部門の括りの変更

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は部門の括り（くくり）がテーマ。

　　部門毎にカテゴリーがある。

青果なら、「果実」「野菜」「生花」等の部門がある。そこから更に部門のカテゴリーに分解される。「りんご」「みかん」「メロン」「いちご」「バナナ」等のように。

　　取り扱い業者の括りに応じた販売側の括り。

それが従来からの我々業界の商品の括り方であった。

　　その部門は同じ業界からの仕入れにて縦割りを実現。

それが、従来の商取引に由来する部門の括りとして今まで継続されてきたのである。

　　よって精肉部門に加工肉が括られている。

しかし考えてみれば、精肉部門はアウトパックによる企業もあればインストアによる商品化をしている企業もある。

　　今後は企業側の理由から括りの変更がされる時代となろう。

というのは、インストア加工により、バックルームで製造販売する精肉部門内に、メーカー製造のアウトパック商品が同じ精肉部門として管理されていると、店内製造しながらメーカー製造商品の加工肉を品出しする工程が生まれるのである。

　　インストア加工の商品のみをバックヤードで製造する。

そのことで店内製造部門は作業の効率化が図られるのであるが、そこに品出しだけの商品が加わることによって、バックヤードから離れて品出しをする人員が別途必要になる。そこがバックヤード内で全員が効率よく流れ作業をすることに水を差すのである。

　　以前は練り製品も鮮魚部門であった。

今のその管理をしている企業もあるが、大抵の企業は鮮魚部門から練り製品を分割し、和日配部門に移管している企業がほとんどではないだろうか。

　　売上的には激減したが年末の作業性は格段にアップした。

それが鮮魚部門であった。

　　同様に精肉部門の生産性を考えたら加工肉の移管が必要では。

そう考えるのである。確かに肉屋と加工肉メーカーとの関係は密接ではあるが、加工肉を日配に移管することで、精肉部内の作業性は格段に高まるし、インストアの強みを更に発揮できるのではないだろうか。

考えてみればそのような部門特性と相反するカテゴリーは多い。

　　青果部門のアウトパック煮物用商品。
　　鮮魚部門のアウトパック珍味海藻類。
　　精肉部門のメーカー製造加工肉商材。

店内でインストア加工している部門には、必ず上記のようにメーカー製造の陳列するだけのカテゴリーが存在するものである。

　　作業性だけを考慮すれば日配に一括したほうが店舗の効率は高まる。

しかしなかなか進まないのは、現存の売場がインストア素材の製造商品と連動して展開されているからであろう。

　　例えば青果部門に陳列されるナッツ類のアウトパック商品。

これが、青果部門から離れれば、客動線の始まりである青果部門には陳列されなくなる。

　　要はそのカテゴリーの回転率が落ちるリスクが高まるという事だ。

これはメーカー側にとっては大きな痛手となる。また企業側でもアウトパックで売上の取れるカテゴリーを手放すことは、現在の生産性を落とすことになるというリスクから現存させているのであるが、店舗トータルの生産性、そして今後の人材不足の打開策としての部門移管は、今後の大いなる課題となることは間違いない。

　　これも未来を考慮すれば先手必勝なのかもしれない。



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鍋つゆの合同展開

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いよいよ秋の気配も色濃くなってきたように思う。

　　まだ8月なのに。

昨今は季節の変化の急な印象を受ける。

　　先日まで30度以上の真夏日。

しかし翌日は20度前後まで気温が低下して、涼しいというよりもちょっとひんやりする北風が家の中に入り込む気候。

　　涼しいのはいいのだが・・・　。

ちょっと激しすぎないか。とはいうものの、それも昨今の気候なのだろうと思う。

　　そして8月に入ってからのぐずついた気候。

なんか、寒くなるのも一気にくるのだろうか、と思ってしまう。
そして、お盆過ぎから一気に秋の気配が色気ずく店内であるが、ようやくホットメニューなり汁物を食べたくなる季節になってきたかという感慨である。

　　“やっぱり一年て早いなぁ～”

そう思ってしまう。そして一気に年末へ突入していくのであろう（笑）。

　　毎年の繰り返しではあるが。

先日、コンサル先で質問を受けた。

　　“青果部門入口での鍋つゆは全部門合同がいいのでしょうか”

そんな質問だった。要は各部門がそれぞれにそれぞれの売場で関連づけて鍋つゆを展開するのがいいのか、それとも全ての鍋つゆを一つの売場に収納して、そこで鍋つゆを選択していただくのがいいのか、どちらがいいかという質問だった。

　　「その企業がお客様にとってどちらが親切かを考えた結果で選択すべきですよ」

そう答えるしかなかった。

　　全ての結論はお客様にとってどうなのかの選択でしかない。

例えば鍋つゆ。入口や中ほどで一同に集めて展開する企業もある。逆に各部門が各部の商材の近くでその鍋つゆを展開する企業もある。

　　一堂に集めた方がお客様の選択肢に叶うのではないだろうか。
　　いや用途に応じてその素材に合った場所に展開すべきである。

どちらも正解である。というか、その企業が顧客優先で考えた時に、その顧客がどちらが便利かを企業側が判断して決定するから、上記のような陳列場所の違いが現れるのである。

　　しかし一堂に集めるほうが圧倒的に複雑となる。

では、店内のどの部門の売場で一同に集めて展開するのか？

　　そう考えた時の中心はだれか。

誰の判断で、責任で、一つの部門からその売場を取り上げて全部門に提供するのか、という誰かの判断が存在しなければ、その合同展開は実現しない。

　　それは店長しかいないであろう。

それを当たり前に考える企業と、あいくまでの縦割りを崩さないことを前提に考える企業との差が生まれるのである。縦割りを前提とした企業内で、合同展開を実現しようとすると、店長のリーダーシップが必要となる。そしてそのリーダーシップは、お客様の為という想いとその論理力によって実現可能となる。

合同で展開するのか部門毎の展開がいいのかは企業判断であるが、店内のレイアウトから合同展開を実施すると判断した店長には、相当の強い顧客の為という想いが彼を動かしているのではないだろうか。

　　そしてそんなお店ほどお客様の支持が高いものである。



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一つの成功がもたらすもの

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人生にも仕事にも成功失敗を繰り返しながら成長していくものである。

　　失敗の繰り返しから生まれた一つの成功。

よく、発明家が発する言葉である。

　　仮説を検証し続けることの大切さ。

やはり、そのような思考回路と行動が大切なのだろうと思うのである。そのような回路を日々の業務で実践していくことで、定番発注や作業オペレーションの精度が高まり、より適正な発注による業務の適正化や作業効率の高まり、さらには売れ数に応じた発注精度による適正な在庫管理が可能となり、より安定した日々の業務が可能となる。

　　しかし別の成功事例もまた存在する。

それは、販売面での大きなイノベーション的な成功事例である。

　　例えば、ある企画で特設の売場を計画した。

昨年の実績通りに商品計画し、数量計画をしたならば、上記のように精度の高い売場と数量の実績により、適正な利益獲得が可能となる。しかしあるセミナーを受講し、その講師の言葉に勇気をもらって企画した売場作りがあったとしよう。

　　昨年を大きく超える商品と数量計画を立案。

そして売場作りをして、お客様の来店を待った。途中、多少の修正を加えながら計画数量の約8割を売りこなすことが出来た。残念ながら残り2割は値下販売で売り切ることが出来たが、昨年実績の200％を達成することが出来た。

　　この一つの成功事例がもたらす効果は計り知れない。

日々積み上げていく成功も重要であるが、このように一つの大きな成功がもたらす効果は、従来の発想であり思考から大きく抜け出すことが出来、その思考回路がまた同じ商品で実践しようとする流れが出来上がることになる。

　　それが別の必ず別の商品へと繋がるのである。

別の商品で同様に成功事例を実践すればまた別の成功事例を生む可能性が大いに高まる。

　　この連鎖がイノベーションなのである。

従来の2倍の販売数量を可能にした、思考回路と実践手法。

　　この成功事例を手に入れることで自らのステージを変える。

そうやって、ある場面をきっかけにして、自らの仕事のステージを押し上げていくのである。

　　地道な取り組みと大きなステップアップ。

地道な取り組みは普段の仕事の積み重ねで獲得していくもの。

　　しかし大きなステップアップにはきっかけが必要となる。

それが、セミナーへの参加であり、ある本からの情報であり、リアルに競合店の人間との会話からのヒントであろう。

　　更には大きな発注ミスからの棚ぼた事例もあろう（笑）。

いつなんどき、そのようなイノベーションのきっかけにであるかもわからない。

　　しかし一つのきっかけが大きなギアチェンジの機会を得ることがある。

しかし、そのようなきっかけを、更に自らのギアチェンジに出来るかどうかは、その後の本人次第。
やはり従来のコツコツとした積み上げに戻るのか、はたまたそのきっかけから何かを掴み、それを横の商品や横の事例に繋げて自らのギアチェンジを繰り返していく事が可能となるのか、全ては本人次第である。

　　二つの成功事例。

いずれも重要な経験であり、体験すべき成功事例ではないだろうか。




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完投の考察

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日は芸能ネタではなくプロ野球の話。

先日の日曜日。

　　鎌倉殿の13人の後の番組を見ていた。

そして、放映されたのが「球辞苑」。

　　テーマは「完投」。

以前にも球辞苑でサイドスローのテーマでこの番組を見たような記憶が蘇った。

この番組はプロ野球界の歴史から見える真実を深掘りする情報番組のようだ。

　　テーマの完投は再放送のようだった。

野球における完投。

　　一試合は一人のピッチャーが投げ抜く事。

当たり前と言えば当たり前。

　　と思うのは古い経験者だけのようだ（笑）。

中学〜高校と野球部に所属していた私は、エースは毎試合一人で投げ抜くもので、二番手三番手の私には回ってこないものと思っていた。
当然プロ野球も同様に、絶対的なエースが登場すれば、抑えなど不要と思い込んで若い頃は認識していたように思う。

　　最近の完投事情をデータで表していた。

最近の10年間での完投勝利投手。

　　1位　～　32勝　菅野智之（巨人）
　　2位　～　27勝　田中将大（楽天）
　　3位　～　23勝　大野雄大（中日）

10年間での勝利数である。

　　一年で完投勝利が約3勝。

そう考えると、トップレベルでもこの勝利数。

　　“やっぱり完投勝利は激減しているなぁ～”

