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2021年12月 8日 (水)

部門別荒利率予算

皆さん、こんにちは。
 小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。



本日は、今年最後の有料セミナーの開催日。

  ご参加の皆さんは13時よりお会い致しましょう。

今日の話題は「部門別荒利率予算」。

  従来から変化している環境の変化。

その環境の変化は、人口減、高齢化、コロナ禍、買い溜め、買い物回数、店舗間競争激化、異業種の参入激化、従業員の減少等々、我々業界を取り巻く環境も十年前と比較しても大きく変化してきているし、そこで登場してくる新店や改装店舗の考え方や店舗レイアウト、そして部門別構成も大きな変化がみられる。

  それに追随出来るか否か。

しかし追随しようとしてもそこには大きな壁が立ちはだかることがある。

  要は現実の数値を大きく変動しなければならない壁。

この壁に立ちはだかれて、なかなかその構造変革に立ち入れない企業も多いと思われる。

  大型店と中小型店での利益構造の違い。
  大企業と中小企業での利益構造の違い。
  企業が持ち合わせる強み・弱みの違い。

このようなギャップから、自社がどのような方向へ進むべきであるかの迷いもあるだろう。

  中小ほど大手や成功事例に学ぶ傾向は強い。

要は、いいとこどりのスタンスで他社や他企業の成功した部分だけを取り入れて自社に取り入れるというスタンス。
しかし、昨今の他企業での成功事例はそんないいとこどりというスタンスでは到底マネの出来ないレベルになってきているし、取り入れる部分と切り離す部分を大きく分けて考えなければならない状況になっていると思われる。

  切り離す部分。

もしそれが、自社の強みとして位置付けている企業であれば、そう簡単には切り離すことは出来ないであろう。

  更に部門別予算も大きく変更しなければならない。

従来の部門別荒利率予算を大きく変更し、集客部門、量販部門、利益部門に区分け、それぞれに生産性予算をあてがい、そこから店舗としてどれほどの売上金額を見込み、どれほどの荒利額を見込み、その荒利率設定を荒利額で相殺させられるかのシミュレーションが重要となる。

  そこまでのリスクをどう手に入れるか。

自社の仮説を立て、実践店舗でのトライを積み重ね、自社の成功事例を構築していくしかないであろう。
逆にそれとは真逆に、そんな形で変化していく競合店を見ながら自社の強みを更に磨き込んで、地域に密着した底堅い企業風土を目指そうとする企業もまた現れるに違いない。

  アフターコロナの時代。

その見極めを早々に行わなければならないのが、2022年となるのではないだろうか。

  特に都市部のフォーマットは激変しつつある。

先日のカンブリア宮殿を見ていると、特に都市部においての高質スーパーの存在、更には単品量販型のスーパーの存在、駅ナカ、地方でのそれぞれの存在価値に合わせたフォーマットが次々に形成され、新たな若年世代や高齢世代を独自化で取り込もうとしている。

  自社の強みを活かす為の部門別荒利率の設定。

このことを現場の店長サイドからどう構築していくか。

  極端な荒利率の設定と検証が重要な時代となるであろう。




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コメント

dadamaさん、コメントありがとうございます。
率はあくまでも目標とする指標であり、途中検証するための基準値として位置付け、その基準値を途中の進路の道しるべとしながらも、あくまでも額(売上金額、利益額)という最大値を獲得するというスタンスが現場にはわかりやすいし達成感も一入かと思いますよね。そしてそれが結果的にな競合対策の最善策とも言えるのではないでしょうか。

投稿: てっちゃん | 2021年12月 9日 (木) 10時48分

率に拘るのか額に拘るのかにも企業の差が現れますね。率に拘る企業はロス率を最小限に抑える事を良しとする。額に拘る企業は集客の為に必要ななロスも有るとし見切り等売価修正から生じるロスは額が達成されれば問わない。
個人的には荒利額を重視する企業の方が現場は攻めの営業が出来そうですが現場が勝手に動く事を否と言う企業(仕組みを重んじる企業)も多いのも確か。ただ、最近元気の良い企業は荒利額重視で運営されている事が多く競合関係となった場合自社がどのような判断を下すのかは楽しみではありますが(笑)。

投稿: dadama | 2021年12月 8日 (水) 08時37分

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