相次ぐ放送休止

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

コロナ禍はいろいろな方面へ影響を与えているが、芸能界やテレビ界にも甚大な影響を与えている。
その一つに、春の新番組の放送延期があろう。

　　以前に取り上げた春の新番組の記事。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/03/post-21d4de.html

　　しかしその中で放映された番組は、「いいね！光源氏くん」のみ。

それ以外の紹介した番組は未だに放映されていない。
ということは、数話しか収録されていなかったのかそれとも全く収録に至っていなかったのか。

　　いずれにしても、今後放映されることはないであろう。

よって、日曜日の芸能ネタに取り上げたドラマは、上記の「いいね！光源氏くん」と、予定通り放映されたHNKの大河ドラマ「麒麟がくる」と朝ドラの「エール」のみ。

　　しかしいよいよもってNHKの２作品も6月の放映を以って一時休止となる。

民放の春のドラマが軒並み放送延期となったためか、NHKの２作品の視聴率がすこぶる良いようだ。
もっとも、他に見るテレビがなければ必然的に放映されているドラマに移行していくのではあるが、朝ドラを見る週間の無かった自分でさえ、故郷が同じ福島という親近感はあるとはいえ、エールを見ていて引き込まれていくのである。

　　そしてエールの視聴率は20％を超えるという。

麒麟がくるも15％を超える視聴率であるから、この二番組の視聴率は好調を言って良いのではないか。
更に上記に記した「いいね！光源氏くん」も NHKであり、深夜とは言え4％を超える視聴率は通常の倍の視聴率であるらしい。

　　しかし「麒麟がくる」と「エール」は6月途中で休止となるらしい。

流石に長引くコロナ禍により3密環境が避けられないドラマの撮影により、撮り溜めた映像も底をついてきたらしい。

　　「麒麟がくる」は6月6日の21話が最終放映であるらしい。

以前の情報では桶狭間の戦いまでは撮影終了しているということだったので、この6月6日が桶狭間の戦いであるのだろうとは思われるが、それでもそのような情報は全く入って来ず、6月6日（日）の21回目を実際に見なければわからないというのが現状である。

そして、その後は過去の大河ドラマの中から人気のあるものを再放送したり、過去の出演者たちの回顧録や裏話等を織り交ぜながらの再放送となるらしい。

　　しかし一度見たドラマはどうなのか？。

確かにリバイバルもいいが、やはり途中まで放映されていたドラマが休止になるわけであるから、どうしてもその続きに気が入ってしまうものである。

特に今季はNHKの上記３番組が新たに今季からスタートした数少ないドラマであっただけに尚更残念ではある。

　　来週日曜日の桶狭間の戦い。

歴史の大きな転換点であるだけに、見逃さずに見ておきたい回ではある。

リモートワークの定着

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緊急事態宣言が解除されて初めての週末。

　　さてどの様な生活様式になっていくのか。

先週までは首都圏は緊急事態宣言下にあった。
よって、その周辺地域も自粛ムードが完全には払拭されないという中での週末であり、こちらの地域も従来とは大きな変化のない週末であった。

　　そしてこの2ヶ月余りの新生活様式はどうなるのであろうか。

テレビで放映されていた新生活様式の中で、可能な企業が実践したリモートワークだが、そのリモートワークを経験した企業人の約6割の方はその後もリモートワークを継続したいとアンケートに答えたという。

　　リモートワーク。

当然我々業界ではあり得ない働き方ではある。

　　しかしパソコン画面に向き合う業界は継続可能なのであろう。

あとは、リアルに出社してリアルにミーティングを実施して、どちらが効率的かどちらが生産的か、そして組織としてどちらが利益に繋がるか。

　　その前提として従業員のモチベーションの高揚感であろうか。

私も今回のショックにてリアルな飲み会各種が延期の憂き目を見た。
それによって、リモート飲み会なるツールを検討し、Facebookと連動するMessengerに付随するビデオチャットなるツールを使用することによって、Facebookを活用しているメンバーとのリモートでの会合が実践しやすくなった。

　　それを利用して毎週のように実施しているミーティング。

それはそれでリアルな会合ほどの緊張感は無いが、また相手の表情や感情、そして会話のハイテンポなやりとりという部分ではリアルに勝る会話は無いが、それでも実際に同じ場所に集まるという手間とコスト、そして時間的な負担無しにいつものメンバーが頻繁に集えるというメリットは絶大である。

　　リアルでは３ヶ月に一度がリモートでは毎週の開催。

この手軽さと頻度の多さがリモートミーティングのメリットであろうか。
逆にいうと、このような機会でもなければ、リモートなるワードには全くの遠い存在である我々業界の人間がこのようなツールを使用して遠方の他者と画面上であれ実際に相手の映像を認識しながら会話をするなど思いも寄らなかった訳であり、この状況が産んだ究極の選択なのかもしれない。

　　そしてこれを機にこのようなツールを使いこなしてみようとも思っている。

よって、敢えて毎週のリモートミーティングの開催を強行していると言っても過言では無い（笑）。
更に言えば、更に詳細な分科会なるものも小分けにて設定もしてみようと思う。

　　例えば、チーム鮮魚とかチーム青果とか。

鮮魚出身者や青果出身者だけを括ったミーティングによって、更にその分野での深堀した意見交換ができるかもしれない。

　　やってみると見えてくる今後の進路。

そのようなものが、実際にリモートにてワーキングされた方々にはその手法がこの数ヶ月の新生活様式の取り組みにて見えてきたのであろう。
企業としても、そのほうが事務所の経費も節約できるだろうし、従業員の交通費と通勤時間の節約にもなろう。

　　逆にいうと事業所近くに住まわなくても良いということにもなろう。

そこから、地方への分散化が進むかもしれない。
それが、今後の食品小売りにどのような影響を及ぼすのであろうか。

　　新生活様式。

それは働き方にも影響を及ぼすであろうし、家庭生活や食事の摂り方にも大きな影響を及ぼしてくるであろう。

コロナ・日本の軌跡

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緊急事態宣言が解除。

　　今週の月曜日の事である。

先週には大阪府等が緊急事態宣言解除となり、ちょっと急ぎ過ぎかなとの印象もあるが、少しでも早めに経済活動の復興の狼煙（のろし）をあげたいところなのであろう。

　　１月後半から始まったコロナショック。

中国から発生し韓国に拡大、そして欧米にて爆発的な感染者と死者がいまだに止まることの出来ない感染者や死者であるが、日本はと言うとそれらの国とは違い、比較的穏やか？に感染が拡大してはここにきて収まりつつある様にも思える。

　　海外でも日本のこの状況が話題となっている。

「日本の奇跡」

　　徹底したロックダウンもしない日本がなぜ？。

その様に報じられ、今となってようやく日本の対応に学ぶ研究がなされていると言う。

確かに、中国の武漢から発生した新型コロナウィルスではあるが、その脅威が日本に及ぶまでには若干のタイムロスはあった。
しかし、２月に入りダイヤモンドプリンセス号の乗客から新型コロナウイルスに感染した乗客がいることが判明した段階から、一気に他人事から我がことの問題として突き付けられたのである。

　　日本に立ち寄っただけで全ての施策を担った日本。

その対応を厳しく評論する世界の各国。

　　それこそ対岸の火事として評論するだけの諸外国。

しかし、思えばそこでの修羅場を経験し、日本の感染症の専門家達がそこから得た知識と知恵がその後の施策に活かされ、日本という国家の現場と現実を踏まえ如何に医療崩壊を起こさずに、死者を最小限に留めて感染を拡大させないかという非常に難しい綱渡りを、当初の思惑に近い形で実現できたのではないだろうかと思うのである。

　　まず初めに前提として共通認識を持たなければならないこと。

それは、今回の新型コロナウイルスとは従来のウイルスにはない初めての経験であるということである。
過去に経験が無いということは何が成功で何が失敗かという経験が無いということだ。

　　よって誰もが当初から成功への道を歩めるなど思っていないということ。

とは言いながらもダイヤモンドプリンセス号での対応から今回のウイルスの脅威を事実の事例として学び、そこから日本という国の現実の医療体制や PCR検査体制の現実を踏まえて最適だと思える対策を提言し、政府がそれを国民に対して要請し、大方の国民がマスメディアから流れる情報を下に行動を起こしたという流れであろうか。

　　そこで専門家がまず初めに提言したのは「日本の医療体制崩壊の防止」。

そして医療体制崩壊防止から得られる死者の減少。
その様なロードマップを国民には大々的に表明はしなかったものの、内部にしっかりと納めて着実に進めていった結果が現在なのではないだろうか。

　　そうやってのらりくらりと感染をパンデミック化せずに済んだ。

そうこうしながら、逆に欧米各国に感染が広がり一気に医療崩壊を招き、ロックダウンや強制的な外出自粛に至るという事例を通して、その様な事例から把握出来なかった事実を学び、それを新たな施策として取り入れていったというストーリーを当初から描いていたのではないだろうか。

　　後となっては何でも言えるが（笑）。

“こののらりくらりで最後に笑えればいいのだが”

　　私もそんな思惑でコロナショックを捉えてはいた。

しかし、医療崩壊という最大の危機をギリギリの崖っぷちで防げたのは結果的に幸いであったといえよう。
そして、日本人の従来からの生活様式もウイルスの感染防止（人から人への）に大いに役立ったのも事実であろう。

　　しかし更に厳しい生活様式に縛られる今後の生活。

目指すは、一刻も早く治療薬や予防薬の開発と安定供給であろうか。

弱みを強みに

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強み・弱み。

　　自分にも部門にも店舗にも強み・弱みは存在する。

しかし、その強み・弱みも永遠のものではない。
強みだと自負していた部分がいつしか競合店の努力により弱みに成り下がっていたり、逆に弱みと思っていた部分が、その弱みを克服すようと努力を重ねるうちにいつしか他のどこよりも強みとなって大きな自分達の武器になっていることもよくあることだ。

　　要は強みも弱みも努力次第で時と共に変化していくということだ。

元々、この業界に入社した当時は、学卒の人間達は誰もが管理面を自分の強みとしていたのではないだろうか。

　　大学で学んだ経営学や経済学。

それらを武器に、小売業とは言え経済学や経営学を学んだ基礎を活かして、店舗でも部門でもマネジメントに興味を示し、そこからマニュアルや決め事、更には組織の仕組みといった部分を積極的に学び自分のものとしていきながら初年度、二年目三年目を経過してきたように思える。

