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2020年11月

2020年11月30日 (月)

時間帯別MD

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


我々業界でよく使われる言葉。

  時間帯別MD(マーチャンダイジング)。

要は、お客様の来店時間帯の買い物特性に応じた、売場の品揃えを的確に実践すること。

  例えば、朝のお客様には特売商品を優先して品出しする。
      昼のお客様には夕食のメニューを提案すること。
      夜のお客様には簡便品や即食を充実させること。

上記のような当然のことを、しっかりと全員に認知させ同じ方向性を向くように店長がストアコンセプトを作成するのである。

  そして時間帯別の来店動機は上記のように確かに異なるのである。

それは、買い物に来店されるお客様自体が、その時間帯に来店されるということに対しての、お店への来店動機が異なるからなのであろう。

  朝のお客様の来店動機。
  昼のお客様の来店動機。
  夜のお客様の来店動機。

それぞれに異なるから、売場の品揃えを変更することも理解は出来るが、なかなか一日に2回も売場変更をすることも厳しいのではないだろうか。

  よって朝昼晩で打ち出しの仕方を変更するというのが妥当であろうか。

そして、本来はもっと別の部分で時間帯別MDを変えていくべきことがあると思うのだ。

  それは時間帯別の接客である。

上記のように時間帯別に来店動機が異なるのであるから、その来店動機をしっかりと区別する必要はあろう。

  朝のお客様 〜 お店が社交場でいつもの店員との会話を楽しむ。
  昼のお客様 〜 夜のメニューを時間を掛けて売り場を巡回し購入。
  夜のお客様 〜 仕事帰りで短時間で簡単にメニューを決めて購入。

よって、上記の来店動機を考慮して、接客面でお客様対応することの方がより有効に次回の来店動機を高めてくれるのではないだろうか。

  朝のお客様へは、チェッカーが会話を積極的に誘導するようなレジ対応。
  昼のお客様へは、試食担当等がメニュー提案による売場案内を積極的に。
  夜のお客様へは、レジ担当がスキャニングスピードを早めスピーディに。

等を最優先にお客様との交流を重ねていけば、その時間帯別の来店動機に直結し、更に次回の来店動機が高まるのではないだろうか。

  特に小型店は上記のような来店動機の方が時間帯別に集中するであろう。

よって、小型店ほど接客手法の時間帯別MDを有効に使い分け、時間帯別に来店されるお客様の内実を理解すれば、固定客の確保とリピート来店に直結するのではないだろうか。

  従来は時間帯別に売場を変更し売り方や商品を変更した。
  今後は時間帯別に接客を変更しお客様からの満足を得る。

そんな方向へと進めていく必要はあろう。
そのことによって、お客様が店舗に対して求めていることを深掘りして入り込むことができるのだ。

  お客様が求めている商品。

それ以前にこの時間に来店する理由を深掘りする必要があるのではないだろうか。








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2020年11月29日 (日)

朝ドラ最終回

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

今日はNHKの朝ドラ。そして朝ドラといえば「エール」。

  その最終回を迎えた。

その最終回はなんと、登場人物達によるコンサートという驚きの結末。

  よってエールというドラマの最終回は木曜日の放映が最後となった。

思えば私自身、朝ドラを見通したのは今回が初めてであった。
今まで、いろいろな朝ドラが話題にはなったが、最初から最後まで見続けたのはこの「エール」が最初である。

  故郷の福島からのスタートも見始めの要因であった。

更に、コロナ禍により、いろいろなドラマの撮影も延期となりドラマ自体継続して放映されていたのは、この「エール」と「麒麟がくる」だけとなり、よりいっそう熟視した結果が最後まで見続けたのかもしれない。

  その後「エール」も「麒麟がくる」も放映中断となる。

しかし途中まで見ていたドラマ故にその後が気になるものである。
そして「エール」の再開とともに再び録画を毎日見るようになった。

  15分という放映時間がやたら早い事(笑)。

1時間ドラマを見慣れると、15分という時間がワンショットのような感覚となって過ぎていく。
それは、見終わった後に、その後が見たいという連動性を帯びて次への期待とつながるのである。

  ここが朝ドラ15分の妙であろうか。

そして途中途中での友人の恋、弟の恋、そして娘の恋が織り成されながら終盤へと繋がっていく。

  そしていよいよ最終回。

このエールは我々に何を伝えたのであろうか。
それはこのドラマを見続けた人それぞれに受け取るものは違って見えるのであるが、私はこのドラマを見ていて最終回に近づくにつれて、このドラマは我々に人と人との出会いと繋がりの大切さを教えてくれたのではないだろうかと思っている

  それは友人、恋人、仕事仲間全ての繋がりである。

その繋がりが、自分を励まし、自分と結ばれ、そして自分の成長への糧となり、一人の作曲家がいろいろな方との繋がりから自分の社会的な役割を見出し、そしてそれを自分の得意とする作曲という分野で他者との協力の基に世に送り出すという作曲家という過程。

  思えば作曲家とは一人で完結できるものではない。

そこには、作詞家が詩を作り、作曲家がそれに音を載せ、歌手がそれを表現し、それらがメディアに乗って世に表現される。

  その一部を担うのが作曲家という役割。

それを我々の業界に当てはめれば(笑)、作詞はマーケット、作曲がメーカー、編曲が本部バイヤー、歌手が現場、そしてそのステージが店舗という設定に見立てることができるだろうか。

そう考えるとそれぞれに需要な役割があって一つの商品は世に認められるのであろう。
更に、最終的には我々店舗が最後にお客様に如何に伝えるかによって、結果が大きく左右される場でもある。
逆に言うと、上流の力量によって話題性の高まった商品であるならば、我々のそれに見合った場を提供する必要もあろう。

  いずれにしても我々はその作詞から作曲、編曲まだ遡る必要があろう。

そこからその曲、その商品が誕生した秘話を知り、その意図を受け継ぎ、お客様に伝えると言う役割が我々なのであろう。

  エールから見えてくるそれぞれの役割と繋がり。

そしてそんな仲間達がお互いを励ましてくれる存在となる。

  商品を通じて知り合う流通の仲間達。

そこから我々の商売は支えられているのであろう。

PS
今週の金曜日に放映されたNHKホールでの「エール」コンサート。
ネット上では早くもアンコールの声が出ているようだ。

  15分から60分の拡大版が放映されるかもしれない(笑)。



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2020年11月28日 (土)

チームマネジメント

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


全国的に小型店へのトライが進行してる。

  従来の食品小売業の勝ちパターンは700坪。

しかし、商圏的に魅力のある1k商圏を視野に入れた場合に、その周辺に700坪の売場面積を確保できる2000坪前後の敷地のある立地はほとんどと言っていいほど皆無となってきた。

  そして逆にドラッグストア等に出店の後手に回ってしまった。

そしてようやく食品スーパーも400坪弱の狭小立地での出店に乗り出して来たのである。
乗り出して来たというよりも、そのチャンスを如何に活かして、その立地と規模での出店においての模索を始めたというところであろうか。

  よってここ数年が正念場となろうか。

400坪弱で利益の出せる食品スーパーの経営。
それは、700坪で勝ちパターンを確立して来た我々にとっては、また新たな挑戦というべき新規開発であろうか。

  でも700坪以前は概ね500坪前後をメインとして出店して来た過去がある。

そこに立ち帰ればいいだけの話であるが、事はそう簡単に進められないのである。

  要はその坪数になると完全に単独店舗となるからだ。

700坪という立地は単独店舗としてはかなり広い坪数であり、それはその周辺地域や同じ敷地内にドラッグ、ホームセンター、100均、家電等のショッピングセンターという高い集客力を誇る環境が整っているという前提での700坪だからである。

  これが単独店舗での700坪であればまた話は変わってくる。

よって、単独での400坪という条件で如何に売上、利益、を確保できるのかという経験を如何に有効にスピーディに積んでいくかが今後の流れであろう。

  そして一番の課題は品揃えと人員体制。

700坪から400坪へのスケールダウンに対して、そのまま縮小するのか、大胆に切り捨てを行うのか。切り捨てるならどのカテゴリーを切り捨て、どのカテゴリーを守るのか、更にはその時のレイアウトは、等々の課題を如何に潰し込んでいくか。

  そして内部の人員体制をどう構築するか。

単にスケールダウンを図るだけでは済まないのが400坪への挑戦なのである。

  よって当然に内部の作業の流れと人員体制の見直しを図らねばならない。

もしかすると、従来の部門の縦割りを分解して、部門の組み替えも必要になろうし、人員を縦割りから横割りに変更して、部門横断的な作業の組み替えも必要であろうし、こればかりはレジ人員も含めての作業の改革が必須となってくるであろう。

  もはや従来の縛りから頭を解放しなければならないほどの自由さ。

その中で何を起点に再構築していくべきなのであろうか。

  それは基礎商圏に誰が住んでいるかという問い。

基礎商圏の1k圏内のお客様を徹底して把握するところからスタートするべきであろう。

  “それはスタンダードな標準化が図れないのでは”

それはそうだろう。700坪店舗であれば更に広い商圏をマークすればいいわけあり、それは商圏内の顧客が多少異なっても対応が出来たが、基礎商圏を500メールと限定したならば、その狭商圏内のお客様は一店舗一店舗大きく異なる結果となるであろう。

  よって立地によっての強化カテゴリーは大きく異なるのである。

それは本当に個店対応すべき領域を大きく風呂敷を広げなければベストマッチはしないということである。
そこをしっかりと把握しておかなければ、400坪という立地での成功は確率が小さくなっていくということである。

  これからの優良立地開店へ向けての新たな視点であろうか。

そしてそこからワンチームとしての評価制度も構築されてくるのである。
ワンチームの評価制度とは、部門という縦割りの数値や生産性から部門を開放し、店舗という横軸での評価制度。

  それは店舗トータルでの評価である。

そこに立脚しない限り、ワンチームとしてのチームマネジメントは成立しないのである。






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2020年11月27日 (金)

日本シリーズの先発の話題から

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、朝のラジオを聞いていたら、日本シリーズの話題であった。

  プロ野球のセリーグの覇者とパリーグの覇者との日本一決定戦。

という説明をしなければ日本シリーズとはなんぞや?との質問責めにあいそうな昨今のプロ野球離れではないだろうか(笑)。

  プロ野球日本シリーズ。

過去に数々の名場面を演出してきたプロ野球ファンの年間最大に盛り上がる舞台であり、プロ野球ファンだけでなく日本中がこの話題で一色になった時代はもうとっくに過ぎ去ったようではある。

  まして今年はコロナ禍の真っ只中。

益々コロナ禍の中でのプロ野球日本シリーズの話題。
朝のラジオにて、今年の日本シリーズという話題に先立ち、日本シリーズの先発投手に対するイメージと実態についての話題を取り上げていた。

  日本シリーズ第1戦の先発投手。

ご存知の通り、日本シリーズは全7試合を行い、先に4勝した方が優勝となる。

  長い長いリーグ戦と異なり短期決戦の日本シリーズ。

よって、とにかく全勝するつもりで戦うのが日本シリーズであると思っていた。
そして、その第1戦であるから、当然に両チームともエースを投入するのが当たり前と思っていたのであるが、そこが違っていた。

  野村監督時代の第1戦は情報取集が目的の試合だったという。

全7試合と以下に有効に活用して最終的に4勝すればよし、との思惑に則った試合運びをしたという。
それは、同じリーグであれば、何度の何度も戦っているわけであるから、相手チームは手に取るように分かっているのであるが、日本シリーズともなると、相手チームとはそうそう戦う機会は無い。