率直にそんな感想である。

　　それだけ野球がベースボールへと進化しているのであろう。

人間どう見たって、短いイニングを全力で投げて、それを多くのピッチャーで繋ぐほうが圧倒的に論理的だと思う。
そして、そのような思考によって現代のプロ野球界は人的配置と採用を行っているのである。

　　更に言えば高校野球も同様の傾向になってきている。

要は、肩の故障への回避である。

　　高校時代の投げ込みが投手生命を縮めているという事実。

それが医学の解明によって明らかになってきたのである。

　　とは言っても・・・　。

完投勝利とはプライドの世界。

　　誰に力も借りずに俺一人で勝利をもぎ取る。

そんな意識がエースピッチャーには当たり前のように持っていた。

　　そして、それがエースの証しであるとも思っていた。

そんな意識のエース同士の投げ合いは緊迫した試合が多かった。
最近はめっきり野球の試合など見なくなってしまったが、そんな人間同士のぶつかり合いのあるプロ野球なら、高校野球の感動が戻ってくるのではないだろうか。




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第４のハードル

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昨日は、売上を分解する、と記した。

　　本日は第四のハードル。

昨日の記事の「売上を分解する」に登場する要素は、「客数」「点数」「単価」の3項目。

　　そしてそれぞれが越えるべきハードルなのである。

第一のハードルは、如何に多くの客数を獲得するかというハードルである。
第二のハードルは、一人のお客様が多くの商品購入するかというハードル。
第三のハードルは、購入するお客様へ高単価商品購入意欲を高められるか。

上記のハードルを一つ一つクリアすることで売上が上昇していく。

　　そして今日は第四のハードルとなる。

第四のハードルとは、上記第三のハードルの次に超えるべきハードルとなる。

　　しかし上記三つのハードルとは主戦場が異なる。

上記3つのハードルは、当然売場であり店内であり、商品清算前の話であるが、第四のハードルは主戦場が食卓となる。

　　要はお客様の購入後に訪れるハードルとなる。

上記3つのハードルは、店内に入店したお客様が商品購入して店舗を出るまでの流れであり、それは売場という場での販売側のスペースでお客様が越えていくハードルである。

　　しかし第四のハードルは家庭内の食卓となる。

簡単に言えば、食卓で商品を食した後に、もう一度食べたいとの願望から、再び店舗へ出向きその商品を購入しようと思ってくれるお客様の数を増やすことである。

　　そこから先はお客様の商品価値観となる。

その商品価値観の主役はお客様にある。

　　第三のハードルまでは販売側が主導権を握る。

しかし第四のハードルの主導権はお客様に委ねるのである。

　　商品を通してお客様に委ねることになる。

第四のハードルとは、このように商品を軸にして、販売側の想いを商品に託してお客様に伝え、お客様がその想いを受けて再びその商品を通して豊かな食卓を味わいたいと願って、再びリピータ―となることなのである。

　　その積み重ねが固定客となり安定した売上が獲得されていく。

いわば第四のハードルとは、再び来店される客数と連動し、商品価値の高い単品の購買数量が徐々に高まっていくことにもつながっていく。

　　我々の仕事とは、この第四のハードルを越えることが日常となるのである。

よって、このハードルを如何に低くして、リピーターを獲得することが地域の中で勝ち抜くことに繋がっていくのである。

　　第四のハードル。

勝つ抜いていく企業が越えるべきハードルであり、そのクリアする技術こそ勝ち抜く技術であるのではないだろうか。




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売上を分解する

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当方のYouTube。

　　売上を分解する

売上と一口に言っても、その売上を構成する要素にはいくつか存在する。

　　売上　＝　客数　×　一人当たり平均点数　×　一品平均単価

上記のように、売上とは、客数、顧客一人当たりの買い上げ点数、そして顧客一人当たりの一品単価に分解できるのである。

　　この方程式は我々業界は基本中の基本。

しかし、この式を自分の売場に置き換えて、どれだけの方がその方程式の分解に則して売場作りをしているかが問われるのである。

　　作業効率だけで売場作りをしてないだろうか。

結果、売上を構成する客数、点数、単価を考察せずに単に商品を売場に置いてくることが仕事だと思い込んでいる方が多いのではないだろうか。

　　確かに定番の陳列作業は効率重視でもいいだろう。

しかし、特設コーナーや企画コーナー、そして所謂平台と言われるスペースでは、上記の方程式で分解される要素に大きく左右されて、売上金額が変動することをしならなければならない。

　　これは当方のセミナーでも何度も繰り返して説明している重要ポイントである。

確かに作業効率の積み重ねが、人時生産性を決定することは否めないが、人時生産性とは、分母の売上で決定することを忘れてはならない。

　　要は、売れる売場という前提が分母なのである。

よって、売れる売場という前提の下で、作業効率による人時生産性が決定するのである。

　　売れる売場。

それは、上記の売上算出される方程式を構成する要素一つ一つが、売れる売場の具体的な作用を知らなければ、売れる売場を作ることは出来ない。

　　売上　＝　客数　×　一人当たり平均点数　×　一品平均単価

この方程式が、実際の売場でどのように作用しているのか。それが上記のYouTubeで説明されているのである。
このYouTubeでは、事例としてりんごの売場を事例として取り上げているが、同様に自分の部門の自分の商品でどのように客数、点数、単価を意識した売場が作られてるのか。

　　その組み合わせで決定する売上金額。

その売上金額を高めていくには、それ相応の経験による引き出しの数がモノをいう。

　　その引き出しの数を増やせば効率の良い売れる売場作りが完成する。

一日に入店するお客様の何人がその売場で立ち止まってくれるのか　～　客数
立ち止まったお客様の何人がその売場の商品を購入してくれるのか　～　点数
購入を決定したお客様がどの商品を商品価値を認めて購入するのか　～　単価

　　上記の流れで一人のお客様の点数と単価が決定する。

だからお客様がまずは立ち止まる売場を作る。
次に商品を購入したいと思わせる売場を作る。
最後は価値の高い商品を選択する売場を作る。

　　そこを追求した売場作りが重要なのである。

そして、その作業の積み重ねから売れる売場作りが短時間で作れるような作業効率を手にすることが可能となるのである。

　　それをdadamaさん流では「殺気ある売場」と呼ぶ（笑）。




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波に乗る

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長年同じ店舗で仕事をしていると、いろいろな変化に出会うことが出来る。

　　いい出来事悪い出来事（笑）。

競合店が連続して改装したり出店したり。
対策店舗以外の別の競合店が閉店したり。
店舗前の大通りが開通したり閉鎖したり。
台風で店が閉鎖したり他店が閉まったり。

　　その都度恩恵に預かったり撃沈したり。

しかし、それでもそれは一時の幸運や悲運であり、一年経過後には必ずその反動が待っているものである。

　　だからその波に乗るか反るかだ。

しかし、意外に幸運で業績が好調の時ほど、その好調要因を自らの売場でありマネジメントでありと錯覚して、その後の努力を怠ってしまうのが人間の性であろうか。

　　幸運の波に乗ったその後が重要なのである。

よく、好調店舗を見に行くと、

　　“なぜこんな売場で好調なのか？”

と疑問符が付く時がある。

　　そんな店ほど一年後には確実に業績は元に戻る。

しかしその波をチャンスとして活かし、それをきっかけとして売場の手直しを施し、客数増をメリットとして攻めの売場に転じて、その対応から確実に客数を増加させ、そしてその増えた客数に対して、各部の販売力、単品量販力等を磨き込み、そこから益々リピーターを増やし、結果的に一年後からも伸び続けていく事が出来たという事例も多い。

　　どのような業績であろうとも磨き込む姿勢を忘れてはいけない。

ということが、地域で勝ち抜ける店舗力を高めていく基本姿勢であると言えるのだ。

　　しかし人間は不思議なものである。

そして人間の目標をくらませてしまうのが業績という麻薬である。

　　業界関係者は業績という麻薬に犯されるものである。

だから毎年の業績が良くなって悪くなって良くなって、というサイクルを繰り返すのである。

　　そして結局は外部要因にのみ振り回されてしまうのである。

しかし目の前の業績であり数値に振り回されない人間は、現状の数値要因を正確に冷静に分析しているものである。

　　“今の業績は外部要因に起因している”

だから、この業績の客数増である今、その客数を外部要因が消えても確実なリピーターとして今、この波に乗って育成していこう。

　　そう考えるかどうか。

そこから、現実の売場に対して妥協せずにメスを入れていく。

　　結果的に業績の良いうちに次への施策が施されていく。

そうして、一年後も二年後も高い業績を維持し続けていけるのである。



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親の働く姿

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昨日は、「孫を甘やかす」ことを記した。

　　そして今日は「親の働く姿」。

昨日の続きで、二人の経営者のレストランでの会話から。

　　いつしか二人の会話は子供の教育の話になっていた。

そして昔話になる。

　　「昔は親の働く姿を見て子は育った」

おそらく、農家や漁師、更には林業といった一次産業で従事する方たちや、小売業の商店主の方々の人口が多かった時代の話であろう。

　　確かに私も親の仕事を見て育ったクチではある。

しかし一次産業に従事される方も激減し、小売業もチェーンストアやスーパーマーケットに席巻され、個人商店も激減しているわけだから、当然にサラリーマンの親を持つ子供が急増し、自分の親の働く姿とは、せいぜい母親が料理選択等をする姿以外は見ることが出来ない時代なのかもしれない。

　　自分の上司から生き方を学ぶ。

そんな話題をこのブログでは何度も記してきたが、本来であればそのスタートとなるのが、自分の親から生き方を学ぶのが筋なのかもしれない。

　　しかし意外に父親から生き方を学ぶ機会が無くなってきているのも事実。

そして、日々共に仕事をしている自分の上司を親と見立てて、その仕事観、人生観から生き方を学ぶ機会の方が圧倒的に増えているのである。

　　私自身どこかで子供に働く姿を見てほしいという願いもあった。

ある時、息子の学校で、親の職場に行って職場体験的なものをさせるというイベントというか行事があったのである。

　　“子供が俺の職場に来るのか”

しかしクルマでしか行けない距離であったため、私の休日に午前中だけ自分の仕事をし、その行動を後ろから付いて来させて、見せたことがあった。

流石に周囲のパートさん達の興味の方が勝っていたほうに記憶しているが（笑）、それでも子供の興味にある顔、感動する顔が印象的だったのを鮮明に記憶しているのである。

　　“見せてよかったのかな”