部門の品揃えに関しても、定番の売場や縦割り、アウトパック商品等に関しては関心が高く習得しやすいという特性からいち早く自分のものとしていたった。

　　入社間もなくは生以外の商品群に強みを見出していったのである。

しかし、生の商品群や相場に関する商品群、更にはその時期にしか入荷しない旬の商材や年に一度のイベントに関する商売においては、自分自身弱みとして受け止めていた。

　　“俺は旬やイベント、そして生に弱いなぁ〜”

鮮魚チーフに昇格しても、上記の変化対応の部分にはなかなか強みを見出せなかったのである。
しかしそれは、今から思えば当たり前の事だったのだ。

　　常に変化の無いレールの敷かれた分野は入りやすいしわかりやすい。

よってそこから入り、小売の原理原則を学んでいった過程から考えても、それらを自分の強みとして認識していったのは当然の事である。

　　問題はそこからであろうか。

定番商品を強みとして認識。
相場や旬を弱みとして認識。

　　当時は確かにそれが正しい自分自身の強み・弱みでもあった。

しかし程なく壁にぶち当たる。

　　鮮魚部門のスーパーバイザーの辞令が出たからだ。

当時の鮮魚のスーパーバイザーはスーパーバイジングと同時に地区の市場との交渉し地区市場とのマーチャンダイジングも一手に引き受ける業務でもあった。

　　生に弱いなど言っていられない立場。

そこからは必死になって旬や生について学んだ。
当然、市場での仕入れからの目利き、そして産地の違いからの品質、更には日持ちと鮮度と味の違い等、自ら捌いて手で舌でそして包丁でそれらの違いを数をこなして経験していった。

　　スーパーバイザー5年でようやく強みとして認識できるようになったのである。

その経験は大きかったであろう。
スーパーバイザーを降り、再び店舗へ異動してからは販売面に携わるようになった。

　　定番は部門に任せ自らは旬やイベントや52週に対応した。

そして部門合同のコーナーをアレンジしたり単品量販にチャレンジしたり、更には果実の52週を実践して競合店との差別化を具現化させたり。
最後は52週への取り組みにより、店舗トータルとしての実践力を数年にわたり実践し身につけて行った。

　　そんな積み重ねはいつしか販売が強みと自負できるようになったのである。

逆に管理面を弱みとして認識している。

　　入社3年目当時とは真逆の強み・弱み。

強み・弱みとは、上記のようにほんのいっときのものである。

　　この業界に入ったからには最後はやはり販売面を強みとして掲げたいものである。

ハードとソフト

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自宅の近隣に現在新築の家が建設されている。

　　居間の窓から建設状況が見えるのである。

その家はある有名なハウスメーカーであるが、私が休日の日に一日で屋根まで建築してしまったのである。
自分の家の時を思い出すと、基礎が出来てからも家の外壁が完成するまでには結構な時間を要したのであるが、居間から見える新築の家は本当にたったの一日で屋根まで立ててしまったのである。

　　最近はこのような組み立て式の家が増えているという。

しかし、たった一日で仕上がった外壁や屋根部分ではあるが、やはり内装に関しては時間がかかるのであろうか、内部の工事にはそれ相応の時間がかかっているようだ。

　　外装と内装。

外装をハードと位置付ければ、内装はソフトに位置付けられるであろうか。

　　強固な外装で守られた内部構造。

その内部構造には、人間が暮らすいろいろなソフトな部分をそれぞれの業者が設置していくのであるから、それ相応に時間がかかるのであろう。

　　そう言えば店舗の新店設立の時もそうだった。

屋根までは一気に建てられるのであるが、そこから内部の建設には相当の時間がかかった記憶がある。
特に、今の時代はメーカーで一つ一つの空間を建設してから現場で積み上げられるような構造の為か、従来以上に一気に外壁は建てられてしまうのであろう。

　　しかし内装部分はそうはいかない。

依頼者の個別の設定に応じて、細部に渡ってそれぞれの業者がそれぞれの要望に応じて手作りの部分が発生するのであろう。

　　それだけリアルに接する部分にはきめ細かい作業が発生するのであろう。

ハードとソフト。

　　現代ではハードの部分は規定通りに速攻で出来上がる。

しかしソフトの部分は人間との関わりが深い部分である。
そしてそこに関してはどうしても時間を掛けて着工していくという工程が残るのである。

　　人が関わる部分は外注出来ないのである。

必ずそのハードを使用する人間が関わってじっくりと時間を掛けてその本人やそこに関わる人間たちが作り上げていかなければならない。

　　それがソフトという特性なのであろう。

ソフトとは、地域性であり企業の強み弱みであり暮らしの変化対応である。

　　ハードはそう簡単には変えることができない。

しかしソフトは時代に応じて、地域に応じて、暮らしに応じて常に変化させながらも、じっくりと時間を掛けて使いこなしながら実践する人間が作り上げていくものである。

　　スピードを求められる時代。

しかし、スピードを持った行動は重要であるがすぐに結果を求めてはいけない。

　　結果ほどそれ相応の時間を要しなければ正しい検証は出来ないものだ。

地域差

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コロナ禍による需要の拡大。

　　緊急事態宣言の解除によってその傾向も和らいできたか。

以前のようなお客様の集中やアイドルタイムの消えた来店時間の特性が無くなり、コロナ禍前の買い物動向に戻りつつはある。

　　が、やはりまだまだ内食と外食の比率が以前のようにはなっていない。

宣言の解除により外食に流れる方もいようし、学校の再開により朝食や昼食需要が多少緩和されたということもあろう。

　　しかしそれも地域差があるようだ。

やはり宣言解除が遅れ、人々の感染リスクの感度の高い首都圏や周辺都市では依然として内食需要は衰えていないし、一方地方の過疎化地域では元々が内食化の高い地域であり、今回のコロナ禍とは言え大きな暮らしの変化になっていない地域もあろうか。

　　いずれにしてもここに来て内食需要に格差が現れてきたことは確かである。

そして徐々に以前の競争の時代に入っていくのであろう。

　　チラシの廃止。
　　３密の防止策。
　　従業員の予防。
　　個包装の徹底。
　　
等々、3月に入ってパンデミック宣言が為された以降は、この業界の使命の理解と実践において、他企業との競争という概念は全て吹っ飛び、自社内や自店内での上記対策の徹底に没頭し、競合店の視察はもっぱらコロナ対策における情報収集がメインであった。

それは今も継続されているが、競合店の売価調査などはっきり言えばどうでもよかった（笑）。

　　それより重要なのは競合店ではどんな対策をいち早く始めているか

そんな情報を本部に上げ、本部では逐一変わる状況にどう店舗運営や企業運営を変えていくかが大きな課題となっていた。

　　そしてある程度は上記の対応が収まりつつある。

このままのコロナ対策で当面は継続して行こうかという施策面での終点を迎えたように思える。

　　そして緊急事態宣言も解除され学校も始まった。

少しずつ少しずつではあるが、内食集中からも解除が始まったように思える。

　　従来はとにかく密にならない近くの食品スーパーで早々に買い物。

そんな客様の買い物心理からも、少しずつではあるが、チラシ等の情報からもどの店舗で食材を求めるかの選択が始まるつつあるのであろう。

　　お客様の選択。

これがまさに我々から見れば競争の世界なのである。

　　コロナ禍の時代にはその選択の余地は無かった。

とにかく近くの食品スーパーで買い物をするという言わば強制的な動機でしかなかったのが、いよいよお客様の方から情報を基にした選択の時代に再び入っていくのであろう。

　　当然我々の意識にも競合対策という文字が見えつつある。

しかしそれも地域差

　　地域差を伴いながら普段に近づいていくのであろう。

発信力

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新型コロナウイルスが蔓延していく過程でいろいろなワードが発信されてきた。

　　その中での新たな横文字の出現頻度が高まった。

現在であれば、エッセンシャルワーカーやソーシャルディスタンスというワードによって社会がいろいろな場面で行動している。
ウイルスの拡大期においては、ロックダウン、クラスター、オーバーシュート、パンデミックなるワードがどんどん登場してきた。

　　どういう意味？。

ロックダウンは封鎖、クラスターは集団感染、オーバーシュートやパンデミックは爆発的拡大。
このように、横文字とは言え日本語に訳される言葉ばかりである。

　　それに対して防衛大臣の河野太郎氏が苦言を呈した。

“なぜもっとわかりやすい言葉を使わないのか？”

　　確かに！。

その時は確かにそのように思ったものだった（笑）。
しかしその後も、東京都知事をはじめ大阪府知事や各県知事が横文字にての宣言を発信し続けた。

　　「ステイホームウィーク」

ゴールデンウィーク期間中における人々の外出自粛要請を、ゴールデンウィークではなく今年は「ステイホームウィーク」と表現して国民の共感を誘い、そこからステイホームというワードがいろいろな方面に波及効果を高めていったのである。

　　横文字の発信力。

改めて、今まで聞いたことのないワードに対する関心の高さがそのワードの発信力につながるのであろし、そこからまた新たな発信が連動していくのであろう。

そいういう意味では、東京都知事が外部の苦言にも屈せずに横文字を使用し続けて発信し続けたのには、都知事の強い思惑が感じられるのである。

　　“なんとしても国民に強烈なメッセージを伝えたい”

そんな思惑が、彼女をして横文字に拘り続けたのであろう。
そして、その横文字はわかりづらいとは言うものの、現代のSNSに乗って広がっていったのである。

　　発信力。

これは、皆がわかりやす従来からのワードでは今ひとつ発信力が弱いのかもしれない。

　　分かり易いということはスルーし易いということだ。

売場も同様であろう。
従来と同じ陳列場所に、同じ状態で陳列されている新商品があったとしよう。

　　これでは目的を持たないお客様はスルーしてしまいがち。

如何に目立たせるか。

　　逆に言うと従来には無い売場や陳列ほうで目立たせること。

同様に、発信力の強い言葉とはどう言うことか。
そこに今回の「ステイホーム」等の横文字の開発があるのかもしれない。

　　リーダーとして店舗として企業としての発信力。

意識していきたいものである。

紺碧の空

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NHKの朝ドラの「エール」。

　　今週のテーマは「紺碧の空」。

古関裕而が作曲した早稲田大学の応援歌である。

　　紺碧の空。

その言葉は聞いたことがあったが、それが早稲田大学の応援歌だというのを知っている人は意外に少ないのではないだろうか。
私も紺碧の空という歌は聞いたことがあったが、早稲田大学の応援歌というのはこのドラマを見て初めて知ったのである。

