郷ひろみ主演

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、NHKで郷ひろみが主演のドラマをやっていた。

　　女房が録画予約（笑）。

つまんなさそうだったので開封しないでいたが、その後に女房と見てみた。

　　郷ひろみ、1955年生まれ。

よって、私よりも5歳年上にて、現在66歳か。
私たちの年代では誰もが知る、男性アイドルから現在まで現役でバリバリの男性歌手である。

　　しかしドラマ出演は初めて見た。

それだけ、郷ひろみとは、シンガーとしては見事な存在感のあるスターであるが、ドラマとか映画とかの俳優としての生き様は見たことが無かったのである。

　　“どんな演技をするのだろうか？”

そんな興味もあって見てみたが、あまりの大根ぶりに苦笑してしまった。

　　「定年オヤジ改造計画」

と題したドラマのあらすじは、会社人間としてバリバリ働いてきた庄司常雄（郷ひろみ）は、天下り先の関連子会社があっけなく倒産。ならば長年苦労をかけた妻・十志子（伊藤蘭）と老後の旅行を楽しもうとするも、十志子は事あるごとに常雄と距離を置こうとする。娘の里美（成海璃子）には「お母さんは夫源病ふげんびょう※なんだよ」と言われるが、まったく心当たりはない。そんなある日、息子の和弘（矢本悠馬）に、嫁の麻衣（佐津川愛美）が復職するので、３歳と１歳の子どもの面倒を見てほしいと頼まれる。必死で断ろうとする常雄だが、十志子からも頼まれ引き受けるはめに。果たして常雄は立派にやり遂げることができるのか？

というストーリーであるが、ここで出てくる「夫源病」という言葉を、私も初めて聞いた。

　　夫源病。

夫源病（ふげんびょう）とは、夫の言動が原因で妻がストレスを感じ、溜まったストレスにより妻の心身に生じる様々な不定愁訴を主訴とする疾病概念で、医学的な病名では無い（Wikipediaから）。

　　女房は知っていたらしい。

しかし私にとっては寝耳に水である。

　　“もしかしてうちも？”

だが、夫源病とは、夫婦間でも素直に夫に言えない環境であり従来の固定観念であるが、妻がメンタルヘルスを崩していく流れであり、現代の夫婦の関係というよりも、70代以上の方々の社会通念において描かれた夫婦の固定観念が引き起こす症状なのであろうか。

　　夫が仕事をして家庭を経済的に支えていた時代は良かった。

しかし、夫が定年退職して常に家にいる環境になったと同時に、妻の我慢をして支えてきた何かが崩れていくのかもしれない。

　　起業した私も基本的には家にいる時間が増えた。

しかし、休日と決めた日以外は基本、かっての娘の部屋を事務所として、籠もっている（笑）。

　　すると見えてくる女房の一日の流れ。

特に最近は孫が生まれたせいか、孫の面倒を見る時間が相当増えて、本人も楽しんでいるがその後の疲労感も一気に現れるようだ。そしてそれでも時間を割いて3食の支度はクーラーの利かない台所で汗だくで調理をしてくれている。

　　そんな裏方の苦労が容赦なく見えてしまう昨今。

それに応える結果を出すことが、私自身を奮い立たせるのである（笑）。


　　

PS
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　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
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今後のセミナーのご案内
①52週MDセミナー（9月編）

1.9月月間の52週MDの提案
①9月1週(8月29日～9月4日)
「秋刀魚とぶどう」～秋刀魚の最大量販期
②9月2週(9月5日～9月11日)
「十五夜(芋名月)」～ぶどうの量販期
③9月3週(9月12日～9月18日)
「秋の味覚」～秋鮭の量販期
④9月4週(9月19日～9月25日)
「秋彼岸」～10月以降のイベントを左右する週
⑤9月5週(9月26日～10月2日)
「ホットメニュー」～大根の量販期

2.販売のポイント
・訴求ポイントや売場展開の仕方

3.売場事例
・売場写真で売り方の事例を紹介

4.質疑応答

5.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

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売ることとは？

皆さん、こんにちは。
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売るという行為はどういうことなのだろうか。

　　商品を並べたら売れるのか。

50年前なら、並べただけでも売れた時代があったのかもしれない。
だから、如何に効率よく並べるかという技術が小売業界に広まり、それがチェーンストア化を推進させ、小売業がこぞってスーパーマーケットへと舵を切り始めた。

　　しかし現代は並べただけでは売れない時代。

陳列されて商品を、リアルに来店されたお客様が立ち止まり、購入していくという行為。

　　当然お客様も理由があるからその商品を購入していくのである。

その理由とは？

　　・安いから
　　・特売だから
　　・必要だから
　　・買い溜めとして
　　・便利だから
　　・美味しいから
　　・料理に必要だから
　　・プレゼントとして

等々、いろいろな理由からその商品を購入していくのである。

　　購入する理由。

それが明確でなければ、どんな商品でも購入されることは無い。

　　商品購入の理由。

リアルに来店されるということは、そのお店に商品購入の為にわざわざガソリン代をかけてでも出かけるのである。

　　そこで優先されるべきは商品の価格であることは間違いない。

それが不明確では、その商品はまず売れないであろう。

　　価格という情報はお客様の購入動機を最大限決定するものだ。

商品はその外見から、概ねの商品はその用途であり使用目的が明確にその外見から想像できるものであるが、とはいってもその商品の価格がわからなければほとんどのお客様は購入を控えるであろう。

　　だから価格表示は絶対である。

が、それだけではその商品の魅力や買いやすさが伝わってこない。

　　価格の次は目立つこと。

ここで概ねの担当者は、そのような問いにこう答えるのである。

　　「目立つ売場を作ってますよ」

そういって、やってますアピールをするのであるが、実際にその売場を見ると全くお客様に伝わっていないのが現実である。

　　ダイナミックな売場を作っているつもり。

しかし、本人が思っているほどその商品はお客様に伝わっていないのである。

　　商品を売ることとは、伝えることなのである。

それも、販売者が想像する以上に、お客様にこれでもかというほどの伝え方をしない限り、その商品の存在価値はお客様に伝わっていないということを理解しなければならないのである。

　　商品を伝えるという行為。

おれは、陳列技術にも依るし、売場のボリュームの付け方にも依るし、コトPOPにも依るし、売場のレイアウト上の客動線にも依る。

　　いずれにしても我々の商売は「待ち」の商売である。

こちらから営業に向かうわけでない。よって、リアルに来店されるお客様を待つという「待ち」のスタンスである。
来店されたお客様が店内を買いまわる中で、その商品を見つけて頂くことが最優先となるのである。

　　特売商品以外はそのほとんどがそういうことである。

 今自分が売り込んでいる商品は、どこまでお客様に伝わっているのか？。

　　そんな疑問を常に持ちながら売場を見なくてはいけない。
　　


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自店を正しく理解する

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自社や自店の強み・弱み。

　　店舗のリーダーがまずは認識しなければならないテーマ。

それを自覚して商売をするのかしないのかで、大きな違いがでてくるのである。

　　自社の強みを大きな武器とすること。

これが、自社が地域でお客様の認知度を高めていく最短距離であることは言うまでもない。だから店舗運営にあたる人間は最低限、その事を認識しておく必要がある。

　　しかし意外にそれが出来ていない。

自店の強み。

　　それが正しく認識されているのかという問い。

それが但しく認識されているかどうかという問いは、自分たちの認識ではなく来店されるお客様の認識なのである。

　　よって年に一回程度の顧客アンケートから認識されなければならない。

そこでのアンケートでも販売側と同様に同じ認識であれば、それはそのお店の強みであり弱みであることが証明されたことになるが、意外に本人たちは強みを思っている項目が、お客様からの声に上がってこないこともある。

　　その強みは独りよがりではないのか？。

そこを正確に認識していないと、自分たちはそれを強みとしながら日々の仕事をしているが、実は全くの独りよがりでお客様の認識とは逆に強みとなっておらず、それを一生懸命に継続してもお客様には全く伝わっていないという現象が起こっているのである。

　　これほど無駄な継続は無い。

大切なのは、お客様がしっかりと強みと認識している項目を継続することによって、まぎれもなくそれがエリアの中での自店の強みとなって差別化されていくのである。

　　そしてそれがお客様の来店動機になっていくのである。

“あのお店は鮮度がいいから”
“あのお店は野菜が安いから”
“あのお店は果実が甘いから”
“あのお店は豚肉が美味しい”

　　そのような決定的な差別化が定着していくのである。

しかし、その評価もその時だけの評価とせずに、常にエリアに中で抜群の評価を維持し続けなければならない。

　　そこに本来の競合対策があるのである。

その実現の為に、52週MDを大いに活用したり、競合売価のチェックをしたり、食べ比べて味の確認をしたりしながら、常に競合店の商品や売り方と比較して自店の強み弱みを認識を改めにいくのである。

　　競合対策一つとっても部門毎に異なる対応が求められる。

そうやって、自店の強みを一つでも二つでも加算していくことで、競合店との差を広げていく事が重要なのだ。

　　そしてそれを継続しながら競合店対策をやり続けていくこと。

そうやって、一年二年三年と経過するうちに、いつしか競合店との差別化が図られ、敵が脱落していくのである。

　　進化し続けるとはそのようなことではないのだろうか。

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お盆商戦を考察する

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いよいよお盆商戦も間近に迫ってきた。

　　地方スーパーほどお盆商戦は稼ぎ時。

しかしこの二年間は帰省の少ないお盆を迎えていた。

　　特にUターンを見込んだお土産産業は厳しい状況。

と同時に、帰省によるご馳走関係も12日～15日の盛り上がりに欠ける状況であったろうか。

　　普段の3倍～5倍の売上になる店舗もあろう。

そんな店舗ほど、さて今年こそは、と意気込んでいたと思われる。

　　さて、今年のお盆商戦は如何に？。

7月も中旬に入ってからの急激な感染拡大。

　　感染者数は既に過去最高を更新しているのである。

しかし、人々の関心はそこではなく、経済優先行楽優先、そして人流優先の意識になってきているのではないだろうか。

　　いい悪いは別にしてもある程度の情報が蓄積されてきたのは確か。

よって、以前から言われていたように「正しく恐れる」という意識が更に高まってきているのであろう。

　　とは言っても最後は「誰が感染してもおかしくない」。

よって、恐れずに従来通りの感染対策をしながら、人流に対しても正しく恐れて対応しようという意識。
それは、帰省する方も、そして帰省される方にもそのような認識が芽生え始めているのだろう。

　　よって今年のお盆商戦の帰省は昨年以上に高まるであろう。

但し、そこから更に行楽であり旅行でありに行くかどうかは別問題である。
よって、帰省はするが、そこでの内食という暮らしが更に高まるのではないだろうか。

　　但し以前も記したが今年のお盆商戦は短期決戦。

14日が日曜日の為、帰省のピークは13日、Uターンは14日から15日。そこにガソリン高が輪をかける。
よって、帰省はするが、それ以外への旅行や外出は控える傾向にあるだろう。コロナ感染拡大もそれを控える理由として高まってくる。