  要は相手チームに対しての情報が無いところから始まるのである。

よって、野村監督は所詮はとにかく相手バッターの情報を集めることに専念したという。
その為に、リーグ戦ではあまり活躍しなかった投手、それもコントロールの良い投手を敢えて初戦の先発に起用して、相手バッターがどのコースにマトを絞るのか、どのコースに強いのか、そして逆に弱いのかの情報を収集することが第一の目的であったという。

  そしてその情報を基に第二戦からじっくりと料理にかかるという戦法をとった。

よって、野村監督の頭には、最終的に自分のチームの駒を如何に効率よく活かして、最終的には第7戦を有利に持っていければいいという戦略であったという。

  “我々の競争の世界に似ているなぁ〜”

この日本シリーズの野村監督の戦法について、私は我々業界の競争の世界に似ていると思ったのだ。

  それは、こうである。

競合店が新規出店、もしくは改装オープンしたとする。

  当然、お互いにチラシの応酬。

価格で攻め、ボリュームで攻め、そして出来立てで攻め。
それが数週間にも及ぶと、お互いに疲弊し始めてくる。

  そしてお互いにどこかのタイミングで通常営業に徐々に戻していく。

そして、そこからが本当に長い戦いの始まるとなるのである。
お互いの新たなオープン当初は、それはそれは思いっきり価格を出したりするのであるが、それも長い長い戦いへの布石であることも織り込み済みで販促活動を進めていく。

  そしてどのタイミングで平常に戻すのか。

そして、新規オープン店舗も本部スタッフが応援から手を引き始める頃からが本当に苦しい状況になっていくことも織り込み済みでその後の戦いに挑んでいくのである。

  そんな競合店との長い戦いを彷彿させるような日本シリーズの戦い。

それは決して、7戦という短期決戦ではなく、7戦という短期決戦を如何に長丁場に見立ててコントロールしていくかという戦いであることが理解できたのである。

  全ての戦いとはこのようなことなのであろう。







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2020年11月26日 (木)

朝型人間と夜型人間

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


何かをやる時も「乗る」時と「乗らない」時がある。

  特に書き物をする時などに多い。

「乗っている」時は、どんどん次の展開が頭に浮かんできてパソコンを打つ手が止まらないのであるが、「乗らない」時はじっと考え込んでしまって中々行が進まない。

私の場合は午前中から日中にかけてがそんな時間となっている。

  よって書き物をする時間は午前中が多い。

その時間であると、ブログもそうだし仕事面での計画、反省、そして対策等の全体像から絞り込み、そして具体策まで流れるように頭に浮かび、そしてまとめ、結論が導き出される。

  しかし夕食後は全く頭が回らない。

よく、朝型の人間とか夜型の人間とか言われるが、私は間違いなく朝型の人間であると思う。
しかし、夜型の人間にもなりたいと思う時もある。

  夕食を食べてからの時間も結構あるからだ。

夕食後の4〜5時間で本を読んだり、ブログを書いたり、資料をまとめたりと思うのだが、どうしても考えがまとまらない。

  思考能力がいきなり落ちていくのである。

そこから何かを読もうとすると、睡魔が襲ってくるし、ブログを書こうとすると思考が同じところを何回もぐるぐると回ってしまい、先に進まない。

  要は考える力が極端に低下するのであろう。

人間は食事を摂ると全身の血液が胃腸に回り、脳へ回らずに脳の思考能力が低下すると何かで読んだことがある。

  人間は食後2時間後が一番脳が活性するという。

朝食を7時に食べれば午前9時からが一番活性する時間であり、昼食13時に摂れば午後3時からが活発になる。
それと、脳が「乗る」時間が一致していることから、やはり「乗る」ことと食事の時間は関連性が高いのであろう。

  しかし夕食後はどうか。

よく、夜型の人間は夜から夜間にかけてが脳が活性し乗るのであろう。

  一説によると朝型人間と夜型人間には遺伝子の影響があるという。

よって、自分が受け継ぐ遺伝子により朝型なのか夜型なのかにある程度区別される為、例えば夜型の人間が朝型に変えようとしても中々うまくいかないという。

  朝型の特徴は朝から規則正しい生き方であり体調管理もしやすい。
  夜型の特徴は夜間でも臨機応変に行動できるが体調管理も難しい。

どちらにもメリット・デメリットあるが、そのメリットを活かしてデメリットを解消した生き方を自分の特性を活かして管理していくことが重要なのであろう。

  そして夜型人間の特徴は夜の社交。

夜になると社交性が増し、いろいろな人間との交流によりビジネスチャンスにも長けているという。

  夜も飲まずに社交性も無い朝型人間の自分には無縁の世界。

なるほどなぁ〜と思う次第であった(笑)。







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2020年11月25日 (水)

競合店長との会話から

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


久しぶりに市内及びリニューアル店舗をMR。

  リニューアル店舗はその周辺店舗と合わせて見る必要がある。

それは、お客様目線でどのお店がどのように映っているかという視点に立てるから。
そんな視点で毎回新規オープン店舗やリニューアル店舗を比較していくと、その店舗の出店理由やリニューアルの理由がより明確に見えてくるのである。

  今回も各店舗の存在意義が見えるMRであった。

隣町ではあるが、新規リニューアル店舗は当店からせいぜい20分もかからない店舗。意外に近い存在ではあるが、今までほとんどノーマークであった。

  但し今回は周辺の競合店の店長達が大騒ぎしているので覗いて見た(笑)。

まず驚いたのは駐車場がほとんど満車状態。

  最もMR日時が日曜日の午後4時ごろであり当然かもしれない。

しかし異常なほどの混雑ぶりであり、商圏の厚さが羨ましい限りではある。
そしてその周辺の競合店と合わせてMRしていくと、3店舗の目指す方向性が明確に見えてくるのである。

  同じ700坪の食品スーパー。

それもある程度同等のリージョナルチェーンである。

  しかしある店舗は生鮮惣菜を強化し。
  ある店舗は徹底した価格訴求で対抗。
  リニューアル店舗はバランスで対応。

そしてまた長い戦いがこの3店舗で続いていくのであろう。

  その後、最後に同じ市内のある競合店をMR。

この店舗はエリア内では上質な品揃えを標榜する企業であるが、そこの店長とは長年の付き合いのある方だったので、久しぶりにお会いできれば良いと思いつつ行って見たのである。

  精肉売場を通過しようとしたところでバッタリとお会いした。

そこからいろいろな話が飛び出してきたのである。

  コロナ禍の業績の話。
  自店の数値経過の話。
  自社の人材流出の話。
  業界の人材不足の話。
  年末年始商戦の読み。
  自社の組織編成の話。

いろいろな話に至り、結局は30分程度話し込んだであろうか。

  競合店の店長。

はっきり言って、自店の業績という視点で見れば「敵」である。
しかし逆に言えば、客観的に見れば、相手も自店を客観的にみれる立場。

  要は一番客観的な情報を持つ相手。

そしてまた別の視点で見れば、同じ店長仲間。
それも、社内というしがらみを取り除けば、一番気軽に自社の愚痴を言い合える仲間とも言える(笑)。

  だからお互いに気の置けない関係になれば話が弾むのである。

逆に社内の店長仲間以上に気の置けぬ仲になれる可能性があるかもしれない。
そんな店長仲間の存在は自分にとっても必要な存在なのではないだろか。

  彼が言った。

「私が来てから何故か業績が伸び続けているのです」。

  私はなるほどと思った。

それは、彼がこのお店に来てから、売場が安定してきたのである。

  特に定番のグロサリー売場。

品切れ、手直し、清掃が行き届くようになった。
そしてそれは、生鮮も同様であり、生鮮は鮮度が明らかに向上したのである。

  その継続が商いを飽きないに変えていくのであろう。

学べる店長という存在。

  お互いの切磋琢磨となるのであろう。





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2020年11月24日 (火)

商品の主導権を握る

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


商品の主導権?。

  一体何のこっちゃ?。

そう、商品自体の主導権はメーカーであり本部バイヤーであり、店舗の担当者は一番最後に追いやられるのが商品に対する主導権ではないだろうか。

  しかし競合店との差別化という部分での主導権は腕次第。

そう、商品を如何に競合店との違い(差別化)を図りながら展開するかという部分に関しては、店舗側でなければ発揮できないものである。

  商品の主導権を握る。

これをわかりやすく説明するならば、今が旬の「りんご」や「柿」、更には「みかん」と言った果実類から、これからの冬の味覚としての鍋物材料やシチュー材料、刺身材料にステーキ材料等々、いろいろな食材が冬からクリスマス、そして年末商戦へ向けて盛り上がる時期を迎えている。

  コロナ禍による今冬のボーナス商戦もどうなるか見えてこない中。

そんな前提はあるにしても、我々の業界は食材とい人間の暮らしにおける究極のインフラを担う仕事である。
ボーナスの動向がどうのと言っても、生きるという前提は絶対に崩せないものであろう。

  よって上記のイベントへの買い物行動が大きく変化することは無い。

よって、年末年始にかけての暮らしの変化は昨年と比べても大きくはないであろう。

  問題は巣篭もりという前提。

そこに対する対応は必須であろうが、そこへ行き着くまでの今からの商品展開における商売の仕方で、その商品の主導権を握れるか否かの瀬戸際が今なのであることを忘れてはいけない。

  要は商品の主導権とはお客様へのイメージ作りのことである。

例えば、「りんご」と言えば、「あのお店」。
    「みかん」と言えば、「このお店」。
    「さしみ」と言えば、「そのお店」。
    「ステーキ」と言えば「・・・店」。

等のように、商品名を挙げただけで、◯◯のお店というように即答できるほどの認知度があるお店になるということが、「商品の主導権を握る」ということである。

その為にまずはどの商品、どのカテゴリーでそれを目指すのかの決定をしなければならない。
そしてその次には、その商品の主導権を握るためのステップの仮説を立てて実践することだ。
最後は、その実践をどの程度どのタイミングでどの程度の過程を経て検証し効果測定するか。

  そのような過程を経て、商品の主導権を握るステップを踏んでいく。

しかしそこには必ず競合店との比較の中でお客様が判断し結論を出すことである。

  決して自己満足では終わらせることはできないのである。

お客様の口からその言葉を聞いて初めて継続してきた効果が現れたと言えるのである。
それを旬のある商品であればあるほど、年に一度の実践機会を如何に有効に実施してお客様の心を捉えられるかである。

  旬の短い商品ほどその経験値の積み重ねが必要となる。

よって、果実や旬魚の取り組みほど時間がかかるが、時間を掛けた分だけ、その認知度は崩れないのである。

  そしてそれには、旬に至る前段で決まると言っても過言ではない。

例えば「りんご」。

  今が一年で一番美味しい「サンふじ」が最盛期。

しかし、その最盛期においては、お客様の認知度において「りんごはおのお店」という店舗への期待値は概ね決定しているのである。

  そこに「商品の主導権を握る」というキーワードがある。

要は「盛り」を迎える前の「走り」の時を如何に商品展開していくかというトレンドを見据えた商品展開が、その商品の主導権を握る前提なのである。




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2020年11月23日 (月)

ボジョレヌーボー2020

皆さん、こんにちは。
 食品すーぱーで店長をしている「てっちゃん」です。


ボジョレ・ヌーボーの幕が切って落とされた。

  “てっちゃん、今更ボジョレ・ヌーボー?”

おそらく、読者のほとんどの方の感想であろうか(笑)。

  年々ダウントレンドではあったボジョレ・ヌーボー商戦。

しかしここ5年ほどでのスーパーでの取り扱い量と販売量は激減しているといっても良いだろう。

  理由は簡単。

ワイン自体が普段の食卓にごく当たり前に乗るようになり、ボジョレ・ヌーボーというお祭りが今更のイベントになってしまったのである。

  まして舌の肥えた日本人である。

“なぜ、アルコール臭い新酒のワインを高額な価格で購入しなくちゃならんの?”