　　早稲田の学生やOBには大変失礼だとは思うが。

そして、この応援歌が当時の大学野球の早慶戦で慶應に負けない応援歌として対抗するために古関裕而が作曲をして、当時の応援団や応援に集まった学生達が精魂込めて歌い繋いできたところに、この歌の本質があるのであろう。

紺碧の空をYouTubeで検索すると、学生野球の応援シーンもさることながら、早大生のOBや応援団のOBの結婚式にもよく登場するのがわかる。

　　それだけ紺碧の空がOB達にとっては特別の歌なのがよくわかる。

おそらく、当時の混沌とした学生生活であり人生論を繰り広げた青っぽい時代を振り返ると共に、その歌自体が自分自身へのエールとなって勇気づけてくれる歌であるだろう。

　　その共通項が早大生にとっては「紺碧の空」なのであろうか。

自分を勇気付けてくれるエールとしての歌。

　　誰でも心に残る歌がある。

それは、歌謡曲でもあろうしフォークソングでもあろうし、更には演歌という方もいようか。
そして、学生時代に運動部やサークルに属していた方では、その運動部に長年歌い継がれてきた応援歌的な歌があるのである。

　　最後に円陣を組みエールの後に必ず皆で肩を組み歌う応援歌。

学生時代に漕艇部に属していた私にも、仲間達と肩組みながら歌った歌がある。

　　それは「琵琶湖周航の唄」。

我〜は湖の子、さす〜らいの♬、の出だしの唄である。

　　自分の結婚式でも皆で円陣を組んで歌った唄。

それは、当時は何気無しに流れに任せて歌った唄であるが、今となればそれが自分自身へのエールでもあり仲間との共有の時でもあり、そして何より当時を懐かしむ思い出の歌でもあるのだ。

　　そんな自分自身の思い出の歌としていつも出てくる歌。

多くの早大生やそのOB達の心に残る歌を作詞し作曲した二人の人物は、自分達が共に制作した歌がこれほどまでに多くの人々の心に残ることになろうとは思わなかったであろう。

　　この紺碧の空が古関裕而の出世作だという。

そこから、栄冠は君に輝く等のヒット曲を連発していくことになるのであろう。

　　夏の甲子園の定番ソングである「栄冠は君に輝く」。

入場行進曲でもあるが、やはりこの曲は決勝戦後の表彰式の後に、優勝校と準優勝校が最後に甲子園を歩くときに掛かる曲として、その大会を締め括り総括する上でのメロディーとして唯一無二の存在ではないだろうか。

　　そんな想いを抱かせる今週の「エール」であった。

第二波に備える

皆さん、こんにちは。
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全国の感染者も激減。

　　ゴールデンウィーク期間中の徹底した自粛の効果であろう。

しかし、緊急事態宣言下での国民への要請は経済活動と相反するものであり、その経済活動の再開も同時並行として実施して行かねばならない。

　　そして今後とも意識しなければならないのは第二波であろう。

これはいろいろな専門家の方も口を揃えて発しているのである。

　　第二波は必ず来るよ。

その時期に関しては、いろいろな時期が挙げられている。

　　７〜８月に到来する。
　　冬の12月頃に到来。

等々の意見が交錯する。
理由としては、緊急事態宣言の解除後に全国で外出等が頻繁になり、そこから第二波が生まれるという論拠。
更に、ウイルスは低温で乾燥された状況において活性化する性質があることから、今後日本の気候が夏から秋、そして低温乾燥状態になる12月以降の冬の時期に再びウイルスの活動が活発になるという論拠である。

　　第二波とはどのように到来にするのであろうか。

その前に、日本が諸外国、特に欧米と比較して感染者、死亡者が少なかった要因はいろいろあるが、日本人の特性としてのマスク着用の習慣化と他人との握手という慣例が少なかったことが日本という国において感染が爆発的にならなかった要因であることは理解できる。

　　よって第二波に備えた新生活様式の定着は必須であろう。

よって我々小売業の販売様式であったり衛生管理、働く従業員の健康管理はこのコロナ禍によって確立された様式が継続されるであろう。

　　とは言っても規制の解除による人間の交流は復活する。

爆発期以前のようにウィルスに対する甘い考えはもはや無いであろうが、一番考慮しなければならないのは家族や企業内、組織内でのクラスターが最大の懸念となるのではないだろうか。

これだけ、ソーシャルディタンスが叫ばれ、個人個人の衛生管理と人と人との距離が保たれた状態が当たり前になってくると、飛沫感染以上に接触感染のリスクが高まるであろう。

となると、同じ空間で時を共にする場面のリスクの確率の方が高まっていくということであろう。

　　家族と過ごす空間、同僚と過ごす空間。

それも、今まではエッセンシャルワーカーと呼ばれていた医療従事者、食品販売業、金融関係、JR従事者等の方々である。

　　我々業界においても他人事ではないであろう。

緊急事態宣言が解除され、食品スーパーに集中するお客様も以前よりは緩和されたとは言え、来店客数は依然として多く、それに応じて働く従業員も従来以上に増加する可能性はある。

　　従業員同士の感染防止。

我々業界はどうしたってリモートワークなどあり得ない。
リアルに現場で商品製造、陳列、そしてレジにて精算業務にあたる業務である。

　　お客様からの感染から従業員同士の感染防止。

そんな新たなステージに入っていくのであろう。

飽きずに続ける

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こんな状況だからこそ、最近はこの業界の特性に想いを寄せることが多い。

　　この業界の特性とは？。

我々の小売業という業界は、メーカーのように積極的に営業をお客様に向かって仕掛けていくというスタイルではない。

　　よって如何に戦略的にお客様の心理を切り崩していくか。

そんな心理戦や戦略的思考はそれほど練ることは無い。
更には、営業によって一発逆転の営業実績を狙うということもほとんど無い。

　　あるのは常に「待ち」の姿勢だけ。

待つとは言っても、その待つ姿勢のレベルが問われるのである。

　　来てくれたお客様に如何にレベルの高い売場を提供するか。

しかし、本当にお客様が来てくれるのかもわからない。
わからないが、買い物にいてくれる事を想定して待つのである。

　　待って待って待ち続けるのである。

それが我々の日々の仕事である。

　　日々待ち続ける。

その毎日の連続があるからこそ、後日になって初めてお客様からの評価が徐々に高まっていくのである。

　　“あのお店に行けば必ず鮮度の良い◯◯がおいてある”
　　“あのお店に行けば必ず美味しい◯◯が品揃してある”
　　“あのお店に行けば必ず夜遅くても◯◯が残っている”

そんなお客様の評価を期待して、長い間繰り返し繰り返し売場で待ち続けるのである。

　　その長い歴史が地域のお客様の信頼となっていく。

継続は力なり、とはまさに我々業界の人間に対してのエールであり、真実なのであろう。

　　商いは「飽きない」　とも言われている。

商いとは、飽きずにコツコツと日々妥協せずに高いレベルの売場を維持し続けて待ち続けるのである。

　　それは日々の売場作りだけの問題では無い。

要は、我々の仕事に向き合うスタンスは全てが、上記のようにやり続けるというスタンスから発していると言ってもいいだろう。
それは、こちらからお客様のところへ営業に出向いて商売をするわけではなく、あくまでも我々のスタンスは「待ち」であるからだ。

　　結局は来店されたお客様だけがその売場の証人なのである。

その証人が時間を掛けて、口コミによって近隣の方々へ伝えていって、少しずつ少しずつ来店客数が増加していくのである。

　　それも日々妥協の無い売場が日々実現して期待を裏切らないという前提で。

それは普段の定番商品もそうだし、時には特設でのその時期だけの旬の展開も同様にお客様の心に残るのである。

　　よって、イベント毎にお店が強くなっていくとも言われている。

それも我々業界の真実である。
一年に一度しか巡ってこない、春彼岸や秋彼岸に、しっかりと生花が展開されているから、来年の春彼岸にもお客様当店の生花を求めて来店されるという担保を頂くのである。

よって、新店設立時には開店当初は多くのお客様が来店されるが、イベントになると競合店に取られてしまうという現象が起きる。

　　そこで諦めるか粘るか。

粘ってやり続けることで、次年度、更に三年後四年後に花開いていくのである。

　　これは新店から同じ視点で商売を見続けてこなければ見えない真実である。

継続する事を同じお店で長い期間商売を見続けてきた結果の結論である。

　　飽きずに続ける。

これはコロナだろうがなんだろうが切り崩せない商売の原理原則であろう。

中長期計画

皆さん、こんにちは。
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毎週開催のリモートミーティング。

　　あくまでも飲み会ではありません。

しかし今回は私も一杯だけ泡盛を頂いた（勝手に飲んだ）。
毎回の固定メンバーもいれば初顔（リモートミーティングに初参加）の方もいる。

　　そこがまた話題（ネタ）として楽しいのである。

そこで、ある店長が三年計画について語り始めた。

　　店長の中期三年計画。

あまり聞かない言葉である。
いや、経営者や経営幹部が長期五年計画や中期三年計画について作成して店長達に通達するのはよく聞く話ではあるが、店舗の一店長の計画として三年計画というのは初めて聞いた話である。

　　しかしその店長は中期三年計画を作成し今年度が初年度であるという。

ということは、その店長は（というかその企業は）店長として三年間はそのお店で店長職を任命されているということであろうか。
通常の店長の人事異動、とりわけそのお店での三年計画を作成させるほど一店長がそのお店で長期的に人事異動させずに店舗運営させる事を前提に三年計画を作成させることは無い。

　　もしそれがその企業の人事政策であればそれは素晴らしいことである。

店長はその部下のチーフや担当者と同様に、いつ何時人事異動によってそのお店を離れるかは誰も知らない。

　　まして本人は尚更のことだ。

だから年度計画は作成するが中期的な三年計画を自身が作成し実行することは少ないであろう。
しかし人材育成として同じお店で中長期的に店舗運営させることは非常に重要であると私は思う。

