2020この一年

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2020年も今日が大晦日。

　　新型コロナに振り回された一年。

2020年という年は、この一言に尽きる年であった。
1月から新型コロナ感染者が判明し、ダイヤモンドプリンセス号内での感染拡大から一気にこのウイルスの脅威が広がっていった。

　　そこからの推移は皆さんもご存知の通り。

そして志村けんさんをはじめとする芸能人も命を無くし、このウイルスがより身近なものとして認識される様になり、ウイルス専門家の方が日々朝のワイドショーに出演し、少ない情報の中からもなんとか方向性であり現場でありを報道される様になる。

　　それに伴い我々業界でも感染防止への対策が取られるようになる。

従業員の手洗いは当然として、業務におけるマスク着用や毎朝の体温チェック、店内でのお客様との感染防止の為のレジでの透明シートの設置や惣菜等のバラ販売の停止、そして従業員同士の感染対策として、休憩室内でのソーシャルディスタンスを守るため机の配置や使用人数の制限等も追加対応せざるを得なくなった。

　　そして来店時間の集中。

特に、マスクや紙類の購入を目的とした開店直後からの来店客の増加。

　　一時は店内への入場制限も必至の状況。

そして緊急事態宣言の発令と解除等が上半期の流れであったろうか。
一歩外を見渡せば、入園入学式の中止から学校の休校、大学等ではリモートによる講義、そして企業においてもリモートワークというワードが一般的となった。

　　業界としては航空業、観光業、外食産業、宿泊業等は前年比５０％以下。

逆に外出、外泊、観光に出かけない人々の家中消費の拡大による食品スーパーへの集中。
しかしゴールデンウィーク後に一旦低下した感染者数もお盆前後で増加、更に9月にまた低下した感染者数も、経済復興への対策と同時にまた急増するという結果に。

私も当初は政府の感染防止と経済復興の両面を同時に進行するスタンスが正しいと思っていたが、現在の感染拡大を思うとなんとも言えない心境である。

　　ジレンマ。

今年一年を振り返ると、「ジレンマ」という言葉が私にはストライクなワードであろうか。

　　売りたくても売れないジレンマ。
　　やりたくてもやれないジレンマ。
　　戦いたくても戦えないジレンマ。

どのタイミングでダイナミックに売ってやろうか。
どのタイミングでダイナミックにやってやろうか。
どのタイミングでダイナミックに戦ってやろうか。

　　そう思いつつ「まだ早いか」と思い留まる日々。

そしていつしか、そんな想いはしりつぼみとなり、今年は諦めという心境転換してしまった。

　　今年一年、何を学んだのであろうか。

自問自答したときに、ジレンマとの付き合い方だったのかもしれない。

　　今までは誰がなんと言おうともやりたいようにやった。

いや、売りたいように売ったし、戦いたいように戦った。

　　しかし今年は全てが感染リスクとの背合わせ。

それがジレンマとしていつも心に引っかかってきたのである。

　　てっちゃん会というコミュニティーも同様である。

従来であれば、年に数回の会合を持ち、勉強会と飲み会を思う存分実施し、全国それぞれの地域から集合し顔を合わせリアルに思う存分、口角泡を飛ばして話し、飲み、議論し、それが楽しみで年に3回ほどの会合と地域分科会を開催してきたのであるが、それも感染拡大前の一回きりでその後はリモートミーティングに切り替えた。

　　それはそれで意義あるミーティングではあるが、リアルではない。

リアルに顔を合わせるから生まれる、モチベーションという発火剤。
その発火剤すらも今年後半はどこからも得られなくなってしまった。

　　そして今日が今年の最終日。

今年のお客様からの通信簿は如何に？。

　　それも地域によって大きく異なる結果となろう。

そして、来年こそは、マスクを外して店内を歩きたいものである。

　　それでは皆様、よいお年を👍。

一年で一番長い日

皆さん、こんにちは。
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12月30日。

　　晦日。

今年も残り二日。

　　そして今日は12月30日。

なんと中途半端な日であろうか（笑）。

　　“あと一日あるでしょ”

そういう事です。

　　しかし我々業界にとっては今日が一年で一番長い日。

それは、現場で働く従業員にとっては、精神的にも肉体的にも一年で一番ハードな日であるからだ。

　　ただでさえ売り上げが高騰していくる本日の30日。

むしろ青果部門とかおせち商材などは本日が最大ピークとなるであろう。
売り上げの絶対金額と言う意味では、明日の31日と同等の疲労を感じる日なのである。

　　更に加えて精神的な疲労は今日が最大となろうか。

それは、本日の喧騒が明日も続くと言う精神的な疲労感は今日が最大となる。
明日になれば、元旦休日という一つのけじめがあるため、31日は売上は高まるものの、むしろ精神的には明日の休日という解放感から疲労感はかなり和らぐのである。

　　よって、今日を如何に乗り切るか。

とは言っても、今日の中ですべきことは山ほどある。
それは、部門によっても異なるが、店舗の店長というリーダーにとっては全てを完璧にこなしてからの帰宅となるから、それこそ何時になるか不透明な日となろうか。

　　特に今年はコロナ禍の中でも年末商戦である。

今日、明日は巣篭もり需要が相当伸びるであろうし、それがどの商材に偏るのかも初めての経験である。
そしてそれは地域格差も相当発生するであろうから、今日の作業も見通しが立てられない状況であろうか。

　　そして売場がなかなか満足のいかない地域もあろう。
　　逆に予想に反してお客様の来店が少ない店もあろう。

そんな年末商戦に対する予想と現実のギャップに悩む一日となろうか。

　　とは言っても後は売場に在庫を出し切り売り切るだけ。

残り二日とはこのように、作業と判断と売り切りが日別に降りかかってくるタイムリミットの迫る判断と行動が求められる時である。

　　その最たる時が30日なのである。

私は鮮魚部門を通してこの業界を歩んできた。
鮮魚はまさに年末の王道を歩む部門であった（今でも同様か）。

　　更に当時は練り製品を部門で持っていた。

練り製品を持つということは、際物のおせちを持つということである。
よって、31日の刺身、30日のたこ、29日の数の子、そしてそれ以前では新巻鮭のギフト等で日々の前準備もハンパではなかった。
そこにおせちという際物が25日前後から登場してくるのである。

　　そこで年末のイメージが確立したと言ってもいいだろう。

年末は日々、売れ筋が変化し、日々やりきる業務が変化し、そして最後の31日は在庫を空にするというサイクル。

　　まさに日々がドキドキワクワク？である。

よって、30日という日付のイメージは一年で一番長い日という強烈なイメージが付いて回る。

　　そしてそれは鮮魚部門だけの問題ではない。

どの部門にも同じ構図が当てはまるのである。

　　さぁ、12月30日。

まだまだ、先は長いのである。

　　頑張って参りましょう。

分析力と構築力

皆さん、こんにちは。
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データからの分析。

　　今やデータからの過去の分析は定番化してきたと言える。

それはPOSデータのシステム化により、過去のいろいろな数値データが抽出され、それらのデータを駆使してどこに課題があるのかという分析技術が進化してきたという経緯がある。

　　結果としていろいろなデータ分析からの提案が登場してきた。

挙げ句の果ては、上司からのデータ分析の提示により、現場がそにれ振り回される事態にまで発展してきたのではないだろうか。

　　データは日々毎日更新されて抽出される。

よって、昨日のデータ分析から新たな提案が為され今日の売場に反映させることを提案され、更に今日のデータから明日の売場に反映させることを強要される。

　　要はデータに振り回される状況であろう。

しかしそれでは、せっかくのデータという事実から提供される今後の実施項目が継続されずに単に昨日のデータから右往左往しているだけとなる。

　　スピードを以ってデータ分析の結果を如何に継続して実践するかがより重要なのである。

あくまでもデータとは過去の事実。
過去の事実とは、それ以前からのお客様の店舗への期待値の積み重ねである。

　　期待値の積み重ねとは一時の買い物行動ではない。

それは長い間の店舗とお客様との関係の結果である。
そしてそのデータを分析し、新たな発見をし、その対策を売場に反映したならば、再び長い時間をかけてお客様の期待値を変えていかねばならない。

　　その期待値の変化には時間がかかるということだ。

売場に反映させてからお客様の期待値を変えるまでは、その買い物行動の変化はなかなかデータには現れてこない。

　　最低でも１ヶ月は要するのではないだろうか。

その最低でも１ヶ月をしっかりと検証しなければならない。

　　その１ヶ月の中で需要なこととは。

それは、分析から実践への橋渡しであろうか。

　　その橋渡しが「構築力」である。

データからの「分析」によって事実が明らかになり、その次にその事実を如何に明るい未来へと連動させていけるか。
その為には、その分析を現場の人間の行動を変え、売場を変え、継続させ、そしてお客様に伝えていくか。

　　それが構築力ということではないか。

データ分析から実行計画が立案され、それを如何に現場の人間が行動に移せるかというところに「構築力」のレベルの高さが問われるのである。

　　行動に移してそれを継続させる力である。

継続しなければお客様の期待値に結び付かずに、その実践効果に十分に直結せずに、途中でその効果に対しての諦めに繋がるからである。

　　そんな構築力という特性。

両面を大切にしながら、現場が継続していくという支援を如何にデータ分析者が実践できるかということも重要ではないだろうか。

クリスマス商戦を振り返って

皆さん、こんにちは。
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2020年のクリスマス商戦が終わった。

　　結果は地域差や個店差があったのだろうか。

昨年から23日が平日となり今年が２年目。
今年は24日が木曜日となり、25日が金曜日。

　　木曜日の強い企業は跳ねたであろう。

しかしそれ以外の企業は意外に厳しいクリスマスイブであったのかもしれない。
そしてクリスマス商戦期間をどこからどこまでで評価するかでも違いが出よう。

　　今年は23日〜25日の3日スパンで昨年と評価すべきであろうか。

そうすると、昨年と今年が日曜日を含まない3日間の比較であるからある程度は均等な評価となろうか。
そしてここ最近はコロナ感染者が最多更新を続けている状況においては、どうしても家中での巣篭もりのクリスマスという環境に陥ってしまうのであろうか。

　　特に24日当日の集中は凄かった。

今年はそれ以前のクリスマスケーキの予約でありおせちの予約であり、更にはちょっと前のボジョレーヌーボー解禁でのワインの動きといい、巣篭もりを予想させる予約販売が絶好調で推移していたので、ある程度は予測はついたのだが、それでも蓋を開けるまでは不安の残るクリスマス商戦でもあった。

　　そしてその商戦が終わった。

予想通りと言おうか、自宅で過ごされる方の多さを感じさせる客数の多さ、そして精肉や惣菜を購入される方の多さ。

　　更にはお酒の動きが異常値であった。

仲間たちのとの忘年会が無いという環境は、個人で家中で飲まれる機会が倍増したのであろうか、お酒の動きが顕著に現れた。
8月からの GO–TOトラベル、10月からのGO-TOイートによって一時は外出、外食が多少の活況を呈したが、再びの感染者の急増により、本来であれば年末の忘年会シーズンが再びの緊急事態宣言が出されても不思議ではない状況になってしまったのである。

　　更に今年の年末年始は大寒波の予報。

クリスマス以降からの年末年始はお盆同様に家中で過ごす方が急増するであろう。
このクリスマス商戦の結果が、コロナ禍という環境で無ければそれこそ皆で乾杯と行きたいところであるが、内心は複雑な心境でもある。

