そんな疑問を持ったが、このような答えが返ってきた。

　　「創って、作って、売る」という漢字ですよ。

創って、作って、売る、なるほどと思った。

　　創る　＝　開発する
　　作る　＝　製造する
　　売る　＝　販売する

初めの創るは、創造力、開発力であり、従来のトレンドを見据えて新たな商売の領域を創造すること。
次の作るは、その領域で開発した商品を、自組織で製造し、コンスタントな商売の環境整備すること。
最後の売るは、コンスタントに製造された商品を、自組織の強い販売力を活用して量販し続けること。

　　彼はこの業界に当てはめてそう理解しているという。

創造力と製造力、そして販売力、なるほど、インストアで製造、販売するこの業界、とりわけ生鮮食品小売業でとらえれば、そのような視点で理解することが出来る。

　　上記の３つの領域で自社の強みとは何か？。

開発力に優れる、いや製造能力は高い、逆に販売力では負けない。いろいろな強み、弱みがあろうが、最終的には、上記の３つの領域で高い回転力を持つことによって、商売とは永続していくことが出来るし、どんな競合が出現しようとも安定した未来を描くことが可能となる。

　　その企業の強みは製造力。

基本の徹底を学び、生産性の高い製造能力はある。

　　しかし、商品開発力がどうも？。
　　
販売力は、てっちゃんの力を借りて強みを磨く。

　　そんな戦略を練って取り組んでいるという。

なるほど、分かりやすい。
思えば、上記の３つのカテゴリーを同じ組織で完結できるのは、小売業の強みではないだろうか。

　　自分で考え自分で仕入れ自分で売る。
　　自分で考え自分で製造し自分で売る。

製造が仕入れと入れ替えても、我々の生鮮惣菜とグロサリーの二つのカテゴリーを併せ持つ我々食品スーパーは、上記３つのカテゴリーを同じ組織、同じ店舗の従業員が同じラインで完結できる強みを持つのである。

　　同じラインで完結できる強みとは？。

それは、そこに「売る楽しさ」と「売れる喜び」に触れられるということである。

　　売る楽しさ　＝　創って作った楽しさ
　　売れる喜び　＝　売れて繋がる楽しさ

このような商売の完結した仕事の楽しさを享受できるのである。

　　これがこの業界の強み。

しかし、意外にこの強みを活かしきれていないのが現実ではないのだろうか。

　　創って・作って・売る。

そして今後は、「創って」が企業力を左右していくのかもしれない。




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突破口

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企業業績が厳しくなってきたとき。

　　企業や店舗はどこに活路を見い出せばいいのだろうか？。

誰もが悩み迷うことではないだろうか。

　　“この先どうすれば売上が回復するのか？”

しかし、売上を回復させようとすれば荒利率が低下するし、荒利率を維持しようとすれば売上が伸び悩む。

　　そんな八方ふさがりな現状ではないだろうか。

特に地方スーパーは人口減、競合過多、そして価格高による客数の大幅減が響いているのである。

　　それでもまだ競合がひしめく地域は伸び代がある。

なぜなら、競合店から客数を吸引出来るからである。しかし競合店の無い店舗は上記の三重苦、四重苦に今後も苦しむことになろうか。
しかし競合が無いということは、自由な商売が可能であり、その自由さでリアルな商売以外のサービスに移行しながら売り売上を高めていくことを模索していく必要はあろう。

　　競合ひしめく地域はどうするか。

先程も記したが、伸び代をどう活かすかである。

　　自店の伸び代とは？。

それは、まぎれもなく自店や自社の強みに他ならない。

　　自店や自社の強みは何か？。

しかし意外に、このことが自店や自社で認識していない店舗や企業が多いのも事実ではないだろうか。

　　逆に自社の弱みも意外に把握されていないケースもある（笑）。

そこの正確で客観的な把握が一つの突破口となるのである。その強みを徹底して更に磨き込み、他企業や他競合がマネのできない領域まで格差をつけていけば、お客様からの支持や評価も大きく高まり、来店動機が増加して、その積み重ねによって客数増、点数増、売上増からの利益獲得が進行していくのである。

　　そこを見つけていくのがコンサルの仕事なのである。

自社や自店の強み、弱み、を把握する。口で言うのは簡単であり、従業員自身もそこを理解しながら業務に就いているのであるが、まだまだそれが本当の強みとして発揮されているかと言えば、否である。