すこしだけ、満足したのである。

　　そして帰宅する車の中での会話。

「どうだった？」

　　「すごく勉強になったよ」

「どこが？。」

　　「お父さんの歩くスピードが（笑）」

私の店内での歩くスピードは速い。それだけ目的をもって店内、バックヤード含めて移動するからであろう。

　　「お父さんがいろいろな表情をするところ」

確かに、家ではあまり表情を変えないかもしれない。これは一つ反省だな、とも思ったことがあった。

　　子供とはある意味自分に言ってくれる存在でもある。

未だに、そのようなイベントをしているスーパーもあろう。

　　家族と触れ合う企業のイベント。

これも、だんだん企業内から消えていってしまっているのも、見直さなければならないのかもしれない。




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隣の話声

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先日宿泊したホテル。

　　そのホテルで夕食を摂った。

最上階のレストランがレストランでもあった。

　　入店して席を案内された。

近くで、60代かと思われる男二人大きな声で話をしていた。

　　私は案内されて直ぐに違う席を要望した。

しかし、生憎それ以外は予約席になっているとうことで、敢え無くその席で食事をすることになったのである。

　　ついたてがあるので相手の顔は見えない。

その二人は、どちらかとういうと、一人は起業して経営者という感じ、もう一人は別の企業の経営者という感じで、二人の間でいろいろな話題について意見交換？しているようなやり取りであった。

　　“まぁ少し話を聞いてみようか”

なぜかそんな思考になってきたのである。不思議なものだ。

　　“少し脇から聞いててみようか”

そんな邪心である（笑）。いろいろな話題の中で出来てきたのが、　孫の育て方に関するお二人の興味深い内容。私も関心のある内容だったので、聞き耳を立てて聞いていた。

　　「私は孫を甘やかして育てているんですよ。」

甘やかして育てている？。どういうこと？。

　　「女房にもあまり甘やかさないでと言われていますが。」

それでも甘やかしている目的は？。

　　「結末を体験させているんですよ。」

結末？。

　　「小さい時ほど失敗から学ぶもの」

その通りだ。

　　「そこから成長していくものですよ」

思わず、拍手をしたくなってしまったほどだ（笑）。
人間、失敗から多くを学び、そこから成長していくものである。

　　しかし昨今は失敗させない為の先手が打たれることが多い。

それを、その経営者は理解して、孫の正しい成長の仕方を実践しているという。

　　流石、経営者ともなると人間の成長段階を知ってらっしゃるものである。

そしてそれを、惜しげもなく自分の孫でも実践しようとしている。
しかし、私もその意見には「御意‼」と叫んでしまうほど、共感したのである。先日もセミナーで「人材マネジメント」の話をした。

　　「人材育成の最終段階は自立自走できる人材の育成である」

それが私の持論であるが、それを我が家庭の我が孫でも同様に実践している。

　　まさにこれが経営者なのであろう。

そう、感心してしまったのである。

　　初めはこの二人から遠ざかろうよしていた。

しかし、やはりこれもチャンスだったのである。

　　チャンスとは、いつどのように巡ってくるかもわからない。

巡ってきた時がチャンスであり、その席から離れずにいてよかったと思ったのである。



PS
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能力の磨き方

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


自分の能力をどう磨いていくか。

　　“さてどんな本を読もうか”
　　“さてどこのお店を見てこようか”
　　“さて刺身調理を覚えようか”

そう言われると悩んでしまう（笑）。

　　しかし仕事の時間は束縛されてしまう。

だったら、その仕事の時間を有効に活用することで自らの能力を磨くことは如何様にでも出来ることである。

　　要はその意識を持つかどうかである。

逆に言うと、今目の前に横たわっている業務、それを能力開発という視点で捉えてその仕事の向き合うかどうかが問われるのである。

　　そうやって人間は仕事のキャリアを積み上げていくものである。

例えば、

　　人事異動で量販店から小型店へ異動した。

作業量や販売量も以前の量販店から比べると半分に落ちてしまった。

　　“俺は左遷されたのかなぁ～”
　　“このお店じゃ能力発揮出来ないなぁ～”

そうやって当初は相当落ち込むのである。

　　ここをコウモリの目で見てほしい。

以前はただ出せば売れる店にいたが、今は品揃えしたら、それからはどう売切るかに能力を発揮しないと業績は作れない。

　　“ここで売り切る技術を習得するか”

そういう視点に立てば、このお店で仕事をすることで、従来は身に付けられなかった「売切る技術」を学び、実践し、習得することが可能なのである。

　　それは従来のお店では不可能な能力開発である。

このように、人事異動とは、会社側の都合による人事異動でもあるが、コウモリの視点でさかさまの視点でこの人事異動を考えれば、量販店から小型店に異動になったことで、従来は身に付けられなかった売切る技術を身に付けられ、従来からの得意分野である単品量販力に加えて、細かいマネジメント力を要する売切る技術を新たな異動先で身に付けられるチャンスが巡ってきたと認識すべきなのである。

　　それはその逆も言えるのである。

いま身に付けている「売切る技術」も需要であるが、逆に今自分に不足している「単品量販力」を新たな異動先である大型店で身に付けられるチャンスと捉えることが重要である。

　　しかしあくまでもチャンスに過ぎない。

だから、そのチャンスを掴み取るのか見逃すのか。

　　この違いは大きい。

同じチャンスを手にしていながら、掴み取る人間と見逃してしまう二通りの人間がいるのが事実である。

　　それは新たな環境をどう認識するかに掛かる。

そしてその環境が、今自分に無い能力を磨くチャンスであるかどうかを、認識し、日々の業務でその事を念頭に自分磨きをするかどうか。

　　その認識の違いだけで結果は大きく変わってくるということだ。

どうせなら・・・　。

　　そう、どうせならチャンスを掴み取りたい。

それは、どれほど自分がその事を学びたいと思っていても、そのような環境になければ、実現は程遠しのである。

　　にも拘わらず人事異動でそのような環境が与えられた。

これはもう、人事異動に感謝である。

　　人事異動にありがとう。

しかし、そのありがとう、の言葉は、もたらされた結果に対してのありがとうの言葉ではなく、そのようなチャンスを頂いて必ずチャンスをものにしますという誓いの言葉なのである。






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東北勢

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日は芸能ネタではないが、甲子園の高校野球を取り上げたい。

　　夏の甲子園。

全国から予選を勝ち抜き県代表となる。その後、甲子園でも予選からトーナメント方式によって勝ち抜き準々決勝あたりから、マスコミの注目度が高まり全国の視聴者の方々も更に注目が集まる夏の甲子園である。

　　やはり地元高校が活躍するとそのエリアは大盛り上がりとなる。

夏の甲子園は、なんと今年で104回目となる。

　　ほぼ104年の歴史。

そして今年の出場校のデータを紐解いてみた。

　　出場校数　　　　～　49校
　　初出場校数　　　～　 4校
　　出場15回以上　 ～　14校
　　公立高　　　　　　～　11校
　　
上記のデータを見ると、やはり高校野球も私立の常連校に絞られてきているのがわかる。
今回の参加校を見ても、仙台育英、日大三、横浜、愛工大名電、県岐阜商、高岡商、星陵、近江、天理、智弁和歌山、高松商、明徳義塾、海星、鹿児島実、興南、等の毎年恒例の常連校が名を連ねている。

　　二年連続優勝を目指す　～　智弁和歌山
　　春夏連覇を目指す　　  　～　大阪桐蔭

上記のように、常連校は常に目標を優勝に置いている。そんな高校が増えているのである。

　　そんな中での今年のベスト４はどこも初優勝を目指す。

そして、東北勢が２校残って準々決勝がぶつかった。

　　どちらが勝っても東北勢が決勝へ。

東北出身の私としても、東北の高校が準々決勝に残っているのは、胸がわくわくするものだ。

　　東北勢の高校野球は弱い。

昔からそんなイメージがぬぐえなかったが、それでも稀に順々決勝まで残っていると、テレビから目が離せなくなる。

　　1969年の太田投手擁する三沢高校。
　　1971年の田村投手擁する磐城高校。

この二校が甲子園を沸かせた時代の東北勢は強烈な印象が未だに残っている。

　　延長18回を投げ抜き翌日再試合も投げ抜いた三沢高校。
　　翌々年に小さな大投手として甲子園を沸かせた磐城高校。

いずれも県立高校である。このように、当時はまだまだ高校間のレベルの差も少なく、県立高校でも十分に甲子園で活躍できる伸びしろがあったのであろう。そしてちょっとした甲子園の魔物によって勝敗が分かれ、その糸を掴み取った高校が活躍出来た時代だったのかもしれない。

　　いずれにしても今年は東北勢が甲子園の決勝で活躍する。

健闘を期待したいものである。



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応援歌

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今日は日曜日、ではない。

　　が、芸能ネタを送りたい（笑）。

今年6月、2015年から始めたオーケストラコンサートの集大成ともいえる大規模な公演を河口湖ステラシアターで行った。

　　その時の映像がBSプレミアムで放映された。

その時のアンコールでかかった「田園」は、満員のステラシアターの全員がスタンディングオベーションで彼の歌唱を称えたのである。

　　田園。

この曲を聴くと勇気が湧いてくる。人間誰しもそんな曲や歌があるものだ。私もいろいろな曲に励まされて今まで生きてきたが、玉置浩二の田園もその一極である。

　　オーケストラと玉置浩二が描く田園の景色。

あれだけのフルオーケストラをバックに、物おじ一つせずに自らの世界観を田園に置き換えて熱唱する玉置浩二は、間違いなく男性では日本のトップに位置するエンターティナーではないだろうか。

　　玉置浩二。

安全地帯としてデビューした1982年。

　　当初はあまり好きな人間ではなかった。

彼をではなく、安全地帯そのものが好きになれなかったのだ。

　　なぜか？

あの一世を風靡した、スタイルであり髪型が好きなれなかったのである（笑）。

　　そして入社してきた高校生のほとんどがあの髪型。

それとまだ社会人としての自覚の無い高卒の新入社員と、ある程度社会人としての自覚を持った大卒の新入社員とが合同で社内研修を受けた際に、その髪型の連中とヤリあった記憶が蘇ってくるのである（笑）。

　　“あの髪型の人間は嫌いだ”

そのようなイメージが付いてしまったのである。その代名詞が安全地帯である。
しかし、その後玉置浩二が安全地帯から独立し、オリジナル曲を作り始めてから、彼への印象が変わっていった。