　　経営とは永続するものであるからだ。

更に、店舗運営も店舗経営であるから、一店長と言えども、中長期的な店舗運営を同じ店舗で担うことで、長期的な視点での店舗運営を見る視点を養うことができるのである。

私の場合は今回はたまたま新店開店からまる４年を同じお店で店舗運営させていただいているが、特に新店の開店からの長期的な五年の経過を同じ視点で観れるということは非常に重要なことである。

　　これがまさに経営の視点と直結するからである。

ゼロから人材を採用し、他店舗で教育し新店を開店させる。
そして初年度、次年度、三年目、四年目、そして五年目と紆余曲折を経ながら店舗を運営し、その過程でその店舗がどのように成長し、集客力を高め、そして地域のお客様からの支持を高めていけるのかという過程を見ることができるからである。

　　これは一人の店長にとっては非常に重要なことである。

何が重要かというと、経営理念や年度別計画の積み上げが如何に重要であるか、そしてその積み上げによってどのような結果（業績）が積み上がっていくのかを同じ店舗の人材の成長と業績の推移を連動して観れるからである。

　　これぞまさに長期計画の有効性を検証するものである。

そういう意味で、一店長に三年計画を作成させ実行させようとするこの企業は素晴らしい人材育成を実践していると思われる。

　　そしてその三年計画を立案実行しようとするその彼も真摯に学ぼうとする姿勢もまた素晴らしい。

やはりそのような長期的視野で人材育成しようとする企業であるから、その部下もまたその信頼に応え、あらゆる情報に積極的に収集し積極的に取り入れ、自らの三年計画にチャレンジしていこうとする意欲と行動力が生まれていくのであろう。

　　そんな人材を応援していきたいものである。

改めて想う今後

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、この業界を改めて回想してみた。

　　そして今日は、今後の業界を想う。

コロナ禍によって、人々の食事の摂り方が激変した。

　　家中摂取の徹底。

外出自粛によって人々の生活様式が一変し、外出をせずに家中で食事を摂る生活がここ数ヶ月経過し、更に今後も続くであろう。
それによって、人々の食事のスタイルは家中で素材を購入して調理し、家中で摂るという生活様式が定着した。

　　この生活様式の今後の変化が最大の焦点であろう。

個人個人の食事という部分での生活様式が完全に元に戻れば、我々業界の世界も1月以前の状態に戻るであろう。

　　しかしそれは到底考えられない。

まして、ここ数ヶ月で戻る訳は無いであろう。
それにはいろいろな理由が挙げられる。

　　人々の感染への不安。
　　外食産業のリスク対応。

上記の主たる要因は大きいであろう。
外食産業等が緊急事態宣言後の緩和によってお客様を招き入れる空間が、新生活様式によって飛沫感染防止対策としての透明シート設置や対面での飲食の禁止等の施策によって、外食にて友人との会話等が制限されるという空間では、本来の外食にての楽しい会話が享受出来ないという不満は相当程度あろう。

　　しかしやはり人々の感染リスクへの不安は拭い切れない。

全国での感染者が相当程度発生しないという事実であるとか、治療薬、予防薬の開発によって通常の風邪と同程度の疾患になった暁には、昔のような外食や外泊といった暮らしが戻ってこよう。

　　それも全世界が同様に終息したという前提である。

そんな状況になった暁には、以前の暮らしを復活しようという行動にもなっていくだろうが、それとてここ一年未満でそこまでに到達するだろうか。

　　よって当面は家中での内食志向は払拭できないであろう。

内食志向が払拭出来ないということは、生鮮食品スーパーで販売する業界の好調が継続するということである。

　　“それはイイことだ！”

業界関係者はそうやって喜ぶであろうが、話はそう単純ではない。

　　伸び代のある分野に競合が押し寄せてくる。

それが競争社会の原理原則である。
いずれ我々の業界には、コロナ禍によって業績不振に陥った業界関係者が、いろいろなスタイルに形を変えて押し寄せてくるのは必死であろう。

　　従来は外食産業として待ちのスタイル。

しかし、逆に家中で需要してもらおうとテイクアウトに進出したり、更には宅配を利用した産業にシフトしたり、更には外食産業の方々が惣菜や寿司といった簡便性の高い即食品の小売店の出店に進出したり、食品スーパー業界への進出に乗り出してきたりと、今回のコロナ禍によって見直された食品販売業界への進出が当然に考えられるであろう。

　　伸び代のある領域への参入。

それは当然に考えられるのである。

　　それに対しても我々業界や自社としてどう対応していくか。

そんな時代の到来に対応して、今から何を磨いていくのか。

　　その為に人材を確保し新たな競争の時代に備える。

そして、新たに確保した人材を如何に磨いて自社の強みを更に強化し、来るべき新たな時代に今から差別化を図るべきであろか。

改めて想うこの業界

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2月から始まったコロナショック。

　　当初は日本も甘く見ていた感はあろう。

しかしその後の流れは皆様も周知の通りである。

中国の現実からプリンセス号での感染とその対応から、その感染力に舌を巻き、いよいよ我が国にもその脅威がもたらされると各地域の知事達が動き出し、更に政府からの緊急事態宣言の発令によって世の中が一変した。

　　自粛を要請された業界とエッセンシャルワーカー達の存在。

そして我々業界関係者は、エッセンシャルワーカーとして認識され、改めて有事の際の食材を扱う業界の必要性とインフラとしての位置付けが再認識されたのである。

　　平和で安心安全な時代。

そんな時代には、我々業界は他の小売業や同業他社との厳しい競争関係に晒され、日々の売上や利益管理、そして人材不足からの就業条件の悪化に直面しながらの営業であった。

しかし、感染リスクからの外出自粛要請とコロナ感染の脅威からの自宅での食事に徹しなければならない状況において、我々小売業、とりわけ生鮮食材を取り扱う食品スーパーの社会的使命の重要性を感じる事態となったのである。

　　有事という環境。

例えば、地震や台風という天災による有事もあろうし、大規模な火災による有事もあろう。
更には、今回のような目に見えないウィルスによる感染によるパンデミックという事態もあろう。

　　そのような有事の際の時の我々業界の使命。

そこには、人間が生きていくために絶対的に必要な食材を取り扱い、安定した供給者としての重大な社会的使命が託されている。

　　それは平和で安心安全な時代には見えてこない使命である。

要は、この業界は平和な時代には空気のような存在なのである。

　　食品スーパーとして営業していて当たり前。
　　行けば食材が普通に販売していて当たり前。
　　従業員が客にチヤホヤしてくれて当たり前。

そんな存在なのである。

　　しかしひとたび有事になれば。

その必要性に対して、食材を販売する小売業へのありがたみを感じてもらう場面となる。

　　更に今回は食品販売業が一人勝ちの状況である。

想うのは、この業界の安定性。

　　それは過去からの有事の際にも感じていた。

しかし、それを強烈に印象付けたのは今回のコロナショックであろうか。
今この瞬間にも、この業界で長年就業してきて良かったと思っている。

　　入社してからは競争の連続。

それが、私の企業人生であり、つい先日まではこの競争という世界で自分を磨いてきたつもりでもある。
競合店との競争には多少なりとも自信が付き、競合店との戦いにおいては誰にも負けないと自負してきたのであるが、この状況はそんな自負など一変したのである。

　　そしていつの間にか「エッセンシャルワーカー」と評価されている。

どんな時代にも安定した職業。

　　学生達にはこの機会にこの業界を見直して欲しい。

どんな時代にもどんな有事の際にも、この食品スーパーという業界は有事の時ほどその使命が期待される業界である。

　　是非、来年度就職を控える学生達にはその事を考えて欲しいものである。

今こそ鎧を身にまとう

皆さん、こんにちは。
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Facebook上でのバトン。

　　過去二回に渡りバトンを記した。

今回はコトPOPer達の繋がりからの、POPでコロナ禍に対する勇気づけやエールを送るという趣旨のバトンを記したい。

　　コロナ禍の下での人間の繋がり。

それはコロナというウィルスが人間社会を崩壊させようとする地球上での覇権争いであり、人間の強みである組織力である人間同士のリアルな繋がりを根底から崩壊させようと挑まれた戦いではないかと思っている。

　　そのリアルな繋がりを文明で克服しようとするのが今回の意図。

それを、いろいろな形で人類は試みているのであるが、その一環としてのコトPOPでのバトンリレー。

　　そしていよいよ私の番が回ってきた。

テーマは決まっていた。

　　コロナをまとった心ない罵倒との戦い。

実際にコロナウィルスに感染する従業員よりも圧倒的に多い心ない客の従業員に対する罵倒の連続。

　　客は客で正論を言っているつもりなのであろう。

しかし現在はもはやお客様も従業員も無い、感染者からお互いを守るリスク回避に対する行動が正義である。

　　もはや「お客様だから」「従業員だから」という区別は正義ではない。

正義はお互いの濃厚接触を如何に未然に防ぐかという配慮と行動にある。

　　よって必要以上に会話をしない、接触しない、近づかない。

そして目に見えないウィルスに対して過剰なほどの除菌対策。

　　しかし全国の仲間達からの報告には心ない罵倒が後を断たないと言う。

そんな仲間達に強烈なエールを送りたかった。

　　そこから生まれたのが「鎧」と言うキーワード。

上記のような状況にあること、そしてその状況に応じて現在の施策をしていることは頭ではわかってはいても、どうしてもそれをお客様の毅然と説明できる従業員は少ないのではないだろうか。

　　お客様は神様。

日本という国はその幻想にどっぷりと使ってきた歴史がある。

　　お客様の言葉は全て正しい。

そして接客に関する教育が為され、従業員は企業側が用意した接客教育の中に、お客様の言葉を神の声として受け止め、それを企業努力にて改善していくという思想が定着してきたので亜r。