　　要は伝わっていない。

伝えている「つもり」、やっている「つもり」、実践している「つもり」という場面が多い。

　　かっては確かに圧倒的な強みだった、かもしれない。

しかし現実に、今、本当にそれが強みとしてお客様に伝わっているかと言えば、霞（かすみ）が掛かってきているのではないだろうか。
又は、かっての強みに胡坐（あぐら）をかいてしまっているのではないだろうか。それだけ競合各社も学習してきているのである。

　　そうやっていずれは自社の強みが無くなっていくのである。

再度、自社の強みをどう磨いていくのか。そこに戻る時ではないのだろうか。





PS
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お楽しみください。

食品商業12月号の発売

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は「食品商業12月号」の発売日。

　　毎月8日が発売日となる。

思えば、昨年12月8日発売の「食品商業1月号」から執筆をしてきたが、今回の12月号で一年が経過した。

　　よって一時限目のファイブマネジメントも一応の終了となる。

今年一年間のご愛読ありがとうございました。

　　そして来年も継続執筆させて頂くことが決定いたしました。

よって、来年度もよろしくお願い致します。そして、今年度は一時限目でファイブマネジメント、二時限目で52週MDマネジメントを執筆させて頂いたが、12月発売の1月号からはどうしようかと悩んだ。

　　副編集長からは「自由に執筆ください」との言葉。

二時限目の52週MDマネジメントは、今後の継続執筆していこうとは考えている。但し、昨年と同じ内容、同じ写真では購読されている皆さんに失礼となる。52週MDも毎年曜日の変化、嗜好の変化、世情の変化を踏まえながら最新の情報を52週MDに反映させながらの執筆としていくことは当然である。

　　しかしファイブマネジメントをどう継続させようかと悩む。

この一年間で、私が提唱するファイブマネジメントの理論の概略は12回の執筆で「自分」「商品」「人材」「組織」「競合」を網羅してきた。しかしそれはあくまでも、ファイブマネジメントの概略であり、本来のファイブマネジメントセミナーからすると、その項目を表面上取り上げた程度の内容であった。私が本来、受講者や読者の方に訴えたい本質とは程遠い内容だったかもしれない。

　　一応の考え方は網羅した。

しかし実際にファイブマネジメントのセミナーを受講した方は、そこに突き刺さるものを得て、一つ一つのセミナーから学んだ本質を自らがマネジメントする組織で実践し活かしてきたと思われる。

　　“そのような内容に出来たらいいなぁ”

そんな想いが沸々と湧いてきたのである。

　　“もっと深堀りしてみようか”

よって、今年のファイブマネジメントの記事は、昨年の概略から更に掘り下げて、その本質的なものを時代の変化に合わせながら皆さんに提供していければと思うのである。

　　但しファイブマネジメントにのみ固執もしない。

基本をそこに置くとしても、更に緊急のテーマがあればそこに視点を置いた執筆もしたいし、業界の話題に対してのコメントもしていきたい。よって、今年の一時限目のファイブマネジメントの講義は、毎回異なるテーマを、ファイブマネジメントの視点から捉えて深堀りをしていくことになると思われる。

　　そういう意味では私も楽しみながら執筆していきたいと思う。

よって、来年からの食品商業もよろしくお願い致します。



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最後は定番

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


売場は「定番」と「企画」で出来ている。

　　「定番」は棚割りで指定された固定の品揃えの売場。
　　「企画」は棚割りの無い季節やイベント対応の売場。

部門によっても異なるが、概ね定番7割・企画3割がその割合であろうか。

　　青果なら定番3割・企画7割もあり得るだろう。
　　グロサリーな逆に定番8割・企画2割だろうか。

それほど部門間での格差のある「定番」と「企画」の売場構成ではあるが、それだけ毎日変化することが当たり前の部門と、同じ場所に同じ商品が安定して陳列されていることが当たり前の部門との差が、そこに現れるだけの話である。

　　特にグロサリーは定番売場が圧倒的に多い。

その為に、上記のような定番と企画の比率になるのである。

　　その為にグロサリーは定番強化が重要となるのである。

グロサリーは一般的にNB商品の割合が高く、よって価格比較のされやすい傾向にある。特に昨今はドラッグやディスカウンターの価格競争が激化してきており、グロサリー部門の荒利低下に歯止めがかからない現状である。