　　再びの外食から内食。

そしてお盆同様に年間で最大の帰省のピーク時に。
我々業界も、12月商戦は一年の中でも最大の商機である。

　　そしてその利益構成もハンパではない。

ここで稼げなければ倒産という小売業は多いであろう。

　　それを他の業界に例えてみても同様ではないだろうか。

再び、観光業、航空業、宿泊業、外食産業等も同様にこの12月商戦、もっと言えば年末年始の人の大移動時に多くの利益を生んできたはずである。

　　特に帰省先の地方の産業ほどその傾向は強い。

地方の上記産業、更には地方の小売業、お土産屋さん等の年末年始商戦はお盆以上に厳しい年末となることは想定できる。

　　このクリスマス商戦から見えてくる年末年始の商い。

この商いが今回限りであることを願いながら年末商戦へ向かいたいと思うのである。

家臣の器

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週の日曜日の「麒麟がくる」。

　　いよいよ足利義昭が織田信長によって京を追放された。

そしてその足利義昭の側近として活躍していた、三淵藤英（谷原章介）と明智光秀（長谷川博巳）との会話がその後の展開への奥深さを見せていた。

　　本能寺の変。

最後は、織田信長と明智光秀はこの謀反で二人の関係を閉じるのであるが、そこに行き着くまでの経緯（いきさつ）が徐々に明らかになっていくのである。

　　光秀「信長様のお考えが図りかねる」

足利義昭に付くか、織田信長に付くかという選択で、二人は別れた。

　　しかし光秀は心の底では藤英を同志と信じている。

だからこそ、一時は敵対した二人であるが、今こうして同じ信長の家臣として進もうとするところで、光秀は信長に対する本音を藤英に吐露する場面となる。

それに対して、藤英はこう応えた。

　　藤英「その時にどう従うか。それが家臣の器というもの」

そこにはある種の「潔さ」が込められていた。

　　“自分は足利義昭という主君に対して従うという信念と覚悟があった”

よって、今敵対し織田信長に付いてはいるが、中身は足利家の家臣であるという自負。

　　その言葉は光秀に何を伝えたかったのだろうか。

そして光秀はこの言葉をどう捉えたのだろうか。

　　非常に興味の湧く、この二人の会話。

そしてこれからの数年後に、三淵藤英は信長から自害を申し付けられる。
おそらく藤英の態度は、既に命を足利義昭に預けた身という態度であり、それが織田信長にも見えていたのかもしれない。

　　しかしそれを敢えて隠そうともせずに織田信長の家臣として就いたのであろう。

だからこそ、光秀に対しても、その潔さを「家臣に器」として語ったのではないだろか。

　　戦国時代という時代背景。

そこには主君という存在よりも遥かに多い家臣という存在がいた。

　　家臣として如何に生きるか。

家臣の生き方を多くの家臣たちは模索していた時代なのかもしれない。

　　裏を返せば現代も多くのサラリーマンが存在する。

自分が所属する企業であり上司と自分の関係。

　　如何にサラリーマンを全うするのか。

それがある意味現代の生き方なのであり、それを模索しながら日々働いているのである。
自分の上司とて、その上にはまたその上司がおり、最終的には企業のトップが存在し、そしてその上段には株主という存在がある。

　　家臣の器。

現代に言い換えれば、「サラリーマンの器」とでも言えるであろうか（笑）。

　　そしてその理不尽な存在に対してどう向き合うのか。

いよいよ面白くなってきた「麒麟がくる」である。

経験値と期待値

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日は「期待値を超える」を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/12/post-734943.html

期待値とはお客様がお店に対して「何を」「どのように」期待しているのかという高さにあろうか。

　　あのお店は青果の価格が安いから買い物に行く。
　　あのお店は鮮魚の鮮度が良いから買い物に行く。
　　あのお店は精肉の牛肉が旨いから買い物に行く。
　　あのお店は惣菜の品揃が良いから買い物に行く。

等々、そのお店に対する日頃からの期待が高まれば、それが期待値として定着していくのである。
そして、その日頃の買い物の経験からの認識が期待値として、ここぞの場面で発揮されるのである。

　　期待値を高めていくこと。

それは、普段からのお客様の自店における買い物の経験の積み重ねによるものである。

　　これを「経験値」という。

普段からの自店におけるお客様の買い物の経験。その積み重ねがいつしか「経験値」となり、その経験値からお客様をして「あのお店はこのような商品をこの時期にこの時間に豊富にお買い得な価格で作り立てを展開してくれているであろう」という期待値に昇華していくのである。

　　この期待値が最大に表れるのが「年末商戦」。

年末商戦とは、この期待値の権現であろうか（笑）。

　　何故なら、年末商戦の買物は買い回りをしない。

一箇所で概ねの食材を揃えるのである。

　　渋滞、混雑を何度も経験したくないから。

特に今年の年末商戦はこの傾向が強いであろうか。

　　だから一店舗でのワンストップショッピングが高まるのである。

しかしそれは、上記のように既にお客様の買い物経験によって期待値は決定されており、そして年末の食材を調達する店舗は既に決定済みであろう。

　　よって年末商戦はお客様の期待値とおりの客数によるのである。

そして我々がすべきことは、その期待値を超える売場を提案して、期待値以上の点数を高めることにあろう。

　　期待値以上の売場、商品によって来年への期待値が決定するのである。

それを我々は、この一年間の、お客様から頂く「通信簿」と呼ぶのである。

　　「経験値」と「期待値」。

普段からの「経験値」を如何にお客様に積み上げて頂くか。
そしてその経験値が、いつしかそのお店に対する定着した概念となって、普段の買い物やイベント時の買い物に対してのそのお店への「期待値」となってお客様の来店動機になっていくのである。

　　来店動機とは期待値のこと。

今日は12月26日（土曜日）。

　　明日からの日曜日からが本格的な年末商戦となろうか。

今回の年末商戦は、来年の小売業の正月三が日を休業する小売業もある為、お客様のイメージとしても年内での買い溜めというイメージの強い年末商戦となろう。

　　更に期待値に左右される年末商戦となろうか。

現場の錯覚

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日はクリスマス。

　　昨日がクリスマス・イブ。

グロサリー系のクリスマス商戦は昨日でほぼ終了し、本日からは年末商戦へと大どんでん返しであろうか（笑）。

　　しかし本日金曜日における生鮮、惣菜は今年は強いであろう。

そんな時期を迎えている。

そして、現場もまたクリスマス商戦に対しての反省というタイミングでもあろうか。
クリスマスから年末年始のおける一年で一度の大イベントともなると、次年度へ向けての反省が必須である。

　　同じ商品は来年のこの時期まで展開されないのであるから。

だから今回の反省を踏まえて、来年度は同じ商品を「どこで」「いつから」「いくつ」展開するのかという次年度への展望も含めた反省は必須である。

　　できれば商品の販売計画をこの段階でしっかりと数値記入しておく必要があろうか。

そうすれば、来年の同時期の販売計画に対して精度の高い数量計画が立案されることになろう。

　　そして今日は現場の錯覚について。

現場で店舗でお客様と相対して商売をしていると、データという現実以上に自分の感覚に頼る部分が大きくなっていく。

　　いちいちデータを検索するよりも目の前の現実を重視するからだ。

今年のクリスマスは◯◯系が売れた、売れなかった。
今年のクリスマスのピークは◯◯時頃と早かった、遅かった。
今年のクリスマスは惣菜よりも精肉のもも肉が売れた、売れなかった。

　　いずれも自分の感覚での反省である。

しかし、本当に昨年と比較したデータ上の数値から言っているのかといえば、NOである。
昨年の自分の感度と今年の感度を比較した時の違いをザックリと表現しているに過ぎない。

　　ここにデータが加われば反省としての説得力が完璧となろう。

しかしそれも、事前にどのような仮説を立てていたかで、データ抽出も変わってくるであろう。
上記のような反省の場合は、その部分に対しての仮説が自分なりに存在していたから上記の視点での反省が声となって出てくるのであって、その仮説の無いところからは比較した感度としての表現にもならないであろうし、もちろんデータを抽出するという行為もないであろう。

　　重要なのは如何に事前の仮説を持っていたかということだ。

この仮説に従って、目の前の現象をデータとして検証しようと行動するのである。

　　仮説とはこのように必ずその後の検証へと自らを促すのである。

よって、仮説の無いところでの感覚的な反省は、全て「錯覚」として見なければならない。
そして、それがデータとして受け入れたところから、現実として取り上げられるのである。

　　よってやはりいろいろな部分で仮説を立てることが重要なのである。

そこから、データという事実が検証として必要となるのである。

　　そんなデータの使い方。

これからの一週間はそのことが凝縮される一週間となろう。

組織の成長を図る

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


個人の成長と組織の成長。

　　それが連動するからお互いに成長のスピードが高まるのであろう。

この業界において、個人の成長と組織の成長とは具体的にはどういうことなのであろか。

　　組織を構成員するのは人間である。

よって、人間の成長以外には組織の成長はあり得ない。

　　これは紛れもない事実である。

しかし、人間の成長無くして組織の成長はあり得るのであろうか。

　　それもあり得るのである。

それは、組織を構成する人間の成長に応じた組織形態をどう変えていくかという視点で組織を見るといことであろうか。

　　構成員の成長に合わせた組織形態への変更。

それは、組織のトップが現存する構成員の能力を的確に判断して、あるべき組織体に変えていくから、その組織体によって更に組織の構成員が成長志向を高めていくという構図である。

店舗数が増えればバイヤーと店長に役割を分け、それによってそれぞれの仕事の奥が深くなる。
従業員が増えれば人材教育が必須となり、それによって人材育成へ関わる仕事の奥が深くなる。
データシステムが導入されれば、それに伴いデータ管理による商品管理の仕事の奥が深くなる。

等々、過去においても組織が変更される毎に一つ一つの仕事の役割における奥が深まり、それに伴いその役割を担う人材がその分野の奥を切り開き個人としても成長し、その成長が組織にその痕跡を定着させて組織自体も更に知恵を蓄積させていく。

　　そうやって時代に変化に合わせて個人も組織も成長していくのである。

しかし逆に退化していくものもある。

　　それは組織への帰属心であろうか。

組織体がより詳細な役割を個人に分割することによって、個人が組織に帰属しようとする意識。

　　“俺は大きな組織の一員として今の役割を担っている”

本来あるべき心の持ち様であるはずの帰属心が、小さな役割に没頭するあまり、本来自分が担う大きな組織への貢献という任務を忘れ、目の前の小さな役割に固執してしまうことだ。

　　教育担当者が膨大な教育スケジュールを作成する。
　　データー管理者が膨大なデータシステムを構築する。
　　本部バイヤーが狭い売場に膨大な品揃えを導入する。

いずれも実践するのは店舗である。
そして店舗はあるべき人材が揃わずに、やるべき事項は膨大に膨れ上がり、やるべき項目の何一つやれずにひたすら売場の補充に追われる毎日。

　　いつしか店長もマニュアルをやってるフリをする（笑）。

上記の様な流れで現場が追いつけないという現実ではなかっただろうか。

　　そこから店舗の競争力が落ちていくのである。

“マニュアルが作成されているから現場で実践されている筈だ”

　　とは言いながらの現実である。

個人がその役割に没頭する余り、自社の組織、とりわけ自分が誰の為にその役割を担っているかという本質から離れてしまうと起こりうる実態ではないだろうか。

　　そしてモノ言えぬ現場の店長。

店長は店舗の競争力を如何に高めるかという視点で、優先事項にこだわりつづける姿勢が重要なのであろう。

伸び代を追求する

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


バイヤーという仕事。

　　私もバイヤー経験は無い。

一時はスーパーバイザーとしての任務をこなしたこともあるが、その時もスーパーバイザー兼地区バイヤーのような仕事を兼務もしていたので、多少のバイイング経験はあるものの、本格的に本部のバイヤーとして一部門を任されたという経験は無い。

　　バイヤーというからにはバイイング（買う）のが本業ではある。

しかし、バイイングと同時に仕入れた商品を店舗で売る為に、いろいろな情報を提供して売場に陳列させ、お客様に購入していただくかまでの道筋を立てて商品マネジメントをしなければならない。