　　いつしかそれは法律のような固定概念となり現代に至っている。

しかし冷静に考えてみれば、商品を購入するのにその対価として現金を支払うという関係は平等の関係であり、そこには上下関係などどこにも存在はしないのだ。

　　しかしいつしか「買って頂く」「来店して頂く」という表現が当たり前となってきた。

そしてそのような言葉使いが当たり前として日本では使われるようになってきた。

　　しかしどんな表現を使おうともお客とお店は同じ人間であり平等であることには普遍である。

そして今この状況においては、そのことをしっかりとお店側が認識してお客様に対応していかねばならない。

　　とは言うものの、長い歴史が現場の従業員を躊躇させるのである。

本当にそのことを毅然とお客様に言っていいものだろうか？。

　　そしてそれを率先するのが現場のリーダーの役割だと私は思う。

しかし彼らも素手と普段着ではなかなかその勇気は出ないであろう。

　　そこに鎧が必要なのである。

使命感という鎧。

　　その鎧を以って勇気ある行動がリーダーには求められる。

そんなエールをPOPに託してバトンを渡したのである。

道三ロス

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

大河テレビドラマ。

　　「麒麟がくる」。

当初は色々と話題の多かった今年の大河ドラマ。
しかし、やはりこの時代の戦国ものは常に新たなヒーロー？が現れるものである。

　　今は道三役の本木雅弘であろうか。

ネット上では「道三ロス」として取り上げられている。

　　それだけ彼の演技が「怪演」だったという評価。

彼もいつの間にかおん年54歳である。
私よりも一回り若い世代かと思っていたが、その半分の6歳差とは思わなかった。

　　どうりであの怪演を演じられるわけである（笑）。

そして道三ロスが話題になる中、NHKプロフェッショナル「仕事の流儀」では彼の特集が放映された。

　　流石に話題に乗っての番組放映である。

そしてそこでは本木雅弘の意外な側面を見ることができたのである。

　　元希雅弘。

どうしても我々世代ではジャニーズ時代の「シブがき隊」のイメージが強烈に印象に残っている。
その印象のままで彼を想像していたから、彼の素顔や周囲の彼への評価がそこまでストイックな内面を持つ人間であるとは思わなかったのである。

　　彼の仕事への探究心。

これは、ストイックというよりも演技に対しては、自分自身へのダメ出しを重ねる心配症の印象を受けるほどである。
さらに彼は、撮影現場では「本木コンピューター」と言われているらしい。

たとえば、そのシーンで斎藤道三がどういう状況に置かれていて、どんなセットで照明はどう当たるか、どういうカメラで、どの位置からどのサイズで撮るか、ということまで想定して、演技プランを組み立てていくという。

　　全てに計算され尽くされて、我々の前に道三の姿が現れているという。

まさに番組名にふさわしい「プロフェッショナル」ではないか。

　　その役を演じるから役者なのであろう。

しかし彼は、その役を演じている自分が画像を通してどう見られているのか、という視点で自分自身を振り返っているのだろう。

　　演じるという自分の視点から見られるという客の視点。

その視点があるから、今回の大河ドラマでは道三をどのように表現するか、そしてどう我々に映るのかが計算され尽くしての怪演であったと言うことだ。

　　これこそストイックな役者の本来の姿なのかもしれない。

そして斎藤道三亡き後は、いよいよ桶狭間の戦いへ向けてドラマは回転していくのであろう。

　　歴史の大転換となる桶狭間の戦い。

そしてそこから、このドラマはいよいよ織田信長の時代へ突入していく。
織田信長の家臣として、明智光秀がどのような人生を歩んでいくのか。

　　そしてどこで歯車が狂い出していくのか。

やはりこの時代の大河ドラマはワクワクするものがある。

バトン（その２）

皆さん、こんにちは。
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コロナ禍がもたらしたいろいろな現象。

　　その一つにFacebook上でのバトンがあろうか。

あるテーマを決めて、それに対して自分の思い出や読んだ本、またはエールを送りたい人たちへのメッセージ等を自分のFacebook上の友達にどんどんバトンを渡してつないでいくという絆作り。

　　これを絆作りと呼ぶかゲームと呼ぶかは本人次第。

リアルに出会いの無い現在の社会環境の中で、SNS上だけでもそのような出会いの場を、バトンという手法にて絆をつなげ、今まで友達関係にあった方や無かった方までも同じバトンの交流から、それを機に友達関係に発展していくこともあろう。

　　今回私は二つのバトンを繋いだ。

一つは以前にもこのブログで書いた、「ブックカバーチャレンジ」なるもの。
これは、自分が以前に読んだ本を振り返り、その中でも思い出に残り感銘を受けた本のカバーのみを表記し、その本から学んだことは現在実践していること、更には全くその本とは関係がなくてバトンを受けた人バトンを渡した人のことなどをFacebook上でアップして、その人が生きてきた人生航路なるものを垣間みれるのが面白い。

そして二つ目は「POPで応援リレー」
これはFacebook上のバトンであるが、これはコトPOPの先生である山口茂さんを100人目として、その途中でバトンを繋ぐメンバーがコロナ禍に対してのそれぞれの応援メッセージをPOPにしてアップし、次から次へとFacebook上の友達につないでいくというもの。
こちらはどちらかというとコトPOPerの方々がメインで繋いでいくラインである。

　　今回はブックカバーチャレンジに関して。

そこで私は一冊の本を紹介した。
このブログでも数冊の本を紹介しているが、今回のブックカバーチャレンジにはこの中の本ではないものを紹介したのである。

　　通常であれば自分がブログで紹介した本を一冊取り上げるべきであるが。

今回は至極の一冊と決めて取り上げようと思った。
そして、その一冊をブログで紹介している中から一冊を選択しようとも思っていた。
しかし、自分の人生を振り返った時に、自分がそれなりに本を読むようになったきっかけの本を取り上げてみようと考え直したのである

　　自分を育ててくれた本ではなく人との出会いを生んでくれた本。

その一冊とは、私はかっての企業で労働組合の執行委員をしていた時の思い出の本である。
その労働組合では、委員長が執行委員に対して毎年一冊の本を全員に読ませ、その感想を意見交換する場を設けていた。

その時に委員長から紹介された本が以下

　　情の管理　知の管理　　童門冬二著

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B01E2JF83I/tetu0358-22

当時の私は、管理＝マネジメント＝知　の方程式あると思い込んでいた。

　　管理とは知識でありマニュアルであり論理であると。

そこに、委員長からこの本を手渡され、情というマネジメントの領域の存在を知ったのである。
そこから私は「組織」という得体の知れない枠組みに対して興味を持つようになっていったのである。

　　組織　＝　得体の知れない枠組み。

いまだにその存在に悩むリーダーや管理者は多いであろう。
そして当時の労働組合の執行委員会にも色々な経歴の持ち主やタイプの人間が存在していたのだが、この一冊の本の講読により組織が一つになった。

　　その時の委員長の手法が忘れられない。

一冊の本が組織内を一つにする。

　　それは私に本当の出会いと同時に人間との出会いでもあったのだ。

人を通して本当出会う。
本を通して人と出会う。

　　以前の出会いはリアルな場面以外は存在しなかった。

しかし現代はこのようなバトンリレーを通してでも自分の行動次第でたくさんの出会いを演出できる時代である。

　　人間社会は組織社会。

組織を知るにはまず人間を知ることから始めなければならない。

　　人間の心に突き刺さる言葉と言動。

まさにこの状況の時こそ、そこにリーダーシップという立ち位置が生まれてくるのではないだろうか。

通勤車の増加

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


母の日も終わった。

　　長い長いゴールデンィークも終焉となった。

そして新型コロナウィルスの猛威もひと段落したという印象である。

　　昨日は政府からの緊急事態宣言の見直しがあった。

今まで踏み続けてきたアクセルを急速に離して急ブレーキをかけストップ。

　　長い長い信号待ちが続いてきた。

幸いにも我々の車両は路肩走行によって緊急車両扱いとなり、周囲を安全確認しながらトロトロと走行することを許されてはきたが、ようやく一般車両と同様に速度制限の中を４０k走行できる環境になってきたということだろうか。

　　しかしあくまでも４０kの速度制限での走行規制。

なぜそう思えるかというと、朝の通勤途中での車の往来が徐々に増加していることが、ここ数週間の道路状況と比較すると変化してきたことが見えるからである。

　　4月に入ってからの道路状況は従来と比較して減少してはいた。

そして、ゴールデンウィーク前から閑散となり、ゴールデンウィーク突入と共に異常なほどの閑散ぶりとなっていたのである。

　　“外出自粛は本物だなぁ〜”

そしてそれを確認しながら、この効果は間違いなくゴールデンウィーク後に数値として現れるであろうと確信したのである。

　　その結果としてのゴールデンウィーク後の感染者数。

全国の感染者数が１００人を割る日が続いている。
今月に入り感染者数をカウントしていない県も続出してきた。

　　それを踏まえての道路状況の変化であろうか。

今週の月曜〜火曜の朝の通勤状況は日に日に活況を呈してきている。
それは、以前のような朝の渋滞にまでは至っていないが、少しづつ世の中の動きが肌で感じられるような気がするのである。

　　これを緩みと取るか復活と取るか。

今年のゴールデンウィークは5月10日の母の日までが一気に経過する日程であり、母の日以降は通常の普段に戻るという各人の就業スケジュールであろう。

よって、5月10日を境に普段に戻るという意味では、リモートワーク含めて徐々に自粛の緩和が図られていくのではないだろか。
更には政府の緊急事態宣言の段階的解除もその機運を高めてきているのではないだろうか。

　　そしてそれは我々業界にどのような流れをもたらすのか。

月〜火のお客様の流れを見ていると、ゴールデンウィーク期間中の買い物動向の特徴であった、アイドルタイムの無い来店時間が少しずつ解消され、日中のアイドルタイムの出現と夕方のピーク時間帯のメリハリが見えてきたような気がするのである。

　　だからと言ってレジが混雑するわけでもない。

今回のお客様の来店動向から、しっかりとレジの人員は補充した。
よって、かってのアイドルタイムの無い時間帯でのレジ対応も、また夕方のピーク時の集中にも耐え得る人員体制は整っているので、安心ではある。

そして、この2ヶ月間の間に新規カード会員になられた方々や、新規入学される学生や新規転勤者の方達への来店動機を高める売場作りがいよいよスタートしていく時期であろうか。

試食販売

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店内での試食販売。

　　コロナが騒がれた2月から店内試食は中止。

当初は有人での試食に限られたが、早々に全面的に試食販売は中止となった。
以前であれば、販売している商品の（特に単品量販している商品）試食を望まれるお客様もいたが、今では皆無である。

　　“これは是非試食で売り込みたい”

そんな商品も当然にあるが、それもままならない。
自店で試食販売を決めて実施しる場合は、大抵は無人での試食販売がメインであるが、お客様から見れば出どころのわからない無人試食に対する不安は今後とも拭えないだろう。