　　よって値入の入る定番商品の購入比率を高めたいところである。

少しでも、お客様の客動線を内部内部へと引き込み、定番売場に足を運んでもらい、定番でよりよい商品を購入して頂き、そのリピーターとなって頂けるような販売促進や売場の提案が重要となる。

　　最後は定番勝負。

そんな戦略を描きながら日々の販売計画が、結果的には有効となっていくのである。

　　その為には企画を利用しながらの定番強化が重要なのである。

以前の記事にも乗せた

　　「定番を強くする」
　　「全ては定番強化の為に」
　　「定番育成」
　　「定番への戻し方」

等々、定番を強化する目的として記した記事は他にも多数ある。

　　しかしこの考え方は意外に認識されていない。

目の前の企画コーナーの計画立案で忙しいのが理由であろう。しかし目の前の企画コーナーは、その企画が終わったら消えてなくなる売場である。

　　消えて無くして次の企画へ。

これが企画コーナーの運命であり、重要な部分ではあるが、問題は我々売る側の立場ではなく、購入してそれを食したり使用したりしたお客様の立場である。

　　“あの商品好評だったからまた買いたい”
　　“あの調味料美味しかったのでまた購入したい”
　　“あのお菓子美味かったからまた食べたい”

しかし、売場に言ったら既に販売終了していたというのは、よく聞く話だ。

　　一回売り込んだらもう終わり。

それも一つの商売の考え方かもしれない。

　　しかし我々の商売は毎日来店されるお客様が命。

そう考えると、リピーターの想いをどう売場に反映させるかも重要な要素なのである。

　　定番への戻し方。

もう一度、そのことを掘り下げるべきではないだろうか。





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プレゼンテーション能力

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今日は日曜日。

　　だが芸能ネタではない（笑）。

昨日に、予定変更して芸能ネタをアップした為である。

　　よって今日は通常の記事をアップする。

コンサル業務におけるプレゼンテーション能力。

　　現役時代以上に重要な能力である。

現役時代は、なんだかんだと言っても自ら率いる組織内での影響力を維持し、その影響力を活かして組織をまとめ、一致団結した組織で地域の競合店に勝ち抜いていくことが重要な能力であり役割であった。

　　しかし今は如何にプレゼンでの提案力の有無が問われる。

独立以前は、あまり企業内でもPowerPointを使用しての報告書の提出は無く、逆にExcelを使用しての報告がメインであった。

　　よって報告書は文字と数値がメイン。

提出された資料を読んで判断する上司に対する報告書がメインであった。

　　よって報告書は一枚に必要事項を全て記載する方式。

だから、その文章の中で、より分かりやすく、起承転結を文字にして記載し、数値と連動して一枚にまとめて作成する方式のフォーマットであった。

　　そんなノウハウが全く通じないプロジェクターでのセミナー。

よって、敢え無く私もPowerPointを習得することとなった。

　　習得と言っても仲間が作成してくれたスライド。

しかし、そのスライドがゆくゆくは私の原本となるPowerPointのスライドとなるのである。

　　それを頼りにスライド作成を発展させてきた。

しかし、スライドのストーリーは、かってのExcelのストーリーと同様に、起承転結の流れを一枚一枚のスライドにまとめ直した程度。

　　それだけ起承転結に簡略されたストーリーは説得力がある。


そしてそこに加えたのが、以下の流れである。

　　「魚の目」→「鳥の目」→「魚の目」。

この流れである。

　　推移を見て大局を掴み、そして現場に入る。

現場という最新の情報の考え方や掴み方は、現場で店長をしていた強みを活かした活用のしかた、そしてそれをスライドにしてセミナー等で説得力ある説明は、現場で経験したお客様への接客が大いに役立っているのである。

　　セミナーの視聴者は来店されたお客様。

そんなイメージでプレゼンすることで、より説得力のある説明が可能となる。

　　やはり現場の強みはリアルな接客の実践にあったのである。

お客様に強いということは、大きな戦力である。結局のところ、我々の業績はお客様次第。だからこそお客様の懐に入り、その要望を咀嚼して売場に活かせるかどうかなのである。

