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2020年11月16日 (月)

勝てるリーダー1

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで「店長のマネジメント考察」を記した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/12/post-ac788e.html

この時に、店長の「マネジメントの領域」を記した。

  「商品マネジメント」
  「人材マネジメント」
  「競合マネジメント」

上記3エリアを店長のマネジメントエリアとして考えているという内容であったろうか。
上記のブログが2019年12月8日であるから比較的新しい記事内容である。

  よって上記内容は今でのほとんど差異は無い。

しかし、一つだけ付け加えておかねばならないエリアがることも付け加えたい。

  「組織マネジメント」

店長として店舗という現場を如何にマネジメントするか。
それは上記にあげた「商品」「人材」「競合」を把握しマネジメントしていくには、店舗を一個の商品として、その商品力を磨いていくことでもあると考えている。

  店長が店舗を一個の商品としての商品力の磨き込み。

それを組織マネジメントとして付け加えておきたいと思うのである。
確かに、マネジメントを「商品」「人材」というモノとヒトの側面から捉えるということは当然のことであろうし、「競合」というテキという側面から捉えると、その影響力に対しての対応というマネジメントから数値効果の高いマネジメントを行使できるのである。

  しかし我々店長が預かるのは店舗という一個の建物。

その建物には縦割りの部門が店内を軒を並べて乱立するお店を有するのである。

  そのお店トータルの店舗としての魅力を如何に引き出すか。

そこにはお店の店長以外誰も携われないのである。

  唯一そこに関われるのは企業の幹部であろうか。

しかし企業の幹部が常に店舗にて指揮を取ることはない。
その概ねの時間は店長というリーダーがオーケストラの指揮者のように指揮を取り、部門毎の強弱や特性を活かし、一個の音をメロディーに乗せて聴かせるのである。

  来場者はバイオリンやビオラだけを聴きに来るのではない。

そのオーケストラから織り成される一つのストーリーを聴きに来るのである。

  同様に我々の店舗もお客様からすれば一個のストーリー。

それは部門という縦割りの分断された個別の商品ではなく、今日の食卓というストーリーを購入するために来店する。

  そのストーリーが店舗の競争力なのである。

そのお店のストーリーをマネジメント出来るのは店長以外存在しない。
そして、店舗力とはそのストーリーの魅力であり、その魅力に対してお客様はそのお店でワンストップショッピングにて一箇所で全ての商品を揃えるのである。

  重要なのはお客様の選択肢にどう載せるか。

今日はあのお店で食材を購入しよう、というお客様の選択肢に自店をどう載せるか。

  そこに載らない限りはお客様は来店されない。

それが客数というマジックなのである。
客数が減少しているということは、その選択肢に載っていないということである。

  そしてその頻度を高めることが客数増へと繋がるのである。

よって、店長のマネジメント領域を再度整理すると

  「商品マネジメント」
  「人材マネジメント」
  「組織マネジメント」
  「競合マネジメント」

の流れでマネジメントを遂行することとなる。

「商品」「人材」は自店の組織内の資源を強化するマネジメントであり、商品、人材という強化された資源を武器に、組織マネジメントによって更に効果的に店舗力を高め、最終的には競合に対して如何に店舗を一個の商品として競争力を高め、顧客獲得競争を有利に進めていくという戦略の流れとなる。

 

 

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コメント

dadamaさん、コメントありがとうございます。
次世代への資産作り。
その通りですね。
残された時間を有意義に活かしていかねばと思っております。

投稿: てっちゃん | 2020年11月16日 (月) 22時38分

てっちゃん的店長のあるべき姿も佳境に入ってきましたね。失礼ながらてっちゃんも残り時間が見えてきてる中、自論をリアルに検証出来る立場におられるのですから是非とも有意義な時間にして欲しいですね。それが次のステップ、次世代の育成すべきときに大きな資産となるのですから。

投稿: dadama | 2020年11月16日 (月) 09時34分

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