　　単に買ってお店に送るだけではないのだ。

バイヤーとして経験を積み、その経験が長くなるとどうしても仕事のウェイトがバイイングに傾き、バイイングした後の店舗へのフォローが疎かになる方も多く見受けられたが、現代ではそのようなバイヤーはほとんど姿を消したのではないだろうか。

　　優秀なバイヤーとはどのようなバイヤーなのか？。

小売業の中でもバイヤーほど評価の分かれる分野も無いのではないだろうか。

　　それは評価者によって全く逆の結果となるからである。

トップから見れば、結果を残すバイヤーがなんといっても優秀なバイヤーであろう。
取引先から見れば、商品を買ってくれるバイヤーがそれこそいいバイヤーであろう。

　　しかし現場からすると陳列から完売までの道筋を示してくれるバイヤーが最高である。

そして、そのようなバイヤーは得てして現場の部門チーフから信頼が厚いものである。
だから現場のチーフ連中も、彼の示す道筋に沿って商品展開をし、そしてその商品を売り切り、また次の道筋に沿って商品展開していけるのである。

　　結果として業績も付いてくるという流れだ。

やはりそんなバイヤーは現場に強く、人に強く、そして競争にも強い人間であり、結果的に取引先からの信頼も厚いという付録まで付く。

　　“てっちゃん、そんなバイヤーいねぇ〜よ（笑）”

現場からはそんなヤジが飛んできそうだが、年齢問わず必ず存在するものである。
そんなバイヤーは、過去から現在、そして未来へと自ら受け持つ部門でありカテゴリーでありのストーリーを持っており、そのストーリーに準じた方向性を必ず部門担当者に示すことから始めている。

　　そしてそれに沿って毎月・毎週の計画と具体的なレイアウトが流れてくる。

送り込みは「単品量販型」の単品集中の送り込みによって、定番に影響を与えずに特設にてダイナミックに展開でき、生産性が高まる流れを崩さずに投入する。

送り込みに際しては必ずその旨を情報として流し、ある程度の売場作りと売り切り手法まで簡潔に添付されているから安心だ。
そして頻繁に現場に足を運び、手にリアルなコミュニケーションを欠かさない。

　　最後は現場の人間が自信を持って行動できるよう支援しているのである。

そして、業績面では常に「伸び代」を作っておくことを忘れない。

　　「伸び代」である。

現在の業績を更に伸ばす為には、次の一手、二手を常に頭に入れながら、そのタイミングを図りながらバイイングを行なっているから、そのタイミングが到来した時には誰よりも先に先手を打って商品をバイイングし、道筋を示して現場に投入する。

　　そのタイミングがバイヤーの全てではないだろか。

これぞ、仮説検証というPDCAを有効に回し続けていく能力であり、企業としての競争力に直結するものであろう。

期待値を超える

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


期待値。

　　期待する値。

もっとわかりやすく言えば、相手が自分に対して期待しているレベル。

　　例えばお客が自店に対しての期待しているレベル。
　　例えば上司が部下に対しての期待しているレベル。

その期待値に対して、実際にはどのレベルだったのかという結果が数値や信頼という言葉として残っていくのである。

　　期待値以上の結果であればお客の評価は高まりリピーターとなる。
　　期待値以上の結果であれば上司の評価は高まり昇格の機会を得る。

よって元々高い期待値をもたれる企業や人間は、より高いレベルの結果を出さなければ期待値に応える事にはならない。
逆に元々高い期待値をもたれていない人間が、思いの外に高い結果を出せば、一気に評価は高まる事になる。

　　そこが業績を出し続ける企業か否か、伸びていく人材か否かを分けるのである。

要は、伸び続けるか否かの分かれ目は、期待値を超え続けられるか否かというところに掛かっていくのである。

　　それでは、期待値を超え続ける要素とは。

それも期待する相手を知る事である。

　　相手を知る。

それは自分を知ること以上に重要な事なのかもしれない。

　　お客様は自店に何を求めているのか。
　　上司は自分に何を求めているのか。

お客様は自店に何を求めているのか。

　　それが先日記した「五感に訴える」である。

お客様の店舗に期待する感度。その感度を如何に競合店以上に磨いていけるか、更にはお客様の従来からの期待値以上に磨いていけるかどうか。
それを店舗トータルとして磨いていけるかどうかである。それが店舗を預かる店長としての最大の競合対策と言えるであろうか。

　　以前「期待値を高める」を書いた。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/02/post-174cbe.html

　　期待値は客数そのものを左右する。

そしてその期待値とは、今を否定するものではない。
今の現実を素直に受け止め、素直に向き合い、素直に改善していくところから始まるのである。

　　今の現実から如何にお客様の期待値を超えていけるか。

その継続からの期待値を超え続けていくことが、業績を達成続ける事になるのである。

　　そしてその業績達成が自分の上司の期待値を超えていく原動力ともなろう。

上司が部下に対する期待値とは、最後は業績。
よって、途中経過もあろうが、最後は上司が求める結果を出しているかどうか。

　　途中いろいろあろうが最後は結果オーライ。

そしてその答えは部下がお客様の期待値を超える事によって実現されるのである。
よって、全てはお客様の期待値を知るというところからスタートするのである。

　　期待値。

そしてこれから始まるクリスマス・年末商戦。

　　これぞ期待値が全てを制する。

下半期からのお店に対する期待値。
その期待値をその店舗が超えていたのかいないのか。

　　その結果がクリスマス・年末商戦の結果として通信簿として評価される。

そいう意味では、もはや期待値は変えることが出来ないかもしれない。
しかし、それでも期待値以上の売場を作り、その売場がそれ以降のお客様の期待値へとつながるのである。

広さと深さ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


「広さ」と「深さ」。

　　領域には二つの方向がある。

広さは、領域を横に広げる行為。
深さは、領域を奥に深める行為。

　　それは差別化にも教育にも通用する概念であろうか。

例えば点数拡大手法。

　　現在の点数から如何に点数を拡大させるか。

広さを拡張するのであれば、従来のカテゴリーにはないカテゴリーは付加して品揃えを広げることになろう。
深さを拡張するのであれば、従来の売り方から更に陳列を変えたり場所を変えたり関連でセットで売ったり。

　　広さを求めるのであれば本部バイヤーの領域となろうか。
　　深さを求めるのであれば店舗の創意工夫の領域となるか。

しかしこの二つの領域は、上記のように完全に分離して捉えるものではないと思う。

　　本部バイヤーの領域と言ってしまったら現場はそれ以上求めないことになる。

要は、店舗が点数拡大手法を広さに求めないということになってしまうからだ。
点数拡大手法を広さに求めないということは、競合他社やこの業界のいろいろな情報を有効に活用しないということであり、それはその店舗や従業員の成長意欲を分断することにもなる。そしてそこから得られる他企業の売れている商品やテレビ等で今話題の商品の導入を完全に諦めてしまうことことに繋がっていくのである。

　　自社の品揃えに関しては完全に関わらないというスタンス。

そこから企業としての情報収集能力が低下していく要因となるのである。

　　現場が全ての情報から足を引くことの脆さ。

それが、役割を完全に分断するということのリスクとなるのである。
しかしそれでもやはり現場は「深さ」を追求していく役割を如何に果たすかを優先的に求めていく場所ではないだろうか。

　　要は点数拡大手法であれば如何に「単品量販」を追求していくか。

そこに店舗内の上司と部下の単品量販という具体的な手法に関してのコミュニケーションが生まれ、実践し検証し、そしてそこから売る楽しさを共有しお互いに成長していくのである。

　　単に並べるだけの単品量販。
　　並べ方を追求する単品量販。
　　展開場所の模索型単品量販。
　　関連セット販売型単品量販。

そしてそこに生鮮であれば、相場という瞬間的な価格訴求も関連しての単品販売力の追求が付加されていくのである。
そしてその事例が単品量販として自らの単品量販手法を横に広げていくのである。
更にそれは部門の事例として店長が他部門へ波及させていくのであろうし、本部スタッフが全店へ波及させていくという広がりを示していくのであろう。

　　しかしだからと言って、うちに篭ってばかりも居られない。

そして、そこから飛び出して外に目を向け、他企業の事例や他企業の仲間との触れ合いから得られた情報を如何に自店や時企業に導入するかも重要な横に広がりとなっていくのである。

　　要は情報とは「広げて」「深める」ものなのである。

深さにも広さにもある程度の限界があり、よって広げたら、そこで立ち止まってその領域を深め、更に広げようとしていらない領域を絞り込んで減少させ以前と同じ領域をキープしながらその領域を深めていく。深めたら更に絞り込む領域を模索し、更に深めて自社や自店の強みとしていく。

　　その繰り返しが自店の強みとなり他店との差別化になっていくのである。

コロナ加速の今

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

ところが、年末に近づくなかでのネタ切れ。
よって、毎週日曜をお楽しみにしていたkazuさん、dadamaさん、申し訳しませんが芸能ネタは後日にて。

そして今日はコロナ禍における年末年始の対応について。

新型コロナ感染者数の増加が止まらない。

　　年末商戦はどうなるのであろうか。

それ以前に、年末年始の人々の動きはどうなるのであろうか。

　　一番の心配は年末に病気になれないという事であろう。

テレビ等でも連日報道されている通り、コロナ感染者への対応が逼迫している。

　　そこに年末年始という経済活動が休止する時期。

特に病院も休診する医院が増えていくと思われる。
平常時でさえかかりにくくなっている病院へ、この年末年始の休診時に風邪等で病院を探し、診察してもらうというリスクは極力避けたいという心理。

　　その心理が普段以上に働くのがこの年末年始。

もしかすると、お盆商戦以上に人々の動きが止まることも予想できる。

　　“絶対に風邪にかかりたくない”

その心理が相当働くのがこの年末の人々の心理であろうか。
そう考えると、政府が要請する以上に自らの身を守るために家で過ごす家族が増加すると思われる。

　　そして買い物回数も極力減らそうとする工夫。

そこから、一回の買い物での買い溜めという需要へと変化するであろうか。
そして最大の不安は際物への需要が昨年と比べてどう変化するのか。

　　これは個店毎の対応が必須となろう。

全社平均値での数値予測がそのまま個店の実績と直結はしないのが今年の年末商戦の流れ。

　　個店の立地からの顧客を知らなければ話にならない。

特に地方の店舗や帰省が増加する店舗は、今年は残念ながら厳しい数値になると思われるが、それでも実家の方が必ず取り揃える神様への対応や仏様への対応に関しては普段以上の需要が考えられる。

　　家族や社会への安定への祈念。

その心理から、神仏への対応は実家を守る方がしっかりと対応するであろうから、そちらの際物は今年は早い段階からの需要となろうか。
しかしご馳走という帰省客が増加する事による、食材に関しては地域特性が大きく発揮される事になるのではないか。

　　帰る地域と迎える地域。

都心は巣篭もりで年末年始を自宅で迎える方が圧倒的に増加するであろうし、帰省を迎える地域は絶対的な家族数はこのコロナ禍においては期待できないと思われる。

　　こちらは買い溜めというよりも普段のサイズの需要が増加するであろう。

そして注意しなければならないのは、例年の普段の食材がこの年末年始で需要が落ち込むカテゴリー。

　　例えば食パンであり塩干物であり挽肉加工肉。

普段の強みであるカテゴリーがこの年末年始に例年になく需要が高まるであろう。

　　それを考慮した発注であり売場作りが今年は需要であろうか。

しかし、それも個店での対応力となる。

　　今年はあくまでも個店毎に売れ方が昨年以上に変化するのであるから。

こんな時代ほど、目立つ売場作りではなく「定番」が重要となる。
定番の動向を見て、その理由をから仮説を立て、現場で対応していく。

　　現場で起きていることが全てであるからだ。

そして現場で対応し、現場で解決していく。

　　それが今年の年末年始の対応であろうか。

対象を明確にする

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


このブログは「てっちゃんの店長日記」。

　　よってスーパーの店長を対象にしたブログである。

しかしそれを前提とはしても、店長以外の方も読まれる方もいるであろうし、逆に業界を超えてこの食品スーパーという業界と関連する企業に就く方も読まれる方もいるであろう。