  それだけコスパの高いワインがありふれているということだろう。

日本におけるボジョレ・ヌーボーの輸入量のピークは2003年。

  この時のはキャッチコピーが「100年に一度の出来」。

今から17年前の事である。
その後数年間はピーク時と同等の輸入量を誇ったが、その後は急速に減少していくのである。

  それは100年に一度と言ってしまったは後が続かないであろう。

そういう意味では、このキャッチコピーの文句も一考の余地はあったであろうか。
しかし、そうは言ってもボジョレ・ヌーボーが日本に与えた影響は偉大であっと言わざるを得ないであろう。

  ここまで急速に日本人の暮らしに入り込んだ要因はボジョレ・ヌーボーのおかげ。

それも事実であろう。
このイベントの盛り上がりにより、多くの日本人は(特に若年世代)はワインを嗜むようになる。

  そこに健康ブームも到来し尚更ブームに火が付いた。

そしてチリ産ワインの登場により、コストパフォーマンスの高いワインが普段の食卓に上るようにあるにつれて、徐々にボジョレ・ヌーボーの役割は終焉へ向かうのである。

  特に今年はコロナ禍という環境下。

マスメディアのボジョレ・ヌーボーの報道もほとんどなかったように思える。
ましてコロナ感染者数が急激に増加の一途をたどり、第三波の到来と化して、とてもとてもボジョレ解禁に浮かれている場合でもなかったのは確かではあるが。

  しかし私はこのボジョレ・ヌーボー解禁を一つの目安としている。

それはこの解禁により、人々の暮らしが大きくワインをメインにした食卓に変化するのである。

  というより、変化させていくべきタイミングであると思っている。

そして、ここからクリスマスまでは一気に洋風メニューとワインという暮らしを推し進め、クリスマス商戦を優位戦える環境にしていくべきと考えていた。

  そしてここから一気に売場もクリスマスムードに変化していく。

まさに、ワインという武器を利用してクリスマス商戦を迎える波に乗れるのである。
しかしそれもまた、普段の食卓になりつつあるワインとケーキとご馳走商材であり、クリスマス商戦という波も徐々に衰退の流れになっていくような気がするのであるが。






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2020年11月22日 (日)

紅白落選

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

先日、今年の紅白歌合戦の出場者が発表された。

  12年連続出場のAKB48が落選。

これは大きな話題となった。

  というより話題にしたい人間達が多かったというべきか(笑)。

渡辺麻友らが卒業した頃からAKB48の人気は急落してきていたが、それでも内部ではどんどん新たなアイドルを入れ替えて新鮮さをアピールしながらAKB48の存在を維持してはきたが、今年の新曲はなんと一曲のみという寂しさ。

  一時は AKB48 SKE48 NMB48 HKT48の4組が紅白出場。

そんな年もあったが、15年頃より雲行きが怪しくなってきたのである。

  逆に乃木坂46が台頭してきたのもこの頃であろうか。

48グループの衰退とは裏腹に、乃木坂他の坂道シリーズが徐々にアイドルグループのトップに躍り出ることになる。

  そして今年は「乃木坂」「日向坂」「櫻坂」の坂道シリーズが出場。

まぁ、今年のアイドルグループの変遷も色々あり、更にはコロナ禍という人が集まるイベントの激変も大きな影響を与えることになったのであろう。

  人が集まれないという環境。

そこではやはりテレビ放映という武器が大きくモノを言わせることになったのも事実であろうか。

  そこでアイドル一強となったのも乃木坂であろうか。

そして乃木坂46メンバー個々の活躍も光ものがある。
それぞれの個性を活かして、個々のメンバーが単独でバラエティやドラマ、そしてドキュメントにアナウンス等に活躍した年でもある。

  逆に握手会の停止による48グループの低下も加速度的だったのかもしれない。

しかしここで再びかってのアイドルグループを推したいのである。

  それはモーニング娘。

4月頃に放映されたRAGAZZE!〜少女たちよ!」(夜10:30-0:30)のNHK BSプレミアム版が、4月11日(土)に出演したときのモーニング娘のパフォーマンスは一時のアイドルという単なる飾りの存在ではなく、一言で言うと「アスリート」と呼べるほどのチームフォーメーションと激しいダンスの連続で見るものを圧倒していたと言える存在感を示していたのである。

  確かにももクロの丁寧なパフォーマンスも良かった。

しかし、AKBの前に登場したモーニング娘達のパフォーマンスはここに登場したアイドルグループとは一線を画す演出とフォーメーションは存在感の違いを見るものに植え付けたのではないだろうか。

  “何故あのパフォーマンスがテレビ放映されないのか”

これが不思議でならないのである。

  あのダンスとフォメーションは今の時代の「エール」になり得るのでは。

そう思うのである。
それだけ、彼女達の本気度が表現されたステージであった。

  そしてその後の AKB48の従来のヒット曲メドレー。

歴代の選抜チームがヒットさせた曲を後輩達がそれぞれに歌い継ぐのであるが、どうしても単なる自分の売り込みという意識の強さだけが目立ち、モーニング娘達のような必死さが伝わってこないのが残念であった。

  坂道シリーズを多少絞ってもモーニング娘を復活させたら。

今年の紅白、そんな印象を持ちながら見て見たいと思うのである。








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2020年11月21日 (土)

美味しいという音

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


コロナ禍の時代。

  我々店舗でもコロナ禍の生活様式が変化している。

特に、社内での感染防止として一番気を使っているところが従業員の休憩時間。

  従来は休憩室にて食事を摂るのが一般的であった。

家で作った弁当を持ち込んで食べるもよし、店内で販売されている弁当やカップ麺を休憩室で食べるも良し。

  しかしコロナ禍によって休憩室の使い方が激変した。

休憩室の広さにもよるが、机に以前であれば4〜6人程度が一堂に集まって、同じ部門で食事を摂ったり他部門の方と談笑したり。

  それが彼女たちの唯一?の楽しみでもあったわけである。

しかし、現在は同じ机に2人まで使用し、同じ方向を向いての食事となっている。
そして休憩室に入れるそう人数も7人までの制限があるために、そこからあぶれる人は他(自分の車とか)で摂らざるを得ない環境にあるのだ。

  私も自分のクルマで摂ること数ヶ月。

店内で販売されている弁当が食べれないという不都合があったが、最近では家内の手作り弁当が楽しみの一つとなってきたのも事実であろうか。

  なぜか?

食事をしていると、素材一つ一つに手作り感があるからだ。

  それが一番感じられるのが「音」。

そう、食べる時に歯で食材を食べるときの「音」がするのである。
これは、惣菜の弁当を温めて食べるときにはあまり感じなかったことである。

  例えば「鶏の唐揚げ」。

弁当の場合は唐揚げを食べると「モサモサ」という音にならない歯応えであったが、手作りの唐揚げだと「カリッカリッ」と揚げた衣の割れる音がするのである。

  外の衣の中はジュワッとした肉汁。

決して高級な食材ではないのだが、今朝の手作りという違いだけで感じる「音」と「味」。

  例えば「いんげんの胡麻和え」。

  “てっちゃん、いんげんの胡麻和えって、食べて音するの?”

そう思われる方もいるであろう。

  食べたときに「サクッサクッ」と音がするんです。

それは少し硬めの素材の強さが残っているのであろうし、そこに胡麻和えであるから噛めば噛むほど胡麻の風味が口に広がっていくという食感。
要は、どちらも噛めば噛むほどに味が広がり、その食材から滲み出る味が噛む「音」と共に構内一杯に広がり、美味しさ感を引き立たせてくれるのであろう。

  “美味しさとは「音」によってもたらされるんだ”

そんな風に思える今日この頃である。
そしてこれも、コロナという生活様式の変化から学ぶ側面なのであろう。



  

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2020年11月20日 (金)

勝てるリーダー5

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今週月曜日から掲載中の「勝てるリーダー編」。

  最後は「競合マネジメント」編。

「商品マネジメント」は自社の商品の強み・弱みの把握からスタート。
「人材マネジメント」は自店の人材の売る楽しみの享受からスタート。
「組織マネジメント」は商品と人材を一体化させることからスタート。

  上記取り組みから店舗が一個の商品として競争力を高めることが出来た。

そしてその前提があるからこそ、自店を取り巻く競合店に対しての戦いに臨めるのである。

  そして「競合マネジメント」では競合店の明確化から始めなければならない。

“えっ!てっちゃん、競合店の強みと弱みの把握じゃないの?”

  確かに競合店の強み・弱みの把握をしなければならないのは確かである。

しかし、それ以前に「自店の競合店はどこか?」という問いかけをしなければならない。
それだけ、自店の競合店という問いに対して、認識が統一されていないのが現状ではないだろうか。

  自店の競合店はどこか?。

その問いに対して、いろいろな見解があり、いろいろな側面からの同じ競合店という名称で位置付けているのではないだろうか。

  競合店 = 一番近かい他店。
  競合店 = 一番大きい他店。
  競合店 = 一番学べる他店。
  競合店 = 一番新しい他店。

同じ競合店という名称でも、その中身は全く異なってくるのである。
そして競合店を一番自店の業績に影響を与える他店と明確化することからスタートしなえければならないのである。

  競合店 = 一番自店の業績に影響する他店。

そしてそれは、概ね「一番近い他店」である場合が多い。

  店舗規模の有無ではなく一番近い食品スーパー。

そして、その存在が一番自店の食品部門に影響を与えているといことである。

  ここにも異論はあろう。

しかし、一番近い食品スーパーがどんな店舗規模でどんな品揃えでどんな業態であろうとも、同じ食品スーパー(もしくは食品部門を有する店舗の入るショッピングセンター)であるのならば、その店舗を最大の競合店と位置付ける事である。

  “隣の店舗はうちの半分の規模だから影響は無い”

そう思い込んでいる店長や企業もあろうが、勝てる店長として取り組むには、なんといっても自店の業績を左右する要因の最たるものを競合店としてマークすることが重要であろう。

  そういう意味では、競合店とは自店から一番近い店舗を設定するべきであろう。

しかし意外に多いのは、直近で自店の数値に影響を与えているちょっと遠い大規模店舗を徹底してマークしているケースが多々ある。

  確かに、気持ちはわかる(笑)。

自店の直近の業績への影響度を考えると、その新規出店店舗をマークしたがるが、もう一度冷静に考えて欲しい。

  その店舗が無くなった時に一番自店の業績が上がる店舗はどこか?。

それは隣のお店なのである。よって、どんなに小さなお店でも同じ食品スーパーという業態であるのならば、そのお店が自店の最大の競合店と目するべきであり、その店舗を閉店に追いやるほどの対策を打つことによって、その業績効果も最大となるであろう。

  要は少ないコストで最大の効果が得られる競合店舗なのである。

よって、より少ない手数でより多くの効果を得られるという意味でも、しっかりとマークして最適な施策にて自店の業績は早急に改善しなければならないであろう。

  競合マネジメント。

まずは自店の競合店を明確に選定するところから始まり、その適切な選定こそが、よりスピードを以って対応することによってスピードある効果をもたらすという重要な選択になるのである。

結果として、「商品」「人材」「組織」という強い武器を活用し、店長が店舗を一個の競争力のある商品化に成功し、競合店との戦いを優位に進め、業績改善を継続できる体制が整うのである。

今回、勝てるリーダーというテーマにて月曜から金曜まで通して連載してきた。

  特に最後は競合マネジメントとしてまとめて見た。

“てっちゃん、うちは競合店が無いんだよ”