　　“メッセージ力のある歌手だなぁ～”

歌の上手さはさておき、その中に時折入るアレンジであり、合いの手であり、自分の声をまるで楽器でも鳴らすかのように発する音声がたまらなく好きになった。

　　それが先日のコンサートで遺憾なく発揮されていたのである。

あれでは、観客が総立ちになるだろうなぁ～という圧倒的なパフォーマンスであった。

　　それに加えてオーケストラの楽器が彼の声とマッチングしていた。

あの会場に足を運んだ方は、本当に贅沢な時間を共有できたのではないだろうか。

　　後でゆっくりと振り返って聞き直したい番組であった。




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笑う門には

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先日のHNK BSプレミアムで放映された「ヒューマニエンス」。

　　バーチャルリアリティがテーマ。

バーチャルとは現実ではないが、それに近い仮想空間、とでも訳されようか。

　　現在で一番進化している世界ではないだろうか。

これが何と、学問として研究対象となっているという。
そんな状況下で、番組が取り上げていた研究の一つ。

　　仮想空間で自分が筋肉質だったら。

そのような設定で、体験者が自分の姿をアバターで見る。筋肉隆々の仮想の自分。
その姿をみて、ダンベルを持ち上げると、何も持ていない時と比べて20秒程度長くダンベルを持ち上げ続けていた。

　　仮想の自分が本来の自分を能力で超えたのである。

逆に、ガリガリの自分が映し出された仮想の自分を見ながらダンベルを持ち上げると、本来の自分よりも半分以下の時間しか持ち上げられなかったのだ。

　　上記と同様に仮想の自分が本来の自分に負けたのである。

また別の実験もしていた。

　　自分の顔が笑顔になったり泣き顔になったり。

笑顔になると、自分の内面も明るく活発になり、泣き顔になると内面も暗く淀んでいく。

　　今の自分を認識を変えることをリミットを変えるという。

今の自分が前よりも筋肉質になったり、明るくなったりすると認識すること、またその逆もあるが、それをリミットを変えると表現するとする。

　　上記からリミットを変えることで大きく結果が変わる。
　　
上記の実験ではそのような事を学ぶことが出来る。

　　人間は辛いから暗い顔になるのか。
　　逆に暗い顔をするから辛くなるのか。

上記の実験はまさに、「暗い顔をするから辛くなる」のである。

　　そう考えると「笑う門には福来る」がよくわかる。

辛い時でも、笑っていればいずれ楽しく仕事ができ、結果として好業績となり本当の笑顔になっていく。

　　まさにそのような仮想体験が結果を変えることになる。

そして自分自身に自信を持つことだ。

　　「俺なら出来る」。

そんな根拠の無い自信でも、自分自身のリミットを変え、思考が変わり、前向きに積極的な行動を促してくれるなら、是非そのような思考回路になりたいものである。




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それぞれの強み

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最近は特に思うことがある。

　　“なぜこうも店長によって業績が異なるのか”

業績の良し悪しよりも、店長毎に特性なのかもしれないし、それ以外に部門担当者の個人的な能力による部門別格差なのかもしれないが、概ねは店長によって、生鮮に強いのかグロサリー系にに強いのか、更には客数重視なのか荒利率重視なのか、いろいろな要素が店長次第で異なる業績となることがままある。

　　これがそれぞれの強みなのであろう。

更には企業によっても部門毎の格差があるし、もっというとその企業が乞うているコンサルの違いによっても部門間格差が生じる可能性もある（笑）。

　　店長の特性＋部門担当者の能力。

それが店舗内の部門の数値格差に繋がっているのは間違いないのではないだろうか。

　　私が現役の時も部門格差はあった。

そして周囲の店長仲間達にも、部門特性を有した店長が続々いたことは間違いない。

　　逆に言えばその格差は組織としてはチャンスであり伸び代となる。

お互いに補い合えるという関係は、一見すると個店の弱みとして映るが、コウモリの目で見れば組織内にお互いに補い合える店長仲間がいるということであり、それぞれが有効に補え合えれば、自分に無い能力を他の店長や仲間から学び、逆に自分の強みを相手が学びその手法を自らの店舗で行使される。

　　そんな関係性を結べれば強い組織となろう。

しかし、組織は理不尽な生き物であり、それが逆に弱みとなって店舗に降り注ぐことにもなる。

　　店長同士の信頼関係があるかどうかでる。

あれば、前述のように強み同士が店舗内で活かされ、そしてそれがお客様に伝わり店舗力が高まっていくし、逆にお互いの信頼関係が結べなければ、強みと弱みが明確な低い店舗力のお店となって存在することになる。

　　生鮮出身者とグロサリー出身者。

当方のYouTubeでもアップしているが、

　　生鮮出身者は単品量販やSKU作りが得意。
　　逆にグロサリー出身者はレイアトに強い。

生鮮では店内加工をメインとした商品化となる為、どうしてもその売場自体で高い売上を上げる工夫をするが、店内レイアウトを全体的に把握して、そこから客動線を導き店内レイアウト上で如何に点数や単価を高めるかという発想力に乏しい。

　　グロサリー出身者は上記の逆の強み弱みがある。

しかし店長経験も年数を高めることで、上記の強み弱みも解消されていくのであるが、どうしてもかっての成功体験が強ければ強いほどに、上記の手法による業績改善に頼る部分は大きくなるであろう。

　　それも含めてファイブマネジメントからの共有が重要となる。

上司や部下という職位での格差やプライドを捨てて、如何にして組織としての自律心を持てるか。

　　そこが強みの共有化を図るポイントであろう。




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お盆商戦2022

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お盆商戦が終わった。

　　さて如何に？。

昨年以上に、大変だったのではないだろうか。

　　感染者対策が。

流石に、一日に20万人前後の感染者、一件で平均2000人程度の感染者が毎日発声すると、どうしても店舗での感染者も出てしまう。そして濃厚接触者ともなれば店舗で数名の休業を余儀なくされてしまう。

　　そっちでの対応にかなりの労力を費やしたのでは。

しかし業績の方は、本当に帰省のある地域の売上は好調だったようだし、逆に都市部ほど今までの反動がきて厳しいお盆商戦でえあったと言える。

　　厳しいとは言っても昨年比での比較。

よって、都市部はここ二年間のお盆商戦や年末商戦は帰省が無い分、都市部での内食による素材の需要増があったため、その反動が発生しただけのこと。

　　2019年比較でどうかという評価。

そう考えると、まだまだ全体的な売上はいいペースで進んでいるのではないだろうか。

　　但し鮮魚の刺身に関しては店舗間格差が出たようだ。

今年は14日が日曜日。

　　よって短期決戦となった。

よって、14日といえども実家でくつろいで刺身で一杯、という暮らしではなく、14日でＵターンして家中で焼肉、というようなパターンが多かったのかもしれない。

　　14日に焼肉を仕掛けた企業や店舗は大きく跳ねた。

それが、期間を通して精肉が有利となった要因ではないだろうか。

　　逆に寿司は大いに跳ねた。

寿司はおつまみにもなるが、主食でもある。

　　よって、寿司を有する惣菜は大きな伸びとなったようだ。

今年は、短期決戦になるはずのお盆商戦であったが、そこに台風８号が襲来。

　　13日に直撃となった地域もある。

しかし意外に、そんな地域でも台風前の買い溜め需要が大いに伸び、10日～12日での伸びが顕著であったという。

　　そして12日～14日での刺身の更なる停滞。

鮮魚部門はそこでも不幸が襲ったと言えるのではないだろうか。
いずれにしても、台風の到来で、短期決戦に輪をかけたような今年のお盆商戦。

　　しかし感染拡大とは言え帰省は多かった。

そして各地の夏祭りも2年ぶりの開催が多かったのも今年の特徴か。

　　“拡大もわかるが人間同士の繋がりも重要”

そのような空気感が人々の間にひりがって来ているように思える。

　　そのような波が広がるのを期待したいものだ。




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ガイアの夜明けから

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先日の「ガイアの夜明け」。

　　コストコの新店開店までをドキュメンタリー的に放映。

ここに登場したコストコ、当方が住むエリアからほど近い（笑）。

　　車で15分程度の距離に出店した店舗。

想えば、私が住む県にはコストコが存在しなかった。そして放映ではその地域の町長が「群馬にあって茨城にあって、なんでここに無いんだべ」とコメントしていたのが、笑えた。そして県知事も全面的にバックアップするという。

　　“そういう意味でも大歓迎なのか”

しかし今回のコストコは非常に繁盛しているようだ。

　　なぜか？。

やはり超広域商圏を自負する企業であるから、高速道路のインターチェンジ付近に立地するというのは第一条件であるという。
そして、同じ県内に初出店ということも、話題性、希少性に繋がることになる。

　　なにせ徹夜組までいたほどの開店待ち。

よって地域の道路も相当に渋滞していたと伝わってきた。

　　しかし数ある外資系小売業でコストコだけが繁盛するのか。

その答えもガイアの夜明けでは解説していたのである。
数ある外資系大型店で、現在も隆盛を誇っているのは「コストコと「イケア」のみ。

　　なぜか？。

まずは、コストコもイケアもそこでないと購入できない商品が数多く存在するということ。
他の例えば、カルフール、ウォルマート、メトロ、テスコのような外資系小売業もあるが、他のスーパーでも扱っている商品の品揃えが故に、どうしても日本の小回りの利く食品スーパーには太刀打ちできないという構図となっていったが、コストコだけは年間会費制にも関わらず、コストコにしか無い商品でその希少性が大きな来店動機に繋がっているとうい。

　　更に月一回のリピートに合わせた大容量の商品開発力。

どうせ使用頻度の高いトイレットペーパーや洗剤等は超大容量にしてでも、購入して頂ける。一個当たりのコスト（単価）を抑ええれば、顧客に安さ感を演出でき、そのような品揃えに徹しているところが、買い溜め意欲を高めてくれるのである。そしてそれは他のNB商品では出せない安さ感として来店動機を高めていけるのである。

　　そのような商品開発がバイヤーの仕事となっている。

更に、地域に根差す有名企業と組んだ品揃えも地域性を重要視している。

　　日光金谷ホテルのクッキー。

地元では超有名な地場商品をダイナミックに注文して販売する。それもまた地域のお客様や地方のお客様への親近感を生むのである。更に地元企業も元気になり、コストコへの親近感を生むこととなる。まさに相乗効果である。