　　そしてワクチン接種。

若年層ほど接種率は進んでいないが、高齢者は4回目接種完了の方も続々と進んでいる。

　　そう考えると地方の帰省におけるリスク感も減少していると思われる。

しかし、やはり早期決戦早期衰退の今年のお盆商戦に日程。

　　早期売切りで利益確保を優先すべきか。

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人間の強さ

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人間が強くなるとき。

　　逆境の今こそその本質を学ぶ必要があろうか。

食品スーパーにとってこの2年間は黙っていても暮らしの内食化に伴い、小売業界は外食や外泊の停止によって食品素材の購入頻度の高まりとともに、活況を呈してた。

　　とは言っても競合との関係は複雑化している。

内食化による活況とは裏腹に、確実に食品部門をシェアする競合店が急増しているのである。

　　ドラッグ、ネットスーパー、移動スーパー等の急増。

それらによって、リアルに存在する食品スーパーですら確実に顧客を奪われているのが実情である。

　　アフターコロナによる基礎商圏図の激変。

これが一気に進むのがこの一年二年の世界であろうか。

　　リアル店舗の競争が益々激化するここ数年。

そんな環境に我々食品小売業界は入っているのである。
そんな時に、各リーダーたちが目指す姿とは、人間の強さを身に付けることであろう。

　　勝てるリーダーとなる以前に強い人間とならなければならない。

ここで一つ定義を確認する必要がある。

　　人間の強さとは？。

この質問に明確に答えられる姿勢が重要となろう。

　　人間の強さをどこに定義するか？。

いろいろな解答が出てくることになると思う。

　　人間の強さとは腕力である。
　　人間の強さとは財力である。
　　人間の強さとは知力である。
　　人間の強さとは人力である。
　　人間のつよさとは・・・・。

腕力、最後の最後はこの力が重要であろうが、それ以前に知力や人力があって財力となるという関係だ。

　　“やはり財力が一番か”

今の時代は、財力は大きな武器であることには間違いない。

　　しかし財力のある人間でも自殺する方は多い。

人間の強さとは必ずしも生きる力かと言えば、これも賛否あるだろう。

　　しなし、人間死んでしまえばおしまいである。

と考えれば、強さとはなんとしても生き続けるということでもある。

　　そう考えると、「心の強さ」が人間の強さと言えるのではないか。

よって、

　　人間と強さとは

　　　・失敗しても必ず立ち上がる「心」の強さであり、
　　　・失敗しても尚立ち上がる「心」の強さでもある。

そう、人間の強さとは「心」の強さなのである。

　　心が強ければ必ず立ち上げって進化していくもの。

そして現代は成功が明確に見えづらくなっている時代でもある。

　　以前の様に二桁成長など余程のことである。

通常は100％から102％が成功の目安でろうか。
逆に言うと、100％未達でも成功と表現しなければならない状況になるかもしれない。

　　“100を割って成功と喜べるのか？”

かってはそのような表現が適切な時代もあったが、現代ではそれでも予定通り、良さ通りと喜ばなければならない時代なのである。

　　やはり人間の強さとは「心」の強さであるともいえる。

そして経験を積めば積むほど、人生の間には成功の時もあれば失敗の時もあることをしっかりと獲得してくるものである。

　　だからと言って失敗しても悔しがらないということではない。

失敗の道理を学び、次の失敗を未然に防ぐという反省は必須である。
しかし、だからと言って心まで卑屈になってはいけない。

　　特にリーダーは皆から背中を見られている存在である。

リーダーこそ敢えて「心」の強さを背中で表わせられる存在にならなければならないのである。




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商圏特性

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先日、ある地域をMRしてきた。

　　馴染みのあるエリアに久しぶりに赴いた。

話題の新店が出店している地域でもある。
久しぶりに、午後からの半日をエリアのMRに当ててしっかりと視察してきた。

　　一店目は駅前に居ぬきで出店したお店。

今まで40年以上も駅前で地域の文化を担っていた大手であるが、昨年閉店。
その居ぬきに、ホームセンターと合わせて出店した食品スーパーである。

　　出店当初は大きな反響があったという。

集客エリアも拡大し、多くのお客様が来店されていたらしいが、その後どのような集客状況でどのような売場を作っているのかを確認したかったのである。

　　駅前ということで立地的にも広域商圏は見込めないと思った。

そしてスーパー内部も非常に厳しい状況のようだ。

　　店内は精肉を中心にメガパックが並ぶ。

しかしエリア特性としてのメガパックの支持が平日は少ないのであろう。
入口の野菜類の価格や果実の価格は安価で統一されている。

　　二つ購入すると安さ感が更に増すという設定。

この売り方は効果的であろう。二つ購入しても198円以下の設定である。
しかし、輸入の豚肉がメガ盛りにて800円前後では、地域特性から考えて購入動機が遠のくのではないかと思った。

　　商圏特性。

狭商圏での商売では地域特性をしっかり把握しないと、普段の来店動機を喚起出来ないことが外部からも理解できた。

　　週末は来店動機が異常に高まるのかもしれない。

しかし私がMRした当日は金曜日。

　　アイドルタイムとは言え異常に少ない客数に逆に驚いたのである。

商圏特性。挟商圏ほど詳細に把握して出店したいものである。
しかし、売場はしっかりと維持している。

　　流石は出店攻勢をかける企業の現場である。

攻め続けていく事によって、地道に地域の方々の信頼を得ようとする基本姿勢は素晴らしい。

　　次に訪れたのはディスカウントに切り替えた食品スーパー。

最近では、中小の食品スーパーでも、従来の平均的な品揃えと価格で出店しているタイプとは別に、ディスカウントの特化して出店するスーパーが出てきているようだ。

　　そのディスカウントタイプのお店。

そのお店の出店後まもなく店舗視察に行ったときは、賑わっていた。

　　しかし今回の視察で集客力が少なくなっていた。

更には、売場もオープン後と比較すると落ち着いた展開となっていた。

　　ディスカウンターは常に攻め続けなければならない。

そうでなければ、ただの間延びした売場でしかなくなってしまう。
逆に品揃えが貧弱で、ワンストプショッピング性の無いお店として位置付けられてしまうのである。

　　近くの競合店が活気づいているようにも思えた。

各部とも絞り込みは適正に進めているようだが、如何せんボリュームが無い。
単品に絞り込んで販売するということは、その単品の売場でのボリュームと価格とSKU作りにて、いろいろな用途に応じた買い易さを提案しなければならない。

　　それが絞り込むという裏側の販売拡大へのステップである。

そこを間違えると、単なる間延びの売場でしかなくなってしまう。

　　いずれの店舗も当初のコンセプトを維持できるかどうか。

新店開店から約三か月後からは上記のような課題に直面しながら一年間の長い営業が続いていくのである。

　　その結果としての、一年後からの業績の伸び、または衰退。

今後も見守っていきたい店舗である。

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秋の気配？

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関東の梅雨明けが6月27日。

　　連日の猛暑日（35℃）を記録。

しかし7月に入ると、その猛暑も影を潜め、連日の曇り空からのゲリラ豪雨。

　　梅雨に逆戻りか？。

を思わせる天候が続いた。

　　そして猛暑日もすっかりと影を潜めた。

逆に過ごしやすい天候が続いてくれた。

　　やはりどこかで帳尻が合う地球の気候。

あの時の猛暑日の連続日には、流石に冷房のある部屋で寝ようかと悩んだが、そうこうしているうちに夜風の涼しい日々に戻ったのである。

　　“秋の予感？”

そんな風に思える夜の涼しさが続いている。
よって、野菜類の生育も順調のようで、相場の安定してきているようだ。

　　暑すぎず寒すぎず。

よって、果実の成りも順調のようで、プラムや桃も甘味のある今年の収穫期となっているようだ。

　　そして、今週末からは再び猛暑日が続くという。

いよいよ夏本番。

　　やはり8月前半はこのような気候が似あう日本の夏。

但しここに来てのコロナ感染第７波の急拡大。

　　リアルセミナー参加者の激減。

逆にzoomに切り替えての参加という現象が再び増加しているのが、この時期のセミナーの実態であろうか。

　　“お盆商戦はどうなるのか？”

逆に見通しが立てずらい環境になってしまった感がある。
しかし、政府からの感染防止対策である「緊急事態宣言」や「蔓延防止対策」、更には移動の制限等が出されていない現実では、人々の帰省願望は昨年を大きく上回るのは間違いないであろう。

　　それだけ人々の意識が変化してきているのかもしれない。

その裏側には、国内のワクチン開発や治療薬の開発とその実用化が現実味を帯びてきているのも加味されているであろう。
そう考えると、やはりこのようなウィルスに対しては、ワクチンや治療薬が開発されて初めて、沈静化していくというサイクルは覆せないのかもしれない。

　　実際の秋の気配はまだ先のようだ。

しかし、秋の到来とともに、再び人流を通した交流の場が増えていく事を願うばかりである。

PS
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7月5日（火）開催の「52週MDセミナー」（8月編）の一部を公開致します。

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魔法のリノベから

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今週月曜日、関テレ（フジテレビ）系にて22時よりスタート。

　　魔法のリノベ。

このドラマは、住まいに新たな価値を創り出す住宅リノベーションをテーマにし、依頼人が抱えている家や家族に対する悩みに対して、“魔物”に立ち向かう主人公たちが、毎話、五感と機転と根性を駆使したリノベーション提案で、スカッと華麗に解決していく人生リノベーションドラマである。

　　主演は波留と間宮祥太朗。

間宮は前期で人気だった「ナンバMG５」でも主演を務めた人気俳優。

　　春夏連続での主演となる。

波留で記憶に残るのは、2018年の「もみ消して冬～わが家の問題なかったことに～」である。

　　この時波留は天才弁護士を演じていた。

このドラマもホームコメディであり、気軽に楽しめた記憶がある。
今回は、波留も間宮もいろいろと思い出したくない過去を持ちながら、奇想天外な手法で営業を勝ち取る波留の存在と、バツ２で子持ちながら人の良さから営業を一つも勝ち取れない間宮の凸凹コンビが生み出すリノベーションがテーマとなる。

　　リノベーション。

家族の為に家を建てた夫婦が、家の老朽化と自身達の高齢化、そして独立して二人だけの住まいとなった家をリノベーションするというテーマは現代社会においては多くなっていくであろう。

　　そんな現実を踏まえたドラマである。

よって、家族が現在の実在する住まいを、これからの自分の暮らしに合わせて改築（リノベ）をしていくのか。

　　とは言ってもそれを明確に表現できる人間は少ない。

その住人の内面を鋭く引き出し、そこから本人たちの素直な生活イメージを住まいという現実の中で実現していこうとするドラマのテーマは素直に面白いと思った。

　　現実の自分の生活を振り返る。

そんな自分の今を振り返ることが出来るのではないだろうか。

　　当時と現在とでは異なる家族構成。

そんな中で定年を迎え、夫婦二人の暮らし方も大きく異なってきた。

　　如何に住みよく住まいをリノベするか。

このテーマは結構な方々が想うのではないだろうか。

　　そして、リフォーム番組も盛んである。

家を新築するというよりも、逆に現在住んでいる家をリフォーム、そしてリノベーションしようとする方の方が多いのかもしれない。

　　そんなテーマでも見ていきたいドラマである。

そしてドラマの主人公である波留と間宮。

　　この二人も自分の人生をリノベーションしたいと考える二人。

家のリノベと自らのリノベ。

　　家のリノベをしながら自らのリノベに活かす。

そんな視点で、このドラマを見ると更に深い内容になっていくのだろうと思う。

　　見続けていきたいドラマである。




PS
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信念と執念

皆さん、こんにちは。
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さて今日は土用の丑の日。

　　絶好の丑の日日和となっているようだ。

是非、各企業、各店とも予定通りの販売金額を達成して頂きたいものである。
昨日からの予行演習にて、鰻蒲焼の実演販売をされている方も多くいるであろう。熱中症には十分注意されて実践して頂ければと思うのである。

