勝てるリーダー５

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今週月曜日から掲載中の「勝てるリーダー編」。

　　最後は「競合マネジメント」編。

「商品マネジメント」は自社の商品の強み・弱みの把握からスタート。
「人材マネジメント」は自店の人材の売る楽しみの享受からスタート。
「組織マネジメント」は商品と人材を一体化させることからスタート。

　　上記取り組みから店舗が一個の商品として競争力を高めることが出来た。

そしてその前提があるからこそ、自店を取り巻く競合店に対しての戦いに臨めるのである。

　　そして「競合マネジメント」では競合店の明確化から始めなければならない。

“えっ！てっちゃん、競合店の強みと弱みの把握じゃないの？”

　　確かに競合店の強み・弱みの把握をしなければならないのは確かである。

しかし、それ以前に「自店の競合店はどこか？」という問いかけをしなければならない。
それだけ、自店の競合店という問いに対して、認識が統一されていないのが現状ではないだろうか。

　　自店の競合店はどこか？。

その問いに対して、いろいろな見解があり、いろいろな側面からの同じ競合店という名称で位置付けているのではないだろうか。

　　競合店　＝　一番近かい他店。
　　競合店　＝　一番大きい他店。
　　競合店　＝　一番学べる他店。
　　競合店　＝　一番新しい他店。

同じ競合店という名称でも、その中身は全く異なってくるのである。
そして競合店を一番自店の業績に影響を与える他店と明確化することからスタートしなえければならないのである。

　　競合店　＝　一番自店の業績に影響する他店。

そしてそれは、概ね「一番近い他店」である場合が多い。

　　店舗規模の有無ではなく一番近い食品スーパー。

そして、その存在が一番自店の食品部門に影響を与えているといことである。

　　ここにも異論はあろう。

しかし、一番近い食品スーパーがどんな店舗規模でどんな品揃えでどんな業態であろうとも、同じ食品スーパー（もしくは食品部門を有する店舗の入るショッピングセンター）であるのならば、その店舗を最大の競合店と位置付ける事である。

　　“隣の店舗はうちの半分の規模だから影響は無い”

そう思い込んでいる店長や企業もあろうが、勝てる店長として取り組むには、なんといっても自店の業績を左右する要因の最たるものを競合店としてマークすることが重要であろう。

　　そういう意味では、競合店とは自店から一番近い店舗を設定するべきであろう。

しかし意外に多いのは、直近で自店の数値に影響を与えているちょっと遠い大規模店舗を徹底してマークしているケースが多々ある。

　　確かに、気持ちはわかる（笑）。

自店の直近の業績への影響度を考えると、その新規出店店舗をマークしたがるが、もう一度冷静に考えて欲しい。

　　その店舗が無くなった時に一番自店の業績が上がる店舗はどこか？。

それは隣のお店なのである。よって、どんなに小さなお店でも同じ食品スーパーという業態であるのならば、そのお店が自店の最大の競合店と目するべきであり、その店舗を閉店に追いやるほどの対策を打つことによって、その業績効果も最大となるであろう。

　　要は少ないコストで最大の効果が得られる競合店舗なのである。

よって、より少ない手数でより多くの効果を得られるという意味でも、しっかりとマークして最適な施策にて自店の業績は早急に改善しなければならないであろう。

　　競合マネジメント。

まずは自店の競合店を明確に選定するところから始まり、その適切な選定こそが、よりスピードを以って対応することによってスピードある効果をもたらすという重要な選択になるのである。

結果として、「商品」「人材」「組織」という強い武器を活用し、店長が店舗を一個の競争力のある商品化に成功し、競合店との戦いを優位に進め、業績改善を継続できる体制が整うのである。

今回、勝てるリーダーというテーマにて月曜から金曜まで通して連載してきた。

　　特に最後は競合マネジメントとしてまとめて見た。

“てっちゃん、うちは競合店が無いんだよ”

　　もしかしたらそのような店舗環境にあるリーダーもいるかもしれない。

そんな方は「商品」「人材」「組織」をそれぞれマネジメントできる腕を磨き、その綻び（ほころび）をもたらすものを「競合」として仮想の敵とみなし、どこが一番近い競合（ほころびの原因）として取り組めるかが重要なのだと思うのだ。