そしてコストコ壬生店の開店前日。

　　そこに登場したの社長のケン・テリオ氏。

17歳からスーパー業界で働くたたき上げの社長である。

　　早速店内レイアウトを見て指導。

通路幅をもっと広く取るよう指示、そして一緒にレイアウト変更に加わったのである。

　　流石現場を知るたたき上げの知見と行動である。

自分がどのように行動すれば部下がスピードを持って、後をついてくるのかを熟知した行動力。

　　新店開店時ほど、お客様の回転が売上を左右する。

お客様が売場で滞り、レジで滞り、駐車場で滞れば、一日を通して駐車場が回転しない。

　　開店時ほど駐車場の回転率で売上が決まる。

そんな現場の知恵を働かせたアドバイス。
しかし、翌日になればまたそのアドバイスは変わり、一週間後にはまた変わる。

　　いずれも長年のたたき上げの知見である。

そんなコストコであるが、その容量でありカロリーでありは、やはりどうしても高齢層には縁遠い存在ではある。

　　それを徐々に改善していこうとする商品開発。

それもまた番組では放映していた。

　　そこが突き詰められればまた客層が増えるなぁ～。

やはり脅威の存在ではある。




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引き出しの中身

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このブログに何度も出てくる「引き出し」。

　　要は個人が所有するブラックボックスのこと。

ブラックボックスとは、仕事上にいろいろな技術はノウハウであり、企業毎に存在するマニュアルという一般的なノウハウではなく、そのマニュアルに沿った業務遂行をするうえで、その個人が独自に習得した思考であり手法であり技術である。

　　それはマニュアルのように公開はされていない。

逆に公開できないほどの細部にわたる感覚的な部分が多いからでもある。よって、その感覚を言葉に置き換えようとすると、より多くの枚数が必要となるのである。それは微妙な場面場面によって異なるものであり、更にその場にいて初めて感じる感覚でもあるからだ。

　　だから事前に予知することが不可能なのである。

そして我々の商売も52週毎に、毎年異なる環境の下で売場であり作業であり計画を立案実践するのであるから、常に毎日同じ職場同じ店内で上司と部下の関係で同じ屋根の下で働かない限りは、そのブラックボックスは見えてこないのである。

　　だから部下は上司に多くを学ぶのである。

その場合には、部下は上司のノウハウを学ぶのではなく、仕事への向き合い方であり、生き方であり人生観を学ぶのである。

　　要はマニュアル以外の部分を学ぶのである。

業界や企業に公開されているマニュアルという教本以外の多くを、直属の上司から学ぶのである。

　　その根本を学ぶからブレないのである。

マニュアルとは理解しやすいし真似やすいものである。だから全店に導入され、それを企業の土台としているのであるが、個人のブラックボックスとは、言い換えれば状況や環境に応じてマニュアルを応用することなのである。

　　その応用の仕方を日々の環境に合わせて学ぶこと。

それが直属の上司と部下の関係であると言える。

　　だから部下は上司によってその後の仕事観が変わるのである。

新入社員当時の上司であるチーフ。
チーフ時の店舗の上司である店長。
店長時代の組織の上司である部長。

　　そんな関係の上司からは多くを学べるものだ。

いいも悪いも含めて（笑）、その上司の生き方が見えてくるのである。

　　まずはその生き方を真似るのであろう。

だから、最初に就いた上司の動作、振舞い、行動が永遠に付いて回るのかもしれない（笑）。

　　しかしもっと大切なのは状況に応じた行動である。

それも、マニュアルに記載されていない状況に陥った時の判断と決断と行動と、それに付随する結果であろうか。

　　そのような時ほどリアルな人間のマニュアルには無い実践力が現れる。

そして、それを常に背中で見てきた部下にとってみると、それ自体が実践の場でありそれ二度と来ない学びの場となる。
　
　　一人一人が異なる能力と強みを有する。

よって、人生は一期一会、常に目の前の上司が自分の一生を変えてくれると信じて就業するという前向きの姿勢が、後悔の無い人生なのではないだろうか。

　



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視聴率

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

さて、今夏のドラマ。

　　視聴率が低迷しているという。

なんでも、ほとんどの今夏のドラマの視聴率が10％を割っているらしい。10％を超しているのは「オールドルーキー」のみ。それもギリギリの10％前後。第六話は10％を切ったらしい。

　　視聴率。

かっては、テレビ業界においては絶対的な数値だった。全ての番組の評価は視聴率で評価され、視聴率が俳優の評価にもなりスポンサーもその評価でスポンサー料が決定していたのであろう。

　　しかしその視聴率。

リアルタイムで視聴しなければ視聴率に換算されないという時代遅れの評価法でもある。
よって、最近は視聴率で判断するのではなく、話題性やネットでの拡散度合で評価されるようにもなってきた。

　　例えば前期の「ナンバMG5」。

視聴率はなんと６％台。しかしあれだけの話題となり、続編を望む声も多々ある。

　　私も当然にリアルな視聴はしない。

録画をしておき、いつでも好きな時に視聴するというスタイル。ドラマを見るスタイルはこのような視聴法が増えていると思えるのだが、未だにリアルにこだわるから、話題性と視聴率のギャップが生まれるのであろう。

　　今期は「石子と羽男」が最高に面白い。

とは思っているが、こちらも10％以下の視聴率を続けている。当初は、石子の有村架純と羽男の中村倫也の掛け合いに、予想外のギクシャク感があったのは否めないが、第2話以降からは、二人の人間性がお互いに見えてきたのであろうか、落ち着いた雰囲気で相手を思いやるスタンスで対話が出来るようになってきた。

　　“やっぱりこの二人の演技力は凄いわ”

そう思わせるほどのカラミが素晴らしい。特に有村架純の何気ない仕草には引き込まれるものがある。当初は有村架純見たさで視聴し始めたドラマであるが、ここにきて二人の演技とカラミ、そしてストーリーに引き込まれていくのである。

　　しかし視聴率は低迷。

この辺をどう評価するのであろうか。そしてメディアやSNSでは容赦なく、この視聴率だけで判断し、「オワッた」とかのワードが並ぶのである（笑）。

　　ドラマの視聴者は幾多いるであろう。

毎週日曜日のコメンテーターである「kazu」さんも、いろいろなドラマを視聴されているが、やはりそれぞれに最後まで見続けるドラマは絞られていく。おそらくそれは途中途中でのストーリー性が合わなくなっていくからであろう。

　　しかしそれと世間一般の視聴率とは大きくかけ離れている。

最後は自分にとって何が残るのか。

　　そしてそれをBlu-rayに保存するドラマは一期に一つぐらい。

それでも今年は、いつになくNHKの大河ドラマは保存しようと思っている。
それだけ、戦国絵巻とは異なる面白みが毎回毎に繰り広げられているからであろう。

　


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新店視察

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現役の店長の頃は、よく店舗視察をしていた。

　　とは言ってもほとんどは競合店視察（笑）。

お陰様で、競合店の店長とは打ち解けた関係を結ぶことが出来た。
よって、毎日同じ売場を見続けてきたこともあり、競合店と自店の販売手法の違いや陳列手法、そして平台前面で展開する商品の違い等が、何に由来するのかも含めて見えるようになってきたのである。

　　“あのお店はお盆の8月13日にはこんな売場であろう”

そこまで読めるのである。それは毎年同じタイミングで同じ売場を見続けてくると、見えてくるのである。

　　“あの競合店では今日はどこが強くてどこが弱い”

それも、視察に行かなくても見えてしまうのである。それが店長時代の競合視察であったが、逆を言えば都内の新店や話題のお店等はなかなか見に行く機会が無かったのである。

　　しかし今は逆の立場。

どんどん新しいもの、新しい店舗、新しいレイアウト、新しい商品化、新しい取り組みを学ぶ必要がある。

　　そしてそのような機会にも恵まれているのであるから。

このようなタイミングを逃してはいけないのでろう。

　　それは誰かに命令されたからというものではない。

自らの意志で決定して、自らの判断でいつ、どのお店を視察にいくか。

　　それが自由に決定できる立場になったのであるから。

以前の視察はもっぱら競合対策がメインだった。当然のことではあるが（笑）。

　　価格というよりもどちらかというと、五感。

お客様の立場になって競合店と自店との五感による格差を見るのである。

　　鮮度感はどうか。
　　季節感はどうか。
　　安さ感はどうか。
　　安定感はどうか。
　　親近感はどうか。

その五感で比較した場合の自店の強み、弱みをどう解消していくか。

　　この五感に依る競合店視察が私の主眼であった。

しかし、その五感による視察は今でも同様に役立っている。

　　逆にその五感での差別化が都内新店では顕著に現れている。

好調企業は上記5感を徹底して差別化する為の、売場のレイアウトであり、陳列技術であり、商品展開でありを実践しているのである。

　　それも相当の覚悟で実践していると言える。

特に鮮度感の強調の仕方は、どの都内新店でも実践されているように思える。

　　そこがリアル店舗の強みなのであるから。

その五感をより具体的に実践しているリアル感がリアルな店舗視察には多くの学びとなって帰ってくるのである。

　　五感というイメージをよりリアルに具体的に検証出来る。

それが最新店舗での実践であり、学びとなるのである。



　
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22万キロ

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2006年式のティアナ。

　　走行距離22万キロ超。

日産の試乗車だった。

　　それを中古車市場で見つけて購入。

走行距離2200キロだった車が、14年の年月を経て22000キロまで走り、この夏を以ってお別れとなる。

　　よく走ってくれたものだ。

通常であれば、10万キロあたりから、次のクルマを物色するのであろうが、私も女房のこのクルマが気に入っていて、なかなか手放せずにいたのである。

　　なぜか？。

乗り心地そのものがいいのである。

　　特別に高級な社内環境でもない。

しかし、シート地の触り心地が最高なのである。

　　裏毛のふわふわ感のあるシート地。

だから乗っていて、全く違和感のない座り心地であり乗り心地なのである。

　　そして、室内の広さ。

排気量2300CCで、FFであるから、室内は広々としている。一つ上のフーガにも引けを取らない室内の広さがゆったりと乗れるのである。

　　更にはレギュラーガソリン仕様なのも経済的。

決して燃費がいいとは言えないが、レギュラー故の低コストが心強かった。

　　そんな愛着信のあるクルマも買い替える時が来た。

至る所が故障しだし、いつエンジンストップするかもわからない状態にまでなってしまっていたのである。

　　“来年3月の車検まで持てばいいなぁ～”