そして今日は以前の「覚醒」から。

　　7月18日の記事。

そこで、dadamaさんのコメントに以下のような内容を返した。

　　信念で仮説立案して
　　執念で数値検証する

我ながらいいことを言ったものだと、振り返ってみてそう思った（笑）。

　　仮説立案と数値検証。

全ての行動に対して、このような流れで考え、行動し、そして反省をしてまた次へ挑む。
そのような流れを、一つ一つ捉えた時に、仮説立案する場面では「信念」を以って行動にあたるし、数値検証する場面では「執念」を持って行動するのではないだろうか。

　　“いやいやそんな覚悟を持って行動してませんよ”

そういう方が多いかもしれない。

　　しかし成功の裏側には必ず「信念」と「執念」が潜んでいるのだ。

どうせやるなら成功したいし業績は上げたい。

　　その時にどのような精神状態であろうか。

確たる「信念」を持ってチャレンジしたり挑戦したりトライしたりするのではないだろうか。

　　その為には自らがしっかりとした信念を持つことが求められる。

求められるし、自らがその信念に支えられて行動する場面が多いのではないだろうか。

　　何かに支えられて挑戦する。

その何かが「信念」なのである。信念とは何らかの根拠を元にした論理的な勝算だけではない。

　　その裏側に確固たる譲れない背景が必ずあるものだ。

それは、お客様の為、自社の為、仲間の為、そして自分の為の確固たる想いがあり、その想いが高まってくると「信念」になるのであろう。

　　そして信念を持って行動したら次にその結果検証が待っている。

結果検証とは一回や二回で終了するものではない。

　　定着するまで継続していくものである。

よって、仮説立案も同様に何度も何度も繰り返して実践し、その仮説に対して結果がどうだったのか。

　　その仮説は当たっているのか。
　　その仮説を今後どう変えるのか。
　　変えた仮説をどう検証するのか。
　　仮説立案と結果検証をいつまで続けるのか。

いろいろな流れが生まれていくであろうが、仮説立案の段階から、この挑戦を成功させることを前提で実践するわけであるから、必ず成功させるという強い信念で実践するし、その後には成功させるまで継続するという「執念」が伴ってくるのである。

　　その執念に支えられるから結果検証が持続出来るのである。

そして「信念」と「執念」に支えられて、PDCAは回り続け、それが企業の文化となっていくのである。
　　

PS
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現場の徹底力

皆さん、こんにちは。
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昨日は当方のセミナーのご案内であった。

　　本日は現場の徹底力を話したい。

それ以前に組織力①、組織力②を記して本日に繋げたい。

　　トップの戦略立案能力
　　幹部の現場への指導力

そんな流れで組織力①②を記してきた。

　　そして本日は現場の実践力となる。

もっとも、現場は日々売場という場で実践しているから、そこにお客様が来店され、リアルな売場で自らの感度を以って商品を購入していくのである。

　　既に実践はしているのである。

但し、実践はしているものの、その実践があるべき方向へ向かいあるべき売場となっているかどうかは別問題である。

　　要は徹底されているかどうかである。

その徹底度合いが現在の業績を為しているのである。
そして今の売場の徹底度合いがこれからの業績を為していくのである。

　　現場はトップの戦略であり本部の方針をどれだけ徹底出来るか。

もっと言うと、本部方針を受けて各個店の店長やリーダーが立案した店舗のストアコンセプトであり店舗方針に対して徹底しているかどうかなのである。

　　本部方針を受けて個店で再度詳細なストアコンセプトが立案されている。

おそらく、概ねの企業はそのような経緯を経て、自店での具体策を立案しているのが概ねの企業の店舗運営の進め方ではないだろうか。

　　それに対しての徹底力が重要なのである。

それをリードするのが現場の店長の役割であり、その差が徹底力の差となり、現実に業績貢献度の高い要因となっているハズである。

　　業績の良いお店の店長は何もしていないと謙遜し
　　業績の悪いお店の店長は部下の能力不足を嘆く。

部下の能力など、大きな差は無い。

　　あるのはその能力を引き出すリーダーシップである。

大昔であれば（笑）、リーダーの牽引力で全ては解決した。

　　俺についてくれば間違いない。

そして、同じ価値観をもった人間達が共感して、リーダーについていけた時代があった。
しかし、現代は異なる従業員の世代別に、異なる価値観で育ち、異なるリーダ―シップに共感を覚える組織の集団である。

　　組織を牽引するというリーダーシップが空回りする時代。

だからこそ、現場で実践力のある店舗を運営している店長は、自らが先頭に立っているという自覚ではなく、一人一人の能力を引き出した結果が、今の徹底力なのであるという認識なのである。

　　逆にリードしようという意識が強ければ強いほど空回りしてしまうのである。

店長に成りたての頃の自分は、まさにそんなスタンスで店長を実践し、空回りをしていたように思う。

　　徹底というワードがそのような行動を起こさせてしまうのであろう。

組織という理不尽な存在。

　　しかし一人一人は共感で一つになることを知らなければならない。

PS
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競合対策セミナー最終回

皆さん、こんにちは。
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本日は、データコム主催の競合対策セミナー。

　　好評にて第４回目となった。

当初は３回の予定だったが、１回、２回と重ねる毎にアンケートでの好評な評価となり、第４回目を迎えたのである。

　　本日は、当方の実践してきた歴史を振り返って見たいと思う。

特に、ホームページやこのブログにも記してきた内容で、ラスト５年間の新店立ち上げからの取り組み、そして地域の競合店との関係作り等を織り交ぜながら、どのような経緯で42勝3敗へと進めていく事が出来たのかを公開したいと思っている。

　　もはや競合店の無いスーパーマーケットは存在しない。

よほど地方のエリアで、過疎化が進んだ地域ならまだしも、ある程度の人口のある地域であれば、多少人口減となっていても、競合店は今後も増加していくであろう。

　　そんな中で個店としてどう対応していくのか。

競合店が新規に開店するということは、新たにそのエリアを中心としてお客様が確実にシェアされていくことになる。

　　どんなに小さな競合店であろうとも影響はゼロではない。

まして新店が新規に出店しなくても、既存店同士の顧客獲得競争は今に始まったことではない。

　　そして競合店のチラシに一喜一憂しているのが現実である。

また、競合店との日々の関係から、顧客を吸引し続ければ売上は右肩上がりになっていくし、その逆であれば右から下がりで年々厳しい状況に陥っていくであろう。

　　店舗の業績は競合店が必ず関係しているのである。

そんな環境がどんどん増加しているから、競合対策という言葉が我々業界の重要なワードとなっているのであろう。

　　“競合店なんて関係ないよてっちゃん”

意外によく聞く返答ではある
関係無いほどに、圧倒的な支持をあつめているような企業や店舗ならいいが、実際には大きな影響を受けている店舗がほとんどではないだろうか。

　　目の前のお客様に最大の関心を持つ。

それは当然のことであるが、ならば実際に目の前のお客様はどのような基準で普段の買い物先を選定しているのであろうか。
そして、その情報に対して自店はどのような対応をしているのであろうか。その情報を知ることとそれに対して直接的に行動することで、より効率のよい業績対策が可能となるのである。

　　それは現場で実際に業績を改善してきたからこそ見える行動なのである。

理想論はいくらでも言える。それも現場以外の場所でなら、私だって大いに理想を語ることが出来るであろう。

　　しかし現場では現実に競合店からの影響を大きく受けているのである。

更に、人口減となっていく今後の環境では尚更のことであろう。
そんな中での、一店舗一店舗の業績をどう改善していくのか。

　　そこに競合店という存在が必ず立ちはだかるのである。

そして、その存在に対して私の現役時代はどう対応し、どのような結果となって表れてきたのか。

　　その辺の具体的な話を今回は公開したいと考えている。

ご参加の方は、本日もよろしくお願い致します。



PS
競合対策セミナー全4回が終了致しました。
過去の4回のダイジェスト版を視聴は以下からどうぞ。

　　7月21日開催「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
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　　4月20日開催「競合対策セミナー①」ダイジェスト版の視聴はこちら

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組織力②

皆さん、こんにちは。
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昨日は「組織力①」を記した。

　　店長の組織マネジメントをメインに記した。

本日は、組織力②と題して、企業内での組織力を如何に高めるかについて記してみたい。

　　店長の組織力とは所詮個店の課題である。

しかし、企業としての組織力はそのものずばり企業の命運を分けることになる。

　　トップとしては企業の組織力を高めたいところであろう。

とは言っても、基本的には各店の店長がリーダーシップを取って店舗の組織力を個店毎に高めていくことが前提であり、その積み重ねが企業としての実績に積みあがっていくのである。

　　そして企業としての組織力とはその格差を如何に解消するかである。

最終的には個店の業績を最大限に引き上げるように、店長の組織運営力を個人の格差を無くすことが組織力を高めるということになるであろう。

　　特に店舗運営部門における組織力とは上記のことになろう。

そなると、販売部長とか店舗運営部長のような存在がリーダーシップを発揮して各店の組織力を店長中心にリーダーシップの発揮の仕方を共有していくことになる。

　　そこで重要なのは画一的な手法に頼らないということだ。

どうしても自らが実践して成功してきた事例を中心に部下の店長への指導になる傾向にあるが、重要なのはあくまでも「共有」という手法である。

　　組織力の高い店舗や店長の手法を聞き出すことが重要だ。

自分が実践して成功してきた環境と大いに異なっている現代では、現に現場で成功している事例をより多く取り入れて、その成功事例を店舗間で共有することが最優先となる。

　　更には個店特性を知ることである。

同じ企業間でその店舗の強み、弱みを把握して、それがどこから起因しているかを客観的に把握することである。

　　そこにマネジメントの解決策が潜んでいるのだ。

同じ企業内での自店の強み、弱みとは如何なるものか。
同じ商品を品揃えして、同じ店舗レイアウトで同じマニュアルにて店舗運営をしているのであるが、どうしても強い部門弱い部門、強い商品弱い商品が発生する。

　　それが立地なのか従業員の能力なのか。

意外に、従業員の能力に依る業績の違いが個店毎に存在するのである。

　　その能力開発が優先されなければならない。

それを、他店の販売事例、成功事例の共有による弱みの解消と、逆に強みを理解してその強みが従業員の能力に依るのであれば、逆にその強みを他店へと共有していくことによる、従業員の強みの共有を図るのである。

　　どんな従業員でも強みもあれば弱みもある。

弱みばかりを指摘せずに、その強みを他店へ共有することで、一人の従業員としての組織内での存在意義が高まっていくことになる。

　　全店従業員の強みの共有化である。

それが可能なのは、個店の店長ではなく店舗運営部長であり販売部長なのである。
そして、一人一人の労働意欲を高め、その労働意欲を活用して、個店の店長は自らの組織力を更に高めていくことが可能となるのである。
　　

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

今回、競合対策セミナーが好評により「競合対策セミナーの特別編」を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

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7月5日（火）開催の「52週MDセミナー」（8月編）の一部を公開致します。

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今後のセミナーのご案内
①競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。


内容
1.店舗立地と競合店の存在
2.競合店の強み弱みの把握
3.ストアコンセプト立案
4.月間週間計画立案
5.競合対策立案と実践
6.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

