意識付けと仕組み作り

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


年度始の行為計画の立案。

　　そして四半期反省、上半期反省、最後は年度反省。

その途中経過において、各企業ともその進捗経過の報告会があろうか。
ある企業では、その取り組みにおいて詳細に写真付きのビジュアルな報告をパネルに映し出してエクセルやパワーポイントを駆使して映し出して報告会を催すところもあれば、店長会の中で各自数分の報告会をする企業もあろう。

　　概ねの企業ではその途中の進捗状況を確認するようである。

そんな場面でよく使われる言葉がある。

　　「意識付け」。

まずは、お客様との接客において相手の目を見て大きな声と笑顔で挨拶をするという意識付けを行う、とか。
売場の鮮度アップにおいて品出し時に売場で鮮度劣化品を下げて売場の鮮度を保つ、とか。
野菜の売価において、競合店の売価に合わせてお客様に高いと思わせない売価にする、とか。

　　いろいろな取り組みの中でまずは意識付けをする。

そして、そんな意識付けをするところから始まる年度の取り組みの途中経過の進捗状況の報告会で、その意識付けが仲々進まずに中にはこのコロナ 禍に紛れて途中で頓挫したり諦めたりという報告が度々ある。

　　それはコロナ禍が原因なのだろうか。

それはコロナ禍という別のやれない理由を引っ張り出してきて、これ幸いとコロナ禍に邪魔されたと言わんばかりの言い訳にてその意識付けができなかった理由としているのである。

　　意識付け。

上司や店長から「意識付け」と言われても、具体性が無いから何をどのようにどこからスタートしていいのかが不明確であり、そんな意識付けは日頃のルーチン業務に埋没してしまい、当然ながら忘れ去られていくのが世の常であろうか。

　　意識付けと具体的な仕組み作り。

この二つはセットで考えていかねばならないのではないだろか。

　　仕組み作りとはルーチン業務の組み込むということ。

毎日ある一定の時刻になると決め事として誰が、何を、どこで、どうする、という決め事を作り、日々ルーチンとして作業割り当て表に記入するのである。

　　その日はその人がその作業を遂行するという割り当て表。

よって、その仕組みは日々定着していき、嫌が上でも実行されていく。

　　それは意識付け以前の問題かもしれない。

しかし、そのルーチン業務により日々意識せずに事項している項目が、いずれ意識的にやることに繋がるものである。

　　具体的にルーチン化していくことで見えてくるもの。

それは、実際に売場に鮮度が上がったとか、清潔になったとか、売価が安くなったとかというお客様の声として上がってくるのである。
そして、必然的に、売場の鮮度、清掃、売価を意識的に見るようになっていくものである。

　　その具体的な行動がいつしか脳の意識付けになっていくのであろう。

意識付けから具体的な仕組みが出来上がっていくのではなくて、仕組み作りが先行してルーチン化され、その後にその意識付けが必然的に為されていく。

　　意識付けとはそのような過程で醸成されていくのではないだろか。