しかし当方としては、あまりその範囲を広げずにスーパーの店長という対象を明確にしてブログの内容を書いていこうとは思っている。

　　日曜日の芸能ネタ以外は（笑）。

しかしその表現の仕方は以前にも記したように微妙に変わってきているのは否めない。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/09/post-f15dad.html

　　それは自分自身の変化でもあり対象者の方も変化でもあろうか。

人間が何かを表現する場合には、そこには必ず相手に対しての表現であり、その対象者がいるはずである。

　　その対象者を絞れば絞るほど明確な表現になろうか。

逆に対象者が曖昧であると、その趣旨が不明確になり、一番伝えたい相手に伝わりづらい表現となることが多い。

　　重要なのは伝える相手を知るということであろうか。

この表現は誰を対象としているのか？。
この資料は誰に伝えたい相手なのか？。
このデータは誰に知って欲しいのか？。

　　自分が作成した資料は誰を対象としているのか。

それによって、その資料の価値が大きく異なってくるのである。

　　新入社員向けの資料に部門チーフ並みの理解しがたい。
　　逆に店長向けの資料に部門チーフ向けでは飽きが来る。

相手によってその資料やデータ、そして表現方法も変えなければ伝わらないことが多い。

　　そして対象者を知るということはもっと重要であろう。

新入社員が欲しがっている情報とは？。
部門主任が欲しがっている情報とは？。
企業幹部が欲しがっている情報とは？。
外部関係が欲しがっている情報とは？。

　　そん対象者が欲している情報とレベル。

そこを理解することがその前提であろう。
そこにドラッカーの言葉が働くのである。

　　「コミュニケーションを成立させるものは受け手である」

コミュニケーションとは受け手が居てこそ初めて成立するものであり、受け手の居ないコミュニケーションとは単なる音と同じであるという。

　　店長として誰とコミュニケーションするのか。

そしてその誰は、どんな情報を欲しがっているのか。
その欲する情報に対して、今コミュニケーションしようとしている内容は適切なのか。

　　これがズレていると時間の無駄でしかない。

部門チーフが欲しているのは、今年の年末商戦の予測であるのに、過去の経験ばかりを伝達しようとしてもそれは部下からすると時間の無駄であり、その話がいい話でも何も伝わらないのである。

　　過去の経験からの明日の動向を論理的に伝えることが重要なのである。

さてクリスマス年末商戦が迫ってきている。

　　こんな時ほどより効率の良いコミュニケーションを図りたいものである。

クレームもまた楽し

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店舗の店長として一番嫌な時間はクレーム処理ではないだろうか。

　　特にサービスカウンターからのクレームでの呼び出し時。

“どんなお客様かなぁ〜（汗）”

　　この瞬間が最高潮に達する時だ。

そしてサービスカウンターに向かう。

　　この道中は生きた心地がしない。

そしてお客様と対面する。

　　この瞬間でまた大きく気持ちが変動する。

女性のお客様でこちらを見て会釈をしてくださるお客様であればひと安心だ。
しかし、男性でこちらを睨み付けるお客様であれば、相当気を引き締めなければならない。

　　そんなこんなで概ね一日に一件程度のクレームがあろうか。

時として店内での窃盗事件や従業員同士のトラブルの最中に、大きなクレームを頂くことも稀にあり、そんな時な本当に逃げ出してしまいたいと思うこともある。

　　そして意外にそのようなトラブルは重なるのである（笑）。

そんな時は瞬間的に優先順位を選定し、まずは目の前のクレームに向き合うことが重要であろう。
更には、男性のお客様が大きな声を出して言い寄る場面もあるだろう。理不尽な要求もままあるであろう。

　　しかし全ては同じ人間。

最後は、人として相手を認められるかどうかが、こちらの対応すべき答えとなると私は考える。

　　人として認められない場合は、どんな要求も撥ねつける。

しかし相手がこちらの立場を考慮してくれて、それでもこちらの為に言ってくださることが理解できれば、マニュアル以上の対応も必要であろうか。

　　しかしそれは年に数回のことでもある。

普段のクレームは、こちらの対応次第であるが、概ねは来店されたお客様が逆に感謝をして帰っていかれる場合がほとんどであろうか。
その時はほっと胸を撫で下ろすのであるが、そこからそのお客様の顔を覚え、それ以降そのお客様が来店された場合にこちらから挨拶をすると、相手の方は逆にリピーターとなって頂ける場合が多い。

　　そこから逆にカスタマーとして重要な存在となられる方もいる。

やはり男性のお客様などは、意外にそのように後々までお付き合い出来る方がいるものである。

　　そこにリアルな店舗の存在価値があるのであろう。

重要なのは、クレーム後に来店された時のこちら側の対応次第であろうか。

　　前回はどうあれこちらからのご挨拶が全てである。

そこから必ず道は開けてくるものである。

　　そこから先は相手次第。

そこで相手の方が以前のように横柄な態度でくれば、そこまでであろうか。

　　そこから先は、人としてのお付き合い。

同じ人間として長くお付き合いしたいと感じれば、それは相手の方にも通ずるものである。
しかし逆に通じない方もいるが、そこから先は相手の方の人生でもある。

　　店とお客との人間同士の出会いの場。

それもまたリアル店舗のダイナミズムであろうか。

五感に訴える

皆さん、こんにちは。
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人間の五感。

　　視覚、聴覚、触覚、味覚、嗅覚。

人間が外界を感知するための多種類の感覚機能である。
そして人間や動物は、自らに備わるこの機能を駆使して、外部の敵から身を守り、餌を採り、暖を取り生きていく。

　　更に豊かになればその五感から幸福感を感じるようになる。

そして我々の仕事にも活かされるようになっていく。

　　商売の五感。

私はそう呼んでいるのであるが、この業界（商売）で特にお客様がそのお店を選択するのに重要な五感があると思っている。

　　「鮮度感」。
　　「安さ感」。
　　「季節感」。
　　「安定感」。
　　「親近感」。

この五感である（笑）。

　　お客様はこのいずれかの感度からお店を選択するのではないか。

それは、この組み合わせでもあり、その全てでもあろう。
少し具体的に言えば、

　　「鮮度感」は商品の新鮮さや豊富感や売場の賑わい。
　　「安さ感」はチラシや普段の野菜類のお買い得価格。
　　「季節感」は四季折々の季節の変化とメニュー提案。
　　「安定感」はいつ行っても清潔で欠品の無い売り場。
　　「親近感」はお店の近さといつもの従業員との会話。

これらの五つのお客様のそのお店に対する感度が、競合店よりも優っているかどうか。

　　この五つの感度の高さが店舗の強みとなるのである。

そしてこの感度とは、絶対的なものではなく、あくまでもお客様が感じる感覚の事。
よって、お客様の視点から見た時に自店がどう感じてもらっているのかという感覚が大切なのである。

　　例えば「安さ感」。

これも絶対的な安さとい視点もあるが、あくまでも自店が一番安いと思っていただくことが重要である。

　　それを具体的にどう演出していくのか。

そして重要なのは、「感」と「観」の違い。

　　「鮮度観」と「鮮度感」の違い。
　　「安さ観」と「安さ感」の違い。
　　「季節観」と「季節感」の違い。
　　「安定観」と「安定感」の違い。
　　「親近観」と「親近感」の違い。

「観」とは我々から見たあるべき姿であり、概念や理屈の世界。
「感」とはあくまでもお客様視点で見た時の感覚や感度の世界。

　　よって我々は上記の「感」を磨いていくことが重要なのである。

鮮度も全ての鮮度を磨くことは大切だがもっと重要なのは、如何にお客様に鮮度感を感じて頂けるか。
安さも全ての単品の絶対的安さを追求するのではなく、価格感度が高まった瞬間の安さを演出するか。
季節においても入店した瞬間の入り口での季節や旬、イベントを感じて頂ける空間の演出が出来るか。
安定についてはいつ行っても安定した定番の品揃えが実現し、このお店でメニューの全てが揃うこと。
親近においてはお店が近いのと同時に、従業員との関係においても普段の会話が出来る関係である事。

　　これらを店舗として如何にストアコンセプトとして共有出来るかである。

そしてこの部分に関しては、店舗が主導をとって実践しなければならない。
それは、上記の取り組みが、店舗としての横串の部分だからである。

　　そしてそれが店舗力と言える部分であろうか。

対岸の企業提携

皆さん、こんにちは。
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小売業同士の企業提携。

　　今後ますます増えていくであろう。

先日も北海道と栃木の企業の業務提携の話題が出ていた。
トップ同士の会見で、お互いの商売に対する姿勢や企業理念に共感を得たという理由から業務提携へと発展。

　　“本当に企業理念に共感を得たのだろうか”

おそらくこのような話は提携ありきからスタートするのであろう。
そして詳細を詰めていく中で、色々と不都合が生まれていくのも事実であろうか。

　　そして提携にもいろいろなやり方があろうか。

完全に店舗名も品揃えも一つに統一していくスタイル。
企業名店舗名はそのままに品揃えを統一するスタイル。
企業名店舗名も店舗運営スタイルも不統一のスタイル。

　　いろいろな提携スタイルがあろうか。

そして実際に合併や提携をしてみると、いろいろな不都合が生じてくるものである。
ある企業では、企業提携に伴い店内の商品の品揃えを全て提携先の商品を導入し、商品を入れ替えた。

　　結果として売上は昨年の8割までに低下。

それだけ普段の品揃えがリピーターにとっては非常に重要であることがわかる。

　　いつものお店のいつもの商品。

そのいつもの商品がある日突然、忽然と消えてしまい、見たことないレイアウトと売場に変わってしまった。
それは、売上昨年比８０％まで落ち込むのも理解できるのである。

　　そこからまたコツコツとリピーターを増やしていくという作業。

それがある程度の道筋として当初から見えていればいいのであるが、提携元から出向してきた人間からすれば、なんとしても早急に業績を戻さなくてはならない。

　　かなり強引な手法にて指示命令が発令されるであろう。

そして提携先の企業は従来の仕事の流れや価値観を全く否定されて、提携元の階段を登らざるを得なくなる。

　　そこで提携先の企業の現場は大混乱となる。

その壁を乗り越えられるのであろうか。
そこで提携先の企業の幹部や主力メンバーはこの軋轢から、今後の自分の人生であり生き方でありを自分に問うのである。

　　“今まで習得してきた仕事観を捨てられない”

そして去っていく人員達。

　　よく聞く話ではある。

お互いの企業理念に共感し、今後を共に企業提携していくという決断。
しかし現場では企業理念云々の話から離れ、具体的な商品の品揃えや販売手法、そして細部のマニュアルについても提携元の企業の文化を押し付けられるもの。

　　しかし現場をそれを受け入れざるを得ないのである。

それが、企業提携、子会社化という現実なのである。

更に別途企業では、来年早々に店舗の撤退の計画が発表された。

　　2021年という年。

いろいろと変化の多い年になりそうな予感である。






　　

点数拡大戦略

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


売上金額という数値。

　　分解すると「点数」× 「点数単価」
　　更には、　「客数」× 「客単価」

よって、売上拡大には、「点数」アップ、「点数単価」アップ、「客数」アップ、「客単価」アップ等の対策が講じられる。

　　その中でも「客数」アップは「点数」アップをカバーする。

よって、如何に客数をアップさせるかが第一の施策であることは間違いないのであるが、客数アップには店舗としての総合的な魅力を如何に高めるかという課題をクリアしていく必要があろう。