そう考えると、コロナが終息に向かう今後を考えてみても、有人試食のみ当面は緩和されていくのではないだろうか。
メーカーとしても新商品や売り込みたい商品をマネキンを使って小売側に提案する販売促進が従来は使われてきたが、提供が間に合わない当面はそれどころではないであろうか。

そして、メーカーが抱えるマネキンさんやマネキンクラブのマネキンさん達は今現在どうしているのだろうか？。

　　2月以前はよく出入りしていたマネキンさん達。

一体、どこで何をしているのか。

　　先日、あるメーカーさんの仲間とビデオチャットをした。

この業界でも有名な冷凍餃子の試食販売をして自社の冷凍餃子を売り込んでいる方である。

　　「最近試食販売での営業が出来なくて辛いでしょう？。」

彼を心配してそんな言葉をかけてみたが、彼はどっぷりと疲れた表情で返してきた。

　　「いやいや、製造が間に合わなくて工場に毎日援助に行っています。」

冷凍餃子故に、内食化によって、マネキン営業どころか単に売場に陳列しているだけで売れているという。
そして、それでも売れて売れて製造が間に合わなくなり、彼も営業での試食販売もやれないから尚更工場に出向いて製造の支援中であるという。

わざわざ営業に行かなくても、冷凍餃子の為に冷凍保存ができる事による買い溜め需要によって、何もしなくれても製造が間に合わないという現実。

　　そんなわけで普段は試食販売専門の彼も慣れない工場勤務で疲れ果てていたのだ（笑）。

しかし逆に言うと、普段から試食販売によって常にお客様の前に立ち続けてきたからこそ、このような状況においてもその味の良さからお客様の意識の中にしっかりと植え付けられていたのであろう。

　　普段からのお客様との関係がここにきて実を結んだということであろう。

よって、日々のお客様との関係、そして自社の商品を常日頃から認識してもらうかという販促活動の重要性が、このような場面になって初めてそのありがたみを享受できるのであろ。

　　友人試食。

スーパーマーケットでの規制緩和も徐々に始まりつつあるであろう。

　　今後はこの有人試食が大きなポイントを掴むことになるのではないであろうか。

そしてそこに人材を投入できる企業であり人材がコロナ後の覇権を争うようになっていくのではないだろうか。

今こそ単品量販

皆さん、こんにちは。
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ゴールデンウィーク後の売場。

　　相場の上昇と不安定な入荷状況。

特に首都圏の需要の上昇により、関東方面の引きの強さから野菜類の相場、豚肉類の相場が高騰している。

　　更に和デイリー商品の未入荷が相次ぐ現場。

とてもとても売場をどうするとか言うレベルではない。

　　とは言え問屋には訳あり単品が隠れているのも事実。

とにかく今はそんな隠れた単品を企業としてではなく個店として獲得するかどうかが重要ではないだろうか。
よって、隠れた在庫を全店に振ると言う発想から、単品ごとに個店を選別して集中納品させ、個店で単品量販ができる環境を整えることが先決であると思える。

　　今こそ「単品量販」のタイミングではないだろうか。

現在のような食品スーパーの需要拡大期には、とにかく売筋の在庫を持つということが最大のポイントである。

　　在庫コントロールは過当競争の時代のマネジメント。

今は在庫をしっかり持ってしっかり売場に大陳して、売場のボリュームを失わないことである。

　　チラシの無い今はそれが来店動機につながるのである。

チラシをいつから再開するかという議論もあろう。
しかし、外出規制が緩和され外食規制も緩和されつつ、スーパーでの３密が徐々に緩和されるという見通しがなければチラシ再開は当面控えるであろうから、来店されたお客様に如何に来店動機を高められるかが店舗側での腕の見せ所であろうか。

　　更にはレジが混まないという前提の確立。

ゴールデンウィーク後はいち早くそれらを構築し直して、売場を夏型の商材で単品量販型の展開に切り替えられるかがポイントであろうか。

　　売場の定位位置管理は小売業の基本である。

しかし今やその定位置管理が出来ないほど、未入荷商品が多発しているのである。

　　パスタ。
　　パスタソース。
　　ホットケーキミックス。
　　納豆。
　　キムチ。
　　練製品。

等々、定番商品はガタガタの状態。
よって、定位置管理はいずれ解決していくとしても、何はともあれ特設コーナー等での単品量販の姿勢をこの機に高めていかなければならない。

　　とは言いながら店舗だけで商品調達は難しいであろう。

そこにバイヤーとの関係が重要となろう。

　　その前に店舗のどの場所で何を売りたいのか。

それが構築されていなければ、バイヤーも動きようが無い。
それが具体的になればなるほど、バイヤーや絞られた領域での商品調達が可能となる。

　　本部バイヤーと店舗との連動から生まれる単品量販。

そこには店舗だけではない本部との連動で生まれた感動があるのである。

コロナ後の覇権

皆さん、こんにちは。
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先日のリモートミーティング。

　　他企業同士の仲間とのミーティング。

最近は毎週開催しているであろうか（笑）。

　　リアルな会合よりも濃密な関係を構築しているのではないか。

今回は更に時間枠を広く取って、午後6時から午前12時までの6時間の時間枠で設定してみた。
FacebookのMessengerではその通話記録が残っているため、誰がどの時間に通話に入ったかの履歴が観れるから便利である。

　　そして今回は３つの部屋を設けた。

一つのFacebookのMessengerが８名限定である為、その８名で満席状態になったMessengerルームには外部からは入れない為、別のMessengerルームを他に２つ程度用意しておくことによって、計２４名まで参加可能としたのである。

　　流石に３部屋満席にはならなかったが、常時二部屋は使用されていただろうか。

当方はその日は早番通しであったがために、参加したのは午後10時30分ごろからであった。

　　それでも1時間30分程度は皆さんと異文化交流が出来たと思える。

今回のテーマはコロナ後の覇権を握るには今何をすべきか、と言うテーマ設定。

　　コロナ後がいつになるかもしれない現在。

むしろ、コロナ後と言う視点ではなく、コロナと共存しながらいつの間にかコロナの影が消えていると言う設定の方がもはや馴染みやすいのではないだろうか。

　　そう、コロナと共存しながらいつの間にかその影が消えていた。

要は、この現状を定位置としながら再びアクセルを微妙に吹かし、どのタイミングから全開に持っていくかと言う視点であろうか。

　　そして一速目のギアにどのカテゴリーを設定するか。

更には二速目、三速目、四速目・・・と言うように、アクセルを踏む順番を決めて徐々にシフトアップしていくかが視野に入れておくべきであろうか。

　　今は全くの急ブレーキ状態。

我々業界は徐行運転状態であるが、他業界においては完全に赤信号で信号待ちの状態でもある。
そう言う意味では、我々業界は言うなれば高速道路の路肩走行を許されている緊急車両とも言うべきであろ。

　　よって今は路肩の単一の車線を徐行運転をしているのである。

そして徐々に二速目、三速目と如何にしてシフトを上げていくか。

　　いろいろな意見が出た。

ある企業では、「価格軸」にシフトすると言う企業も現れてきたと言う。

　　価格軸。

確かに今後の日本の経済状況は悪化の一途をたどるであろう。

　　それに対応しての価格軸への転換。

しかし価格軸に振れていくには、価格軸で利益の出せる仕組みが構築されていなければならない。
そこには、従業員の大きな意識の転換が必須となる。

　　それがなければ既存の従業員のモチベーションが課題となろう。

逆に私はこの機に生鮮の明確な役割作りと、その達成の為の人材育成が急務であると考えている。

　　生鮮３部門の明確や役割。

以前からこのブログでも記してきた通り、お店は一個の商品である。

　　各部の有機的な関係が必須となる。

特に食品スーパーはその差別化としての生鮮の存在が大きい。

　　生鮮で差別化してお客様の期待に応えられるか。

そのためには生鮮３部門の優位性を如何に磨き込まれるか。

　　それが今最大のチャンスを迎えていると考えるのである。

この機に生鮮３部門の人材を確保し、他企業に率先して育成できるか。

　　それが今なのではないだろうか。

覇権はその先に待っているのではないだろうか。

バトン

皆さん、こんにちは。
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コロナ禍による緊急事態宣言。

　　そしてその最中でのゴールデンウィーク。

この春から夏にかけてのいろいろなイベントがことごとく中止や延期の憂き目にあっている。
そんな中で、バトンのリレーが芸能界やスポーツ界から生まれ、それがいろいろな形で自然発生し、いろいろなバトンがリレー形式で回ってくる。

　　それも一つの人間の行動の特性であろうか。

以前にも記載したが、人間とは他人との関係性の強化によって地球上の覇権を握り、更に文明の進化を図りながらより豊かで安定した生活を可能にしてきた動物である。

それは人間同士のつながりの根源であるコミュケーションであり、その土台となるリアルな会話や緊密な接触によって生まれてきたものである。

　　その緊密な人間同士の関係が見えないウィルスによって崩壊されようとしている。

それを記載したのが、「人間社会」

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/03/post-52208d.html

このウィルスによって、人間の強みが失われていくという恐怖。
しかし人間はリアルなコミュニケーション以外にも、その意図を伝え合えるツールをいくつも開発していたのである。

　　それがネットでのバトンタッチであろうか。

バトンタッチという表現自体が年代を表す言葉なのかもしれないが、SNSでのバトンを渡すという意味も運動会のリレーのバトンパスのように、「皆の想いを最後まで繋げてくれよ」という意味合いで、その輪を広げながらこの見えないウィルスに対抗しようという人間同士の連帯の崩壊の阻止という意味合いを持つのであろう。

そんなバトンが当方にも二つ予定されている。

　　というより一つは想いを他者へ昨日繋げた。

ブックカバーチャレンジなるバトンである。
今まで読んだ本を一週間その画像をアップして、その折に日々一人ずつバトンを渡す相手を選定し、そのバトンを受けた方が更に７人へバトンを渡すという手法である。

　　これぞ SNS時代の人間の繋がりなのであろう。

よって、当方は幸いにもリアルにお会いした仲間がそれなりにいたので、てっちゃん会メンバーにお願いしてそのバトンを繋いだのだが、私にバトンを渡した相手の方は、一度もリアルにお会いしたことの無い方からであった。