　　その為には現場の最新の情報を得なければならない。

その最新の情報とは、接客からの顧客情報であり、それは現場でリアルな売場に来店されて、最新の買い物行動に接することが出来る現場の人間のみである。

　　そんな日常を活かすも殺すも我々次第ではないだろうか。




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松坂慶子の女優魂

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今日は日曜日、ではない。

　　しかし今日は芸能ネタの日とする（笑）。

なぜか？。

　　土曜日放映のドラマを是非見てほしいからである。

最近ハマッているドラマ。

　　「一橋桐子の犯罪日記」

NHKにて毎週土曜日、夜10時から放映されている。

　　まさに最近のNHKのドラマである。

番宣
「主人公・一橋桐子（松坂慶子）は、哀しみの淵に沈んでいた。年金とパートの収入で暮らしも楽ではない中、唯一の希望であった親友が病で亡くなり、毎日が突然、空虚な日々となったのだ。このままだと自分は孤独死してしまうのでは――生きていくことの困難さが、桐子の心を絞り上げていく。
そんな時、テレビで見たある逮捕者の「世の中に未練はなかった。刑務所に入りたくてやった」という供述に心奪われた桐子は、終の住みかを“刑務所”に設定。「できるだけ人に迷惑をかけずに捕まる道」を模索し始める。

　　これを「ムショ活」という（笑）。

天下のNHKでこのようなテーマを取り上げること自体、最近のNHKは変わったと言わざるを得ない。

　　むしろ民放のほうが二の足を踏むテーマではないだろうか。

そして私的には、あの松坂慶子がここまで変貌するとは、という驚きである。

　　これは我々世代の男性なら必ずそう思うハズであろう。

それだけ、あの松坂慶子のイメージが180度変わってしまうのである。我々世代がイメージする松坂慶子とは、

　　「愛の水中花」であり、
　　「鎌田行進曲」であり、
　　「五番町夕霧楼」である。

なんとも妖艶な美しさを誇った彼女は、間違いなく当時のナンバーワン女優であった。

　　いずれも私が二十歳そこそこの年ごろの頃だったと思う。

やはり、10代後半から20代の思い出は、いつまでのその人間の人生に大きな影響を与えるものである。

　　松坂慶子は私にとっては永遠の女優である。

そして、本当に久しぶりに彼女が出演するドラマを、今見ている。

　　当時の面影はまったく無い（笑）。

しかし、その役になり切り、昔のイメージを全く見せずに今の役をこなすその姿は、まさに名女優である。

　　その演技力は自然であり微笑ましくもありそして共演者を引き立たせている。

まさに、永遠の女優魂を持つ彼女の演技は、見飽きないドラマに仕上がっているのではないだろうか。共演者も草刈正雄や宇崎竜童、木村多江に由紀さおりと、豪華メンバーが顔を揃えている。

　　よって敢えて土曜日の今日にアップしたのである。

ぜひ、このドラマで、かっての松坂慶子のイメージを刷新してほしいものである。

　　但し、責任は取りませんよ（笑）。

　　



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文字がもたらしたもの

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先日のBSプレミアム。

　　文字がテーマだった。

文字はいつ頃から我々人類が編み出したのであろうか。

　　およそ紀元前3000年頃らしい。

現在が紀元2000年であるから、約5000年前となる。

　　しかし人類の歴史は紀元前300万年前の猿人類。

人類は紀元前500～400万年前に出現した人類の祖先の猿人から進化を遂げ、紀元前1万年前に現代の私たちと変わらぬことができるようになったという。

　　よって文字の登場はほんのごく最近の事なのである。

だから、文字で情報を効果すること以上に、人間に内在するコミュニケーションの手段は豊富に存在する。

　　コミュニケーションにおける言葉や文字はほんの2割程度。

それ以外の手段が8割。そしてそれが表情や動作、声のイントネーションや強弱、そしてメリハリ、目つきに目力（笑）。

　　それが最後は面構えとして定着していく。

私は、今でもそのようなものがコミュニケーションでは重要であり、結果的にそのことで人間同士の意思疎通が図られ、言葉以上の文字以上の説得力を持って相手に伝えることが出来るのだと思っている。