と思っていたのであるが、近くの中古車販売店にて、同じ車種のクルマが走行距離が極端に少ない状態で販売されていたのである。

　　“同じ車種だし乗り心地は変わらないから購入するか”

やはり同じ車種ということで、同じような乗り心地と今までの履いていたタイヤも履けるということで、その中古車販売店を覗いてみたら、予想以上に程度の良い状態のクルマがそこにあったのである。

　　“即購入だな”

ということで、翌々日には契約を結んだのである。

　　色はワインレッド。

好きな色（笑）である。

そして今までのクルマの最後となる長距離ドライブを楽しんできた。法事の為に帰省した帰りの車中。

　　なんとエアコンが効かなくなってしまったのである。

まさに地獄の様相（笑）。

　　しかし中古車販売店の好意で代車を借りることが出来た。

想えば、今まで、この日の為に故障もせずに頑張って走ってくれていたのであろうか。
最後の最後に、次のクルマが決定した段階で、エアコンの故障。

　　更にエンジン音も相当イカれているような音である。

愛着のあるクルマであった。

　



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値上げへの対応①

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原価高騰による利益対策。

　　しかしここ数か月の利益面での実績は厳しい数値が続く。

まだまだ、本格的に利益対策の実践と、その効果が従来の取り組みの延長線でしかない為、この原価高騰に相殺されて効果が出にくい状況なのであろう。

　　明らかに価格比較されやすい商品は難しいのでは。

と思っている方も多いと思われる。

　　しかしコンビニ業界は平気で価格高になっているのである。

特に、弁当やおにぎりと言った惣菜類の価格は、いつの間にかという表現が正しいと思えるほどに、価格に上乗せされている。

　　“あれっ！このおにぎりいつの間に198円”
　　“あれっ！このおにぎりは250円だがや！”
　　“この弁当もいつの間にか450円だっぺ！”

そんな声が聞こえてきそうなほどに、コンビニ業界の弁当やおにぎりは高騰しているのである。

　　しかしエキナカではコンビニで購入するしかない。

そんな環境の中での弁当、おにぎりの価格は平気で価格アップされているのに、なぜ食品スーパー業界は値上げに躊躇しているのであろか、と思えるほどに値上げに慎重である。

　　惣菜は一番商品開発しやすいカテゴリー。

よって、まずはここから独自化したカテゴリーで利益商材を開発していきながら、安定した利益を獲得していく事がスタートラインとなるのではないだろうか。

　　そして生鮮群の荒利見直しを図ることが優先。

おそらく、家中需要はつづくであろうから、これをチャンスと捉えて、特に原価が比較しにくい生鮮部門の荒利確保を図るべきかと思うのである。

　　家中需要を見込んだ価値創造。

そのような視点で捉えて時の、生鮮の商品化が重要であろうが、新たな食べ方やメニューの提供、そして売り頃の商品に特化しての、SKUによる単品量販が結果的には荒利を安定させていくことになるだろう。

　　そしてグロサリーの価格。

これも値上げをせざるを得ない状況に追い込まれているのではないだろうか。

　　特に主力カテゴリー以外の商品群。
　　主力カテゴリー№1商品以外の単品。

これらの商品に関しては、しっかりと値上げをして適正な荒利率を確保していく必要がある。
そうしなければ、いつまでも本来求める荒利率であり、荒利額を獲得することは無理な話となる。

　　そこからのスタートとしなければならないのが今年の荒利政策であろう。
　　



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CEO兼店長

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先日の「カンブリア宮殿」。

　　西友の社長を取り上げていた。

西友社長、大久保恒夫氏。

　　業界では有名な経営者である。

イトーヨーカドーで後の経営者となる鈴木敏文氏に学び、その後コンサルタントとして独立し、更に現在の「成城石井」を立て直した経営者である。

　　その大久保氏が西友の社長？。

誰もがそう思ったのではないだろうか。

　　“あの西友を立て直せるのか？”

そう思った業界関係者は多いと思う。

　　しかしカンブリア宮殿では変身した西友を取り上げていた。

そしてそこでは、やはり大久保氏確実に立て直しのための仕組み作りが功を奏していいたのである。

　　それ以前の西友はウォルマートの傘下にあった。

そこでは、効率重視の経営から、無駄なコストを徹底して省き、簡素な売場で低価格を実現させ、その価格を維持していくというウォルマートの手法を徹底して実践していたのであるが、徐々にお客様が離れていいくという結果から撤退。

　　そして現在に至るのである。

蘇った西友が現在実践している具体策で、記憶に残ったのが、

　　プライベートブランド「お墨付き」の取り組み。

大手では、盛んにプライベート商品を開発しているが、西友の場合はそれが「お墨付き」シリーズとなる。この商品化の仕組みが面白い。

　　商品開発　→　消費者テスト　→　8割以上の支持で商品化決定。

この流れでプライベートブランドとしての「お墨付き」として発売されるという流れである。

　　要は顧客のお墨付きを頂いてますよというブランド化。

確かにこれは説得力が高いと思った。誰あろうお客様の立場の方が決定しているという事実が消費者を納得させるのである。

　　“同じ消費者が認めた商品”

だったら、食べてみようか、という顧客心理を突いた商品であり、そこにまたいろいろなバリエーションが存在しているのも嬉しいものである。

　　NB商品には無いアイテムであり目の付け所がある。

それによって、「食べてみたい」「味わってみたい」「たまには違う味を」という心理を突いた商品群が多数「お墨付き」シリーズに加わっているのである。

　　カレーというありふれたメニューに切り込む目の付け所。

主力であり誰もが食べている商品だからこそ、西友のお墨付きシリーズで手ごろなインタントカレーを味わってみよう、という欲求が高まるのであろう。

　　更にパート従業員の意見を尊重した商品開発。

食品スーパーで働くパート社員は、従業員でありながら一番近くにいる顧客でもある。そんな彼女ら彼らの意見は、一番信用できる顧客の声として重要な情報源として、商品開発に有効に取り入れているという。

　　逆に言うと自分の意見が通った商品は絶対に売るという作用もある。

顧客と一体となったパート社員を活かしながら商品開発を進めていくといパートナーシップが、働く重要員のモチベーションを高めていくのであろう。

そして一番心に残った場面があった。

　　店長会議での大久保氏の言葉。

「私は店長ではないので、売りたいものが売れないんです。しかし皆さんはその立場を利用していくらでも売りたいものを自分のお店で売ることが出来る。私は逆に店長になって、自由にこれらの商品を現場で売ってみたいのです。」

多少内容は変わるかもしれないが、このような意味の言葉を店長達に発していたのである。

　　“その通りだよなぁ～”

まさに、共感である。

　　“これはコンサルとしても使えるなぁ～（笑）”

しかし、この言葉は現場を知る経営者としての本音ではないだろうか。


　　

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夜の寒さ

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この記事を書いているのが、8月6日。

　　この時点で夜風がだいぶ涼しくなってきた。

あれだけ7月後半から8月にかけて、猛暑日が続いた日本列島である。
そして、8月に入ると各地で線状降水帯による局地的な大雨にも見舞われた。

　　しかしその頃から朝夕の涼しさが一気に増してきたようである。

北関東でも、寝る時のエアコンは不必要になり、また掛布団もタオルケットから毛布を取り出すレベルとなってきた。

　　“ついこの間まであれだけ蒸し暑かったのに”

しかし、あの時が暑さのピークだったのであろう。

　　思えば夏至は6月21日。

あれから50日も経過しているのである。

　　まだ日中の気温は高いだろうが。

しかし、夜から明け方にかけてはだいぶ過ごしやすくなっていくのではないだろうか。

　　そしてなぜか食欲が湧いてくるのである。

不思議なものだ。7月後半からはご飯類やら肉類やら、ほとんど食べたいと思わなかったのであるが、8月に入ってからの気温低下により、お陰様で食欲が湧いてきた。

　　それもご飯類が美味しく感じるこの季節。

まだまだ気温の変動は激しいであろうが、とは言っても一度このような朝夕の涼しさが戻ってくれば、夜の寝苦しさからは解放される。

　　日中はエアコンでなんとかなるが夜は使いたくない。

どうしてもエアコンの風が体を必要以上に冷やしてしまうもの。個人差もあろうが、どうしても私の体はエアコン向きではないらしい。

　　あくまでも自然の風に浸りたい。

だから夜は寝室の窓を開けっぱなしで寝るのが日課。

　　逆にここ数日はその窓も締め切って寝れる気温である（笑）。

そうやって、日中の気温と夜の気温の寒暖差が少しづつ広がり、そして次に日中の気温が夜の涼しさに近づきながら、また夜の気温が下がっていくという繰り返しをしながら、いつしか秋彼岸を迎え、暑さ寒さも彼岸までの諺通りに、9月後半からは一気に日中と夜の気温が下がり始めていくのであろう。

　　ようやく夜風で季節を感じる時期が到来した。



　　

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食品商業9月号の発売

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毎月8日が月刊食品商業の発売日。

　　そして本日が9月号の発売日である。

当方は従来から継続している

　　「ファイブマネジメント」は組織編。　　
　　「52週MDマネジメント」は10月編。

の執筆となる。

　　ファイブマネジメントはいよいよ組織マネジメントの二回目。

前回はどちらかというと「情の管理」をメインにした内容だったが、今月号では「知の管理」を重点的に記している。

　　リーダーにとっての組織マネジメント。

特に食品スーパー業界においての組織とは店舗組織が最大のテーマであろうか。

　　組織にもいろいろある。

しかし、小売業界にとって、一店舗一店舗の業績の積み上げが企業の業績であり、その一店舗一店舗の地域での存在価値が個店の業績を大きく左右するものである。

　　その業績とて永遠ではない。

そして組織内の人材においても人事異動等で毎年微妙に異なっていく。

　　そして店長というリーダーも変遷していく。

しかし、個店の店長次第で個店の業績は大きく異なるのがこの業界の実態でもある。

　　如何に店長の個人差を無くすか。

それも小売業としての大きな課題でもあろう。

　　その為には店長（組織のリーダー）が学ぶべき課題。

それが組織マネジメントなのである。とは言っても、組織を大きな枠組みで捉えるのではなく、店舗内の組織としてより具体的に実践的にマネジメントを把握し、そしてそれを具体的に実践していく手法が、ファイブマネジメントであり組織マネジメントである。