※内容は一部変更される場合がございます。

　競合対策セミナー④の受講申し込みはこちらから

＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を



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組織力①

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組織力とは、どのような力なのであろうか。

　　組織力にもいろいろな要素はあるだろう。

しかし、最終的には「勝てる」組織という意味で、強い組織になることが組織力という表現になることは間違いない。

　　勝てる組織。

そして、勝てるという意味は、業績達成能力の高い組織ということである。

　　業績達成能力の最大の要因はやはり売上であろうか。

そして、その売上を大きく左右しているのが競合店の存在であるとすれば、地域の中の競合店の中にあって高い業績達成力を誇る組織になる力という意味での組織力という捉え方もあるだろう。

　　いずれにしても勝てる組織である。

そして、勝てる組織になる為には、その組織のリーダーが必ず存在する。

　　社長
　　部長
　　店長
　　主任

等々の各組織のリーダーである。

　　とりわけ店長というリーダーの存在が一番分かりやすいであろうか。

社長というリーダーの場合は企業規模や地域環境においての格差が組織力以上に大きな業績背景にある為、単純にその一人の社長の代において組織力を図るすべは少ないと思う。

　　逆に店長というリーダーによって業績格差が生まれることは皆が承知。

よく言われるのは、「店長が変われば業績が変わる」というフレーズだ。

　　“同じチェーンストアなのにそんなの有り得ないよ”

本来であれば、同じ店舗規模、同じ店内レイアウト、同じ商品、同じマニュアルに沿って店舗運営をしているハズだから、企業の業績と同様の個店の業績になることが理想であろうか。

　　よって個店毎の対応よりも全社への対応を優先する。

これがチェーンストアの理想形であろうが、しかし個店毎の業績格差は激しい。

　　その最大の要因は競合店の存在である。

しかし、その競合店の存在をある程度緩和しているのが、個店の店長の存在である。

　　その要因は、そのほとんどが店長の販売力に依るところが大きい。

店長の販売力と店舗の組織力とはどう違い、どう同じなのであろうか。
当方のファイブマネジメントでは、自分マネジメントを学んだ店長が次に学ぶのが商品マネジメントである。

　　商品マネジメントはあくまでも店長自らが身に付ける商品の販売力。

そして、その販売力を人材や組織で共有化を図りながら拡散していくことである。
そこから、店舗全体の販売力を高めていく事になるので、店舗の販売力が高まっていく。
そして、次に組織マネジメントを身に付けていく事によって、その販売力がPDCAを回しながら組織として継続していく力が組織力となっていくのである。

　　上記流れにおいて店舗内の組織力が高まっていくのである。

しかしそれは個店毎の組織力のマネジメントであり、企業としての店舗運営面での組織力とはどういことか。

　　それは、明日お話したいと思う。

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

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　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

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①競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。


内容
1.店舗立地と競合店の存在
2.競合店の強み弱みの把握
3.ストアコンセプト立案
4.月間週間計画立案
5.競合対策立案と実践
6.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

※内容は一部変更される場合がございます。

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覚醒

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今まで不振店だった店長のお店が突然好調店舗となった。
今まで不振部門だったが他部門以上に好調部門となった。

　　よくある話ではある。

ここ数年、または昨年が企業内で非常に不振を極めていた店舗が、ある月から突然昨年をクリアし始めてくる。

　　部門でも同様のことが起こることがある。

店内でその部門だけ不振を極めていたのだが、ある月を境に突然3桁アップが図れるようになっていくのである。そしてよく言われる言葉。

　　“あの店長、覚醒したな”
　　“あのチーフ覚醒したな”

今までは何をやっても、本部指示通りにやっても今一つ業績を伸ばせずにいたのに、急に今月から業績が他店舗や他部門以上に伸び始めるのである。

　　特段大きな変化はないのに。

しかし、このような状況下では、大きな変化が起こっているのである。

　　お客様の間で。

それはこういうことだ。

　　業績改善までのタイムラグ。

売場を変え、商品を変え、売り方を変えて業績対策を実践しても、それがお客様に伝わる為には時間がかかる。
そして、伝わり始めてからもそれが他の多くのお客様に伝わり切るまでには、更に長い時間がかかるのである。

　　しかし伝わり切った段階で急速に業績は変化していくのである。

お客様に伝わり切る為に要する時間。

　　それをタイムラグという。

それは、企業によっても店舗によっても、そして部門によっても異なるのである。

　　しかしお客様の捉え方は確実に変化してきている。

そのタイムラグに耐え切れずに途中で止めてしまう店舗や部門が多いから、なかなかお客様に伝わり切らない途中で放棄してしまい、結果的に業績に結び付かなかったという事例が多いのである。

　　覚醒したお店や部門は継続による効果が出てきたということだ。

それと業績と一口に言っても、いろいろな業績があろう。

　　売上
　　荒利
　　在庫
　　ロス
　
等々の業績に対しての改善が頭に浮かぶが、そのほとんどは売上昨年比を捉えて、業績と言っているのであろうと思われる。

　　売上と言ってもそのほとんどは昨年比である。

要は、業績とは売上の昨年比を指す場合が多く、その場合には昨年の実績と比較される為、昨年の数値背景も考慮しなければならない。

　　競合店の出店から一年未満。
　　競合店の改装から一年未満。
　　道路事情変更から一年未満。

のような昨年の環境があれば、その間の一年間は厳しい状況が続くのである。
しかし、その期間に数値効果が現れずとも、しっかりとやるべき対応をして売場を維持していれば、競合出店一年経過後からは昨年売上を大きく上回ることになるであろう。

　　結果として「覚醒」という表現になるのである。

結果が出ずとも、実践を継続し続けることによって、そこから一年経過した段階から大きく業績が改善し始めていく。

　　最低でも一年間はやり続ける。

このことによって、必ず大きな成果が生まれていくのである。


　　

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

今回、競合対策セミナーが好評により「競合対策セミナーの特別編」を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

店舗運営責任者、店舗運営統括責任者の方に視聴して頂きたいものです。

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是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後のセミナーのご案内
①競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。


内容
1.店舗立地と競合店の存在
2.競合店の強み弱みの把握
3.ストアコンセプト立案
4.月間週間計画立案
5.競合対策立案と実践
6.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

※内容は一部変更される場合がございます。

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石子と羽男

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

7月スタートの夏ドラマが始まっている。

　　密かに期待していたドラマがある。

「石子と羽男～そんなコトで訴えます？。～」

　　先週は急遽延期となり今週が第一回目。

まだ、「魔法のリノベ」や「初恋の悪魔」は放映されていないが、やはり今期最高のドラマの予感がした。

　　有村架純と中村倫也がダブル主演。

おもしろくないハズはない（笑）。
そして先日、一週延期後の第一話を録画で見た。

　　有村架純と中村倫也の掛け合いが最高に面白い。

そこに、有村架純の父親役のさだまさし、そして第一話で中村倫也に相談を持ち掛けた赤楚衛二が二人の関係に絡んでくるという設定である。

　　石田硝子（通称：石子）を演じる有村架純。

石子は「真面目でコツコツ積み上げていく性格だが、石のように頭も固く、「石子」と呼ばれている。東大法学部を首席で卒業したものの司法試験に4回落ちており、周りには「弁護士になれないんじゃなくて、ならない」と言っているが、実は次も落ちるのが怖くて試験を受けるのを諦めた。よって現状の自分にコンプレックスを抱きながらパラリーガルとして父親が営む「潮法律事務所」に勤めているのである。

石子の父親・綿郎は、お人好しで困っている人を見ると放っておけないタイプ。無料で弁護を請け負ってしまうこともままある。そんな父親のようにはなるまいと、石子は少しの無駄も許さない倹約家で法律事務所の経理も担当する役割を担っている。

　　羽根岡佳男（通称：羽男）を演じるのは中村倫也。

羽根岡は写真のように見たモノを記憶する「フォトグラフィックメモリー」の持ち主。初めて聞く特技？である。司法試験予備試験と司法試験に1回で合格している、一見“できる”弁護士。「羽のように軽やかな性格」＝「羽男」と自称しているが、実は対応能力に欠けていて想定外のことが起こると思考回路が停止してしまい、それがコンプレックスになっている。そんな様子を見せまいと「型破りな天才弁護士」をブランディングしているという設定だ。

4回司法試験に落ちた東大卒のパラリーガル・石子と、1回で司法試験に合格した高卒の弁護士・羽男。互いにコンプレックスを持つ“こじらせた”2人が、パラリーガルと弁護士としてコンビを組むことになり、その出会いからが面白過ぎる設定だった。

　　そして石子の行動力と羽男の論理力が微妙に絡み始めていく。

そして、第1話で依頼人として登場する大庭蒼生役には、今注目されている若手実力派俳優の一人である赤楚衛二。そんな赤楚が演じる大庭蒼生は、カフェのコンセントで充電していたら訴えられてしまい、潮法律事務所にやって来る依頼人。“石羽コンビ”にとっては初の依頼人となるのだが、大庭の登場により潮法律事務所に新たな展開が始まるのである。今後のキーパーソンとなる大庭が物語にどう絡んでくるのか、次回以降が楽しみなストーリーとなろう。

　　有村架純と中村倫也。

昨年、日テレで放映された「コントがはじまる」で共演した二人である。

　　特段深い関係にはならなかった。

しかし、それでも多少の二人のカラミは独特の面白さがあったのは確か。

　　そしてその二人のカラミが今回は初回から大爆発となっている。

是非、次回以降からでもいいので視聴してほしいドラマである。

　　もちろん有村架純命のkazuさんも同意と思われる（笑）。

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

今回、競合対策セミナーが好評により「競合対策セミナーの特別編」を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

店舗運営責任者、店舗運営統括責任者の方に視聴して頂きたいものです。

　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

7月5日（火）開催の「52週MDセミナー」（8月編）の一部を公開致します。

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店舗の勝ちパターン

皆さん、こんにちは。
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先日、ある企業のコンサル後に名古屋駅に降り立った。

　　目的はデスティネーションストアを学ぶ為。

デスティネーション。

　　直訳すれば、目的地であり到達地という意味。

しかし我々業界でのデスティネーションストアとは、目的を持って来店するお店、最終的に残るお店という意味であろうか。

　　今旬の果実を購入するお店。
　　鮮度と価格で支持あるお店。
　　鮮度抜群の魚が豊富なお店。
　　希少部位が豊富な肉のお店。
　　
上記の生鮮を中心に、惣菜のライブ感、ベーカリーの美味しさ感、そしてグロサリーの圧倒的なボリュームと安さ感のあるお店が加われば、決定的なデスティネーションストアとしてお客様から支持されるお店として絶対的な存在となろう。

　　そんなデスティネーションストアを名古屋に学びに行った。

お陰様で、店舗の店長のご厚意で写真も撮らせて頂いた。

　　多少目的の異なる二つのデスティネーションストア。

しかし、しっかりとお客様は目的を持って、高い期待値を持って来店し、その期待以上の売場であり商品でありを売場に満載に散りばめて高い期待値を持って来店されるお客様を待ち構えていたのである。