　　それが現場では最も重要なスタンスではないだろうか。

しかし、現場以外のところでは、リアルに人間と接する以上に、言葉であり文字によって意思を伝達しなければならない。

　　文字2割、それ以外8割。

このコミュニケーションの原則を理解しながら、どう末端までの意思疎通を図るのか。ここを理解した人間だけが組織の中で優位に立てるのではないだろうか。

　　しかしこの放映で驚いたことがある。

文字には表意文字と表音文字があるという。

　　表意文字とは一語一語意味をもった文字。
　　表音文字とは意味を持たず音だけの文字。

そして、表意文字を未だに流通しているのは、中国と日本や韓国のみという。逆にそれ以外の国は全て表音文字を使用しているという。

　　その割合は約95％が表音文字であるという。

あいうえお、等は表音文字であり、
愛・上・王、等は表意文字となる。

　　そして日本は表意文字と表音文字の組み合わせ。

それも世界的には日本だけという。

　　江戸時代の鎖国政策が影響しているとも言われている。

しかし、自らのが持つ技術に関しては、組織として記録に残して共有することが組織力を高めていく事になる。よって、表意文字としての意思疎通を重視しながら、組織内では表音文字による記録化を同時進行で進めていかねばならない。

　　記録とは塗り替えられていくもの。

だからこそ、記録という標準化によって、その標準化をすこしずつ進化させていくというスタンスが重要なのである。

　　マニュアルという標準化も塗り替えられていくべきもの。

マニュアルに固執せずに、それを塗り替えながら変化に対応していくことが、より重要なのである。





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上昇傾向？

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10月が終わり11月へ。

　　10月は全般に回復傾向のようだ。

但し、回復とは昨年の売上に対して多少上乗せがされたというだけの話。

　　昨年実績が低ければそれだけ伸びていなければならない。

そこは各企業毎のズレが生じてくるであろう。しかし、全国的な傾向として、前年に対して持ち直してきているようである。

　　“えっ！、うちはそうじゃないなぁ”

いろいろな企業、そして個店差はあるであろう（笑）。よって、先月だけの結果を捉えてどうのこうのはまだ早いのかもしれない。

　　思えば昨年の10月はどうであったか？。

全国的に見ても、昨年の10月はあまりよくない。おそらく100％を割っているのではないだろうか。そしてその傾向は11月、12月へと続く。要は、昨年の年末商戦は苦戦していたのである。その反動としての今年の11月商戦であり、更には12月商戦となっていく。

　　今年の12月商戦は楽勝か？。

確かに、ここ数年本当に厳しい業績が続いた百貨店や大手GMSは回復基調が続くであろうが、問題はSMである。特に中小SMは業績が勝ち組と負け組に分かれていく事になろう。

　　分岐点はやはり生鮮と惣菜。

そう、いずれにしても中小スーパーほど生鮮の強み、惣菜の商品開発力、そしてグロサリーは敢えて価格競争にハマらない戦略が重要であり、それは来年も続いていく方向性となる。

　　そして今重要なことは鮮魚、総菜のメリハリである。

メリハリとは、どこの企業もメリハリをつけて強化している、とは言うが、伝わっていないからこそ、メリハリという言葉で強調しているのである。

　　徹底したメリハリこそが顧客を変えるということだ。

そして、それが徐々に自社の強みとなっていくのである。その最終段階が11月であり、先日のブログに記した内容である。

　　鮮魚と惣菜のメリハリ。

まだ間に合うであろう。

　　重要なポイントは七五三とボジョレー解禁。

そこで、和と洋の強化を図り、顧客の経験値を多少なりとも高めていく。

　　それを12月商戦へ繋げるという戦術。

それは、昨年の11月～12月の業績を見る限り、必ず有効に働くであろう。

　　是非、実践してほしいものである。





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本来の記念日

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記念日。

　　いろいろな記念日があろう。

特にプライベートな記念日も最近は数多くなってきている。

　　自分の誕生日。
　　相手の誕生日。
　　友人の誕生日。
　　結婚の記念日。

等が概ね我々が思う記念日となろうか。しかし最近は更にいろいろな理由をつけての記念日盛りのようである。

　　お付き合い記念日。

付き合い始めてから、1ヶ月、2ヶ月、半年、一年での記念日まであるそうな（笑）。

　　これも時代を反映しているのであろう。

更には、自分の子供に対して、

　　10歳での2分の1成人式

等の記念日を設けるなどの記念日も最近では小学校で設けているのである。

　　まさにいろいろな記念日満載である（笑）。

そして、その記念日の度にいろいろな催しや儀式を行うことも増えている傾向にあろうか。

　　しかし大切なのはその記念日を記憶している事であろう。

そして、その記念日当日にその意味を理解して、自分なりに振り返る事が一番重要なのではないだろうか。

　　記念日の催しに振り回されない事が重要なのである。

しかし昨今では、その催しをやる事が優先されてしまい、それ以前の本来の意味が置き去りになっているような傾向がある。

　　まずは記念日をしっかりと振り返る事。

それが優先されれば、その記念日を忘れる事も絶対にない。

　　“今日は来週は結婚記念日だな”