　　より実践的に組織のマネジメントを学ぶ。

それも、食品スーパーという狭い範囲に特化したスタイルでリーダーシップを学ぶことが、我々の世界では重要なのではないだろうか。

　　それをとても2ページの範囲で表現するのは困難ではある（笑）。

食品商業という雑誌の中では、前回と今回に分けてその考え方であり具体的な一事例を上げながら説明をしている。

また「52週MDマネジメント」は10月編。

　　いよいよ秋も本番。

旬の商材が勢揃いする月でもあり、頻繁に売場が変化するとき。

　　まさに52週MDが週毎に変化していく月となる。

おそらく、52週を年間で見ていくと、3月と10月は一番売場に変化が出る月ではないだろうか。

　　特に入口の青果、果実はまさに52週MD花盛り。

そしてリアルに存在する食品スーパーほどここを如何に強みとしていけるかがポイントとなろう。

　　梨、柿、そしてりんご。

みかんは11月中旬以降までお預けとしておかねばならない。

　　そんな内容をお楽しみください。


　　

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一期生の卒業

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

またまた、乃木坂46からの卒業が発表された。

　　樋口日奈と和田まあや。

共に、2011年結成以来の一期生である。

　　よって乃木坂ファンにとっては馴染みの顔。

共に現在24歳であるから、デビュー当時は13歳ということになる。現在の4期生5期生でこの若さで乃木坂入りしたメンバーはいない。よって当時の彼女らの心境はどんなものだったのであろうか。

　　まして一期生は相当数いたはずだ。

そんな中での彼女らの存在とは、決して目立つ存在ではなかった。特に和田まあやはどちらかというと乃木坂の中では日陰の存在。

　　樋口もここ数年でようやく日の目を見始めた存在である。

しかし、一期生が一人また一人と卒業していく中で、徐々にその存在感を現してきたのである。

　　和田はおバカキャラ。
　　樋口は姐さんキャラ。

そんな存在感を現しながら、決して選抜に常時入る位置づけではないが、彼女らとキャプテンの秋元真夏、絶対的センターの齋藤飛鳥と合わせて4人がいるとなぜか安心して見ていられるのである。

　　そして彼女らを慕う後輩たち。

とりわけ、3期生の坂口珠美は樋口日奈の憧れて乃木坂入りしたメンバーである。樋口の握手会で樋口に会ってから彼女に惹かれて乃木坂の門をたたいたというから、どれほど樋口が握手会という目に見えない世界でも全力で取り組んでいたのかがわかる。

おそらくアンダーメンバーは皆そうしたところから這い上がろうと頑張っていたのであろう。

　　そしてまた坂口珠美も同様にアンダーで気を吐くメンバーである（動画）。

坂口珠美。

　　まだまだ若い。

そして、以前の乃木坂工事中では、お化け屋敷に入る回で、坂口は怖いもの知らずを地で行く行動で、誰よりも早く外に脱出したのである。

　　“勇気あるなぁ～”

関心して見ていた記憶がある。

　　是非、表舞台に登場してほしいメンバーである。



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名前

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


人間、誰でも名前がある。

　　名前で呼ばれるから自らの存在感を自己認識できるのである。

それほど、自分の名前というものは、他人から呼ばれて始めて自分を他者が認知してくれているという親近感がわいてくるのである。

　　名前を覚えるという行為。

チームを率いる人間にとって、これは必須行為であろう。人間を知るということは名前を覚えるという行為から全てが始まるのである。そして顔つきを見て、表情を見て、動作仕草を見て、第一印象が決まる。

　　これが逆の場合が多いのではないだろうか。

顔つきを見て、表情を見て、動作仕草を見て、第一印象を決めてしまう。

　　“あいつは無表情な奴だ”
　　“あいつは愛想がいいな”
　　“あいつは目が死んでる”
　　“あいつは動作がとろい”

等々、人間の外見だけで全てを察したように思いこんでしまうものである。

　　しかしそれも否めない。

だから人間は外見も重要であり、その外見通りの人間が多いのも事実である。

　　よく内面が外見に出ると言われる。

過去からの生き方考え方がいつしか表情に現れてくる、

　　私もそう思う。

しかし、チームリーダーともなるとそうもいっていられない。

　　自らの相手の内面に入り込むのがリーダーの仕事。

その第一歩が、相手の「名前」を覚えるという行為。

　　部下は上司の名前と顔つきを一瞬で覚えるもの。

しかし、上司になると部下の数も多くなり、当初はなかなか部下一人一人の名前までは直ぐには覚えられない場合がある。しかし、部下の立場になってみると、上司が早々に自分を名前で呼んでくれたという記憶は一生残るものである。

　　そしてそこから部下の行動が変わるのである。

それだけ、名前とはお互いに大きな意味を持つものである。

　　コンサル活動で注意するのは、参加者の名前。

だから、参加者の名簿をしっかり見て名前を覚えるのがセミナーの始まりである。特に昨今だとリアルな参加者が少ないため、セミナーのスタートでは私のプロフィール紹介の後に、セミナー参加者の自己紹介をして頂く場合が多い。

　　名前、部門、将来の夢、参加の目的。

上記４項目だけでもお互いに理解し合えると、そこからの親近感が全く異なるものである。

　　まず全員が自分の目を見て視聴するようになる。

これは不思議な事であるが、事実でもある。

　　心の距離感が縮まったのである。

心の距離が縮まれば、発信者の話を真剣に聞こうと意識する。話を聞こうと意識すれば相手の目を見るようになる。

　　なぜか。

人間は相手の言葉から情報を得るのはせいぜい２割程度。

　　残りの８割は言葉以外の相手の外見から察するのである。

相手の表情、動作、言葉の音調、そして相手の目から情報を得ようとする。

　　それが人間本来の姿なのである。

言葉とは人間の歴史からみてもほんの最近のツールであり、それ以前の長い長い歴史の中では、人間同士のコミュニケーションは相手の表情、動作、発音、そして相手の目と目で言葉を交わしてきた歴史がある。

　　心の扉が解放された段階から上記のツールで会話し始めるのである。

そこから本当のコミュニケーションが始まるのであり、それがコミュニケーション能力として鍛えられていくのである。

　　そのスタートが名前で呼び合う関係なのだ。

本日のアップは通常午前０時であるが、都合により午前７時からのアップとなりましたことをお詫びいたします。

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結果を問う

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


我々の使命は地域のお客様のライフラインを支えていく事。

　　食事というライフライン。

当然、なくてはならない食を支える業界である。

　　過去に何度かその真実を垣間見る場面にも遭遇した。

この業界に身を置いて良かった、と思える時が何度かあった。

　　震災、感染拡大、等の折々。

しかし普段に戻れば、ライフラインを支える企業は豊富にあり、その有難みを顧客が感じる場面はほとんどないであろう。
それでも、我々は、日々の業務から業績を達成し、また達成しようと日々働いている。

　　結果を求めて。

いくら努力しても結果が出ない時もあれば、努力もしないのに結果が付いてくるときもある。

　　しかし結果は正直なもの。

それ以前の努力に対して、真摯に報いているのである。

　　では、結果とは何か。

昨今では概ね「売上昨年比」であり「荒利昨年比」を指す場面が多い。

　　要は「昨年に対しての比較」なのである。

昨年に対しての比較であるから、昨年の実績に大いに左右されることになる。

　　そこがミソなのである（笑）。

昨年の実績が他人の努力によって作られている場合には、その他人との競争となる。また、その他人が努力して作った実績なのか、それとも外部与件にて作られた実績なのかによっても、その内容は大きく異なってくるからである。

　　もし本人の努力と外部与件が重なっていたら。

これはもう、相当の努力をしない限りは、その昨年実績は超えることは容易ではない。

　　もし本人の努力無しの外部与件での実績なら。

おそらく、自分の努力で一年回る前に、昨年実績を超えることが出来るであろう。

　　問題は外部与件後にすぐさまいろいろな努力を継続したかどうかだ。

それによって、一年間一回りせずに昨年実績を超えることが出来るか、はたまたその努力をはじめた段階まで経過しなければ昨年実績を超えるることが出来ないのかが決まってくるのである。

　　要は地道な努力は必ず結果を伴うのである。

しかし、それでもそれ相応の時間はかかるもの。
だからこそ、その努力を地道に継続できるかどうかによって、最終結果は大きく異なってくるのである。

　　いずれにしても一年間の継続が全て。

それが、昨年に対しての比較という結果の現れ方なのである。

　　「これを一年やり続けてみな」

しかし、この一年間は長い。その長い一年間を地道にやり続けられるかという忍耐がいるのであるが、その忍耐に耐えてやり続けた人間だけが、その一年間の重要性を知るのである。

　　だから継続出来るし継続は力なのである。

なんか、今日も精神論に終始したなぁ～（笑）。

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原理原則を考える

皆さん、こんにちは。
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この業界の原理原則。

　　・鮮度
　　・清掃
　　・品切
　　・接客

いわゆる、４Sと言われている部分。

　　おそらく入社当初は上記の４項目を徹底して教え込まれたであろう。

そして多くの業界関係者は、未だに上記４項目をこの業界の基本原則だと考えている。

　　私も同様ではある。

何度もこのブログにも記してきたが、上記４項目が崩れていくと、その企業は傾いていく。
　
　　企業が傾いていく前兆が上記４項目であるともいえる。

それだけ上記４項目は企業の足場となり、その基本の上に販売力であり52週MDでありデータ活用という応用へと進化していけるのであろう。
しかし、企業の業績であり店舗の業績の良い企業や店舗ほど、インタビューをすると返ってくる言葉がある。

　　「いやぁ～、特別何もしていないのですがねぇ～（笑）」

特に多くの業績良好店舗の店舗は上記言葉を発するのである。

　　なぜか？。

原理原則のレベルが異なるからである。

　　通常は上記４項目を原理原則だと考えている。

それは多くの業界関係者達も同様であり、業績良好店舗の店長も同様の認識ではある。
しかし、業績良好店舗の店長であり担当者達は、上記４項目だけでなく、それ以外の項目に関しても「基本」であり「原則」という認識を拡大して持っているのである。