　　週末の土曜日での売場と商売。

だから尚更、お客様を待ち構える売場であり、週末の暮らしを支えるご馳走感のある商品群が売場に充満していたのである。

　　客層も若い世代が小さな子供たちと共に来店されている。

まさに、理想的な週末の客層が店内に席巻していたのである。

　　店舗規模は多少広めの600坪～700坪。

しかし、店内の解放感は抜群であり、それは定番の多段ケースで定番管理をするという売場ではなく、入店した青果のラインや逆側の惣菜のラインは共に平場を多く設定して、自由に企画を組んでテーマを自由に設定できる売場設定となっている。

　　企画立案の手間はかかるが変化のある売場が実現可能。

やはりこのように、定番と企画の比率が通常店舗よりも企画スペースを広くして、ワクワクドキドキ感を高めた売場レイアウトが特徴だ。

　　チェーンストアの多くは定番売場の比率を高める方向にある。

しかし、この2店舗は相変わらず、従来の商店を思わせる平場のウェイトが店内の多くの売場を占めているのだ。

　　そこに立体的な売場作りと陳列技術が駆使されている。

当然に、生鮮は鮮度感、季節感、そして安さ感をカテゴリー毎に役割を徹底して店内で展開されている。

　　グロサリーの捉え方が2店舗では役割分担が異なっていた。

方や、圧倒的なボリューム陳列と価格訴求型。
一方、品揃え豊富に独自性のある価値訴求型。

　　上記の捉え方が共に徹底されているのがグロサリーだ。

部門毎に役割を明確に設定する。
そして、しっかりお客様に伝わる明確な売場作りという実践。

　　やはり重要なのはお客様に伝わっているのかどうか。

ここが、意外に企業側で徹底されていないのが事実であろう。
徹底されていないというか、戦略の甘さが戦術に繋がっていないのが問題ではないのだろうか。

　　それがこの2店舗で理解できたと思うのである。

PS
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買い回り動機

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販売力強化セミナー。

　　その中に「店舗レイアウト」を活かすというテーマがある。

店舗レイアウト

　　要は、売場の配置。

概ねの企業は入口を青果、逆サイドを惣菜、または日配で配置している企業や店舗が多い。

　　青果から入店するお客様が7割以上であろうか。

そこから、鮮魚や精肉を経て、冷凍食品、お酒、洋日配、そして惣菜やベーカリーと流れるレイアウト。
その間に、食品や雑貨、菓子等のエンドがあったり、中通路があったりしながら、お客様は目的の定番商品を探しながら店舗全体を買い回り、それが我々の視点でいうと、客動線として認識されるのである。

　　客動線。

我々は、客動線を想定しながら店舗レイアウトをセッティング（配置）するのである。
それは、コンコースに配置される生鮮部門の特性に応じた食品の配置と合わせてセッティングされる傾向にあった。

　　よって基本調味料から加工調味料そして菓子や飲料へと流れる。

これが基本レイアウトであろうか。
そして、その前にエンドと称するコンコースに顔を向けた売場が存在し、その売場を代表する単品やカテゴリーでおすすめ商品を量販する売場が存在する。

　　エンドは定番ではなく企画コーナーとなる。

そしてある程度固定化された商品レイアウトと、企画コーナーとしてのエンド等の組み合わせで、お客様にどう客動線を描いてもらうかを設定して、グロサリー部門はエンド計画を立案したり、企画コーナーを立案したりするのである。

　　必然的にグロサリー担当者は客動線を考える。

それが部門特性となっていくのである。
要は、生鮮担当者は固定化された売場において、お客様をどう立ち止まらせて、どう単品量販をして頂けるかという分野においては秀でているが、いざ客動線という発想は無い。

　　逆にグロサリー担当者は常にそこを軸に売場計画を立案する。

この差が、店長になってから大いに異なっていくのである。

　　生鮮出身店長は客動線という発想が無い。
　　グロサリー出身店長はSKUの発想が無い。

よって、生鮮出身の店長にはこのことをしっかりと認識させなければならない。

　　よって開店前には店頭に立ち店内を一周させることが重要となる。

そうやって、自分がお客様の立場になって自分のお店の買い回りを体験させること。
それによって、客動線という視点を身に付けさせることが重要となる。

　　逆にグロサリー出身店長にはSKUという発想を身に付けさせることだ。

そして、店舗レイアウト上での売場の役割を明確にして、固定化させて、来店動機を高めていく事が重要となる。
更に、来店されたお客様が、店内を如何に買いまわるか。

　　私はそれを買い回り動機と命名したい（笑）。

買い回り動機を如何に固定化させて、来店動機からの買い回り動機によって、店内での在店時間を増やして頂き、買い物の楽しさを満喫して頂く。

　　その為には新たな発見の場であり商品が必須となる。

そしてそれが、アフターコロナにおけるリアル店舗の必須事項となっていくのである。




PS
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モチベーション

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従業員のモチベーション。

　　数値改善要因の大きな要素である。

“モチベーション？”

　　そう捉えると“また精神論かい？”

と疑問視されそうだが、実際に現場で働く従業員のモチベーションと言われる、意志、やる気が前向きな行動を促し、実践し、成功失敗を繰り返しながらいろいろな引き出しを蓄積していき、結果的に大きな業績貢献を果たすというストーリーはよくある話である。

　　しかしなかなかそこへの取り組みに着手する企業は少ない。

どちらかと言えば、チェーンストアとしての組織化、仕組み作り、そして効率化を図る為のいろいろな戦術は練るが、そこに携わる人への関心は高まらないのが現実であろうか。

　　しかし現場を動かしているのは現場の人間の意志である。

いくらセミナーで正しい仕組み作りやマニュアルを学んでも、それらの戦術を現場で実践しようとすると、必ず壁にぶつかるものである。

　　それが戦術や技術を組織内で共有するという行為である。

現場で共有するには、リーダーが部門内で人間として認識され、その人間力を以って組織内で大きな影響力を認められているかという壁にぶつかるのである。

　　本部やトップの言葉を伝えるだけの人。

そんなリーダーには部下は、首を縦には振っても内心は横に振っているのである。

　　結果として実践に意志が入らない。

意志の入らない実践は、継続出来ない。
なぜなら自らの意志で行動し実践し、そして結果を検証するという行為に繋がらないからである。

　　結果が出ない実践はいずれ廃れていく。

しかし、意志の入った実践は成果が出るまで検証しながら実践を続けるのである。

　　なぜなら成功させる為に実践するからである。

リーダーが自らの言葉で現場に即した組織運営をすることで、現場の部下達はリーダーに共感するのである。

　　コンサル先でのこのような環境作り。

確実に効果を現しているのである。

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アフターコロナの荒利ミックス

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荒利改善が急務の昨今。

　　しかし急増する原価高。

そしてこちらも急増する競合店の存在。

　　ドラッグまで参入している食品小売業界。

価格感度品における原価高→売価高への布石が打てない現実がある。

　　やはり価格感度の高い商品はお客様の感度も高い。

よって原価高とは言え、そう簡単に独自に自社ｙは自店だけ売価を上げれば、お客様が離れていくのかは明白である。

　　そんな環境下で如何に荒利率を維持していくか？。

現場力でそれを解決しようとすれば、荒利ミックスという手法意外には有り得ない。

　　“てっちゃん、荒利ミックスにも限度があるよ”

そういう返答が山ほど来るであろうか。それほどあらゆる商品の原価が上がり、更に電気代や運送費等のコスト高。

　　従来以上に荒利率を高めなければならない。

よって従来通りの荒利ミックスでは、従来以上の荒利率を超えることは不可能である。

　　何と言っても原価高なのであるから。

従来以上の荒利率を高める手法を開発しなければならないのである。

　　“てっちゃん、そんなの無理～”

ですよねぇ～、とは言っていられない。

　　従来の荒利ミックスは商品の組み合わせで実践。

しかし、アフターコロナの環境においては、商品の組み合わせのみでは絶対に不可能である。

　　新規商品開発が不可避であろう。

新規商品とは言っても、メーカー側の新商品だけではなく、如何に生鮮惣菜ベーカリーで新たなカテゴリーや商品を開発し、いつまでものり弁の価格訴求で売上拡大を図る方向性から、新たな弁当や丼を開発して、その独自性からしっかりと荒利額を稼げる商品の構成を高め、従来の価格感度の高いカテゴリーの売上構成を結果的に低くしていく必要があろう。

　　それを地道に顧客に根付かせながら実施していくこと。

これがアフターコロナにおける荒利ミックスの手法となる。

　　ここに企業の商品部が従来の商品カテゴリーを如何に変えられるか。

その行動と店舗側の荒利ミックスを図る売場作りが連動して初めて荒利ミックスが図られるのである。
しかし、その手法を連続して実践していく過程で、いつしか生鮮での独自化商品や独自化販売手法が身に付き、いつしか荒利ミックス＋客数増＋点数拡大へとつながっていくのである。

　　そうやって結果的に企業の勝ちパターンが確立していくのである。

そして、そこに取組んでいく最後のチャンスが今なのかもしれない。




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食品商業8月号の発売

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食品商業8月号が発売された。当方は二つの記事を執筆。

　　一時限目～「ファイブマネジメント」（組織編）
　　二時限目～「52週MDマネジメント」（9月編）

タイトルの一限目、二時限目というネーミングは食品商業副編集長の三浦氏が考案したもので、てっちゃん塾のイメージを尊重した結果、大学の講義になぞらえての時限設定であり、このタイトルには感謝である（笑）。

　　お陰様で食品商業を読んでいますとの声もよく聞く。

本当にありがたいことであるが、是非、実際の講義を受けて頂き、ファイブマネジメントの奥深さ、52週MDマネジメントの具体性をリアルに触れて頂きたいものである。

　　今月号のファイブマネジメントは組織編。

今までは、ファイブマネジメントの概略から入り、「自分」「人材」「商品」の三つのマネジメントを終えた。

　　そしていよいよ今月号から「組織」マネジメントへ移行する。

組織をマネジメントする。

　　組織のリーダーとして必修のマネジメントであろうか。

しかし、昨今の組織のリーダーはいろいろなマネジメントが要求されている。

　　そしていろいろなマネジメント手法が提案されている。

しかし、現場は一つ、リーダーも一人、更に売場も一つである。

　　そこに数多くのマネジメントが存在するのが現実である。

現場のマネジメントで重要なのは、如何に固有名詞に対して近い存在であるかということである。

　　固有名詞とはどういうこと？。

現場とは戦略を戦術に置き換えて具体的に実践するところである。
戦略は、企業として現場の方向性を示し、ある程度効率的に進むべき方向へ組織を導いていく概略であるが、そこから戦術におとされていく。
そして戦術に落とされていく過程で、全ての戦術には固有名詞が付いて回ることになるのである。

　　固有名詞とは。

それは、具体的な店舗であり、部門であり、そして個人である。

　　５W１Hが全ての戦術には付いて回るのである。

戦略には固有名詞は存在しないが、全ての戦術から固有名詞に対して組織のリーダーは具体的な実践を施さなければならない。

　　戦略に固有の人間は存在しないが戦術から具体的な人間の名前が登場する。

そこから組織のリーダーは、その固有名詞に対して如何に実践検証し、結果に結び付ける為の共有を図っていくのである。
その為に、固有名詞にどんどん近づいていくのが、リーダーの役割であり使命でもある。

　　なぜか？

組織とは理不尽な存在であるからだ。
理想の世界とは別に、人間同士の集まりである組織とは、組織論で述べられるような理想の世界とはかけ離れ、現実には人間の集まる理不尽な存在であることを知ることから始めなければならない。

