活動領域

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「キャリアを振り返る」を記した。

　　自らの半生記におけるキャリアを振り返ってみて見えてきたこと。

それは、そのキャリアの多くを歴任した現場から学んだ、

　　商品マネジメント。
　　人材マネジメント。
　　組織マネジメント。
　　競争マネジメント。

そしてそこに、自らをマネジメントするという「マイ・マネジメント」を加えた。

　　ファイブマネジメント。

これがこれからの時代には必須のマネジメント手法であると思うのである。
しかし、上記の「商品」「人材」「組織」「競合」等のワードは従来からこの業界内で頻繁に使われてきたワードであり、今更真新しさなど無いのかもしれない。

　　ましてコロナ禍後のシャッフルされた時代においてのニューフォーマルの時代。

この一年で全ての業界のマネジメント手法がシャッフルされた。
そこから立ち上がるニューフォマットを従来のワードで解決できるのだろうかという不安はあるが、とは言っても、上記の言葉を如何に店舗のリーダーが有機的に活用できるかが問われるのであり、そこに店舗を競争力のある一個の商品として磨きあげられるかが問われる時代である。

　　その為には上記のマネジメントを如何に有機的に駆使できるか。

よって、従来から構築されてきた上記のファイブマネジメントも、レボリューションされていくのであろう。

　　レボリューションとは改革。

そう、マネジメント手法もコロナという未曾有の環境を経て、今年から大変革されていくのではないだろうか。
そんな環境の中で、自らの活動領域をどこに重点を置くか。

　　それが上記に示したファイブマネジメントである。

まずは自らをマネジメントすること。
店長やリーダーが、それぞれの組織を率いようとした時にまず直面するのは自らの資質。

　　“本当に俺はこの組織を率いるに値する人間なのか？”

特に従来から率いてきた組織以上の組織を率いる立場になったときに、一番はじめに思うのは、「よし頑張ってやろう」という意気込みではなく、「本当に俺でいいのか？」という不安である。

その為には、与えられた組織において自らの強みを発揮できる環境を構築しなければならない。

　　要は自らの強みを発揮する環境を自ら整えることにある。

これからのマネジメントという言葉の捉え方も変わっていくであろう。

　　マネジメント　〜　管理。

そこから如何にマネジメントという言葉を攻めに活かせるか。

　　マネジメント　〜　強みを発揮できる環境整備。

そのような意味合いでマネジメントを捉えてかなければ競争に勝ち残っていくことはできないであろう。
そして、そもそも人事異動とは、その異動する本人にその強みを発揮してくれることを期待しての異動である。

　　よって、その本人がその組織内で自らの強みを発揮しなければ期待外れとなる。

そこでまずリーダーや店長が取りかからなければならない部分は、自らの強みを発揮できる環境をその組織内で構築することから始まるのである。

　　これをマイ・マネジメントと呼ぶ。

そして、そこから始まる「商品マネジメント」「人材マネジメント」「組織マネジメント」「競合マネジメント」という領域を自らの強みを発揮する場として、今後の活動の拠点としていきたいと考えているのである。

それらは個別個別に習得していくものでは意味が無い。

　　要は店舗は一個の商品なのである。

一個の商品としての競争力を磨くには、どれか一つのマネジメントを駆使するものではなく、このファイブマネジメントを一括して駆使しなければ店舗を一個の商品として競争力を高めることはできないのである。

このファイブマネジメントはそれぞれに連動して機能するものであるからだ。

　　そしてそのことを私は現場で嫌というほど学んで（強制的に）きたのである。

それは現場でしか解決できない課題であり、人を通してのみ解決できない課題であり、リーダーでしか解決できない課題でもある。

　　そしてそこに立ち向かう現場のリーダー達。

是非、そんなリーダーであり店長でありを支援していくことを今後の私自身の使命としていこうと考えているのである。