　　これぞまさに店舗マネジメントの総合力の賜物でもある。

そして今日は「点数」アップをメインに話を進めたい。

　　客数を固定した場合に如何に一定のお客様により多くの買い物をして頂くか。

それが点数拡大戦略となる。

　　“単品量販しかないじゃん”

しかし、そう簡単な構図でもない（笑）。
当然に、単品量販にて一つの商品を如何に点数アップを図るかというテーマは重要であり、そのことを追求することで単品量販力が身に付き、それぞれの場所での点数アップを図ることは可能となろう。

　　しかし問題は店舗としての点数アップであろう。

単品量販だけを捉えれば、その単品は点数アップするが、店舗としての点数アップに直結しない場合もある。
如何に店舗としての点数アップを図り、それが現実に実現し、店舗トータルとしての点数アップにつながるか。

　　それを企画立案するのが店舗をマネジメントするということである。

以前に記した「勝てるリーダー１」とはそのことである。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/11/post-854791.html

　　その中での「組織マネジメント」が店舗としての総合力であろうか。

点数アップには、当然「単品量販」は欠かせないであろう。

　　しかしそれは単なる一手法に過ぎない。

更に、「客動線」を如何に店舗レイアウト上で工夫を凝らしてお客様の買い物カゴにより多くの商品を入れたもらうかという客動線マネジメントもあろうし、単品量販に付随した関連販売も大きな要因となろう。更にはメニュー提案によるメニューセット毎の点数拡大策も存在する。他には定番売場にコトPOPを設置してお客様がより多くのグロサリー定番売場を楽しく買い回りする工夫も大きな要因として後々には効果が発揮されるようになってくる。

　　上記のようにいろいろな工夫が総合的に店舗トータルの点数拡大に寄与していくのだ。

そして上記のような売場作りを一つ一つ点数拡大戦略として意識し、そしてその結果としてのデータから検証することで、明確に点数拡大としての効果が見えてくることになるであろう。

　　如何に点数拡大という意識を持つかどうかだ。

単に本部主導にて提案されたことを店舗が実施するという意識では、数値は作れない。
今自分が実践しようとしている売場作りが、売上という業績を作るために、「点数」なのか「点数単価」なのか「客数」なのか「客単価」なのか、その何に影響し結果的に売上というトータル的な業績に貢献していくのか。

　　点数拡大への目的を持つということである。

それによって、上記施策の効果を検証することで、明確にその売場作りに意志が入るのである。

　　意志が入ることで効果も大きく異なるのである。

そしてそれが「売る楽しさ」「売れる喜び」になっていくのである。

コメダの躍進

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の「カンブリアの宮殿」。

　　コメダ珈琲を取り上げていた。

コメダ珈琲。

　　つい５年前まではその存在すら知らなかった。

初めて「コメダ珈琲」を知ったのは、初めて名古屋に行った時。
夜行バスで早朝に名古屋に到着し、dadamaさんのクルマで強制連行されたのが「コメダ珈琲」だ。

　　早朝からまったりした小倉あんトーストを食べさせられ（笑）。

その時の強烈な印象は未だに忘れられない。
そんな思い出の「コメダ珈琲」が今回のカンブリア宮殿の話題であった。

　　コメダ珈琲。

全国に今や８７７店舗もあるという。
そういえば、私が住む平和な街にもいつの間にかコメダ珈琲とやらが蔓延っているのである。

　　ここ数年で一気に店舗数を伸ばしている感がある。

今回のこのコメダ珈琲の社長である臼井氏が登場した。
日本マクドナルドやセガの社長を歴任した後にヘッドハンティングにより、コメダホールディングスの社長として就任した人物。

　　日本マクドナルドといえば鉄壁のマニュアルが自慢の外食産業。

そんな経歴を持つ彼だから、コメダ珈琲でも初めは本部機能を充実させ牽引しようとした。

　　しかしそこで大きな壁？にぶつかる。

コメダ珈琲はそのほとんどがフランチャイズ経営であるという。

　　要はオーナー制。

よって、そのオーナーがそれぞれに強烈な個性を発揮し、自分のお店は自分で守るという意識の強さにあった。
そこで、臼井氏は自らの発案した新商品を全店で売り込むという意気込みの鼻をへし折られることになる。

最後にあるオーナーに言われた言葉。

　　「小さい改革　大きな成果」。

そしてある店舗で見た光景とは、どのマニュアルにも載っていない挨拶。
お客様が会計を済んで帰る間際に、店舗全員が総出で手を振って笑顔で見送るという行為。
その時、彼は気付いたという。

　　「本部は現場を如何に支援できるか」

店舗運営という営業スタイルは各オーナーに任せ、本部は如何にマスメディアを活用しながら、話題性のある商品やサービスを常に磨き続けられるか。

　　それが小さな改革であることを認識したのである。

このコメダ珈琲は名古屋が生誕の地。
やはりその土地柄なのであろうか、ただモノではない。
この土地柄で臼井氏は、コメダ珈琲の強さを知るのである。

　　現場に近いところで意思決定できる方が絶対に強い。

そう言い切るのである。
そしてコメダ珈琲のオーナー達を指してこうも言った。

　　いや恐るべしコメダのオーナーは強烈な個の集合体。

だからこそすごいエネルギーもあるし、自分の店は自分のものだから他人のアンタに言われる筋合いは無い、という姿勢。

　　これがコメダの強みであることを知るのである。

そこにサラリーマンという組織人とオーナーという起業人の違いなのであろう。
私はこの話を聞いていて、あるフレーズを思い出した。

　　「求心力と遠心力」。

以前にもこのブログでも何度か取り上げた言葉。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2012/06/post-97ef.html

　　求心力と遠心力が共に強烈に引き合う力。

そこの組織拡大と組織強化の要因が隠されているのではないかと思うのである。

6話完結

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週の日曜日に「共演NGが打ち切り？」を記した。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/12/post-eda798.html

　　結果的にはどうも打ち切りではなく当初から６話完結の予定だったようだ。

そして今週の月曜日に第６話が放映され、無事？共演NGの最終回を見終えることが出来た。

　　最終回を見終えて。

通常の連続ドラマであれば10回〜11回の放映回数が定番である。
たまに視聴率があまりにも低迷している場合は、それが7回とか8回で打ち切りになる可能性もあるから、今回の6回で終了という放映回数は「うちきり？」という憶測が出ても不思議ではない。

6回放映というのは、NHKのドラマなどではよく使用される回数ではある。

　　しかしそれは一話完結の場合が多い。

一話一話が連続性が少なく、それぞれに登場人物の主役が異なりテーマも異なる場合においては6回だろうが10回だろうが違和感なく見終えることができるのであるが、通常の一話完結ではない連続性のあるドラマであれば10回程度を想定している場合が多い。

　　更に今回は共演NG同士が3組と設定も多様であった。

よって、それぞれの共演NG同士がそれぞれにその過去からのしがらみを解放されて共演NGが共演OKへと変遷していく過程がドラマの重みを増していくのであるが、その重みが今回の共演NGでは表面上の薄っぺらい感慨しか残らないのが残念ではあった。

　　しかしその分別の部分の深みが増したのであるが。

それは、このドラマのミステリーであろうか。

　　まずは共演NG同士のマネージャー同士の関係であろうか。

それが最終的にはいつしか恋愛感情を持ち、ついに結婚という流れになっていったというオチであった。
その途中途中の二人の関係がミステリアスな要素を醸し出していたということが第6話で見えたということだ。

　　更に最大のミステリーの要素はショーランナーの存在。

斎藤工のショーランナーという存在がこのドラマ全体をコントロールするという役回り。
そのショーランナーという存在自体が今回のドラマで明らかになったのであるが、そのミステリアスな存在感が最終話でようやく解放されたという最終話での開放感へ繋がったのであろう。

　　芸能界での共演NG。

いろいろな噂話はよく聞くが、本当に二人の関係自体が二人をしてNGであるかどうかはわからない。

　　むしろ周囲の忖度によりそう言い継がれてきたのかもしれない。

一方、我々の世界はどうなのであろうか。

　　競合店同士の関係。

企業や店舗として見た時には競争関係であり、相手が撤退してくれれば自店に栄光が舞い込む存在ではある。

　　しかし、内部の人間同士の関係はどうか？。

むしろ自分よりも相手の方が自店を知る、情報を一番持っている関係であるとも言える。
そしてそんな関係もあり、相手の店舗スタッフとの関係は良好な間柄であることが多いのも事実。

　　競合関係とはそのような関係が理想であると言えるかもしれない。

そして個人的な共演NGとは。

　　それは一番心を寄せる相手なのかもしれない。

そしてそれも本人同士の関係よりも周囲の忖度により周知のこととして意識されていることの方が多いのではないだろうか。

　　よって私は個人的にも周囲の噂話は頭の隅にしか置かないことにしている。

重要なのは、直接相手とストレートに意見交換した時以外は相手に特別な感情を抱かないことにしている。

　　それは周囲が作り上げた虚像に過ぎないから。

あの人がこう言ってましたよ、この人はこう考えているみたいですよ、等の他者からの情報。
それは、かなり湾曲した視点での既成事実として入ってくる場合が多い。

　　本当に知りたければ直接相手と会話する。

そこに重点を置くかどうかであろう。

空師

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


空師。

　　初めて聞いた。

先日のNHKの「目撃！にっぽん」。

　　空師とは、簡単にいうと「高い木に登って木を切る職人」のことだという。

大きく括れば「林業」という仕事の仲間であるが、その中でも周囲の木を痛めないように高いところに登って枝から少しずつ伐採をし、最後に大きな幹をその商品価値を落とさずに、そして周囲を傷つけずに伐採するという役割を果たすのが「空師」。

特に空師に仕事が依頼される場合というのは、その大木が腐ってきていずれ倒れる危険があり、その周囲に家などが立っていてその家を守るために朽ちて倒れる前に安全に伐採しようとするような場合に、仕事の依頼がある。

　　要は安全に伐採するという使命があるということだ。

通常の伐採であれば、空師でなくても依頼できるが、上記のように周囲に家があってその家を傷つけないような伐採をしなければならない場面や、大木の価値を落とさぬように枝割れしないように伐採しなければならない場面、または危険な斜面に斜めに張り出した大木なども空師の出番となるようだ。

　　まさに命がけの大仕事。

彼らは自分の体にロープを巻きつけて、まるでサーカスの空中ブランコのように木から木へ乗り移り枝を思い通りの場所へ切り落としていく。

　　大木の価値を落とさずに。
　　伐採で周囲を傷めぬように。
　　自分の体の安全を確保して。

それには、木の性質を知らなければならない。

　　外見から木の内部を見通す眼力。

内部のどの部分がどの程度、どのように痛んでいるのか。
それを察知できなければ、大木は思わぬ方向に倒れたり、枝割れして商品価値を落としたり、更には自分自身の身をも危険に晒す結果となってしまう。

　　それには伐採という数をこなして習得していく以外はないであろう。

更には、空師と言われるだけあって、空中での身のこなしも身につけなければならない。
そしてそんな状況でも重量のあるチェーンソーを自在に操作しなければならない。

　　ロープ捌きとバランス感覚。

そしてそんな状況で大木をより安全な斜面に伐採していく伐採能力。
どこにどの程度の亀裂を入れて、その方向に伐採し、大木をより傷つけずに商品価値を落とさずに、更には周囲の木々を傷めずに落とすか。