　　そしてその根底に固有名詞が存在するのである。

戦略を現場や店舗で戦術として実践する上で重要なのは、その事を理解しながら、尚且つ固有名詞に近づき、リーダーのコミュニケーション能力や創造力によって、現場力を引き出し、戦術を実践していくことなのである。

　　そのような情の管理が重要なのである。

情の管理というと、なんとなく精神論かと錯覚してしまうが、情の管理はあくまでも実践論である。

　　現場で実践してナンボの世界。

そのことをまず理解することが、今回の8月号のテーマであろうか。
是非、ご購読してして頂きたいと思うのである。

　　ご購入はこちらから。




PS
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自らを振り返る

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


当方のファイブマネジメントセミナー。

　　初回は「ファイブマネジメントの概略」から入る。

ファイブマネジメントとはこのブログでも何度か記してきたが、

　　「自分」マネジメント
　　「商品」マネジメント
　　「人材」マネジメント
　　「組織」マネジメント
　　「競合」マネジメント

上記5つの有機的にマネジメントすることで、店舗が販売力を高め、そして店舗力を高め、最終的には競争力を高めていくというストーリーでマネジメント能力を積み上げていく研修である。

　　その具体的なマネジメント研修の冒頭にくるのが「自分」である。

自分をマネジメントする。

　　自分を自らどうマネジメントするのか？。

自分を客観的にどう見ていくのか、という問いがあろう。
しかし自分マネジメントとは、

　　一般論でも机上論でも、まして精神論でもない。

自分マネジメントはあくまでも「実践論」である。

　　如何に組織内で自分という存在の影響力を高めていくか。

自分という組織のリーダーが普段からどのような行動をとっているか。

　　商品において
　　部下において
　　組織において
　　競合において

どのような関係作りをしているのか、しようとしているのか、そして後ろ姿において、どうみられているのか。

　　その為にどのような意識を持ってどう行動しているのか。

その振り返りと、今後のあるべき行動とを比較したときに、心にグサグサと刺さるのが自分マネジメントである。
他の「商品」や「人材」マネジメントと同等の時間を要するのが、自分マネジメントである。

　　自分マネジメントは他のマネジメントと比べて異色な分野である。

チェーンストア向けの、そして店長向けのセミナーの中では異色の内容であるかもしれない。

　　売場作りのテーマなど何一つ無いからである。

そこにあるのは、如何に生きるべきか。如何に時代を読むか、如何に部下を成功に導くか、そして如何に組織をリードしていくか。
そして、戦略の重要性を理解しながらも、如何に戦術の段階から全てが固有名詞となって、自ら率いる組織内の固有名詞を一つ一つ分解していくことになる。

　　それが現場力であり店舗力でありコミュニケーション能力なのである。

そのようなリーダーの人間力をどう高めていくか。

　　それが自分マネジメントの本題である。

是非、ファイブマネジメントを学び、そのスタート段階の自分マネジメントで自らの人間力を高めてほしいと思うのである。
　　

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

今回、競合対策セミナーが好評により「競合対策セミナーの特別編」を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

店舗運営責任者、店舗運営統括責任者の方に視聴して頂きたいものです。

　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

7月5日（火）開催の「52週MDセミナー」（8月編）の一部を公開致します。

　　52週MDマネジメントセミナー（8月編）ダイジェストの視聴はこちら
　　52週MDマネジメントセミナー（7月編）ダイジェストの視聴はこちら

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後のセミナーのご案内
①競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。


内容
1.店舗立地と競合店の存在
2.競合店の強み弱みの把握
3.ストアコンセプト立案
4.月間週間計画立案
5.競合対策立案と実践
6.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

※内容は一部変更される場合がございます。

　競合対策セミナー④の受講申し込みはこちらから

＊全セミナースケジュールはこちらでご確認を



食品商業8月号が発売されました。 

Amazonでの食品商業8月号のご注文はこちらからどうぞ。

当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
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量産型？

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週木曜日の深夜0時30分から放映が始まったドラマ

　　「量産型リコ‐プラモ女子の人生組み立て記」。

テレビ東京が送る、普通女子のプラモデルを通じた小さな成長期を描く“ホビーヒューマンドラマ”である。

　　ホビーヒューマンドラマ？。

番宣を見ると
「巷にいる、ごく普通の女子である主人公が、仕事にプライベートに自問自答しながら、「プラモデル」といホビーとの出会いを通じて大人へと組み立っていく成長記です。」

　　とある。

主演は乃木坂46のセンター候補の与田祐希。

　　与田祐希は日曜劇場の「日本沈没」でも出演していた。

そのスピンオフドラマでは主演を演じていたほどである。

　　そんな彼女が堂々と主演を演じる今回のドラマ。

まず疑問に思ったのは、量産型というワード。

　　さてどんな意味を持つのか。ネットで検索してみた。

かつて2010年頃に流行した『量産型』コーデは淡いピンクやホワイトのブラウスやカーディガンに台形スカートで花柄、そしてゆるく巻いたロングへアに茶髪のガーリーなコーデでだったらしい。

しかし現代の『量産型』は、男性アイドルや2次元コンテンツのコンサートやライブ会場にいる女の子が似たような服装や髪型で参戦していたことからネーミングされたものだという。

量産型ファッションは、このワードが生まれた初期の「どこにでもいそうな格好の女子」という意味から徐々に進化して、「特別な日の着飾った女子」といった意味合いに変化しているとのことだ。

　　上記のようにアイドルのファッションから来ているらしい。

まさに乃木坂46の与田祐希にピッタリのイメージであろう。

　　更にプラモデルというオタクをも巻き込む内容となっている。

プラモデル。

　　我々世代でもプラモデルには夢中になった。

ブログ読者の方も、プラモデル作りを趣味にしていた方も多いであろう。

　　私がよく作ったのは「戦車」である（笑）。

よって、そのプラモデルの箱に書かれていた、戦車の国とか軍曹の名前なども今でも記憶にある。

　　アメリカ陸軍のシャーマン。
　　ドイツ陸軍パンサー。
　　パットン戦車軍団。
　　ロンメル戦車軍団。
　　
等のワードを求めて、いろいろなプラモデルを作っていたような記憶がある。

　　どんな人間にも趣味や嗜好がある。

何かに興味を持ちながら成長していくものだ。

　　プラモデルがいつしかサッカーや野球になっていた。
　　そして学生時代にはボートという競技に出会うのだ。

そんな中で、その競技に集う人間達と交流し、その交流から人との出会いによって更に人生を学び成長し、巣立っていく。

　　その出始めがプラモデルであったような。

そんなことを思い出しながら、見ていきたいドラマである。

PS
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アクセス数

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当方のこのブログとホームページ。

　　ブログ　～　tetu-syoubai.cocolog-nifty.com
　　HP　　 ～　 tetu-juku.com/

別々に運営されている。本来であれば、ホームページにブログも同居しているほうが分かりやすいのであるが、なかなか統一できないでいるのである。ブログをホームぺージに移行するとなると、それ相応の時間を要するらしい。よって、現時点では、別々に運営する手法を取っている。

　　ブログとホームページ。

いずれも、だれかが入ってきた段階で、設定画面で確認することが出来るのである。

　　一日に入場した人数。
　　一日にアクセスした数。
　　時間帯別のアクセス数。
　　アクセスに使用した機種。
　　アクセスしたエリア（県）。
　　閲覧したページやテーマ。

いろいろな情報が、管理者には入ってくるのである。

　　ブログとホームページでどっちが多いの？。

これは、てっちゃんの店長日記を長年（約14年）継続してきただけあって、圧倒的にブログに入ってくる方の方が多い。

　　やはり毎日更新されている新鮮さがあるからであろう。

よって、ブログに感しは、過去にもアクセス数において不思議な現象が何度かあった。

　　急激に一日のアクセス数だけ異常値となるケース。
　　急激にある時間帯からアクセス数が伸びるケース。
　　急激にユニークアクセス数が異常に伸びるケース。

ここでユニークサクセスとは、入場してきた機種であり、別の見方をすれば入場した人と言い換えることができるであろう。
更にアクセス数とは、ユニークアクセスした人が、クリックをして別のページを閲覧したときの総数となる。

　　私はユニークアクセス数に特に注目している。

一日に何人がブログをみてくれているのであろうか？。

　　その実数がブログを各モチベーションとなる。

そして、最近また不思議な現象が起こっているのである。

　　ユニークアクセス数の急増。
　　それもある特定地域で急増。

それはここでは公開できないが、本当にある一つの県からのユニークアクセス数が急増しているのである。

　　なぜか？。

わからない（笑）。

　　逆に知りたいのである。

ある一つの県からの入場者が急増しているという事実。

　　それも6月の末ごろからの急増。

一体誰が、どこの企業が、どのような目的で、このブログを閲覧しているのか。
　　
　　過去にも何度か異常値が出たことがある。

しかし、その時はユニークアクセス数ではなく、アクセス数の急増であり、別の理由からそのような現象が起こることがあることは知っていた。

　　しかし今回はある特定地域からの閲覧者の急増。

その地域のある特定企業が、ある目的でこのブログを閲覧するよう、店舗や個人に働きかけているのではないだろうか。

　　そんな憶測も生まれてくる。

いい方に転がってくれればいいのであるが、と期待をしてみようと思うのである。

PS
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ストアコンセプト

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アフターコロナを迎えている。

　　この二年間の特需は終わった。

そう認識しなければ、この業績のまま低迷し、そして結果的には地域での競争にも負けていくことになる。

　　ここ一か月はそのような認識に変わってきた。

そう考えると、この二年間は一体我々業界にとって何だったのだろうか。

　　嵐の前の静けさだったのか。

そう考えざるを得ない、この数か月の全国的な業績の低迷である。

　　売上もさることながら荒利率の低下もハンパではない。

コロナバブルによって、家中需要の急増による食品小売業の売上アップ。
各種原価高による、価格への転嫁への遅れからくる月間の荒利率の低下。

　　それらが同時進行で今年の4月から襲ってきたのである。

もはや従来のような買い溜め需要はその効果が薄れてきている。
そして、コロナ禍にあっては意味の無かった、独自性でありオンリーワンという希少性が再びお客様の店舗選択肢に大きな意味を持つ時代へとなってきたのである。

　　コロナ禍にはナショナルブランドが安心感の下に売れた。

しかし同時に、ネットでの購入も認知されてきたのである。

　　リアル店舗のアフターコロナにおける商売の仕方。

それが、今年から再び問われていくのである。

　　それもとてつもないスピードで。

「自分のお店はお客様にとってどんな存在になるのか」。

　　それをしっかりと練り直さなければ選択されない時代。

それは、自社の強みなのか、それとも練り直した回答を強みとするのかはどちらでもいい。

　　とにかくお客様の選択肢に残らなければならないのである。

お客様の選択肢に残るということは、従来以上に強烈なイメージを残さなければ、その違いをお客様は明確に認識できないと思わなければならない。

　　おたくのウリは？。

そう問われて、明確にそのお店の店長なりリーダーが答えられなければならないし、その答えに対して来店したお客様がその回答通りの来店動機であることが重要なのである。

　　それがデスティネーションストアである。

目的をもって来店されるお客様がリピーターとして多く存在するお店。

　　果たして自店はどのようなイメージを持たれているのか？。

従来は「近いから」という来店動機が何といっても一番だった。

　　しかしそんな時代はもはや来ない。

なぜなら、遠い近いはネット販売という時代には無用だからである。

　　リアルに存在するお店の一番の来店動機はデスティネーション。

そして、それを明確にストアコンセプトとして打ち出して、企業全体としてそしてお店全体として働く従業員が認識していること。

　　これがお客様に明確に伝わる最大の要因となる。

その為には、店舗毎の企業がリードしてのストアコンセプトの明確な立案と実践が重要となろう。

　　そこから明確にしなければ」お客様には伝わらない。

お客様に伝わらないから、なかなかデスティネーション化が進まないのである。

　　重要なのはお客様に伝わってナンボということだ。

デスティネーション化だけではなく、その他の対策は実践事項も、その意図がお客様に伝わってナンボなのである。

　　やっているつもりは言い訳でしかない。

それが今日のこの業界の、不振店や不振企業の流れなのである。
そのウリを、明確にストアコンセプトに明記し、それを全従業員に見える場所で掲げ、結果としてお客様にその事が認識されてデスティネーション化していくことが、今後の小売業界において一番重要な課題なのである。