  もしかしたらそのような店舗環境にあるリーダーもいるかもしれない。

そんな方は「商品」「人材」「組織」をそれぞれマネジメントできる腕を磨き、その綻び(ほころび)をもたらすものを「競合」として仮想の敵とみなし、どこが一番近い競合(ほころびの原因)として取り組めるかが重要なのだと思うのだ。





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2020年11月19日 (木)

勝てるリーダー4

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は「勝てるリーダー」の4回目。

  「商品」と「人材」。

過去3回の「勝てるリーダー」の中で、「商品」も「人材」も自分が育てたものだけが活躍してくれるという記事であった。

  そして今日は「組織マネジメント」。

組織マネジメントとは「商品」と「人材」を組織化し一個の商品として店舗力を高める事。
その為に店舗のリーダーは、店舗としての仮説を立案し、店舗を一個の魅力ある商品として磨いていかなければならない。

  その為の具体的なフォーマット作りが「組織マネジメント」と言える。

「商品」と「人材」だけの強化では、単なる強い部門に終始するだけである。

  重要なのは店舗が一個の商品としての競争力。

その為には、商品マネジメントで学んだ52週MDを人材マネジメントで学んだ「売る楽しさ」や「売れる喜び」と連動して日々のモチベーションを高めて維持継続していくことが重要となる。

  その為には店舗リーダーのストアコンセプトが重要な鍵を握るのである。

店長が作成する店舗のストアコンセプト。

  この作成により「商品」と「人材」が一体化する。

そしてその結果、店舗が一個の商品としての競争力を高めていくのである。

  ストアコンセプトとは、どんなお店にしたいのかという大前提がある。

その大前提から導き出された横串の刺された部門別コンセプトに落とされていく。
更にその部門別コンセプトからカテゴリーのコンセプトが導き出され、更に毎月、毎週の部門コンセプトが52週MDと連動して見える化が図られていく。

  それを毎週継続することによってPDCAが回されていく。

PDCAが回されていくということは、ストアコンセプトが毎週維持継続され、それが結果的に基本の充実と共に旬や季節感、そしてイベントに強い一個の商品として集客力を高め、高い集客力とワンストップショッピング性の高まりからの客単価のアップが期待できるのである。

しかし、上記のようなPDCAを回していくには店舗だけで完結するものではない。

  本部商品部との連動が必須となる。

商品部が選定する商品をセレクトして、商品部が提案する売場を導入して、店舗側が自店の特性を考慮しながら毎週のPDCAを回していくのである。

  結果としての「売る楽しさ」と「売れる喜び」の享受。

よって販売側は商品部の意図を読み解く能力と信頼関係が必須となる。

  商品部の提案を受けての商品展開と売場展開なのであるから。

そこに店舗のリーダーとしての本部との組織マネジメントも重要となるのだ。

そして最後は、店舗としての来店動機の向上の為の部門別のイメージ作りからの店舗としての競争力を如何に高めていくかである。

  季節感、安さ感、鮮度感、豊富感、出来立て感等の強調。

それをお客様にイメージしてもらう為に、各部門のどのカテゴリーにてそのイメージを強調し、店舗イメージを確立していくのか。
そしてそれを店舗レイアウトにどう落としていくのか。

  組織マネジメント如何によって店舗の競争力は左右されるのである。

上記を流れとして捉えるならば、

  ①ストアコンセプトを立案し見える化し、全員の意思統一を図る。
  ②52週MD計画による部門別MDに横串を刺し店舗を一体化する。
  ③「作」と「演」の理解により商品部の意志を店舗にて表現する。
  ④部門別に強調すべき感度を磨き店舗としての来店動機を高める

このような流れによって、店舗は一個の商品として地域のお客様の来店動機が高まっていくのである。
思えば、店舗の店長には敢えて特定のルーティン業務は無いと言っても過言では無い。

  特定の商品も持たず部門も持たない。

自分で一日のタイムスケジュールを設定できる立場ではある。
しかし、考えてみればそれだけ自分と離れた周囲との関係は無縁にあるとも言える。

  その周囲との関係をどう組織マネジメントしていけるか。

店舗の業績は店長次第。

  この関係は永遠に続くであろう。




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2020年11月18日 (水)

勝てるリーダー3

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は「勝てるリーダー」3。

  先々日に書き始めた「勝てるリーダー」。

本日は「人材マネジメント」編となる。

  昨日は店長の武器となる商品について記した。

小売業の店長として業績を出していくには、その業績とは強い商品と強い部下によってもたらされるものであることを知らなければならい。

  そして強い商品も強い部下も自分が育てたものだけが活躍してくれるものである。

そういう意味では、商品を育てるということと部下を育てるということは非常に重要な店長としてのマネジメントと言える。

  特に部下(人材)は現場で育つもの。

商品の展開や品揃え、そして日々の売場でのオペレーションに関しては、商品部の販売情報や売場作りのマニュアルを有効に活用して部門という縦割りの能力によって運営される部分が多いと思われるが、とは言っても日々顔突き合わせて仕事をしていけば、店長との関わりも重要となっていくであろう。

  特に店長が人材育成で大切なこと。

それは、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を部下と共有することである。

  商品を軸にして「売る楽しさ」「売れる喜び」を共有。

そのことによって、コミュニケーションが生まれ、仕入れ、販売からの仮説検証を通してお互いに売る楽しみや売れる喜びをお互いに共有することで、お互いの信頼関係が構築せれていくのである。

  共に仮説を立て、共に売り込み、共に検証する。

売る楽しさとは、仮説を立て、販売計画を立案し、商品部と連動して売れる仕掛けを施して売場を作ること。
売れる喜びとは、売場作りの結果からの検証を通して、売れた実績や上司からの評価にて充実感を得ること。

  世代の違いや職位の違いを飛び越えて店長と部下が繋がることである。

その事を通して、部下は店長の仕事に対する姿勢であり熱意を感じ、その姿から学んで自らの仕事へ活かしていくことが、上司の背中を見て育つということである。

  その過程の中で基本の重要性も学んでいくのである。

それは、商品を軸に担当者が売る楽しさと売れる喜びを共有していく上で、商品のみの壁にぶち当たるからである。
商品のみの軸からの販売だけで商売を捉えていくと、どうしてもそこにお客様という存在を忘れてしまいがちとなるが、結局は商品を購入するお客様の存在があってこその商品購入であり、実績であり、検証となっていく。

よって、お客様の来店動機という側面での人材育成も同時並行で進めていかなければならないのである。
そしてそこに着手することによって、お客様の店舗への来店動機の高まりと、来店されたお客様の商品購入というセットで商品の売り上げは伸びていくのである。

  そこにお客様の来店動機を高める為の人材マネジメントが必要となる。

それが「基本の徹底」という側面である。

  “てっちゃん、何を今更基本とは?”

しかし基本とは永遠に我々が商売をしていく限りにおいては磨いていかねばならない土台である。
そして、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を共有し、お互いの信頼関係が結ばれた段階では、上司と部下、店長と部下は更にその上の売れる喜びを共有するために、お客様の来店動機という分野にまで足を伸ばし、お互いに基本という土台作りにも着手できる環境が整ったと言えるのではないだろか。

  そして基本が構築されることによる集客力も検証できる環境が整う。

販売力の向上と同時に基本の徹底も、人材マネジメントを通して実践し、その効果をトレンド的に学んでいけるのである。

  基本とは「清掃」「接客」「品切」「鮮度」。

そこから更に集客力が高まり、更に売れる喜びを知り、一段上を目指して精進する。

  それが人間なのである。

そのような環境を整備することが、人材マネジメントであると言えよう。




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2020年11月17日 (火)

勝てるリーダー2

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、「勝てるリーダー1」を記した。

  店長としてのマネジメント領域。

それは、

  「商品マネジメント」
  「人材マネジメント」
  「組織マネジメント」

そして、

  「競合マネジメント」

上記の4つの領域であると記した。

  そして今日はその中での「商品マネジメント」について。

「商品マネジメント」

  店内の商品を如何にマネジメントするかについて。

しかしそれ以前に、店長自身がどれほど自社の商品を知っているかという問題がある。

  “商品部じゃないからわかんないよてっちゃん”

しかし、全てを知れとは言わないが自社の強みとなっている商品に関しては、店長として絶対に知っておくべきことだと思うのだ。

  何故か?。

それは自店の武器、自らの武器として心強い存在であるからだ。
思えば、店長の武器とは、自店のハード面での立地や設備もあろうが、部下であり本部情報もあろうが、やはり最大の武器は自店の商品である

  自社の商品力を把握することが何よりの「商品マネジメント」であろう。

特に、上記のように自店の武器となる強い商品を如何に知るということが、店舗の店長の商品マネジメントのスタートであると考える。

  しかし意外に店長が自社の商品の強みを知らない場合が多い。

何故か?。

  自社の生え抜きだから。

入社当時からその企業の器の中で育つと、意外に自社の強み弱みが客観的に見えてこないことが多い。

  自社はお客様からどう映っているのであろうか。

そして自社の商品一品一品は外部から見るとどのような位置付けであるのだろうか。
しかしそれが理解できなければ、自店を一個の商品としてお客様に買い物動機の選択肢に入れることは出来ない。

  何故ならお客様の買い物動機は店舗内の単品の積み上げであるからだ。

一品二品の問題ではなく、そのお店の強い単品の組み合わせであるのだが、いずれにしても自社の強い単品を自分の目と舌で味わい、納得の上でその単品を強みとして自信を持ってお客様のお勧めできるかどうかが重要なのである。

  商品マネジメントのスタートはそこからである。

何も難しい話をするつもりもないし、商品を難しく論理づけするつもりも無い。

  まずは店長が自店の単品の知ること。

それがいずれ人材マネジメントにつながるし、競合マネジメントや最後は組織マネジメントにも通ずることだからである。
しかしそれは店長が歩んできた部門で積み上げてきた販売技術として身につけた能力の延長線と捉えてもいいであろう。

  販売技術を習得する以前に販売する商品を知ること。

これは販売技術以前の問題でもあるが、自ら歩んできた部門であればそれは事前に習得しているところであろうが、店長職となって当面はなかなか自店の他部門の商品や商品力という視点で自店を捉えることが出来ないものである。

  それはあまりにも守備範囲が広すぎるからでもある。

よって、重要なのは自社や自店の強い商品を知るということだ。
そして、その強い単品を如何に自店の武器として活かせるか。

  その強い単品を如何にマネジメントして育てられるか。

自ら育てたものだけが、自分の武器として活躍してくれるのである。

  それは部下も商品も同様である。

育てるということは、そこに思い入れが入り、その強み弱みを理解し、そしてその強みの特性から強みを発揮する相手やタイミングが見えてくるからである。

  そこから52週MDやコトPOPへと前進できるのである。

自社の商品面での強み。

  商品マネジメントの基本である。








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2020年11月16日 (月)

勝てるリーダー1

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで「店長のマネジメント考察」を記した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/12/post-ac788e.html

この時に、店長の「マネジメントの領域」を記した。

  「商品マネジメント」
  「人材マネジメント」
  「競合マネジメント」

上記3エリアを店長のマネジメントエリアとして考えているという内容であったろうか。
上記のブログが2019年12月8日であるから比較的新しい記事内容である。

  よって上記内容は今でのほとんど差異は無い。

しかし、一つだけ付け加えておかねばならないエリアがることも付け加えたい。

  「組織マネジメント」

店長として店舗という現場を如何にマネジメントするか。
それは上記にあげた「商品」「人材」「競合」を把握しマネジメントしていくには、店舗を一個の商品として、その商品力を磨いていくことでもあると考えている。

  店長が店舗を一個の商品としての商品力の磨き込み。

それを組織マネジメントとして付け加えておきたいと思うのである。
確かに、マネジメントを「商品」「人材」というモノとヒトの側面から捉えるということは当然のことであろうし、「競合」というテキという側面から捉えると、その影響力に対しての対応というマネジメントから数値効果の高いマネジメントを行使できるのである。