　　山という全体を如何に把握するか。

そんな空師を今回の「目撃！にっぽん」では取り上げていた。

　　空には直接関係ないけれど高所での木材を扱う「空師」。

アクロバティックで専門的な知識が必須であり、体力も必要。若いうちから弟子入りして技術を身につける職業のため、現代では後継者不足が問題となっているようだ。

　　そういう意味では我々の業界と同じ構図。

むしろ我々よりも人不足は深刻ではないだろうか。
我々業界は店内という室内での業務となるが、彼らの場合はより厳しい環境であろう山間部での仕事。

　　自然に赴いての業務となる。

特に山林においては風雪たなびく中での仕事であろうし、そこまで徒歩で向かう途中も数時間をかけての道中となろう。

　　それでもこの仕事に就くというやりがいとは？。

それは、彼が言っていたが「奈良吉野を守る」という使命感だという。
そして、それは代々受け継がれてきた歴史であり、後々の人間達へバトンを渡すという使命感。

　　「俺がやらないで誰がやる」

そんな気概であるという。

　　かっては親の背中を見て育った後継者達が大勢いた。

しかし昨今は親は親、自分は自分という風潮であり、親も子に継がせるという意識も薄くなってきたのであろう。
そんな風潮もあってか、この番組を見て思うところがあった。

　　世代間バトル。

世代間ギャップという言葉は聞くが、世代間バトルという言い回しは初めてであろう。

　　その世代でなければ理解出来ない価値観。

そしてその価値観のわかる人間同士でその職に付き、その職の伝統を守ろうとする意識。

　　例えば、　リアル店舗VSネット通販。

旧世代と新世代のバトル。
そう区分けするのは危険であることは承知しているが、そう区分けする方がわかり易いのではないだろうか。
そう区別することで、その世界のモノの良し悪しがより明確に理解できるのではないだろか。

　　この番組からそんな想いが込み上げてきた。

相場安

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


野菜の相場が再び下落してきた。

　　思えば昨年の4月以降も同様の相場が続いた。

そして青果部門はこの時期に不振に見舞われた。
今年はコロナ禍のバブルにより、青果部門は野菜を中心に売上拡大が続いてきたが、この相場安にていよいよ絶対的な売上金額自体も縮小傾向になってきたようだ。

　　とは言っても未だにコロナ特需は尾を引いているのも確か。

しかし、あまりの相場安にて以前の野菜の伸びは全く無くなってきた。

　　そして年末商戦へ。

年末商戦ほど高単価での商売が売上へ直結するのである。
年末商戦は客数増で売上が拡大するというよりも、単価アップにより売上が左右される商戦であることを認識しなければならない。

　　如何に魅力ある高単価品を製造、展開できるか。

そこにクリスマスから年末への商戦が潜んでいるのである。

　　そこへ持ってきての野菜の相場安。

もうこの段階では、どこのキャベツが安いとか、どこの白菜が安いとかをお客様がいちいち店舗を回ってチェックする段階ではない。

　　“キャベツや白菜はどこも同じような値段だわ”

そういう認識である。

　　よって、98円以下の価格には安さ感は表現できない。

そしてもっと重要なのは、かって298円もしたキャベツが今は100円で買えるのである。

　　主婦の懐は200円も余っているのである。

その200円を何で引き出すのか。

　　そこに商売の妙が潜んでいる。

そして青果担当者なら、迷わず果実にその矛先を向けるべきであろう。

　　今年のみかんは「表年」。

味と価格がマッチした年である。
よって、単価が398円以上と美味しい単価である果実を徹底して売り込むことが重要なのである。

　　特に美味な高単価のみかんの袋詰め。

これにて高質で甘いみかんを箱売り＋袋詰めにて商品回転を高めることで、大きなマーケットが生まれるであろう。
例えばの話であるが、そのように果実という視点でお客様の温まった懐に入り込むチャンスを見出すべきであろうか。

　　それでも上司は野菜の数値を気にするものだ。

しかし野菜ほど単価によって売上金額自体が左右される部門は無い。
そして毎年相場の波に振り回されるのが青果部門の運命ともいるのである。

　　相場に振り回される。

昨年も同様の記事を書いた。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/10/post-62ecfa.html

　　昨年の相場安の時の記事である。

このように、野菜の相場とは繰り返し繰り返し波と共に上昇したり下降したりを繰り返しながら青果部門の担当者を悩ますのである。

　　もっとこの相場の波を捉えた売価設定をしなければならない。

そのことによって、相場に振り回されずに、お客様に安さ感を提供しながら相場ダウンの時には果実に目を向けられるような環境を作り出すことが必要であろう。

　　それについてはまた後日。

ニュースタンダード

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ニュースタンダード。

　　直訳すれば新しい生活様式。

コロナ禍により急速に現れた言葉。

　　要はコロナ感染防止対策。

その中の一つになっていくであろう、レジとお客様との間を隔てるクリアシート。
当初は手作りでホームセンターから透明のビニールシートを購入してきて、店内で別途の目的で使用していたロングPOPスタンドを流用してビニールシートをくくりつけ設置していた。ホームセンターに買い出しに行き、そのシートも在庫不足でなかなか手に入りにくい状態の中で購入したのが懐かしい（笑）。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/04/post-e081a3.html

そして先日、その手作りの透明シートからメーカー製の透明アクリル板が設置された。
従来はビニールシートの奥にお互いが歪んだ表情で見えていた相手の姿が、このアクリル板の設置により非常に鮮明な姿で相手を認識できるように変わったのである。

　　この設置は今後のスタンダードになっていくであろう。

新型コロナの感染防止という意味では、来年当初からワクチンの接種が始まりコロナ感染が終息を迎える段階では色々と経済が回り出していくのであろうが、このような感染防止対策は今後どうなっていくのであろうか。

　　新型コロナは終息しても世のウィルス は終息していない。

今後ともその脅威と戦いながら人間社会は走っていくのであろう。
この新型コロナ感染防止の影響で、従来からこの季節において脅威とされてきたインフルエンザの感染は極端に低下しているという。

　　新型コロナ対策で見えてきた新たなニュースタンダード。

それは上記のようなお客様と従業員との間の透明アクリル板もそうであろうし、レジの現金取り扱い時のゴム手袋であろうし、入店時のアルコール設置等であろう。

　　それで一番安心しているのはレジの担当者である。

より多くのお客様と接する業務であるレジ担当者。
彼ら彼女らの感染という不安は店内の誰よりも大きいはず。

　　それはコロナ禍を過ぎても払拭しきれないものがあろう。

そう考えると、透明アクリル板はコロナ後もそのままスーパーマーケットに定着して設置されるに違いない。
更に、今後の新店においても同様に考えられようか。

　　そしてマスクの着用。

コロナ禍という状況下では必須であった、一人一人のマスクの着用。
こちらも、コロナ前からインフルエンザや風邪の予防としてマスクの着用が接客業においてどうなのかという話題ではあったが、こちらも従業員側の希望であればマスク着用にて就業して頂くというマニュアルが定着していくのではないだろうか。

　　但しマスク着用を希望しない従業員に対してはどうか。

逆に問題はこちらのほうであろうか。
先日のリモートミーティングにおいても、どうみても面の皮の厚そうなFacebook仲間が口元を赤く腫らしてリモートミーティングに参加していた。

　　「どうしたの？」

　　　「マスクで肌が荒れて（笑）」。

どうみても面の皮の厚そうな人間であるのに、マスクには弱かったというネタであるが、改めてマスク着用に関しては人それぞれなのであろうと思う。

　　そういう私もマスクは大嫌いである（笑）。

それは相手の表情、こちらの表情が見えないということ。
そして言葉がもごもごして聞き取れないし話ずらいということ。
更には、呼吸がしずらく、長い間マスクをしていると頭痛が痛く（笑）なってくるという事態に陥るのだ。

　　やはりマスクは長時間着用するものではないと思う。

それでも、それを良しとしない人も今回の件から増加してくるのではないだろうか。

　　逆に接客業ほどマスク着用を義務ずけようとする人々が現れないとも限らない。

我々業界としてのニュースタンダード。

　　今後の成り行き次第であろうか。

権限移譲

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


現場へ権限を移譲する。

　　そう表明している企業が増えている。

それだけ個店ごとの商売における環境が異なり、チェーンストアオペレーションとしての本部MDが全店で統一し難い環境になってきたということであろう。

　　しかし具体的にはなかなか現実化されていないように思う。

それは現場側の意識の問題もあるのではないだろうか。

　　現場に権限を委譲する。

それでは具体的にどのような権限を委譲するのか。

　　販売計画。
　　数量計画。
　　売価設定。
　　人員採用。
　　店舗設計。
　　競合対策。
　　棚割設定。

等々、いろいろな分野での本部計画から現場への権限委譲が考えられる。

　　そして部門毎にもその具体性が異なるのも事実であろうか。

生鮮、特に青果や鮮魚は旬があり、入荷市場があり、相場がある。

　　よって売価設定自体を現場に任せる企業もあろう。

しかしグロサリー部門に関しては、取り扱い商品の多さや取引先とのコスト構造から、品揃、棚割、売価、が本部で設定され、現場は単にモノを並べるだけという単純作業にて本部と現場の役割を分担してきた企業が多いと思われる。

　　そのグロサリーで現場への権限委譲が進まないのである。

現場とは、任された部分においては目を向けるが、任されていない部分においてはなかなか目が向かない。

　　例えば売場の棚割。

チェーンオペレーションを重視する企業は、本部設定の棚割を絶対に崩さない。

　　特にグロサリーは自店の棚割においても微動だに出来ない。

棚割が変えられないということは、自店の売れ行きと棚割の適正に置いても深く追求しないという前提で売場の発注担当者は仕事を進めていくのである。

　　それはある意味現場に考えさせない最大の部分であろうか。

まして売価管理と言われるほどの部門特性があるから、売場、売価は現場が絶対にいじれないという大前提のある部門である。

　　そのグロサリーにおいての現場への権限委譲。

そこにメスを入れない限り、私は本当に現場への権限委譲とは言えないと思っている。
ある企業は、現場がタブレットに自店のグロサリーの棚割を入力しない限り、月間の発注システムが立ち上がらないという設定になっている企業もあろう。

　　要は自店の棚割を都度自店で設定しなければ発注できないシステム。

その背景には、現場でその売場を担当するパートさんが一番自店の情報を握っているという前提から、そのパートさんが自分の売場である「漬物」の売場の棚割を決定する権限を有するということだ。

　　よってパートさん達はそれが当たり前の自分の仕事という認識。

要は、私たちに権限が移譲されているという認識はない。
システムとしてい当然のことをしているという意識であり、それが現場で考える仕組みとなっているのである。

しかしこれはあくまでも売り場という前提であり、バックヤードでのオペレーションにおいてはチェーンストアとしてのスタンダードな行動が徹底して求められることは当然であるのであるが。

客動線という視点

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は不振部門への対策を記した。

　　来年2月からの業績対策。

特に上半期は相当に厳しい（2020年対比で見れば）業績が予想される。
逆に言うと、今年不振に喘ぐ「惣菜」「ベーカリー」は2020年対比で見れば戻るであろう。

　　とは言い切れないのがこの業界。

昨年落としたからと言って、今年は回復するとは言い切れない。

　　それは何の保証もないのである。

連続して落とす可能性すらあるであろう。

　　惣菜とベーカリー。

どちらも店内で商品を「製造」し「販売」する部門である。

　　よって製造力と販売力が問われる部門であると言える。

そのほかにも製造部門と言われるのは「鮮魚」と「精肉」であるが、どちらも入荷した段階でそのまま陳列する商品も持つ部門であるが、惣菜とベーカリーに関しては、そのほとんどの商品は店内で調理加工してから売場に陳列して販売すると言う特性を持つ。

　　店内でも加工度の高い部門である。

よって、店内での調理時間も多く、どちらかと言うと店内調理に対する技術が高く問われる部門であり、チーフや担当者も陳列や販売面以上に調理に対しての意識は高いが、逆に言うと調理された商品を如何に魅力ある売場に導けるかと言う陳列技術や販売技術という側面には疎い担当者の方が多いような気がする。