　　その為には従来以上に明確に極端にどう良さを売場で表現するか。

売場で明確に表現して初めて、お客様に伝わるのである。

　　もっとはっきりと、もっと明確に、そしてもっと極端に。

お店をデスティネーション化していかねば、いつまでも同類の競争の中で疲弊していくだけではないだろうか。

PS
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2.競合店の強み弱みの把握
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スピードの効果

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スピード感。

　　よく言われる言葉である。

スピードを持って変化へ対応する。
スピードを持って競合対策をする。
スピードを持って熱中症対策する。

　　しかしたまにスピード感に疑問を持つ。

本当にスピード感を持って変えることがいいことなのだろうか。逆にスピードを持って変えることが、目先の動向に左右され過ぎて原理原則まで変えてしまっているのではないだろうか、等々、スピードを持つことと原理原則を維持継続することは相反することではないのか、と疑問を持つこともある。

しかしコンサル活動をしていて想うことがある。

　　“スピードとは意思疎通のことではないのか”

それは、ある企業でコンサルをした時のこと。不振店舗を店舗クリニックすることになった。時間は約2時間程度だったろうか。

　　その店舗は、先日100均をテナントとして入れて改装した。

結果、客数は増加したが（100均清算も同一レジにて清算）、その客数増を食品スーパーへの買い回りへと連動できずに雑貨の売上だけ低下していたのである。

　　入店していろいろな課題が見えた。

その課題を販売部長や商品部長と店長と同時にコミュニケーションしていたが、販売部長と商品部長、そして店長が一体となって、私がいう課題をその場で改善していったのである。

　　青果の陳列方法、鮮魚の鮮度感、客動線の改善、精肉の強みの発揮等々。

一つ一つの提案に対して、即スピードを持って対応できるところは現場のチーフも連動して直していった。

　　よって2時間程度の時間だったがかなりの改修が出来た。

そこで売場を直していくわけであるから、その場にいた部門チーフも同様にその改修作業に加わり、その考え方を聞いていたのである。

　　現場の人間も同じように改善の意味を学んだのである。

結果として、その後の一週間後からの数値効果がスピードを持って発揮されてきたという。

　　一つの売場で同時に多くの担当者が同じ情報を得る。

これほどスピード感を持って売場が変わり、結果が変わるクリニックはないと思った。

　　言ったそばから売場を変えていく。

それを部門担当者も交えて、売場を変えて、その変化であり意味を同時に全員が理解していく。

　　だから後日まで維持できるのである。

確かにクリニックとなると、店長を中心に指導を受け、すべては後日にその指導を実施するという手法が一般的であるが、このようなスピードを持った改善は、一つ一つを実践し改善するのに時間がかかる。

　　よって多くの改善は不可能であろう。

しかし、少々の改善でっても、確実のそこからお客様に伝わり、翌日から数値効果が検証出来るのである。

　　それも指導した人間を伴っての改善である。

指導したコンサルが納得するまで確実に改善が実践されるのである。

　　スピードを持って確実に全員で改善する。

このスピード感は何物にも勝る実践スピードであろう。

　　こちらも多くを学んだ店舗クリニックであった。

PS
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記録づくめの気候

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都心では9日連続の猛暑日記録を更新したという。

　　梅雨明けも6月27日と過去最短の梅雨。

流石にこの一週間は寝苦しい季節が続いた。
とは言っても、当方は以前から記載している通り、就寝時はクーラーを付けない。

　　付けないというより寝室にクーラーが無い（笑）。

よって、クーラーのある部屋で寝るしかないのであるが、幸いにも部屋の窓を開けて寝ることが出来るので、その夜風に触れて寝るのが一番体に優しいと感じているのだ。

　　しかし流石に上記の一週間は寝づらかった。

流石に6月30日から7月1日にかけてはエアコンのある部屋で寝ようかと迷った。

　　しかし夜風を浴びてみると肌に馴染むのである。

日中は居間でクーラーをかけているのであるが、私はどうしても肌が冷たくなってしまうので、ロングのウエットスーツをはかなければならない。

　　だからこそクーラー無しで就寝したいのである。

この記事を書いているのが7月4日現在。

　　だいぶ暑さも落ち着いてきた。

昨日は、午後3時頃から豪雨となり、それ以降も土砂降りが続いた。そして午後5時頃から急速に涼しい風が吹き始めたのである。

　　“こんな涼しい風は何日ぶりだろうか”

そう思ってしまうほど、10日前後続いた猛暑に慣れた体を冷ましてくれる涼しい風。

　　そこから一気に目が覚めて仕事がはかどったのである（笑）。

今年の天気はどうなっているのであろうか。
先日の記事で、かおるさんが今年は2018年の気候に似ているとコメントをくれた。

　　本日のモーニングショーでも同様の報道があった。

2018年の大雨による被害の映像が流れていた。

　　関西空港に行く連絡橋がタンカーによって破壊されていた映像。

あれも2018年だったのである。

　　“あの年かぁ～”

異常気象が続くと、どの年にどんな災害があったのかが時折不明確となるが、あの年は確かに水害の多かったと記憶している。

　　特に西日本での出来事であろうか。

あの年と同様に梅雨明けが早い今年。

　　幸いにも今週は涼しい日が続く。

気候は必ず一年で帳尻が合う。

　　よって急激に帳尻を合わせなければならない気候になることが重要。

そういう意味では、7月中に帳尻が合ってもらって、7月後半から8月で従来の夏本番の到来を期待したいところである。




PS
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内容
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報告書の作成

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①52週MDセミナー（9月編）

1.9月月間の52週MDの提案
①9月1週(8月29日～9月4日)
「秋刀魚とぶどう」～秋刀魚の最大量販期
②9月2週(9月5日～9月11日)
「十五夜(芋名月)」～ぶどうの量販期
③9月3週(9月12日～9月18日)
「秋の味覚」～秋鮭の量販期
④9月4週(9月19日～9月25日)
「秋彼岸」～10月以降のイベントを左右する週
⑤9月5週(9月26日～10月2日)
「ホットメニュー」～大根の量販期

2.販売のポイント
・訴求ポイントや売場展開の仕方

3.売場事例
・売場写真で売り方の事例を紹介

4.質疑応答

5.フリートーク
・当日参加された方同士の情報交換会

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食品商業8月号が発売されました。 

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当方の執筆は以下の通りです。
「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

お楽しみください。

52週MD（8月編）

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は当方の52週MDセミナー当日。

　　ご参加の方は、よろしくお願いいたします。

昨日のブログで、概ねの今月の概況はお話しした。
本日は、今年のお盆商戦の話が具体的に為されるであろう。

　　更にはお盆後の売場対応となる。

お盆商戦とはある意味今年の前半戦の総括的な評価を頂く商戦となる。
売上面は当然としても、荒利益面でも非常に重要であり、今年前半戦での商売がお盆商戦で結果として現れることになる重要な商戦である。

　　要は今年前半のお客様の評価が集中する時期と言える。

年末商戦が終わり、年が変わって今年を迎えた。

　　それから2月、3月、そして春を迎え夏が到来した。

その季節の移り変わりと、多くのイベントが経過し、それらの集大成としての前半のヤマ場がお盆商戦。

　　よってお客様の来店動機がどのお店になるのかは7月で決定する。

我々は、その決定されたお客様の来店動機に負けない売場を作ることで、その結果がいずれ年末商戦に現れるという流れの中での、今年のお盆商戦の結果を受け止めなければならない。

　　その連続が52週MDによって毎年蓄積されていくのである。

それを踏まえた上での、本日の52週MDセミナーの8月編。

　　既に商品面では本部商品部では検討済であろう。

よって、当方の52週MDセミナーは本部商品部にとっては一か月遅いのである。
しかし、それは承知の上での現場（店舗）視点での年間52週MDセミナーとなる。

　　特に現場サイドで店長目線で見る52週MD。

52週をより詳細に、より具体的に、そしてより専門的に分けて提案すべきだ、という指摘もあろう。

　　しかしをそれらを実現するのは限られた個店の内部である。

要は、お店は限られたスペースでどう商品をレイアウトしてお客様に提案するかが問われるのであり、その売場レイアウトを決定するのはお店の店長ということである。

　　店長が分かりやすい提案を目指して開催される52週MDセミナー。

食品商業ではバイヤーも含めた商品手配という視点でまとめた52週MDマネジメントを執筆している。

　　数日後には食品商業8月号が発売され9月のMDが提案される。

しかし本日開催の52週MDは8月号の提案となる。
スライドを中心に、より具体的に、より分かりやすい画像を用いて直近の売場をイメージして頂くセミナー。

8月は特に真夏の最盛期の売場から一転して、お盆後は秋へと急速に売場と商品が変動する月でもある。

　　特に今年は梅雨明けの早い年。

8月の主要日の過去のデータも踏まえながらの、今年の動向を探っていきたいと思うのである。

　　

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

　　全3回が終了致しました。

そして、競合対策セミナーの特別編を設けました。

　　競合対策セミナー④「私の実践法」（7月21日開催）。

新店開店以来42勝3敗の成績を残した店舗で取り組んだ、競合対策の内容とその効果を公開したいと思います。
新店開店、そしてその直後から競合店の改装や、更に近隣エリアにオープンした競合店対策、その過程で毎年策定してきたストアコンセプトからの52週MDへの実践を通しての数値効果等を、実践してきた過程からの具体的な数値効果も合わせての90分のセミナーとなります。

　　店舗運営責任者、店舗運営統括責任者の方に視聴して頂きたいものです。

　　6月22日開催「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　5月18日開催「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
　