  しかし我々店長が預かるのは店舗という一個の建物。

その建物には縦割りの部門が店内を軒を並べて乱立するお店を有するのである。

  そのお店トータルの店舗としての魅力を如何に引き出すか。

そこにはお店の店長以外誰も携われないのである。

  唯一そこに関われるのは企業の幹部であろうか。

しかし企業の幹部が常に店舗にて指揮を取ることはない。
その概ねの時間は店長というリーダーがオーケストラの指揮者のように指揮を取り、部門毎の強弱や特性を活かし、一個の音をメロディーに乗せて聴かせるのである。

  来場者はバイオリンやビオラだけを聴きに来るのではない。

そのオーケストラから織り成される一つのストーリーを聴きに来るのである。

  同様に我々の店舗もお客様からすれば一個のストーリー。

それは部門という縦割りの分断された個別の商品ではなく、今日の食卓というストーリーを購入するために来店する。

  そのストーリーが店舗の競争力なのである。

そのお店のストーリーをマネジメント出来るのは店長以外存在しない。
そして、店舗力とはそのストーリーの魅力であり、その魅力に対してお客様はそのお店でワンストップショッピングにて一箇所で全ての商品を揃えるのである。

  重要なのはお客様の選択肢にどう載せるか。

今日はあのお店で食材を購入しよう、というお客様の選択肢に自店をどう載せるか。

  そこに載らない限りはお客様は来店されない。

それが客数というマジックなのである。
客数が減少しているということは、その選択肢に載っていないということである。

  そしてその頻度を高めることが客数増へと繋がるのである。

よって、店長のマネジメント領域を再度整理すると

  「商品マネジメント」
  「人材マネジメント」
  「組織マネジメント」
  「競合マネジメント」

の流れでマネジメントを遂行することとなる。

「商品」「人材」は自店の組織内の資源を強化するマネジメントであり、商品、人材という強化された資源を武器に、組織マネジメントによって更に効果的に店舗力を高め、最終的には競合に対して如何に店舗を一個の商品として競争力を高め、顧客獲得競争を有利に進めていくという戦略の流れとなる。

 

 

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2020年11月15日 (日)

アイドルからの脱皮

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

自虐ネタと芸能界の裏側を描いたテレビ東京の「共演NG」。

  CMまでKIRINとSUNTORYの共演NGを自虐的に放映。

このような細部にもあくまでも自虐と製作陣のユーモアに溢れたドラマであり、共に楽しもうという意図が見えるテレビ東京らしい?演出が逆に新鮮に思えるドラマである。

  ここで注目したいのは元乃木坂46の若月佑美。

若月は全シーズンのドラマ「私の家政夫ナギサさん」にも出演していた。
そして同シーズンには元乃木坂46の西野七瀬は「アンサング・シンデレラ」で石原さとみの部下役として出演していた。

  どちらも乃木坂46の第一期生。

元アイドルが女優として頭角を表してきたのである。

  そして同じく元乃木坂の深川麻衣の同様である。

アイドルグループも色々あった。

   AKB48、NMB48、SKE48、欅坂46等々。

その中にあって、乃木坂46は絶対的なエースを擁しないグループであるように思う。

  AKBの前田敦子
  NMBの山本彩
  SKEの松井珠理奈
  欅坂の平手友梨奈

いずれもグループ結成当初から絶対的なエースとして位置付けられてきた。
そして、彼女らが抜けた段階から、そのグループは斜陽の道を歩き始めていく。

  しかし乃木坂46はエースが抜けても人気は落ちない。

三期生、四期生の人気が一期生やに帰省とうまく噛み合いながらその存在感を現し、あくまでも顔の見えるグループであり、その個性が活きているのである。

  その個性が独立後に活きてくるのであろう。

そして今回、乃木坂のあって唯一の絶対的エースとして君臨していた白石麻衣が卒業した。
絶対的エースとは言っても、彼女の場合は乃木坂のメンバー達から心の拠り所としての位置づけであり、演出上の形だけの造形物ではなくメンバーが認めるエースという存在であるから、彼女を見て育つ若手も多かったといえよう。

  そんな雰囲気が独立心を育てるのであろうか。

そして「共演NG」に出演の若月佑美演じる「殺したいほど愛してる」で共演する男優との不倫がバレて、大騒動となるという設定。

  そこでの若月佑美の熱演が大反響。

その影響で彼女の公式HPがサーバダウンしたという。

  それだけ彼女の熱演に皆がエールを送ったのであろう。

そしていよいよ乃木坂の心の拠り所である白石麻衣が独立して活動していく。

  更なる活躍の場が今後楽しみとなる。








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2020年11月14日 (土)

第三波

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


新型コロナウイルス感染者が再び増加している。

  感染対策と経済対策。

まさにブレーキとアクセルを微妙なタッチで使い分けている状況であろうか。

  使い分けるというよりも同時にブレーキとアクセルを踏んでいる状況であろうか。

先日も「アクセル」と「ブレーキ」を記した。

 http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/11/post-4e4455.html

11月に入ってからの感染者の増加は、従来からのブレーキ一辺倒からGO-TOキャンペーンの導入により国内での人々の移動の増加と、気温や湿度の低下がもたらす乾燥度の高まりからの感染環境の変化が要因であろうか。

  そして第三波というフレーズ。

結果的には、未だに第二波というフレーズが政府から正式に出されてはいないが、テレビ報道をみるといつの間にか第三波というフレーズを引用してこの冬のリスク対策を報道している。

  “やはり第二波は来ていたんだ”

そういうことであろうか。
結果的に第二波や第三波というフレーズは、後日経過後に結果として第三波だったという過去形で語られるのであろう。

  しかし感染者数だけを取れば今が第三波の始まりであることは明白である。

それも北海道を始め寒冷地での増加や首都圏での急増、そして全国的に見ても千人を突破し始めている。

  かと言って再び急ブレーキを掛けろとは言わない。

あくまでも感染対策と経済対策は車の両輪。
しかし、その相反する施策と感染者数のギャップに国民がもどかしさを感じているのは確か。

  そして我々のクリスマス年末商戦の方向性は?。

今現在の状況から年末商戦を如何に読むか。

  いろいろな意見はあろう。

しかし残念ながら、今年のお盆商戦の流れが繰り返されるであろうことは読めるのである。

  まして寒冷地での急増とますます乾燥度の高まる日本列島。

感染リスク自体を取り上げれば、そのリスクはお盆の時期よりも高いという現実は消せない。
特に関東方面のこれからの季節は気温低下と乾燥度の高まりが毎年の特徴である。

  黙っていても感染リスクは高まる季節。

そこに人々の移動が生まれやすい今年の経済施策。
ワクチンの開発期待も高まるが、年内でのワクチン接種はまだ無理であろうから、今年の年末年始も巣篭もりの暮らしは続くであろう。

  首都圏活況・地方不振。

概ねお盆商戦と同様の人の動きと小売の状況であろうか。
しかし、全般的な人口の動きと上記の通りであろうが、クリスマスケーキ、おせち、しめ縄、鏡餅等の際物はどうなのだろうか。

  お盆商戦でも上記の商品動向は例年通り。

家族が増えようが増えまいが、謂れのある行事は地方ほど厳かにとり行われる。
そして、食事に関しては、食卓を囲む人数分だけ買い回りが発生するという事実を考えれば、都市部での普段の食材の購入増もお盆商戦と同様であろう。

  ただし今年の首都圏の小売業は正月休みが多い。

元旦は当然、3日まで休業すると表明している企業もある。

  都市部での元旦〜2日の盛り上がりも相当なものになろうか。

それを見越しての年末商戦での買い溜めも相当なものになろうか。

  食材においては再びの盛り上がりが全般的な見通しとなろうか。




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2020年11月13日 (金)

即効性と継続性と

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで記した「即効性か継続性か」

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/12/post-f5fb06.html

その記事の中で以下の内容を記した。

『店舗が業績を回復していく過程にはいろいろなステージ(段階)が存在する。

  まずは、即効性のない店舗の実力を高める施策をスタートする。
  次には、その施策にお客様が徐々に気付き初めていくステージ。
  更には、その施策に気付いたお客様が口コミで広めるステージ。
  最後は、ようやくその口コミから実客数が増加し実効果が認定。

 よって、店舗の施策がお客様に伝わって口コミで広まっていく期間には、数値効果はなかなか現れてこないものである。

  たいていはこの時期に施策を諦めてしまうのである。

 結局は業績対策は数値効果を得ることなく中途半端で崩れていくのである。』

というフレーズがある。

  “なかなかいい事いっているなぁ〜(笑)”

と自画自賛している場合ではないが、2月から続く特需下においてまさに上記のような即効性は無いが継続性のある施策をどれほど店舗で取り組み、リピーターを増やして地域の口コミを充実させていったかが、年末商戦以降から店舗格差を生んでいくであろう。

  そして今日は「即効性か継続性か」その2である。

敢えてそれを、「即効性と継続性と」という言葉に置き換えてテーマとした。

  「◯◯か」と「◯◯と」の違い。

それは、「◯◯か」はどちらかの選択であり、「◯◯と」はどちらも選択するという違いである。

  要は、どちらも重要でありどちらも選択しなければならないという事だ。

そして能力の高い企業、店舗、人間ほど、その両方の重要性を知り、両方の実践を自らに課し、即効性と継続性のある業績を継続し続けていけるのである。

  商いは飽きずに上記をコツコツと日々繰り返すこと。

特に、継続性の高い施策とは即効では業績に反映しないが、1年後2年後3年毎同じお店で継続していけば、必ずその効果がその後に継続的に業績として反映されるものである。

それはその長期に渡り同じ店舗で継続性のある施策を続けてこなければ見えてこない引き出しである。

  そしてそれを体験できる人間は幸せ者である。

同じお店で勤務できるという「運」を持ち合わせていなければならないからだ。

  だから継続性のある施策は継続できないのである。

そしてその継続性のある施策の効果検証を出来ずに他店舗への異動を余儀なくされることによって、自らの継続性のある施策がどうのようなトレンドを描いて実際の効果として現れてくるのかという引き出しを永遠に作ることが出来ないということになる。

  やがて即効性のある施策のみが横行する現場となる。

そして前回は触れなかったが、即効性のある施策には生鮮惣菜という部門が適しており、継続性のある施策にはグロサリーという部門が適していると思われる。

  しかしそれも適性の問題であり即効性と継続性はクルマの両輪。

部門毎の即効性と継続性を使い分けながら部門として、店舗としてその施策を継続していくこと。

  やはり継続というフレーズはこの業界の定義であろうか。








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2020年11月12日 (木)

加速する小型店化

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


既存店が競争激化により縮小均衡に陥る現実。

  特に単独店舗は厳しさを増す。

そして、新規店舗の開発においても700坪という現代の定番の立地を有する空き地が一等地に存在する時代は終わった。

  存在してもそこは基礎商圏が薄い地域。

もしくは過疎化の進む地域であり、とても商売として成り立たない立地でしかないという時代になっている。
そこでリージョナルチェーンですら、今後の出店計画では400坪前後またはそれ以下の立地にての出店を模索する企業が増加しているようである。