　　例えば「単品量販」。

単品量販という言葉は基本４項目には入ってこないが、現場で実績を積み上げてきた店長にとっては「単品量販」という行為は既に「基本」として体に染みついているのである。

　　よって今更「単品量販」を応用とは思っていない。

単品量販も基本４項目と同様に、自分としては商売の基本だと認識している為、好業績にも関わらず、今更単品量販によって今の業績を支えているとは認識していないのである。

　　単品量販はあくまでも自分のお店の基本中の基本。

そう認識しているから、インタビューでもそれを今更口にすることでもないと思っているのだろう。

　　「いやぁ～、特別何もしていないのですがねぇ～（笑）」

この言葉は、そういう認識故の返答なのである。それが単品量販だけではなく、普段の仕事としての「荒利ミックス」であり「データ活用」であり「競合対策」でありを実践していても、あくまでも今までの仕事の積み上げからの引き出しを開けて実践しているだけに過ぎないという認識だ。

　　だから何も特別なことはしていない。

単に、自分としては普段の仕事をしているだけ。

　　しかし外部から見ると応用の連続。

このように、商売の基本とは経験の積み重ねから得られて自分自身の引き出しの数に比例するのである。
そして、それを普段の仕事に取り入れて売場作りをしていけば、確実に基本の引き出しとして収納されていくのである。

　　あなたはどこまでを基本と捉えていますか。

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絞り込むとは？

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今日は当方の52週MDセミナー当日。

　　ご視聴される方は後ほどよろしくお願い致します。

そして今日は「絞り込み」について。

　　「絞り込め！」

よく言われる言葉である。

　　競合対策の店舗を絞り込め
　　品揃えアイテムを絞り込め
　　週間特売の回数を絞り込め
　　数値対策の項目を絞り込め

等々、いろいろな絞り込みを要求される。

　　特に商品の絞り込みという項目は頻繁に出てくるワードであろう。

商品を絞り込んで、売場の打ち出しを明確にすれば、お客様の目に留まる確率が各段に上昇してその商品の購買確率が高まり、結果的にその単品でカテゴリーの底上げが為され、トータル売上もアップするというストーリーである。

　　打ち出し商品を絞り込む。

言うは易しだが、・・・　。

　　問題は、その絞り方にある。

ではいったい、どの商品に絞ればいいのか？、という問題。ただ単に絞ればいいという問題ではなく、一番の売れ筋商品に絞らなければ結果は逆効果となるのである。

　　売れ筋に絞るという行為。

この行為が出来るのには、その商品やそのカテゴリーに対しての「目利き」があるかどうかに掛かっているのである。

　　目利きがあれば有効に絞り込みが可能となる。

逆に、目利きが無ければ、本来一番の売れ筋が絞り込まれるから、お客様からすると逆に買いたくない商品が間延びして展開されているだけの売場として映るであろう。

　　売れ筋を絞り込む目利き。

これは生鮮の人間が市場に赴いて魚を見た時に、どこを見て鮮度、品質を選定し、その取引価格を決めるかという目利きにも通ずるものがあろう。

　　この売価ならどれほど売れるだろうかという目論見。

そのような目論見が絞り込む人間に明確に存在していれば、その絞り込みは成功するであろう。
しかし、それも数々の絞り込みの経験を積むから蓄積されていくものでもあるし、その積み重ねが一瞬でその目利きによって絞り込みであり、その絞り込んだ売場作りでありがイメージとして見えてくるのである。

しかし、最初からそのような目利きを持っているわけではない。

　　よって初めは品揃えを豊富にしてどの動向を見る。

そこから単品管理によって商品群の動向を観察しながら、絞り込みという視点で全体の流れを把握していく。

　　そしてある時点で自らの目利きによって絞り込みを実践するのである。

それも当初は様子を見ながら少しずつの絞り込みをしながら最終的には主力単品とその単品を引き立たせる脇役という数品で極端な販売点数を稼ぎ出すのである。

　　初めから絞って外れない為にも（笑）。

とは言っても、上記のような継続によって、間違いなく絞り込むメリットは享受できるであろう。

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今後のセミナーのご案内
①52週MDセミナー（9月編）

1.9月月間の52週MDの提案
①9月1週(8月29日～9月4日)
「秋刀魚とぶどう」～秋刀魚の最大量販期
②9月2週(9月5日～9月11日)
「十五夜(芋名月)」～ぶどうの量販期
③9月3週(9月12日～9月18日)
「秋の味覚」～秋鮭の量販期
④9月4週(9月19日～9月25日)
「秋彼岸」～10月以降のイベントを左右する週
⑤9月5週(9月26日～10月2日)
「ホットメニュー」～大根の量販期

2.販売のポイント
・訴求ポイントや売場展開の仕方

3.売場事例
・売場写真で売り方の事例を紹介

4.質疑応答

5.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

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分かりやすい言葉

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よく上司に言われた言葉。

　　「もっと分かりやすく説明しろ！」

そして、店長になってからよく言っていた言葉。

　　「もっと明確に何が言いたいのか！」

上司から言われたことば、そして自分自身が店長になってから部下に言っていた言葉はほとんど同じ（笑）。

　　“おまえがよく言えるな（笑）”

かっての上司が私が部下に言っている場面に遭遇したら、おそらくそういって笑うであろう。
それだけ、「わかりやすい」というワードは上司になればなるほど使いたくなる言葉なのである。

　　なぜか？

仕事が見えてくるからである。

　　仕事が見えてくると自分の頭の中での整理が進む。

整理が進むと、如何に効率良くこのテーマを伝えるかという文脈を考えるようになる。結果として簡潔明瞭に筋道を立てて５W１Hを組み立てて伝えるようになっていく。

　　得てして難しく言う人間ほど行動に直結出来ない。

そして分かりやすく言えるようになればなるほど、周囲の人間、特に部下達は行動に移せるのである。
その為には、上司は伝える内容に関して何度も自らの実績を伴い、そこに至るまでの道筋を経験してきたから、どのようなストーリーでスタートし、途中経過を通過して結論に至ったのか、結果を出せたのかを分かりやすく説明できるようになっていくものである。

　　逆に上司に説明するときも同じことである。

そしてそのような思考回路を身に付けていくと、その思考回路を応用して他のカテゴリーや他の取り組みに関しても同様の思考回路を用いて実践するから、更に明確な起承転結へと結びつけていけるのである。

　　とにかくその事を思考しているだけでは頭の整理も付かない。

実践してみて初めて、その思考が現場という具体的な場で実践され、検証ができ、更に次への課題が明確になり、その繰り返しで更に簡潔な表現が可能となっていくのである。

　　このブログも同様のことが言える（笑）。

自分の頭で理解し、整理され、実績の伴った提案に関しては自信を持った表現で、ですます調の表現となり、５Ｗ１Ｈが明確に表現されて、読んでいても筋書きが見えてくる。

　　がそうでない記事もたくさんある（笑）。

それは、まさに自分の頭で整理されていない内容のテーマに関して書いているときだと思われる。

　　「今日の記事は何を言いたいのてっちゃん？」

そのようなコメントを返して欲しいのである。

　　そこからまたそのテーマを深堀してリベンジを果たしたいと思う（笑）。

自分の表現が部下に分かりやすく伝わっているのだろうか？。

　　それが部下の行動のスピードを加速させる要因となるのだ。

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52週MDセミナー（8月編）のご案内

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今日から8月。

　　いよいよ前半戦のヤマ場であるお盆商戦の月となる。

そして今日は8月3日開催予定の52週MDマネジメントセミナーのご案内である。
毎月一回の開催をしている、52週MDマネジメントセミナー。どちらかと言えば商品部からの視点よりも現場の店長目線で52週MDを捉えてご案内をしているセミナーである。

　　以前にも今年のお盆商戦に関してはブログで記した。

しかしその時よりも更に感染拡大は急を要している。

　　が、未だ政府からの移動制限等の要請は無い。

おそらく、このまま感染の高止まりとなりながらも移動制限の無いお盆商戦へと向かっていくのではないだろうか。

　　“昨年のお盆と比較して客数は？”

それがどの企業、どの店舗の店長とも客数予測をするうえで重要な情報となるであろう。

　　が、未だ読めない。

というか、ここ数年は読めないイベントに翻弄されてきたと言っても良いであろう。しかし普段の業績が二桁成長であったが故に、大きなイベントで多少コケてもリカバリーが可能な環境であったことは確かである。

　　しかし今年は環境がガラッと変わった。

アフターコロナ下での客数減、そしてあらゆるコスト高によって荒利高が激減しているのが現状である。

　　それでもなんとか売上は昨年を確保。

そんな企業でさえも、荒利高となるとこぞって昨年割れが現状であり、更に厳しい状況となることを考えると、お盆商戦は絶対に荒利高を確保しなければならない月となる。

　　ではどうやって荒利額を稼ぐのか？。

際物で如何に稼ぐか、をまずは考える必要があろう。

　　際物？。

お盆商戦の際物とは、グロサリーで言えば、落雁、焼き菓子、盆用品、そして果実のお供え用詰合せ、鮮魚のお刺身類、そして惣菜関係であろう。

　　特にお盆商戦の毎日の売れ筋の変化対応の精度を高めることである。

今年のお盆は短期決戦となる。

　　11日（木）が山の日（祝日）。

そこから14日（日）までがお盆商戦の確実に集客でき、際物が動く日となるが、それでも日別にその際物の最大ピークは変化していく。

　　前半～グロサリー、果実。
　　後半～刺身、寿司、惣菜。

そして、同じ刺身でも11日、12日、13日、14日では日別に売れ筋が変化していくのである。

　　そんな内容を具体的に説明したのが前回7月5日開催のセミナーであった。

今回は9月編であるから、残暑、十五夜、そして秋の気配からの後半の3連休2回の動向、秋彼岸の売場案内等がメインとなろうか。

　　9月になると感染もだいぶ落ち着いてくるであろう。

よって、行楽、彼岸の行動は高まっていくのだろうと思われる。

　　と同時に、季節が大きく動いていくのが9月。

秋刀魚や秋鮭が本来は急速に売場に出回り、秋の風景と食卓の風景を変えていくのであるが、今年も厳しい漁獲量になるであろう。

　　そんな時に、どのような代替商材が有効となるのか。

そんな話をしていきたいと考えている。

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②9月2週(9月5日～9月11日)
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③9月3週(9月12日～9月18日)
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④9月4週(9月19日～9月25日)
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⑤9月5週(9月26日～10月2日)
「ホットメニュー」～大根の量販期

2.販売のポイント
・訴求ポイントや売場展開の仕方

3.売場事例
・売場写真で売り方の事例を紹介

4.質疑応答

5.フリートーク
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