　　それがこれからの時代の人間同士のつながりの強みになっていくのではないだろうか。

一度もリアルにお会いしたことはないが、私の意識の中では高いウェイト占める存在でもあったから、快くバトンを引き受けさせて頂いたのである。

　　人間はリアルな出会いからその組織力を磨いてきた。

しかし、今回のコロナ禍がもたらしたものは、リアルという切り口ではなく、ネットを通したお互いの存在感であり、そこから繋がる個人への影響度が重要になっていくということなのであろうか。

　　それもリモートという視点がもたらす繋がりの広がりなのであろう。

毎週実施しているリモートミーティングでも、リアルにはまだお会いしたことのない方との会話も頻繁になってきた。

　　そこにはもはやリアルという壁を超えた心の繋がりが存在するのである。

しかし結局はそれもこれも、自らの意志でその世界に飛び込む勇気と行動があるかどうかである。

　　益々個々人の交流の格差が生まれていくのであろう。

エール

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

とは言っても、当初案内したドラマは半数以上が撮影延期と放送延期を余儀なくされている。

　　そして私が今ハマっているドラマは「朝ドラ」。

朝ドラといえば言わずもがなであろう。

　　NHKの朝の連続テレビドラマである。

そして、今の朝ドラは「エール」。

　　モデルは作曲家の古関裕而夫妻。

古関裕而は福島県福島市の呉服屋の生まれ。

　　私の故郷でもあり何もかも懐かしく見ている。

その方言や小学校の様子も当時私が通った田舎の小学校を思い出すに十分な建物が登場する。

　　そして女房の小学校の校歌も古関裕而の作曲である。

もちろん、私と女房は違う地域であり違う小学校なのだが、それほど古関裕而という作曲家は引く手数多だったのであろう。

　　更にその古関裕而の見染める結婚相手の内山金子は愛知県豊橋市の出身。

その繋がりからか、愛知県名古屋市にある名城大学の応援歌･カレッジソング･記念祭歌も彼の作曲であると言う。

　　これも、何かの因縁であろうか（笑）。

そして今放映されている場面は、まさに古関裕而と奥さんとの出会いと結婚の場面であり、彼の為に身を粉にして行動する奥さんの姿が感動を誘うのである。

　　そしてドラマ名は「エール」。

まさに今の日本の状況に対して、このドラマが全ての日本人に対して「エール」を送るかのような内容とテーマである。

そして、ここに登場する古関裕而の父親役として唐沢寿明が、更には金子の母親役として薬師丸ひろ子が、それぞれに味わいのある演技を披露してくれている。

　　逆境の場で人間は如何に強く繋がるか。

そんなテーマがこのドラマには流れている。
そして、この状況で全ての日本人の心の支えとして、このドラマで勇気づけられる日本人が増えてくれることを願うのである。

　　がんばれニッポン。

そしてがんばれエッセンシャルワーカーたちよ。

今年のGW商戦

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前に記したブログ。

　　「今年のゴールデンウィーク」

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/04/post-5ef082.html

果たして皆さんのゴールデンウィークはどうだったのでしょうか？。

　　“いやぁ全くその通りだったよ”
　　“全く的外れな展開になったよ”

色々な結果が皆さんのゴールデンウィーク商戦に数値結果として出たのではないだろうか。
そして今年のゴールデンウィーク商戦ほど、販売計画という面では何も意識しないで望んだ商戦は無い。

　　意識しないというよりも意識出来ないというべきか。

それだけ現場では集中する視点が異なっていたというべきか。

　　とにかく通常の商品手配が出来ないという部分への対応。

よって、特にグロサリーは納品される商品でエンドや平台が振り回されるという状況。
更に店長としては、レジの人員確保とその時間帯別シフトに関してレジチーフと打ち合わせる場面が多かった。

　　午前中から日中にかけて厚めのシフトへ変更。

特に期間中はアイドルタイムが無い。

　　従来であれば日中の中抜け（アイドルタイム）があった。

そして行楽帰りの夕方に再び集中というピークの発生。

　　しかし今年は、行楽帰りという来店動機は無い。

巣篭もりからの来店であるし、３密回避の来店動機であるから、できるだけ混雑しない時間帯にサッと買い物を終える来店動機。

　　よって、一日を通してどの時間帯もの同様の売上が維持された。

逆に言うと、遅番契約のパートさんにも数人に対して午前中からの出社を要請することがしばしば発生した。
よって、そのようなレジシフトを可能にするパートさんがいるかいないかが大きなポイントであったろうか。

　　幸いにその要請に応えてくれるパートさんに恵まれたのが幸いだったが。

更には、お客様の買い方も前半とか後半とか言う区別は無かった。
強いて言えば、５月５日の子供の日に関しては、ご馳走関係としての刺身、牛肉、惣菜類とお酒の需要が高まった１日であったろうか。

　　とは言っても我々の最大の視点はレジの混雑対応。

おそらく、このレジ対応の良し悪しがゴールデンウィークの業績につながったのでは無いだろうか。

　　“あのお店はレジ待ちが少なく３密が無い”

そんな思惑で購入店舗を選択するお客様が多かったのでは無いだろうか。

そして今回のゴールデンウィークの動向から、今年のお盆商戦を占わなくてはならない。

　　“早くもお盆商戦？”

当然、従来のお盆商戦と同等の流れになるはずはない。

　　今回のゴールデンウィークは都市部ほど好調で地方ほど不振。

この流れがお盆まで続くのかどうか。
それは、５月月間の中でのコロナ対策の数値効果次第ではないだろうか。

　　まだまだ安心できない。

そんな評価であれば、お盆商戦も今回同様の流れを想定しなければならない。

　　逆に５月月間で急速に沈静化してきたら。

リベンジ帰省があるかもしれない（笑）。

　　今まで田舎に帰れなかった分の反動。

それだけ自分の生まれ育った田舎とは、子も親も特別の想いがある。

　　とは言え、従来のお盆の暮らしに戻るかどうか。

こればかりは、私もなんとも言えない初めての経験ではある。

エッセンシャルワーカー

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


エッセンシャル・ワーカー。

　　今我々の業界人はこう呼ばれているらしい。

エッセンシャルとは、リンスの事ではない（笑）。

　　エッセンシャルとは必要不可欠という意味。

このような有事の際でも必要不可欠な場面で働く人々、という意味であろうか。

　　我々の仕事は食品を中心に販売する小売業。

日本列島が緊急事態宣言下にあって不要不急の外出を要請されても、生活に必要な食材の購入に際しては必要な外出とみなされ、その目的の為には外出も容認されている業界で働くのが我々である。

他にもエッセンシャルワーカーと呼ばれる人々は、医療機関で働く人々や交通機関、金融機関等で働く人々がいようか。

　　有事に際しては色々な経験をしてきた。

特に東日本大震災の時には、この業界の社会的使命を痛感し、改めてこの業界で働く意義とやり甲斐、そしてその使命感からこの業界を改めて見直すことが出来たのである。

　　そして今回はその数倍もの使命感を感じてはいるが・・・　。

だからと言って、改めてこの仕事が必要不可欠なエッセンシャルな場面で働いているという自負は無い。
従来からこの仕事に就いているから、自分の仕事の延長として店舗の店長として働いているという認識の方が圧倒的に強いのも確かである。

　　ただ今回の件で何かが変わったように思える。

それは、お客様との関係という捉え方であろか。
　　
　　従来はどこかにお客様は神様という認識があった。

競合激化する自店の経営環境にあって、如何に競合店からお客様を引き抜き自店の業績を高めるか。
それが店長の最大の使命であり任務でもあった。

　　しかし今回のコロナショック。

今最大の懸念は、お客様同様に働く従業員の感染防止と安全対策である。
それは、お客様へ感染させない、お客様同士で感染させないと同等以上に、自店の従業員をお客様からの感染から守るという発想である。

　　お客様が感染源。

申し訳ないが、そのような視点に立たなければ今の施策は実行できないものばかりである。

　　よって従来よりもお客様に対して毅然とした態度を取るようになったのも事実。

従来であればやってあげれたものが、必要以上の人間同士の接触はしないという観点から、やれないものはやれないしお客様が自分でできることは自分でしていただくという、絶対に一定の線を超えない対応が求められる時なのである。

　　それはその意味を知るお客様には好意的に通じるようである。

がしかし、ある一定以上の年齢の方には未だに通じないところもあるようだ。

　　しかしそこは毅然とした態度を貫かねばならない。

エッセンシャルワーカー。

　　これを機にこの業界が大きく変わっていくであろう。

特に、従業員とお客様との関係が従来の神と平民という関係から、同じ尊厳される人間としてフィフティフィフティの関係が構築されていくのではないだろうか。

　　そしてそのことによってこの業界で働く人材が増えていくのではないだろうか。

これを機にこの業界の地位向上が図られていくのではないかと確信しているのである。

ドミナントという武器

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は自社の新店について記した。

そして本日はドミナント戦略について。

　　我々業界でよく耳にするワード。

ドミナントとは「支配的な」「優勢な」「優位に立つ」という意味を持つ言葉。
そしてドミナント戦略とは、小売業がチェーン展開をする場合に、地域を特定し、その特定地域内に集中した店舗展開を行うことで経営効率を高める一方で、地域内でのシェアを拡大し、他企業以上に優位性を狙う戦略である。

　　特に人口の集中するエリアにおいてこそその効果が高まるのである。

それは、ある特定のエリアに集中して出店することによって、地域特有の店舗設計や商品レイアウトが統一的に設計でき、物流においても効率よく配送が可能となり、チラシにおいても少ない配布枚数でより多くの店舗の商圏を網羅出来るというメリットがある。

　　更にはその地域での知名度の高さからの安心感も高まる。

あのお店ならどこも安心して買い物が出来るという知名度を出店後早々から期待できるのも大きなメリットであろうか。

　　そのエリアに新規出店する初顔の企業ほど時間を要するものである。

しかし、一度そのエリアで安定した信頼をお客様との間で結ぶことが出来れば、その後の二店舗三店舗目は容易に出店後の売り上げを軌道に乗せることができるのである。

　　当店もこの地に来てまる４年。

そして６キロ先とは言え自社の新店舗が３月末に出店した。

　　従来は当店より南に店舗が無かった。

そして新規自社店舗は当店の南６k先に出店。
これが競合店であれば、６k先とは言え多少の影響は出るであろう。

　　しかし自社店舗であればドミナント効果が現れるのである。

それは私自身もそんな経験を何度も積んできたから言えることであり、よく言われる自社競合と捉えるかドミナント効果を享受するという発想になるかで捉え方も変わってくるのかもしれない。