  都内は更に狭小地での出店が加速する。

このように、新規出店を基礎商圏の厚みを見込んでの狭小地で出店に舵を切る企業が増えていくであろう。

  従来の勝ちパターンを捨てての新たな模索が始まった。

先日、あるスーパーが改装オープンした。

  従来のレイアウトを大胆に変更しての改装。

一言で言えば、「生鮮惣菜ベーカリー特化」。

  逆を言えばグロサリー割り切り。

その食品スーパーは隣にドラッグストアを有する立地にある店舗である。
よって、グロサリー系は隣のドラッグストアと競合する関係にある。

  限られた立地の中での強みの更なる発揮の仕方。

強みを更に発揮するということは、弱みであり他社の強みを自社の中で絞り込むという相反することを現場にで実現しなければらない。

  従来の700坪という呪縛から如何に解放できるか。

従来からの勝ちパターンの磨き込みを図ってきた我々スーパーマーケット業界であるが、人口減と人口集中という現実において、立地においての一等地という概念が変化しているのは自明である。

  そんな環境を見据えた10年後の勝ちパターン。

そこは、人口密集地における200〜400坪という狭小地になっていくのであろう。

  その狭小地を他業種を争う今後。

他業種とはグロサリーに強いドラッグとの戦いでもあろうし、生鮮に進出したドラッグとの戦いでもあろう。
そんな来るべき未来に対して、如何に生鮮に強い自社の特性を最強の武器として店舗レイアウトを再構築するか。

  そのトライが始まってきているというのがこの改装の感想である。

青果、ベーカリー、惣菜、和デイリーといった部門がダブルコンコースにて贅沢にスペースレイアウトされている。

  逆にグロサリーは大幅縮小。

エンドも従来の3分の2程度。そして正面のエンドはコンパクトに展開しているが、そのエンドから2尺分も単品量販に使用している為、お買い得感のあるエンドが正面のエンドから側面のエンドまで活かされており、そこからグロサリーの定番へ引き込むことも念頭に入れたレイアウトとなっている。

  更には生鮮とセットになった定番売場も効率的である。

鮮魚や精肉の平台の裏側に、鮮魚や精肉との関連で展開されている調味料やつゆ等が定番売り場として設定されているのである。

  その分定番から抜いてのレイアウト。

よってグロサリーの定番が更にコンパクトに設定されている。
そして逆に定番売場よりも生鮮とのセットでの買い上げ点数の拡大が見込めよう。

  それはお客様の買い忘れ防止にも繋がるから客単価アップにも繋がる。

従来の部門別縦割りという管理中心型のレイアウトから食事シーンに合わせたメニュー型のレイアウトへ進化させ、生鮮中心のレイアウトを更に進行させやすくレイアウトされていた。

  これもいわゆる実験であろう。

400坪を如何に模索するか。

  その成功事例が、今後の300坪〜200坪へと繋がるのである。





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2020年11月11日 (水)

リアルとリモート

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先週の木曜日。

  久しぶりのリモート・ミーティング。

およそ2ヶ月ぶりにいつもの仲間たちとのリモート・ミーティング(飲み会)であった。

  お盆他のイベント対応他で気持ち的に余裕のなかった期間。

やはり、リアルにタイムスケジューリングされないと、どうしても流されてしまうのがリモートの特性であろうか。
主宰者としても、どうしても積極的な行動に出られなかったというのが本音であろうか。

  開催時間は午後7時。

よって、リモートとは言え、その日が休日でなければなかなかその時間からの参加は難しいであろう。
しかし、数人の方が開催予定の午後7時から参加していただいた。

  それも店舗において。

とは言っても、どの方も店舗内からの参加ではあるが、実質として本人の就業時間は終了していたのであるが、帰宅するまでには至らずにどうしても店舗内や駐車場からの参加となったのである。

  それでも嬉しいことではないか。

参加の為に、午後7時に必ずスマホの前で姿を見せてくれるという姿勢が嬉しいのである。
そして30分程度の顔合わせから、各自が自宅に帰宅してからの本番がスタート。

  今回も午後8時頃から6名程度の方が参入されてきた(笑)。

いつものコアなメンバーである。

  いつものコアメンバー故に即本題に入る。

各自の取り組み事項の公開。
そして、それに対しての、周囲からの意見交換。

  お互いにお互いの環境を理解しているから意見交換も的を得ている。

やはりリモートミーティングとは上記のように、ある程度理解し合えた仲間同士であるからスムーズに進行できるのあろうし、そうでなければ逆に使いずらいツールであるように思う。

そして今回も各々の現状の取り組みに対しての情報交換がなされた。

  新店店長の今後の新たな取り組み。
  M&Aにより環境の変化への課題。
  移動販売車導入による地域貢献。
  転職による新天地での新規取組。

等々、それぞれが抱える課題と現在の取り組みに対しての情報交換、意見交換が積極的になされた。

  自分の置かれた環境が相対的に見えてくるなぁ~。

率直な感想である。

  如何に自分の狭い檻の中で仕事をしているか。

それだけ、周囲の仲間達はいろいろな新たな経験の中で新たな世界に遭遇し、そしてもがきながらいろいろなものを吸収しているのである。

  自分の狭い世界を飛び出さなくては。

このように他企業の方との情報交換を行うといつも想うのである。

  “まだまだ自分の置かれた環境はぬるま湯だなぁ~”

それだけ、厳しい環境に身を置く仲間達がたくさんいるという現実と、そこから這い上がろうとする行動と意識が彼らを成長させているという認識。

  ある意味羨ましくも見えてくるのである。

しかしそれは実際にそのような環境の身を置くがゆえに必然的に彼らをして行動に駆り立てていくのであろう。
そして、そのことで彼らの経験値が積み上げられ、その経験値の積み上げが引き出しとなって仕事の幅を広げていくのである。

  そのことをリアルに感じることが出来るリモートミーティング。

しかしはやり、早くリアルなミーティングや会合で更に密な情報と意見の交換が待ち遠しいものである。






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2020年11月10日 (火)

程よい距離感

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎週日曜日の「麒麟がくる」。

  明智光秀は未だに織田信長の家臣にはなっていない。

“えっ!、てっちゃん、今日は日曜日だっけ?”

  いえいえ今日は火曜日、芸能ネタの日、ではありません(笑)。

しかし、なかなか明智光秀が織田信長の家臣になっていないという現実に対して、そろそろ家臣になっていなければ、本能寺の変に続かないじゃんと心配してしまうのだ。

  もはや11月。

通常であれば、最終話まで残り10話を切っているのである。
残り10話どころか、もはや残り7話程度ではあるまいか。

  と心配してググったら来年2月7日が最終回であった。

よって、そこでようやく残り14話程度は放映されることが判明した。
とは言っても、相当なスピードで本能寺の変までのストーリーの流れになるのではないだろうか。

  そして明智光秀と織田信長。

未だに主従の関係には至っていない。

  徐々に相思相愛の関係にはなりつつあるが。

幕府の援護を期待せずに朝倉義景を討とうとする信長に対して、幕府付きの光秀ではあるが幕府に不信感を募らせるようにもなってきている。
よって、光秀と信長が主従関係になるのは時間の問題であろうとは思うのであるが、2人が主従関係になって以降の2人の関係が相当なスピードで変化していくのであろうことも予想がつく。

  思えば人間関係とは微妙なものである。

お互いに立場の違いや距離の違いがある時ほど、お互いの存在感を認め合い、惹かれ合うものである。

  お互いに見える部分と見えない部分。

そして、ある程度の距離のある時の方が、相手の長所は見えるが短所は見えづらいものである。

  これは「隣の芝生は青く見える」現象と同じであることに気づくのだ。

隣の芝生を横から見ると、きれいに青々とした芝に見えるのであるが、実際にその芝の真上に立ってみると、相当荒れ果てた芝であり、枯れているわ穴はあるわ凸凹しえいるわと言ったアラが見えてくるものである。

  同様に人間関係も近づきすぎるとお互いのアラが見えてくる。

芦田愛菜ではないが、「自分が理想とする、その人の人物像みたいなものに期待してしまっていることなのかな 」ということになり、その理想像が崩れた瞬間に、相手への期待を裏切られたという絶望感に襲われるのであろう。

  そこからお互いの関係がもつれていくのである。

それは程よい距離感の時に芽生えた相手への理想像。
それは程よい距離感であるから、期待していた理想像のままでいられるのであるが、どんどん2人の距離の近づいていくに従い、相手に対して勝手に思い込んでしまっていた理想像から遠のいていくことに対して、裏切られたとい感情に移行していくのであろう。

  そこから相手への憎しみが増幅していくのであろう。

同様に、光秀と信長との関係も同様であったのではないだろうか。

  そしてそれに耐えられなくなったのが光秀。

一時は、大きな国を作ろうとして、その途中の幕府ですら疎んじてしまう信長のスピード感に惚れ込んだ光秀ではあるが、実際に家臣として彼の下に就いた瞬間から、それ以上に従来は見えて来なかった加熱しすぎた戦への情熱に対して、逆に疎ましく思えるようになっていったのではないだろうか。

  お互いの距離感。

ある意味、見えない部分を残しながらの距離感を保つという関係の方が、長い付き合いになれるのではないだろうか。





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2020年11月 9日 (月)

アクセルとブレーキ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで、「コロナ後の覇権」を期した。

  http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/05/post-dd7257.html

この時が5月の12日。

  まだまだコロナ禍の真っ只中にある時期。

その記事では、どのタイミングでどの部門からアクセルワークを働かせるか、という記事だった。

  そして当時は急ブレーキを掛けたままの状況。

あれから半年が経過した。

  しかしアクセルは踏めているのだろうか。

いや、未だにアクセルは踏めていない。

  というよりもニュートラル状態とでも言うべきか。

しかし、半年もニュートラルではお盆前にスピードダウンで停止してしまっていたであろう。
だがコロナ禍という環境に陥り、勝手に下り坂に突入してしまい、アクセルを踏まずともスピードダウンもせずに走り続けているのが現在の状況と言うべきであろうか。

  しかしその下り坂もようやく平坦になってきたようだ。

そして見渡せば盆地の底。

  スピードは衰えつつもまだ走れいてはいる。

しかし、下った坂は再び登らねばならない。
このままアクセルを踏んで加速しなければ、この盆地からは抜け出せない。

  これが我々業界が置かれている現実なのだ。

今アクセルを踏まなければ、年末は越せても、来年の2月以降のコロナ特需という巨大山脈は到底越せないのが現実であろう。

  越せないどころか、その山脈は延々と続くのである。

途中で燃料切れする車が多発するのは目に見えている。

  燃料(情報)を得てアクセル(行動)を踏む時期を迎えたようだ。

そして、業績の方もそのアクセルを踏むべき時期の到来を告げているのではないだろうか。

  「大丈夫だよてっちゃん、燃料もアクセルも故障してないから(笑)」。

クルマやアクセルといったハード面はどこにも異常は見られないであろう。

  しかし問題はソフトの部分だ。

特にアクセルを踏むべき従業員にアクセルを踏むべき筋力が残っているのかどうか。
更には、アクセルの踏み方を忘れてはいないのかと言うことだ。

  「大丈夫だよてっちゃん、そう簡単に忘れるわけないでしょ(笑)」。

しかし、一度キレた緊張の糸は、そう簡単には再び繋ぎ合わすことは出来ない。

  いち早くこの盆地を助走をつけて走り抜けなければならないのである。




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2020年11月 8日 (日)

現代へのエール

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

朝ドラ「エール」。

  最終回は11月27日(金)。

早いもので、あと三週分を残すのみとなった。

  福島県福島市出身の古関裕而をモデルとしたドラマ。

当然、福島県や福島市は大フィーバーであろう。
そして偶然にも、福島市内から吾妻連峰を望みながら育った当方においても、懐かしさがこみ上げてくるドラマである。
また、コロナ禍にあっても他のドラマよりも継続されて放映されていたと言うこともあり、当時話題のドラマが無い時期に視聴できたといメリットもエールの話題性となっているのだろう。