　　それだけ調理技術と販売技術の両立は難しい。

青果やグロサリーのように店内加工があまりない部門は、陳列や売り方、販売といったワードに集中することができるため、売れる陳列の仕方や逆にいうと相場に応じた仕入れという部分に注力しなければならないという特性もあろうか。

しかし惣菜やベーカリーは如何に魅力ある商品の製造力に注力しなければならない。

　　よって逆に「製造職人」化してしまう可能性を秘めるのである。

私は、ベーカリー部門とは、商品を購入するために必ずトングを手にする為にその場に立つところからベーカリーの買い物がスタートするという点と必ず精算する為にレジを通るという点において、食品スーパーの店内での客動線の縮小版だと思っている。

　　要はベーカリー売場は食品スーパーの小型版。

よって、入口がトングの場所であり出口がレジとなる

　　そしてその間の客動線を如何にコントロールするか。

商品とは全く関係の無いベーカリーのレイアウトとそこを通る動線を如何に学ぶかという点で買い上げ点数を高め、結果的にレジ精算時におけるトレイの上の商品の数をより多く乗せることで売上拡大に直結するのではないかと思っている。

　　以前にもこの仮説を検証したことがあった。

そして、ものの見事に点数拡大に至り、結果的に売上増に結びついたことがあった。

　　それは、ベーカリーの新任チーフとの連携で実現したのである。

要は、何のしがらみもないベーカリーの責任者であったから、製造から分離した販売という側面でも素直に実践できたのではないだろうかと思っている。

　　それ以外のチーフには話が通じない。

おそらく販売に対する思惑がなかなか建てられないのではないだろうかと思うのだ。

　　それよりも如何に効率よく綺麗な商品を焼けるかとい視点。

そこが強すぎるのではないだろうかと思うのである。
そして、以前にトライしたベーカリーでの客動線の件に関しては、要は如何にベーカリー内の客動線を長く設定するかによって、最終的にレジに至るまでにいろいろな売場に動線を通すことにより、より多くの商品をトレイに運んでもらうかというトライである。

　　その為にお買得をどこに陳列するか。
　　その為に見せ筋をどこに陳列するか。
　　その為に動線をどう仮説立てするか。

その結果、従来に比較してどの程度の点数アップにつながったかという仮説と検証であった。

　　結果として部門別売上で一番の伸びを示したのである。

製造化や製造技術は置いといて、販売面での工夫を如何に追求するかというトライである。
もちろん、製造に関しては部門トレーナーからしっかり入ってもらうことは必須であるが、どちらかというとベーカリーや惣菜のバイヤーやトレーナーも販売面での技術となると、意外に製造面には目が向くが販売面には注力されていないのではないかと思われる（人にもよるが）。

　　逆にそこが店長としての関与のし方なのかと思うのである。

不振部門への対応

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


お盆後の9月からコロナ特需が徐々に収束に向かう風向きとなってきた。

　　10月以降からは昨年割れの店舗も出てきた。

更に言うと、部門別にも業績のギャップが大きく分かれてきているのも事実であろう。

　　特にバラ販売を主体とする部門は厳しい現実に直面している。

惣菜、ベーカリーと言った即食部門。そして、以前は裸のバラ売りに売上を頼っていた部門が徐々に厳しさを増してきたようである。

　　そしてそれが店長会のテーマにも上ってきたのである。

コロナ禍における巣篭もりと言う暮らしへの変化。
そこで食品スーパーが大きく需要を伸ばしたのが、素材型の部門である。

　　青果、鮮魚、精肉、デイリーは大きく売上を伸張させた。

しかしその伸びに比例して伸ばし切れないのが、従来から大きく伸張させてきた惣菜であり、差別化として導入している企業の多いベーカリー部門であろうか。

　　共に従来は揚げ物のバラ販売や焼き立てのバラ販売が主力商材。

しかし、惣菜は全て個包装に切り替わり、その美味しさ感であったりシズル感であったりという見栄えを表現できなくなってしまった商品の落ち込みが激しいのである。

バラ販売時には、直接商品同士を小さなトレイに乗せられた状態で販売していたため、個包装になると販売面積が多くなり、見た目に売場がボリュームたっぷりに見えるのであるが、それでも昨年の販売数量から比べると減少しているのが現場であろうか。

　　更には家中調理の増加により即食類の需要減少も大きな要因であろう。

しかし家中需要自体も徐々に解消され始めてきており、GO-TOトラベルや GO-TOイート等の政策の実行により外出や外食という生活が復活し始めたことによる惣菜類の更なる需要の低下が顕著になってきた感がある。

　　そんな環境下においての惣菜対策。

いよいよ、業績への詰めがスタートしたと言ってもいいだろう。
そしてそれは、今後他部門での同様に業績対策として関わることになっていくであろう。

　　年が開ければ業績割れ部門が続々と現れてくるのである。

特に来年2月からは一気に数値が二桁に落ちていくであろうし、店舗計はもちろん部門計では更に大幅に昨年割れを起こす部門が続出していくはずである。

　　それへ向けての試運転という現在の環境。

GO-TOトラベルやGO-TOイートがいつまで続くかは不透明であるが、ワクチン接種とGO-TOサービスが重なるタイミングでは、人々の従来からのストレス解放から一気に外出や外泊、外食へと流れる瞬間が現れるであろう。

　　その重なりがいつになるのか。

そうなった段階で田舎への帰省も含めて、大量に人の動きが生まれ、大きな人間の移動が発生する時が必ず来る。

　　人と人との接触が今まで以上に密になる瞬間が来るのである。

それは人間の生活において、このような環境を強いられた我々人間のごく当たり前の行動であることも理解しなければならない。

　　もはや不謹慎という認識ではなく「密」が喜びと化する時が来るのである。

しかし我々業界においては非常に厳しい業績に迫られ、以前にも増して業績対策という行為を強いられる時が来るのである。
別に煽ってはいないが、そういう意味では、再び我々の目の前に「業績」であり「競合」という存在がより大きな壁として迫ってくることを想定して、心の準備をしておく必要があろう。

　　そして私的にはこのような仕事環境を待っていたのである（笑）。

ようやく自分の強みを活かせる環境に世の中が戻ってきたとも言える。

　　そして一抹の不安とは？。

以前のような業績対策や競合対策がコロナ後の世界でどこまで通じるのか。

　　それもまた楽しからずや、か（笑）。

「共演NG」が打ち切り？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

話題の共演NG。

　　とわ言え視聴率は低迷。

過去5回の平均で4％台ととても月曜夜10時のドラマとは思えないほどの低視聴率となっている。

　　そしてなんと明日12月7日が最終回という。

明日がこのドラマの第6話であるから、通常のドラマが10話から11話であることを考えると、ほぼ半分の話数ということ。
そしてネットではこんなざわつきが聞こえてくるのだ。

　　“低視聴率で打ち切り？”

この視聴率であれば、テレビ東京以外のテレビ局では容赦無く番組打ち切りの決断に至るかもしれない。
しかし、ここはテレビ東京である。他のネットでは以下のようなことわざ？があるという。

　　“テレ東マイナスマジック”

それは、テレビ東京の番組を他局で放映したら、その視聴率の3倍の視聴率が取れるというものだ。

　　今回が5％前後ということは他局であれば15％。

それが正当なこのドラマの実力ではないのか、というものである。

　　なるほど納得！。

そう思えるほど、私自身もこのドラマは評価しているし、ネット上でもドラマの好感度は決して低い数値ではないと思われる。
第5話も、里見浩太郎の最後の出番での演技も周囲の共演者達のアドリブでの演技という設定での場面であったが、従来の共演NG達のアドリブでのやりとりとされるこのシーンだけでも非常に見応えのある場面であった。

　　“もっといろいろなストーリーを見てみたかったなぁ〜”

純粋にそんな印象なのである。

共演NGというドラマ。

　　俳優個人の内実を取り上げたドラマである。

要は、芸能人達の個人的な人間性に切り込んだ内容のドラマと言える。

　　芸能界の内実。

例えば今の日本の芸能界で一番の話題といえば「芸能人の不祥事」。

　　知名度の高い芸能人であるが故にちょっとした不祥事でも大々的に放映される。

そしてそれと同時にネット上での誹謗中傷の数々。
それによって、命を絶った芸能人も少なくは無い。

　　それでも敢えて取り上げる各種メディア。

それらに問題提起するような放映回も今回の共演NGでは取り上げていた。
更には、奥の深い大人のコメディらしさのある笑いを随所に取り入れていた「テレビ東京」の自虐行為なども思わずクスッと笑ってしまうようなウイットに富んだ場面が多いドラマであった。

　　いずれにしても、明日が最終回。

おそらく、12月の中盤以降からは年末特番の連続で、放映日程が難しい場面もあったのではないだろうか。
10分延長の最終回を楽しみにしたいものである。

会議でのリーダーシップ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業によって異なる店長会議。

　　いろいろなスタイルがあろう。

① 一方的に話し手と聞き手に分かれて、情報伝達を主体とするタイプ。
② 話し手と聞き手の店長とが円卓にて、お互いに情報交換するタイプ。
③ 小グループに分かれてチームリーダー主導にて全員参加するタイプ。

　　上記のスタイルをテーマ別に取り入れる流れもあろうか。

①は全体集会のスタンスで、伝達者の一方通行により、より効率的に情報が伝達される場面であろうか。
②は上記の後にエリア別にエリアマネージャー主導にてエリア特性を踏まえてのミーティング形式となる。
③は完全に店長グループ内でリーダーを選出して意見交換から結論を出し、自店においてそれを実行する。

　　③のスタイルを取る企業や組織もあろう。

③においては参加型の店長会であり、自らが意見を出して結論に導かれたストーリーもあり、自店に戻ってからの実践確率も非常に高まることになろう。

　　それでも尚課題は残る。

グループ内のリーダーとしてのリーダーシップによって、グループ内での参加意欲に大きな差が生まれるということであろうか。

　　グループリーダーの役割。

自店内では、店長という職位がら自らリーダーシップを発揮して店舗運営を図ることが自らの使命として行動している方が多いであろう。

　　しかし店長同士の店長会という場でのリーダーシップは異次元の世界であろうか。

店長会という受け身の場という認識と、店長同士の年齢差、経験差、業績差からくる遠慮という認識が常に壁となって思い空気を醸し出す場合が多い。

　　店長という同等の立場という認識。

本来はそれが当然のことのように認識されようが、意外に過去の関係から店長会でのお互いの人間関係には微妙な空気が流れるものが。

　　かっての上司と部下。

そんな関係がゴロゴロしている訳である。

　　昔上司としていじめられた関係。
　　昔部下として自分が育てた関係。

そんな関係が複雑に絡み合い、どうしても年下であり元部下の関係にあった店長同士においては、店長会とは言えどもどうしても傲慢と遠慮の渦が巻くのである（笑）。

　　しかし若手店長はそれをも推してリーダーシップを発揮しなければならない。

そしてそのような空気を克服してこそ、店舗のリーダーとしてのリーダーシップが身についていくのである。

　　同じ店長として組織的により良い企業の柱を積み上げていく。

逆に言うと、若手店長ほど小グループのリーダーとしての経験を積みながら年上を如何に組織的に活かすかと学んでいかなければならないのではないだろうか。

　　年上の存在を如何にリードするか。

そこには、先輩店長としての尊敬や経験を引導する交渉力、そして、とは言えリーダーとしての決定力をどう分配して小グループをまとめるか。
そこにその若手店長のリーダーシップが組織的に鍛えられていくかどうかが隠されているのである。