このような会話から、二人の関係におけるお互いの感謝の念となり、そこからそれを振り返るように、忘れることのないように、二人で記念の食事を取る計画となり、そしてそこからの二人の記念日までの楽しみとなり、その記念日が最大の感動となるのではないだろうか。

　　全ての記念日の始まりはそこからなのである。

それを一つのきっかけとして、その本来の意味とその意味における心の触れ合いという人間同士のリアルな関係を軌道修正する働き。

　　その働きをもたらすきっかけとしての記念日。

そんな記念日を毎回の行事として、振り返っていきたいものである。




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期待値に応える売場

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今日から11月。

　　今年も残り二か月の勝負。

そろそろお客様は、年末商材や際物商材をどこで調達するかを見計らってくることである。

　　そして12月に入るとほぼ決定されてしまう。

それが12月商戦、というかこの商売の毎年の流れであろうか。

　　だからとりわけ11月の役割は重要となる。

11月の売場作りのテーマは「お客様の期待値以上の売場作りとなろうか。

　　結果として12月商戦での客数獲得に貢献するからである。

我々の業績とは、このように、まずはお店に対してのお客様の期待値という来店動機が店舗の客数と言う数値として現れ、その結果店舗に来店されて、リアルな売場で買い物をする。

　　その買い物の体験が経験値となって蓄積されていく。

その経験値の蓄積が、次回の来店動機となっていくのである。それが再び期待値となっていき、リピーターとなって次の来店に繋がっていく。

この連続で我々は日々の来店されるお客様の期待値に応える売場を作って、来店されたお客様の経験値を高める努力をしながらその瞬間の業績作りと同時に、明日のリピーターつくりを継続し、毎月毎年の結果を積み上げていくのである。

　　顧客の経験値と期待値。

その繰り返しのサイクルから、業績は拡大したり縮小したりしていくのである。

　　期待値以上の売場であればその経験値が次回の来店動機を更に高める。
　　期待値以下の売場であればその経験値が次回の来店動機を低下させる。

そうやって、徐々にお客様の期待値が一極集中の傾向を示していくのである。

　　この結果の現在の店舗の年商なのである。

そんなサイクルの中での、年末商戦とは、上記のように日々の経験値の蓄積によって年末の重要な商材をどこで調達（買い物）するかを決定していくのである。

　　それが11月で完結するということだ。

だから、11月は最後の重要な時期として捉えなければならない。

　　いわば11月は年末商戦成功の鍵を握る最後のチャンスと言えるだろう。

11月にやるべき実践項目は、10月最後の週のハロウィンを受け継ぎ、毎年11月の第三木曜日に解禁されるボジョレーヌーボーをきっかけにしての洋風メニューの強化が大きな柱となる。

　　これを機に洋風メニューを強化してXmasに繋げる。

ここからXmas商戦は実質スタートすると捉えることが重要であろう。

　　それをXmasに爆発させられるかどうか。

いや、爆発させられるかどうかというよりも、ここでのチャレンジは間違いなくXmas商戦に爆発するのである。

　　これが私の今までの経験値である。

そして、その意志の強さと具体的な実践が12月商戦の中でのXmas商戦の成否を決定するのである。

　　それじゃぁ年末商戦の成功の鍵は？。

これが残念ながら10月の鮮魚の強化月間に掛かっていたのである。

　　このブログでも何度か記してきた内容である。

よって、11月とはハロウィンやボジョレー解禁と言ってイベントを活用することによる洋風メニューの強化であり、それをXmas商戦というイベントに繋げて後半の集客と売上を獲得する最後のチャンスなのである。

それでは、もはや年末商戦の成功を握る機会はもはや無いのであろうか。

　　11月13日（日）の最後の七五三商戦。

ここが最後の砦となるかもしれない。

　　今年は11月13日（日）が大安。

この機が最後の七五三の爆発点であり、ここでのご馳走単品の打ち出しで、その売場でのお客様の経験値が、年末商戦への期待値に繋がる最後の機会と思っていた方がいいだろう。

　　いずれもワン・チャンスである。





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