  そして戦争を経験しながら主人公が再びその活躍の場を拓いていく。

そして彼の作曲する歌が戦後日本の国民のエールとして浸透し、そこから元気になり復活の基となっていくと言う終盤のストーリーであろうか。

  先週は高校野球の入場行進でも有名な「栄冠は君に輝く」。

エールが放送休止になる以前には、早稲田大学の応援歌「紺碧の空」でも大きな感動を呼んだ。
そして今回の「栄冠は君に輝く」の最終金曜の放映も大きな感動を呼ぶ。

  福島三羽烏の一角である山崎育三郎がその渾身の歌を披露。

あの場面は誰もが涙しながら見ていたのではないだろうか。
その役柄の上での自分へのそして野球に青春を賭けた若人への応援歌であり、まさにエールそのものである。

  “そんな物語が込められていたのか”

高校時代に硬式野球部に所属していた当方としては、聴き慣れた楽曲ではあったが、そこまで深読みをしてその曲を検索したことはなかった。
そしてその曲は夢に見た甲子園での入場行進時に、晴れの舞台で堂々と胸を張って入場行進する有名高の生徒らを羨ましく思いながら耳に馴染んだフレーズとして刻まれていたのである。

  野球に賭けた高校時代。
  漕艇に賭けた大学時代。

その時々に、私の脳裏に刻まれる物語。

  そこに登場する楽曲。

高校時代はまさに「栄冠は君に輝く」であった。
そして春の選抜では「愛のメモリー」松崎しげるの曲だったような気がするのだ(笑)。
更に大学時代の漕艇部(ボート部)時代は、「琵琶湖周航の歌」。

  人生にはその瞬間で忘れ得ないメロディーがあるものだ。

高校、大学の時代の私の記憶に収められた曲が上記の2曲であろうか。

  その一角を占める「栄冠は君に輝く」。

それが、同じ福島出身の方が作曲されたという偶然も今初めて知ることとなる。
今回の朝ドラは、戦後を支えた作曲家を主人公に、その家族の絆、地域の絆、そして戦後の混乱期を支えた歌の数々が登場するという、「歌」が各人の人生の応援歌(エール)として確立された時代背景を舞台に活躍した人間の物語であった。

  コロナ禍という時代との重なり。

戦時下という環境とコロナ禍という環境が重なり、多くの人がこのドラマがまさにエールとして活力を得たのではないだろうか。





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2020年11月 7日 (土)

どん底からの再起

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先週に日曜日。

  朝の NHKの目撃ニッポン「どん底からの再起」。

コロナ禍により、上半期はどん底の業績となった観光業。

  その中でもインバウンドで急上昇したバス会社を取り上げていた。

その半年間の密着取材。

  なんと2月半ば以降からほとんど仕事が無い状況。

会社の1ヶ月の経費はおよそ4500万。

  そのような状況からの奮闘を記録したものであった。

そのような状況に陥りながらの、社長、従業員の決断、行動、そしてリストラを経ながらの存続と残された従業員の団結。
このドキュメントから、いろいろな社内での混沌としたこの半年間の現実が顕となった。

  全国3か所に営業所を構えるこのバス会社。

各営業所を回り、現場の状況を踏まえての従業員の給与カットを通達して回る。
更には、その1ヶ月後には給与カットからリストラへと行動しなければならない状況となる。

  そして創業当初からの幹部も耐えきれずに辞職。

営業所長として創業当時より会社を盛り上げてきたその幹部も、自ら部下の肩を叩かなければならない立場に耐えきれなかったという。
そのような状況から6月〜8月を経て、GO-TOトラベルキャンペーン等を通してようやく回復の兆しが見えてきた昨今までのドキュメントであった。

  おそらくこのドキュメントは現在の縮図ではないだろうか。

上記のように上半期の業績は、業界の中には昨年対比で10%以下という業界もあったであろうし、その後も昨年対比50%前後という業界も多いであろう。

  観光、外食、航空業界はいまだに厳しい状況が続く。

とは言いながら、政府によるコロナ禍対策へのアクセルとブレーキの巧み?な対応により、少しずつは経済も回り始めながらもコロナ感染者も減ったり増えたりと拮抗状態。

  それに比べて我々の小売業は特需と呼ばれた。

よって、この業界で働く人間でありその家族から見れば、他業界の現実、その働く環境と収入等は到底見当がつかない。

  特に個人で飲食業を営む方達の現場はどうなのであろうか。

おそらく、我々には想像できないほど、そこに従事される方達の生活環境は厳しさを増しているのではないだろうか。
そう考えると、このコロナ禍にあっても生活を脅かされないという業界に身を置くことに、改めて感謝せざるを得ないのではないだろうか。

何度も言うが、この業界はこのような環境(災害時)においては社会のインフラを支える重要な位置付けの業界であることを思い知らされるのである。

  人の命を預かる使命。

食べると言う人間の生命の根底を預かると言う使命。
そこに位置する業界に就業すると言うことの本当の意味を、このような機会でなければなかなか自らが知り得ないものだ。

  それだけ普段の安全な社会においてはその真実を見ることは出来ない。

逆に社会的に平和な時代には、この業界は競争の世界に晒されることになる。
そして、私はそのような競争の世界に晒されてこの業界で、その身を晒されながら生きてきた。

  そして今ここで本来の使命を再び知るのである。

一度目は、東日本大震災。

  そして、今年の新型コロナ禍。

歴史は繰り返すものであるが、その歴史自体のサイクルも短くなっているように思えるのは私だけであろうか。




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2020年11月 6日 (金)

経験値を増やす

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


経験値。

  我々の業界では「数をこなす」という意味。

繰り返し繰り返し数をこなして、経験値を積んで慣れていく、もしくは熟練していく。
そのことによって、作業のスピードであり発注精度であり、更には販売計画や売り方が判ってきて、最終的には業績が向上していく。

  やはり「数をこなす」ことの効果は絶大である。

そして同じことがお客様にも言えること。

  お客様にとっての経験値とは「来店頻度」のこと。

同じお店に週に何度来店したかという頻度。

  その頻度が高まればリピーターとなる。

リピーターとなれば、店内レイアウトに詳しくなり、曜日やチラシのパターンに詳しくなり、値下げの時間帯とかタイムサービスにも詳しくなり、従業員とも顔見知りとなり商品以外の楽しみも増してくる。

  固定客となっていくものである。

そんな経験値を如何にして高めていただけるか。
そしてそれが、結果的に、客数という数値として店舗側ではデータとして顕になっていく。

  ここ昨今の客数は減少傾向。

要は、お客様の経験値が低下しているということだ。

  何故か?。

コロナ後の小売企業各社のチラシ政策にもあるだろう。

  チラシ投入数の減少。

企業によっては全くチラシを入れなくなった企業もあるだろし、週末だけで平日はチラシを入れないパターンになったり、週3回のチラシ投入が週2回に減少したり。

  いずれにしてもチラシの投入回数は激減している。

チラシの本来の意味は、お客様の経験値を如何に増やしていくかという目的にあった。

  要は如何に自店での買い物体験をしていただくか。

そこから、鮮度、品質、品揃え、接客、清掃等の自店の安定した来店動機へ繋がり、そこからリピーター、固定客として利用していただけるかの発端としての役割を、日々の日替わり商品等にて案内し、来店動機に繋げていくことが目的であるのだ。

  その来店同期への施策が減少している。

よって、そのチラシに左右されて数を多くの店舗を買い回りしていた従来の買い物行動から、自分が一番買い物しやすい店舗に限定して、そこでワンストップショッピングをするという買い物行動に変わってきているのが現在の姿なのであろう。

  よって買い物体験を喚起する施策が復活するのは時間の問題であろうか。

とは言ってもなかなかコロナ感染者数の減少になっていかない現実を見ると、チラシ政策による客数増も従来ほどの効果は見込めない環境になっているのも現実であろうか。

  来店されてお客様に如何に多くの商品を手に取って頂けるか。

今後はこのことがより効果的な業績改善への道ではないだろうか。

  要は、点数拡大への戦略。

目的を持って来店されたお客様に、商品や品揃えで裏切らないという売場。
目的を持たないで来店されたお客様に、買い忘れをさせない売場での提案。

  そこに一歩踏み込まない限りは縮小均衡に陥ることになるであろう。





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2020年11月 5日 (木)

お褒めの言葉

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


お客様からクレーム。

  何度頂いても嬉しいものではない。

逆に、お客様からのお褒めの言葉は、それを頂いた本人は勿論、店長としても何にも替えがたい喜びがある。

  クレーム100 : お褒め1

店舗に寄せられる評価としては上記の割り合い程度であろうか(笑)。
それだけ、お褒めの言葉をわざわざお客様が店舗に(今回はどちらも本部へのメールであった)寄せられるというのは少ないのである。

  お店の至らない点。

これはその時にお客様の感情も入る場合が多いため、即お店や即本部へ連絡される場合がほとんどである。
しかし、お褒めという感情は、その瞬間だけではなくメールや手紙という段階に至るまでに、その時の嬉しさや有り難さという感情が消えずに残っていたためであり、常にその方の接客やお店の在り方、そしてリクエストに対して即行動して頂いたという感謝の念があったからこそのお客様からの報告なのであろう。

  要は「お褒めの言葉」が店舗に届くのは極まれなこと。

そして今回は、その極まれな事が二週連続で、それもレジ担当者宛に届いたのである。

  お客様のクレームで一番多いのはレジ部門。

レジ担当の言葉使い、態度、そして精算時に商品を生産済みのカゴに入れ替える時のザツな入れ方等へのクレーム。
しかし、このようなクレームは無人レジ、セルフレジの場合はまずクレームは来ない。

  “当たり前だろう!”

それは当たり前であるが、それをわざわざコストをかけて人を雇って有人レジにてお客様の買い物を精算しているにも関わらず、ありがとうの一言も無く、単にそのレジ担当の行動に対して不満を持つということに対して、どうなのかという疑問はある。

  “何を言い出すのてっちゃん‼️”

おそらく、世の小売業のほとんどがセルフレジに切り替わり、数台の有人レジを有するレジスターしか存在しない環境になったら、上記のように有人レジ担当への感謝の言葉になって返ってくるのであろうが、まだまだそのような環境にはなっていないのが現代である。

  そしてセルフレジで自分で精算から袋詰めをするレジへのクレームは無い。

自分に甘く他人には厳しいという認識。
接客業はこうあるべきという「あるべき論」が、お客の小売業への視点を固定化してしまったのであろうか。

  ここの位置付けが欧米の小売業との最大の格差であろうか。

そんな思いを抱くようになった、コロナ禍後のレジへの想いがそう思わせるのであろうか。

  そんなスーパーのレジ担当へのお褒めの言葉。

たまたまその言葉が二週連続で届けられたのであるが、私自身はこれは奇跡ではないかと思うほどの嬉しさである。

  特別にそれを店内で強調しようとは思わないが(笑)。

ただし、レジチーフに二週連続でお客様の言葉を届けた時の彼女の表情も嬉しそうであったし、ましてお褒めの言葉を受けた本人は更に嬉しい瞬間であったことだろう。

  今まで何度も頂いた接客クレーム。

それらを全て吹き飛ばして余りあるほどの、お褒めの言葉。
そして、実はそのように感じてくれているお客様はもっと多くいるハズなのである。

  ただし上記の通りにその言葉をわざわざ届ける機会が無いだけのこと。

特に、お客様のレジ待ちを見ていると、自分が嗜好するレジ担当に並ぶ傾向がある。

  ちょっと待っててもあのレジに並びたい。

そんな想いで来店されるお客様も意外に多いもの。
そしてそれは、お褒めの言葉に代わるお客様の行動なのであろう。






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2020年11月 4日 (水)

気がつけばアウトロー?