　　店舗での存在とはまた別に店長会でのリーダーシップが問われるのである。

一人の生産性

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人時売上高。

　　売上高　／　人時数　　で計算される。

従業員ひとりあたり１時間に対して、どれだけの売上を上げたかという指標。
誰でも知る、我々業界の生産性の指標として比較される数値である。

　　それとは別に「人時生産性」という指標もある。

こちらは、

　　利益高　／　人時数　　で計算される。

こちらは、従業員ひとりあたり１時間に対して、どれだけ利益を上げたかという指標。

　　最終的には人時生産性が利益という観点では重要となるが。

とは言っても、その前提として人時売上高を高めることが、従業員の仕事の能力や作業スピードを比較する上での重要な指標となろう。

　　人時売上高は、その店舗の総売上高に比例する傾向にもある。

売上高を総人時数で割るのであるから、総人時数が同じであれば当然に売上高の高いお店の方が人時売上高も高まる。
逆に売上高の低いお店の場合は、総人時数を減少させて売上高の高いお店と同じ人時売上高にしようとする努力をする必要があろう。

それは視点を変えれば売上高の低い店舗は、一人の従業員の守備範囲が広がるということでもある。

　　結果的には、

売上の低い店舗は従業員一人一人の仕事の幅が広がり
売上の高い店舗は従業員同士の組織的繋がりが広がる

　　そして上記二つの要素を同時並行的に高める努力が重要であろう。

よくパートさんの中には、「私一人の方が仕事がスムーズに進むんです。」という人がいる。

　　覚えの早いパートさんである。

一人の方が全ての段取りが見え、一つ一つ自分のペースで進められるから、他人と同じ仕事をシェアするよりも相手のペースに引き釣り込まれなくて済む分スピーディーに同じ仕事を進められるということであろう。

　　人時売上高とい数値においてもその方が数値は高まるものである。

逆に、上記の場合において、同じ業務内容を二人の人間が行った場合に、一人の時と比較して半分の時間で完了しなければ同じ人時売上高にはならないのであるが、大抵の場合はそこまで時間を節約できない場合が多い。

　　そこに人時売上高の妙があるのである。

それには、作業工程と作業動線を科学的に分析する必要があろう。

　　一人の人間でその作業をするときの作業動線。

二人の人間がその作業を分担するときには、この動線の無駄な被りを排除する必要がある。

　　二人で同じ冷蔵庫から別々の商品を取り出すという作業。

この無駄を、一人の人間が冷蔵庫から商品化する全ての商品を取り出し、製造する人間はまな板に立ちひたすら製造に励む。

　　このような役割分担にしないと時間は半分以下にはならない。

これは何もまな板を使用する部門だけの問題ではなく、全ての部門に言えることである。
そこに流れ作業という工程が生まれるし、自分の売場は自分で全て完結するという作業スケジュールから、一つの部門が全員で効率よく役割分担しながら流れ作業にて入荷からピッキング、そして補充、在庫整理とスケジューリングされて初めて人時売上高を高めることができるのである。

　　いずれにしても、動線を被らないという前提をどう構築するか。

もしかするとそこに部門の壁を取り払ったチームマネジメントが小型店では必須になってくるのかもしれない。

麒麟の改革

皆さん、こんにちは。
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先日のカンブリア宮殿。

　　非常に良かった。

今回は「KIRINホールディングス」社長の「磯崎功典」さん。

　　キリンホールディングスの中でも「異端児」として知られていたという。

「2位じゃダメなんでしょうか？」と民主党政権の「事業仕分け」で、蓮舫議員がこう言った2009年。
その年を最後に、アサヒにビール類のシェアで首位を奪われ続けていた。

　　「2位ではダメ」。

心の奥底で思い続けた11年間。ついにキリンが首位奪還を果たした。

　　その立役者こそが、今回登場の磯崎功典社長である。

しかし、我々世代にアサヒのスーパードライが登場し、そこからそのスーパードライを筆頭に辛口ビールの台頭によってビール業界は一気に急成長してきたが、ここ10年来はビール離れが加速している。

　　更に追い討ちをかけたのが今年のコロナ禍。

居酒屋でのビール出荷の低迷が業界のトップの座を塗り替えたという見方も出来る。
そういう意味では、キリンの磯崎氏もアサヒとのシェア争いは無意味であると言い切っている。

　　その磯崎氏はキリンにあっての異端児だという。

本人の希望によりキリンのメインである営業ではなく別の部署を望み続けてきたという。
そういうキリンにあってキリンの外部からキリン本体を見てこれたのが、キリンという大企業が侵されている病に気付いたのであろう。

　　磯崎氏が何度も口にする「小さな組織」。

キリンホールディングスという大企業の社長でありながら、自らの組織を小さな組織として認識し、その認識を全従業員に植えつけようとしているように思えるのだ。

　　それはいつの間にか大企業に身を置く安堵感の打破。

従来のキリンは業績低迷にあっても、その強いチャンネルに依存しなんとかなってきたが、右肩下がりの時代には上司に目を向けるのではなく「顧客」に目を向けなければ絶対に成功しないという。

　　それは自らが小さい組織に身を置いてきた経験からであろう。

彼は言う。

　　「小さい組織こそお客様を見ることが全て」。

それが、彼が今キリンとい大企業でトップを務める意義であり使命であるのだろう。
そして、それが出来るのは小さな組織で成功のイロハを知る異端児であり、また外部から招聘された人材であるとも言う。

クラフトビールの開発においても、「小さな事業を小さく立ち上げても誰も気付いてくれない。小さなことほど大きくガツンとやることが大切であり、そのことによって成功する確率が一気に高まる。本気で本腰を入れたガツンとやることが絶対に重要」と言う。

　　顧客は誰か？。

改めて、思い起こされる商売の原点であろうか。

　　小さい店ほど目の前の顧客を知ることが需要。

それは先日も記した「チームマネジメント」でも同じ。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/11/post-a8a4ed.html

　　狭商圏ほど誰が顧客かが重要。

そこから徐々に商圏は広がっていくのである。

　　そしてそれが商売の原点なのである。

数値は作るもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


数値は結果である。

　　地域のお客様との信頼関係。

その結果が今の業績である。

よって、今の業績は過去の結果であることは否定しない。

　　しかし未来の結果はどうなのか。

それは、今実践しているお客様との信頼関係作りが未来の結果につながるのである。

　　これも否定できない事実。

要は、数値は作るものである。

　　それは結果的に自分がやってきた過去を紐解けば見えてくることである。

見えてきたら、現在の結果からの成功事例が、今後の業績を作る足掛かりとなることは容易に見えてくるであろう。

　　その足掛かりをやるかやらないか。

数値とは、その足掛かりをやるかやらないか、だけの話だ。

　　その足掛かりの数が結果を大きく左右するのである。

その足掛かりを私は「引き出し」と呼んでいる。

　　自らが持つ成功への「引き出し」。

その引き出しをいくつ持つかが、その担当者の能力であり、その能力を如何に数多く実行できるかが後々の結果に繋がり、それが実力として評価されるのである。

　　能力とは引き出しの数。
　　実力とは結果を出す力。

引き出しは、タイムリーに再び開けなければ実行に移せないし、その引き出しを数多く開けることが結果に繋がり、実力として評価されていくのである。

　　その実力が更に自らの引き出しとして蓄積されていく。

実力とは、引き出しをタイムリーに開ける能力でもあり、その的確なタイムリーさが効率の良い結果を引き出すのであろう。
そして、意図して結果を引き出す為にタイムリーに適正な引き出しを開けて実践することが実力なのである。

　　要は、結果は作るもの。

それは個々の人間の行動によって変化してくるものであり、同じマニュアルに沿って同じ情報から同じ売場を作っても結果が異なるということは、そこにタイムリーで的確な引き出しの開け方が個々に違ってくることからくるギャップなのである。

　　結果は後からついてくるもの。

それは、今開けている引き出しが後から必ず結果につながるという自信と実践と継続の賜物であり、その自分への信頼が継続という行動を持続させ、その持続が結果に必ず繋がるという好循環のサイクルが回っているからなのであろう。

　　結果は作るもの。

仕事とは全てそのような意志と自信によって支えられているのであり、その意志が無い限りは永遠に結果は付いてこないと思っていいのである。
そしてそれがいずれは企業としての「政策」となり、それが自社が持つ「戦略」として蓄積されていくのである。

12月商戦へ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


いよいよ12月。

　　年間最大のヤマ場。

更に今年は新型コロナ禍の中にあり、そしてその感染者数が激増している中での12月商戦。

　　今まで経験したことのない12月商戦、年末商戦となろう。

今年はクリスマスと大晦日が木曜日という曜日周り。

　　日曜日が20日と27日。

よって、クリスマス商戦、年末商戦に日曜日は掛からない。
純粋に、曜日を気にせずにクリスマスや年末の本来の買い回りが見られる年廻りとなろうか。

　　そしてそこに「新型コロナ感染」という異常事態が重なってくる。

お盆商戦でも同様であったが、今年のクリスマス・年末商戦も非常に読みの難しい商戦であることは間違い無いであろう。

　　とは言いながらも際物やご馳走商材の展開計画は待ったなしである。

昨年は27日の日曜日から一気に大晦日まで駆け上がった年末商戦であった。
今年は、コロナ禍の下、28日から31日まで平日が続く曜日周り。

　　コロナ禍による巣篭もりは間違いないであろう。

GO-TOトラベルにより、11月の３連休は外出や外泊による行楽を楽しまれた方が多かっただろうが、コロナ感染拡大によるトラベルの自粛や帰省の自粛は避けられない見通しとなろう。

　　お盆同様帰省は大幅に抑えられる年末商戦となるのは予想できる。

よって、2020年のお盆商戦と同様の買い物動向を示すのではないだろうか。
しかし、帰省は少ないがお盆時と違ってGO-TOトラベルやイートをどう取り込むか。

　　そちらへの流出は計算に入れる必要があろう。

そして年末の謂れの暮らし。

　　そこに関しては年々縮小傾向。

とは言え、今年の巣篭もりで何がプラスになるのであろうか。

　　益々年末商戦での今年の特異がさが露わになる（笑）。

そして地域差。

　　これも同じ企業でも地域差、個店差は明確に現れよう。

やはり、お盆商戦同様に個店が自店の地域性を踏まえ、今年の傾向とコロナ禍におけるお客様の買い物動向を踏まえ、数値計画を立案しなければならない。

　　そして本部バイヤーの際物計画も上記に準じなければならない。

個店特性をしっかりと店舗のバイヤーと個店の店長が打ち合わせをできるかどうか。
際物に関しても、個店で数量計画と単品発注ができる環境にある企業であれば、店舗側でそのまま計画発注に直結できるが、本部バイヤーが一括して全店の数量を決定する企業であれば、バイヤーの個店特性の把握は必須であろう。

　　帰省する店舗と帰省しない店舗。

しかし概ねの傾向で言えば、際物に関しては昨年同様の数値計画になろうか。
但し、巣篭もり需要にて際物が拡大するところは、そのまま食することができる即食系の「おせちセット」であろうか。

　　おせち素材は従来の暮らしが大きく変化することはない。

しかし、即食系に関しては拡大トレンドと今年の傾向から、大きく伸長するであろう。

　　即食おせちセットの予約は大いにチャンスがあるであろう。

そして年末とは言え「普段」は大きく伸びると思われる。

　　特に都心部や首都圏はその傾向が強まるであろう。

更には地方でも主要駅周辺の地域の上記に準ずるであろうか。
しかし残念ながら、地方の帰省エリアはお盆同様の流れとなるのではないだろうか。

　　特に30日〜3日までのご馳走商材の大型パックは厳しいと思われる。

今年のような環境にある年ももう二度と来ないかもしれない。
しかし、毎年年末商戦とは、二度と来ない環境の下で大きな商いをする機会である。

　　そんな中で何を拠り所に計画をするのか。

それは、8月以降からの自店の流れである。

　　直近の半年で自店の存在価値をお客様がどのように認知したか。

その延長線上に年末商戦が正直に推移するのである。

　　その認識が全てではないだろうか。