次代のリーダーに求められるもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


次代のリーダー（店長）に求められるもの。

　　従来は管理型の店長。

企業毎にマニュアルや決め事が設定され、その店長マニュアルや店舗運営上の決め事を把握し、その都度にマニュアルや決め事に照らし合わせて判断し、部下に決め事の遵守を図っていくのが店長の最大の業務であった。

　　それはある意味永遠に続く店長業務であろう。

特にチェーンストアとしての店舗運営としては、統一されたマネジメントによって全従業員が同じ方向を向いて、同じ価値観の下に同じ手順で同じ作業をすることによって、臨機応変にやり方や手順を変えるということが無くなり、全従業員が同じ手法で店舗運営が出来るという、非常に効率的で非常にコストパフォーマンスの高い店舗運営の手法であろうか。

　　よってその管理手法は今後も重要なリーダーの存在意義ではあろう。

しかし、店舗運営とはあるべき作業やあるべき運営を推進していくだけでは無い。

　　逆に言うと普段の営業においては決め事遵守への関わりは1割以下である。

ある程度現場のレベルが高まってくると、マニュアルに沿った店舗運営は一定のレベルで定着してくるもの。
そうすると、店舗にリーダーとしての店長の役割はまた別途の部分に移行していくことなる。

　　いやそうならねば組織のリーダーとしての存在価値が無い。

そして徐々に各企業や大手スーパーで言われ始めているのが、個店経営。

　　店長主導で販売計画や売価設定を決めると言う店舗運営手法。

しかし全社的に見ればなかなか想定通りに進まないのも事実。

　　それはどこまでがチェーンストア理論でどこからが個店経営なのかと言う問い。

それは、店長という存在自体が、人事評価上はチェーンストアのサラリーマンという枠の中での評価基準に沿った判断であり、その評価に個店経営に関わる評価事項が少ない、もしくは無い、という現実から来る個店経営への不信感からなのである。
　
　　要は表向きは個店経営を標榜するが現実は・・・　？。

という自らの保身からくる店長の行動パターンなのである。

　　よってリーダーの行動を変えるには評価制度自体を変える必要がある。

そこからリーダー自体の行動が徐々に変化していくのである。
そのような行動の変化から、現場のリーダーや店長が身につけていくべき能力とは。

　　それは逆境に強いリーダーの存在である。

逆境とは、一つは競合店の出現による自店の危機的な数値低下を如何に低減できるかという使命。
二つは、コロナ禍のような社会的なイレギュラーに対しての的確な対応による組織のリスク低減。

　　特に競合店の存在はその店舗固有の課題となる。

その固有の課題に対しての適切な対応次第で、その固有の課題を有する個店にとっては大きな業績の違いとなって現れてくるのである。

　　その時に重要なのが「ポジティブ志向」。

要はピンチを如何にチャンスとして捉えられるかという発想の転換である。

　　“競合店が出店する・どうしようどうしよう・何をすれば業績が下がらないか”
　　“競合店が出店する・よしこれを機会に従業員の意識を変えてチャンスとする”

この発想の逆転が、その組織の意識を低下させずに競合出店という現実に対して前向きに向かっていくという店舗が一丸となって、従業員の力を発揮させる行動に向かわせられるのである。

　　いずれにしても当面の業績低下は避けられない。

しかし、その後の回復を早めるか否かは従業員の成長にある。
そちらに組織の構成員の目を向けさせ、業績低下にある組織を高いモチベーションで運営するか、低いモチベーションで運営するかで、従業員の成長は全く異なるのである。

　　ピンチをチャンスに。

以前のブログにも記載していたので再度掲載いたします。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2009/07/post-22a5.html