皆さん、こんにちは。
 食品スーパー店長をしている「てっちゃん」です。


アウトロー。

  訳して「はみ出し者」。

以前にも「アウトー論」を記した。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/07/post-eac047.html

  いつの間にか縮小されてしまった行動規範。

その規範を本来の位置まで広げよとするといつの間にかアウトローの道を歩むことになる。
そんな内容であったと思う。

  そして今日もアウトローに関しての話題。

先日の記事で「土台」を記した。

  企業としての基本の上に立つのが店長の仕事。

そんな記事を載せた。

  そして基本の上に立つとは。

それは、店舗のリーダーとして常に自店を客観的な視点に立って、お客様視点に立って自店を冷静に見なければならない存在であるということだ。

  自店の強み、弱み。

それを競合店と比較したり、お客様の立場に立った時にどこに自店の隙間があるのか、アラがあるのかを発見する為には、土台そのものなっていては絶対に見れないということだ。

  土台そのものとは基本を遂行するだけの立場。

その立場になる限りは、土台から自店をみるだけの視点に過ぎず、結局は隣の芝生と同じ青々とした芝生としてしか自店の庭を感じることができないのである。

  重要なのは自店を真上から見る視点である。

真上から見る視点を持つには、どうしても土台の上に両足を伸ばして見なければならない。

  場合によっては脚立から自店を見る勇気も必要であろう。

しかし、そんな視点に立つということは、土台から距離を置くということでもあるため、一歩間違うとそれ自体がアウトロー(はみ出し者)として写ってしまう可能性もあろう。

  逆にいうと自らをアウトローとして位置付けられるかが重要であろうか。

世に言うアウトロードと呼ばれる連中とて、好きでアウトローになっているわけではないです。

  いつの間にか「アウトロー」としてに位置になっていたと言うことである。

しかしその使命感に照らして自らの使命を果たそうとすれば、そんな視点で自店を見れる位置にいなければならない。

  自店の土台から離れると言う勇気。

これこそがリーダーの立ち位置ではないのだろうか。
そして、そこに立てばいろいろな景色が見えてくるものである。

  それが従来では得られなかった有益な情報である。

また、自社のネットワークから飛び出し、外部の研修会やセミナー等への参加へ繋がり、そこからの繋がりから新たな自分の世界を構築していくのである。

  そしてそんな人材が自企業へ戻り再び活躍を果たす。

それは、結局は自店の土台を更に高く積み上げた結果であると言えよう。









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2020年11月 3日 (火)

ある取材

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ある取材があった。

  とは言っても店舗での取材ではない。

ことの始まりは、突然のメールである。

「突然のメール失礼いたします。私、◯◯漫画事業部の◯◯と申します。◯◯という漫画アプリにて、◯◯という漫画の担当をしております。貴殿のブログを拝見しまして、漫画の資料としてお話を伺えないか相談したく連絡させていただきました。」

このメールを受けて、どうみても怪しいメール以外は思い浮かばなかった。

  “漫画事業部?”
  “漫画アプリ?”
  “漫画の資料?”

漫画とこのブログとどう関係付けようとしているのか?。

  更には、漫画の資料としての話?。

これは怪しい、絶対に怪しい!、と決めつけた。
そしてそれはある意味、正しい選択であったと未だに思っている。

  “しかし一応◯◯の部分を検索してみるか”

今や「鬼滅の刃」ブームである。漫画事業部を怪しい集団とばかり決めつけてもいれないだろう、と言う漫画業界への配慮。

  そしてその結果、しっかりした実在の事業部が存在した。

しかし最近ではそのような傘を被った詐欺も多発している。
そしてその漫画の作者も検索してみたら、実在の人気漫画家であるらしい。

  “とりあえず返信してみるか”

そんなやりとりから、相手側の方達の真摯なメール返信にもその誠実さが伺われ、よって日程を決めてズームにてリモートミーティングに参加することとした。

  ある漫画の小売業編をスタートするという。

その為に、その業界のリアルな世界の実態を知りたいという情報収集が目的ということだったが、漫画業界の人間との付き合いも無かった為、お互いにお互いの内実を知るにつけて新たな感動が生まれていくのがわかった。

  作者とスタッフとの関係。
  編集長と店長との共通点。

そのような未知の業界への関心の高まる話で盛り上がった。
当然に相手の方々も、この業界は未知の世界であり、当方の話は興味を持って聞いていただいた。

  そして当方に対しての質問は多岐に渡った。

競合対策の具体例や、店舗入口に配置される青果部門の意味と位置付け、更には従業員、特にパートさんやアルバイトのモチベーションの高め方等の質問と流れた。

相手方としたら、ある程度のストーリーは確立されてはいるものの、さて本当の小売業界とはどのような実態なのであろか、従業員はどのようなモチベーションで仕事をしているのか、競合対策とは具体的にどのようなものなのであろうか、そして失敗や成功事例等の中身の具体例等の話が交わされた。

  ブログの記事内容に沿ったインタビューのためやりとりもスムーズ。

そして相手の作者の方も当方のブログを結構読まれてのコミュニケーションだったため、あの記事の内容とかこの記事の中身とはという濃い部分まで踏み込んだ話に入っていけたので、こちらも調子に乗ってしまったことにより、予定の一時間をとうに過ぎ、二時間経過した段階で突然のズーム終了。

  相手の方が二時間でズーム設定していたのである。

そして再設定されたズームの部屋にて計2時間40分のミーティング。

  こちらも色々と学んだ違業界の方との会話。

このコロナの時代。久しぶりに業界関係者以外の方と、異次元の世界を体験したのである。






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2020年11月 2日 (月)

土台

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


チェーン型食品スーパーの経営手法。

  本部機能と店舗機能。

本部の役割と実践。
店舗の役割と実践。

  どちらも重要な役割である。

店舗で実際にお客様に販売し利益を創出する店舗。
店舗で販売する商品を調達し店舗支援をする本部。

  本部機能とは店舗運営のベースの確立である。

店舗運営のベースとは、言い換えれば店舗運営の土台でありマニュアルでありルールである。

  基本としてベース通りに店舗運営をすれば基本的な営業は可能となる。

そしてそこには企業としての地域での使命やその使命を果たすための商品選定、品揃え、レイアウト、法的な決め事、ハード面での備品、什器の選定や取引先や配送の決定等が挙げられよう。

  それらが決定され店舗人員が配備されれば営業は可能。

そして、そこには特別に店長という存在はいてもいなくても営業的には可能となる。

  店長不在でも営業は継続できるのである。

それじゃ、店長は本当に不在でいいのだろか。

  それは店長次第。

というよりも、企業によっては店長不在でも可とするスタンスを持つ企業もあれば店長がしっかりと別の役割を担うことを期待する企業もあろう。
小規模な企業や店舗であれば、店長自らがその土台に埋没することに専念させる企業や店舗もあろうか。

  店長自身もワーカーの一員。

そうしなければ生産性が合わない、利益が出せない、という環境にある企業もあろう。

  しかし店長がその土台に立つ店舗は強い。

強いかどうかは店長次第ではあろうが、店長がその土台に立ち、そこから自店の土台を一歩引いてみたときに見える隙間やアラを潰していく役目を担ったら、どれほどに競合店に強くなるか。

  要はベースという土台に立って情報に敏感になって行動できるかどうか。

よって、ある意味企業が示すベースからはみ出す勇気も必要なのである。

  それは、ベースをぶち壊すという意味では無い(笑)。

自らベースを打ち壊したら、自らが崩壊するだけである。
そうではなく、本部が確立したベースにしっかりと両足で立ち、そこから見える情報を取り、自店が如何に競合店よりも優位性のある場所へ店舗の従業員を導けるかという役割である。

ベースをぶち壊すアウトローではなく、ベースから立ち上がるアウトローとならなくてはならないのである。

  よって逆に言うと安定したベースの確立が第一優先。

その安定したベースを自ら作り上げることによって、その安定したベースにしっかりと両足で立ち上がることができるのである。

  一言で「安定したベース」とは言うものの。

その安定したベースを作ることも、ましてはそのベースを安定したまま維持することも容易なことではない。
それを知っているから尚更、そのベースには拘りたいものではあるが、そこに固執しては店舗周辺の経営環境は見えてこない。

  自店の強み弱み・競合の強み弱み。

そこから、今後どう自店のベースの隙間を埋めていくのか。

  隣の芝生は青く見えるもの。

しかしその上に立った途端に、いろいろな隙間やアラが見えてくるもの。
そのアラという自店の弱みを補い、強みを如何に磨き上げ、お客様に自店の芝生の青さを表現できるか。

  安定したベースと現場力のなせる技であろうか。




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2020年11月 1日 (日)

NG

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

No Good

  略してNG。

意味は「よくない」「ダメ」「不可」。

使用例としては、
 「事務所の方針でNGが出ているから、あのタレントは絶対汚れ仕事はしないよ」

等がある。

  要は芸能関係に多い使用例であろうか。

そしてテレビ東京の「共演NG」がスタートした。
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjf3aTBsdjsAhWIbN4KHV23DfAQFjAAegQIARAD&url=https%3A%2F%2Fwww.tv-tokyo.co.jp%2Fkyouen_ng%2F&usg=AOvVaw03e_l0yEk-RXXsHGDZvZa6

まずはこのドラマの放映にあたり、テレビ東京が自社を自虐的に扱っている部分が随所に出てきるのが非常に面白いのである。

番宣でも「日本一小さなキー局テレビ東洋、略してテレ東」とか、ドラマの中でテレビ東洋の社員が自社について「うちは池の水抜いたり、人んちで充電させてもらうのが専門だからな」とか「2人がテレ東(ドラマではテレビ東洋)のドラマに出るなんてすごいことなんだぞ」と会話を交わすシーンがあるが、これこそ自社を自虐的に扱っているシーンであり、随所にそんな自虐シーンが投入されているのである。

  また、番組最後の提供紹介も笑えた。

画面には「KIRIN」と「SUNTORY」が並び、ナレーションで「この番組はキリン、サントリーの提供…ん?」となり、「キリン、サントリー?キリン、サントリー?キリン、サントリー?」と繰り返し、スポンサー名がどんどん拡大。
そして最後は、「失礼しました。この番組は、どうにか共演OKとなったキリンとサントリーの提供でお送りしました」としゃれのきいたセリフで、提供を紹介していた。

いろいろな場面での共演NGを取り扱うこのドラマでは、主演の2人の共演NGだけではなく、脇役となる出演者たちが全て共演NGという設定。
よって、ドラマ撮影とい場面でのお互いの確執からの険悪な雰囲気が随所に散りばめられているようだ。

  そして始まった第一話。

主演の2人の言葉の掛け合いが面白い。

  特に鈴木京香の使う言葉の汚さ。

「あの、◯んこ野郎」を連発して使うという役柄。
そんなところにも、芸能界の裏側がそのまま受け取るわけにはいかないだろうが、ある意味面白く受け止めてみたくなるようなストーリーとなっている。

  そして共演NGという関係。

先ほどのテレビコマーシャルにも登場した「キリン」と「サントリー」のように、業界内でのライバル関係にあるもの同士に対して、周囲が忖度をすることから生まれてくるのだろうなぁ〜と想像してしまうのである。

  「この人とあの人はNGだから」

それはその業界のライバル関係にあるということが最大の理由であろうか。

  ライバルだからぶつかる。

これは多いに関係しているであろう。
これが、ライバルではなく上下の関係や他業界の関係、更には違う職位の関係であれば、覇権争いは起こらないであろう。

  要はライバル同士の覇権争いから生まれる関係。

それが結果的に周囲をしてNGという関係へと想像されていくのであろう。
しかし、実際に本人達同士がリアルに会合する場面では、周囲が気を使うほどもない、お互いを尊敬し合う感情が見えてくるものである。





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