6月8日（水）開催の「52週MDセミナー」（7月編）の一部を公開致します。

　　52週MDマネジメントセミナー（7月編）ダイジェストの視聴はこちら

以下のような内容で毎回翌月のMDセミナーを開催しております。
次回は8月編を7月5日（火）に開催予定。

是非、動画（YouTube）をご覧頂き、次回以降のセミナーから学んで頂ければと思います。
よろしくお願い致します。


今後のセミナーのご案内
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文月

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


明日は当方の52週MDセミナー（8月編）。

　　いよいよ8月度の重要な52週となる。

是非、視聴して頂き、8月商戦を優位に進めて欲しいものである。

　　視聴申し込みはこちらから。

そして今日は既に7月の4日（月）。

　　通常であれば7月前半は梅雨時。

しかし、今年は6月中に梅雨明けがあり、ここ一週間は猛暑日の毎日であった。
そして、7月の本日から再び梅雨入りか？、と思わせる天候が続くという有り様だ。

　　異常気象には慣れたとは言え・・・　。

はやり予想を覆す天候が続く。

　　しかしこのまま猛暑日の連続だったら。

そう考えると、ここはひとまず一雨も二雨も降っていて欲しいものである。でなければ本当に水不足であり、猛暑による農作物の不作が現実に起こり得る事態となろう。

　　さて7月のイベントは？。

何と言っても土用の丑の日であろう。

　　鮮魚部門にとっての一大イベントである。

鰻の蒲焼という利益頭であり、高単価品故の売上拡大が期待される商材の販売期。

　　しかし今年は7月23日の土曜日となる。

毎年懸念されるのは、梅雨明け時期と重なる為、梅雨明け後に一気にスタミナ需要が高まるタイミングになって欲しいという願いを込めて、梅雨明けを願うのであるが、今年はそのような心配は全く無い（笑）。

　　逆に不安材料が存在するのである。

それは、23日当日が土曜日であるということだ。

　　“週末だからいいじゃん”

という単純な話ではない。

　　週末だからリスクなのである。

土用の丑の日とは、言い換えればこれほど簡単に夕食のメニューとなる日は無い。

　　要は日本国中が簡単便利に夕食が作られる日。

よって、平日であればあるほど、土用の丑の日はスーパーで鰻を購入して夕食となる確率の高い日なのである。

　　それが週末の土曜日となると・・・　。

逆に、外食や外出、更には外泊といった行動が重なり、鰻を購入して自宅で夕食となる確率が低下する為、スーパーで鰻を購入する頻度も低下すると予想されるのである。

　　これが今年の土用丑の日の最大のリスクとなろう。

さて、どうすればいいのか。

　　事前予約で確実に数量を決定しておく必要があろう。

しかし、それでも今年の7月の週末は梅雨明けにより、毎週末での外出が増加するであろう。
そうなると、鰻という単品での当日の売上獲得以外にも、行楽や外出といった行動に合わせた商材の売り込みを図る必要がある。

　　バーベキュー需要の提案が必須。

従来であれば、土用丑の日当日は各部ともスタミナ提案をするのであるが、鰻一色の購買動機故になかなか鰻以外の食材の購買は不振であった。よって、丑の日当日は鮮魚と惣菜以外の部門はあまりムチャをせずに静かに見守って？いたのであるが、今年は逆に精肉部門にも大きなチャンスとばかりにバーベキュー商材や焼肉商材の売込みは必須となる。

　　逆にそのようなチャンスを掘り起こす必要があるのだ。

そうしなければ、土曜日のリスクを塗り替えることは出来ないであろう。

　　7月最大のリスクをどう切り抜けるか。

PS
4月20日（水）より開催の「競合対策セミナー」。

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よろしくお願い致します。


今後のセミナーのご案内

①52週MDマネジメントセミナー（8月編）

1.8月月間の52週MDの提案
・8月1週～お盆前哨戦
・8月2週～お盆商戦本番
・8月3週～秋の味覚
・8月4週～残暑対応
・8月5週～秋刀魚と葡萄
＊年度前半戦のヤマ場、顧客の上半期の通信簿となる月

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後半戦

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今期の大河ドラマ。

　　鎌倉殿の13人。

源頼朝が最後を迎えた（多分）。

　　前回のラストを見るからに頼朝の最後だと思われる。

再びドラマは源頼朝の死後からの混沌とした時代を迎えることになる。
とは言っても、歴史は変わらないから、ストーリーは一定であろうが、このドラマの主人公である北条義時が物語を回していく中核として表立って行動していく姿が描かれていく事になるのではないだろうか。

今までの北条義時は、どうみても「俺が主役」という性格でもなく、その行動もどちらかと言えば周囲に振り回されながら、本人も本意ではない行動を取らされてきたという経緯が多かった。

父である北条時政の子として、そして源頼朝の妻である北条政子の弟として、いつの間にか舞台の上に位置付けられていたという印象であったが、それまでの舞台の調整役としての自らの役割を担っていたが、頼朝の死とともにその調整役という役割が一気に表舞台へ躍り出てきたという状況になってしまうのである。

　　従来は頼朝という担ぐ存在があった。

頼朝を担いでいれば、皆が一致団結して鎌倉幕府を担いでくれていたのである。

　　しかしそのシンボルが消えてしまったのである。

担ぐ相手が居なくなる。

　　調整役としては存在価値がなくなったのである。

そこから再び、調整役としての自らの存在価値を発揮して、その地位を盤石にしていけるか。

　　ここからが本当の大河ドラマの主役の生き方が問われるのである。

まずは、誰を担ぐのか？。
そして、どう担ぐのか？。
更に、いつ迄担ぐのか？。

　　従来は自らのコントロール出来ない存在であった。

しかし、自ら担ぐとなれば話は違う。

　　上記のような「誰を」「どう」「いつ迄」担ぐかを選択出来るのである。

このように、すべてを自らの手のひらでコントロールできる存在となれるかどうか。

　　その為に内部抗争を自らの主導していく存在となっていく。

それが、後半戦のこのドラマの醍醐味なのだろうと思う。




PS
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自店を評価する

皆さん、こんにちは。
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自店を評価する。

　　その評価手法にもいろいろとあるであろう。

自店を知るということは、周囲の店舗と比較するという前提がある。

　　その前提があるからこそ自店の位置づけが見えてくるのである。

よって、他店と比較しなければ、自店の強みも弱みも見えてこないし、お客様という客観的な視点からの判断も、比べるという視点があるからこそ区別されて、お客様という視点においての自店の存在がようやく明確になっていくのである。

その為には、二つの店舗との比較から、自店という存在価値が見えてくるのである。

　　一つは、自社競合店との比較。
　　二つは、他社競合店との比較。

この二つの比較から、ある程度明確な自店の存在価値、そして自店の強みや弱みが明確になっていくのである。それでは、二つの比較から如何様に自店の強み、弱みを客観的に見出しいくのか。

　　まずは自社競合店との比較から。

自社競合店とは言っても、本当の第一競合店でなくてもよい。いやむしろ自社同志で第一競合店となっている関係の自社店舗はないであろう。よって、自店から一番近い自社店舗という位置づけのお店との比較から自店の位置づけを図るのである。

　　重要なのは同じ商品を扱う店舗との比較であることが大切なのだ。

同じ商品を同じレイアウトで配置している一番近い店舗であるから、その比較から自店の位置づけが明確に見えてくるのである。

　　部門毎にカテゴリー毎に単品毎にどう違うのか。

その比較から、部門の強弱、カテゴリーの強弱、単品の強弱が見えてくる。

　　そこから自店の特性を明確にしていくのである。

青果に強く、逆に鮮魚は弱い、そして豚肉が強く、惣菜では鶏肉が強い。

　　そこから見えてくる自店の特性と強み弱み。

上記のような特性であれば、どちらかと言えば街中や都市部に位置づけられる店舗であり、野菜類はスーパーで購入する顧客が多く、比較的若い客層故に、魚以上に肉の需要が高いという客層が予想できる。

　　逆の位置づけの場合もあるだろう。

そうやって、同じ商品を扱う店舗同士の比較から明確に自店を位置づけることが出来るのである。
それは、同じ商品と同じレイアウトであり、更に詳細なデータを活用しての具体的な比較が出来るからである。

　　そこから自店の客層をしっかりと把握する。

しかしとは言ってもそれだけで明確な違いがそのまま客層に当てはめられるかというとそうでもない。

　　そこに担当者の想いが相当に織り込まれるからである。

青果部門の場合は若年層が多い地域であるが、果実の強みが生まれていたり、牛肉の和牛が強みを見せていたりする場合は、その部門の担当者の想い入れが強い場合が多い。

　　それは人材の強みとして位置付けなければならない。

そのお店にその担当者がいる限り、その強みを活かすことが可能であり、それをチャンスとして活かすことが大切なのである。

　　それを中和するようなマネジメントはしてはいけない。

せっかくの強みを殺してしまうからである。

そして、そのようにして自社内での詳細なデータを基に見えてきた自店の強みや弱みを把握した段階で、本当の競合店と比較するのである。

　　そこから先は詳細なデータは存在しない。

あくまでも、自分で比較した判断を基にするのであるが、逆にいうと自分以外のお客様の声や同じ店舗に勤務するパートさんの声も重要な参考意見となるのである。

　　お客様視点でどう比較するか。

それも重要であり貴重な情報となるのである。
そして、自社の店舗との比較から見えてきた詳細なデータを基にした商品での強弱をある程度前提として、実際の競合店と比較した部門毎にスペースレイアウトや配置、そしてアイテム数や顧客の声から想像できる、競合店との比較の中での自店の強みと弱み。

　　そこから、自店の強みを武器に競合店を圧倒する。
　　そこから、競合店の強みを叩いて顧客を吸引する。

その対応が的確であればあるほど、効果的な数値効果が得られるであろう。



PS
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評価基準を利益へ

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アフターコロナの時。

　　単純にアフターコロナだけであれば大きな混乱はない。

そこに同時に「原価高」と「資材高」、そして「コスト高」とすべての価格が高騰している現在。

　　従来の「売上は全てを癒す」という環境ではなくなった。

売上と同時に、利益とは荒利率という基準がある程度固定化されていたため、売上が上昇すると自動的に荒利額も上昇し、結果的に儲けも拡大していくという設定となっていた。

　　よって売上が上がれば利益も上がるという同時進行。

そこから、売上は全てを癒す、という表現が、この業界を表すワードとして使われてきた。

　　が今年はその表現が通用しない年である。

商品の原価高に、トレイ等の容器をメインにした資材高、さらに電気代や運送費の上昇によるコスト高と、商売に絡んだすべてのコストが上昇しているのである。

　　よって売上が上がっても利益に繋がらない環境にあるのは確か。

まずは、単品ごとに値入が入っているのかどうかのチェックが重要となろう。
単に素材の原価だけではなく、包材の価格や運送費の価格、そして電気代も含めたコストを考慮した、最終的な営業利益という枠組みで数値計画が求められるのである。

　　従来のような売上志向では利益にまで到達しないのである。

従来は、それに対して「額」の発想という画期的な発想で、値入や荒利率という視点から、利益額の積み上げという発想で大幅に売上を拡大することで、荒利額を積み上げていく視点に切り替えた企業がお客様の支持を大幅に高めてきた経緯がある。

　　しかし今年はその発想もリスクが大きくなる。

額を生む条件が非常に厳しい環境になってきているからである。

　　売上－原価＝利益

そのような単純な構図では収まり切れないほどの、コスト高が我々小売業を取り囲んでいるのである。

　　従来の利益獲得策では収まらない営業利益の創出が課題。

よって最終的に、どちらの手法が利益として残るのか。

　　今年に限っては、そのような視点が重要となろう。

それでは如何にして、その営業利益を獲得出来るのであろうか。

　　額の発想から率の発想への転換。

それが、今年に限っては目先の荒利率というコントロールしやすい目標設定によって、特に生鮮部門がコントロール可能な利益率の延長線上に目標値を置いて、結果的に営業利益額の獲得を目指すという実践手法が、確実な利益獲得策として有効に作用していくに違いないであろう。

　　荒利率を目標値とする。

今年の重点行為を荒利率の獲得として、生鮮部門を中心に実践していく。

　　実践力が発揮されなければならない一年間となる。



PS
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