　　特にそれを感じるのはチラシ戦略に関してである。

当店が最南端の店舗であり、その更に南に新規店舗が出店した。
ということは、従来は当店の南側約５キロ先まで配布していたチラシが、更に半径５キロ程度増量されて配布されるということである。

　　当然にその中心には自社新店舗が位置するのであるが（笑）。

しかし、自店の名が載ったチラシ配布エリアが今までは配布されていなかったエリアに広がることになるのは事実である。

　　それをピンチと取るかチャンスと取るか。

チラシ配布エリアが広がるのである。
それも従来よりもより遠方に配布されるという事実。

　　これだけ取れば大いにチャンスであろう。

それを素直に取って、特に商圏の広がる週末やイベント時にしっかりとその対応をしたり売場の充実を図れば、たまたま来店したお客様の信頼を勝ち取り次回の週末やイベントにつなげることが出来るのであるから、この機に南方側のお客様を獲得する大きなチャンスであると言えよう。

　　それを自社新店とシェアすればいいだけの話である。

と簡単には言うが、やはり相手は設備も品揃えも最新のものを引用した競合店でもある。

　　獲得できるお客様もいれば引き抜かれるお客様もいる。

そして要はプラスマイナスゼロ以上を目指せばいいのである。
それを、このコロナ騒動というドサクサの合間を縫って強引にプラスにしていきたいところである。

新店を通して学ぶこと

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自社の新店が開店して1ヶ月が経過した。

　　新店開店からの1ヶ月。

新店としては一番のヤマ場であろうか。
それは、本部応援や店舗応援も引き揚げ、自店の人材だけで売場の運営をしている段階であるからだ。

　　自店の人材とは言っても能力は低い。

それは、既存店で長年働いているパートさん達の能力と比較するとまだまだその経験と売場運営能力があるべき姿に達していないからである。
そしてその負担は現場の社員達にのし掛かっているのである。

　　特に部門チーフは今が一番の堪えドキだろうか。

本部スタッフからは他の既存店や自らの目指すあるべき姿からのギャップが大きく、その指摘事項を現場のチーフが必死に維持しようとするのであるが、パートさん達の能力がその期待に応えられない現場が続くのである。

　　それを部門チーフや担当者が必死に維持しているのである。

パートさん達の能力とあるべき売場のギャップが一番大きいのが開店から1ヶ月あたりであろうか。

　　それは現場の疲労度とも比例しているとも言える。

そこから先は、如何に部下のパートさん達教育によって軌道に乗せられるかに掛かっているのだ。
そして新店のチーフや担当者は想うのである。

　　部下教育だけがこの状況打開の最大のポイントであることを。

よって、新店に関わって初めて部下教育やパートさん教育の大切さに気付くのである。
なんと言っても、ゼロから教育をして地域の食品スーパーとしてお客様に評価されていく過程で、パート教育は最大の要因であることを思い知らされるのであり、それは結果的に既存店にも同様のことが言えると言うことを、新店に関わることによって学んでいくのである。

　　店舗のあるべき姿にはパート教育が必須項目。

そして一年後にようやく効果としての昨年比と言う数値評価によって、その努力が報われると言うことになろう。

　　よって開店後の一年間は無我無調でパート教育にその大半を費やすことになる。

そして、部下教育の重要性を知り、その後の自分の仕事のスタンスを大きく変えていくことになる。

　　あるべき売場作りにはパート教育が必須であり最大の効果をもたらすもの。

そのことを知った担当者は、人事異動により他店舗へ異動してもコツコツとパート教育をしながら自分のあるべき売場がパートさん達の力で実現していくことを信じて教育を実行し、そのことによってあるべき売場の精度を高め、業績を高めていくと言う過程を踏んでいくことになる。

　　もしかすると新店を経験することの最大のポイントはそこにあろうか。

ましてやこの状況での新店の開店であるから、本来の自分の力がどの程度のものであるかも見えてこないだろうし、パート教育に全力を傾ける環境にないと言う現実にも直面しているのではないだろうか。

以前に新店開店に際しての、3・3・3・3の原則を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/12/333-f74b.html

新店開店で注意すべき数値。

　　3日後
　　3週間後
　　3ヶ月後
　　3年後。

その3週間後を迎えていることになる。
ここをどう乗り越えるかで、新店が軌道に乗るかドタバタが続くかの堪えどきとなろうか。

品格にこだわる

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


仕事を身に付けていく過程で習得していくマニュアルや技術。

　　我々は経験に応じていろいろなことを学んでいく。

それはなにも販売技術や接客技術だけではなく、商売の原理原則も同時に学んでいくものである。

　　その過程の中で仕事への取り組み方や仕事観、人生観も同時に学んでいく。

その仕事観や人生観は企業毎に異なってくるものだということが経験を通してわかってくることになる。

　　それは転職をしたりM&Aによって異文化と接する機会がそうさせるのである。

仕事観や人生観。

　　それは仕事への取り組み方であり階段の登り方であろうか。

どんな取り組み方をして結果を出すのか、どの階段を登って目標とする姿を目指すのかである。

　　Aという企業は右の階段を登ることを文化としてきた。
　　Bという企業は左の階段を登ることを文化としてきた。

このAとBが合併したら、その調整には並大抵では済まないであろう。

　　更にAがBを吸収合併したら。

Bを歩んできた企業人は大きな戸惑いを覚えるであろう。
そこで挫折をして退職する人材も出てくるであろうか。

　　最終的には目指す姿は同じではあるが。

ただし、右の階段と左の階段には大きな違いがあった。

　　それは品格の差。

同じ姿を目指すとはいえ、手段を選ばない右の階段と商売人としての通りに準じた左の階段とでは異質の登り方となるのである。

　　右の階段を登ってきた人間は左の階段を周りくどいと嘆き
　　左の階段を登ってきた人間は右の階段を品格がないと嘆く

それは仕事観の違いからくるものであろうか。

　　素直に言って結果を求める企業はあまり接客に関心が無い。

そして先輩後輩の礼儀という日本人の特性にも無関心であり、とにかく結果によって職位も給与も応じている。
結果として、企業業績も結果を出している。

　　しかし内部の従業員の入れ替えも激しい。

方や左の階段を登ってきた企業は接客にも力を入れ、結果としてお客様からの感謝の言葉を受けることが多い。
更には企業人としての先輩や後輩との繋がりも強く、そのような関係を入社時から構築してきた為、人材の入れ替えが少なく一生の仕事として捉えている社員も多い。

　　どちらが「働き甲斐」があるかということだろうか。

働き甲斐という階段から従業員のモチベーションを高めて、一生働ける企業としての階段を登りながら企業が目指すあるべき姿を求めていく左の階段と、とにかく結果を求めてその評価に徹する右の階段。

　　よって右の階段で当たり前のことが左の階段ではタブーとなる。

それをB社では品格と言い、A社では無駄と言う。

　　さて皆さんは「品格」どう評価しますか？（笑）。

企業規模

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日はリモートミーティングを記した。

　　他企業メンバー同士のミーティング。

だからこそ普段では得られない情報に感動するのである。
そしてそれを支えてくれるのが、リアルな会合以上にリモートミーティングという手法ではないだろうか。

　　リモートミーティングとはコミュニケーションが主体となる。

リアルな会合では、つまみの注文とか酒の注文によって場の空気が変わったり話の流れが変わったりする。
更には、相手のグラスがなくなれば周囲が注いだり注がれたりと、会話以上にそれらに気を遣う場面が発生するし、それに気遣う方が生まれるのであるが、リモートミーティングともなれば自分のつまみや酒は自分で担当するから上記のような相手への気遣いは無い。

　　よって手酌で四号瓶を空ける人もいればノンアルの方もいる。

それはそれで自分のペースで飲めるからいいのであるが、上記のような相手への配慮を取っ払って話の本質で会話ができるのがリモートミーティングの最大のメリットであろうか。

　　よってそのミーティングのテーマを深掘りできるのである。

そんなメリットを生かして前回のリモートミーティングでは、企業規模毎の成功事例と失敗事例の会話となった。

そして見えてきたのは、企業規模毎に自社の勝ちパターンが異なることに気付いたのである。

　　ある大手スーパーは700坪で最大の利益が出るパターンを持つ。
　　ある中小スーパーは350坪で最大の利益が出るパターンを持つ。

逆に大手が350坪に挑戦しても利益が出ず、逆に中小が700坪に挑戦しても利益が出ない。

　　それは何故か？。

それは、大手が中小に転職したり中小が大手に転職してその内実に触れない限りは絶対に見えてこないであろう。
しかし、このような場での情報交換はそれを可能にしてくれるのである。

　　大手はどうしても700坪の仕組みで350坪をマネジメントするだろうし
　　中小はどうしても350坪の仕組みで700坪をマネジメントするだろう。

700坪と350坪ではその利益構造が異なるのであるが、自分の強みを生かして相手の規模を探ろうとするから見えてこないのである。

　　700坪と350坪ではその勝ちパターンは全く異なるのである。

店内の組織、人員配置、集客力の中身、部門の役割、オペレーション、利益構造が全く異なるのである。

　　大手は700坪のマネジメントに精通しているし
　　中小は350坪のマネジメントに精通している。

よって、今のマネジメントの延長線では決して見えてこないのが企業規模なのである。

　　それに気付くことが出来るのが他企業ミーティング。

テーマはいろいろあるだろう。
そのテーマに沿って、自社や他社の情報を交換し、自分の仕事に活かす。

　　活かすかどうは自分次第。

しかし、情報を得ただけではなんの役にも立たないことは参加メンバーは十分承知である。

　　情報は活かしてこそナンボのもの。

かっては情報を持つことが実力と思われていた時代もあったが、これほど情報が氾濫する時代に情報を持つことはなんの価値もない。

　　活かしてナンボ。

その為には、情報を活かしている人間と付き合うことが大切なのである。
そんな人間達と付き合っていると、いつしか自分も情報の活かし方を習得するものである。

　　そんなミーティングを週一回の開催。

この夏は逆にいろいろな情報をリアルな会合ができない分、どんどんリモートミーティングで習得していきたいものである。

リモートモチベーション

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


リモートワーク。

　　コロナ以来よく耳にする横文字。

人との接触８割減を全国民が実践しようとすると、必然的に仕事や学校も在宅にて出来るシステムを構築しなければならない。
その一手法がリモートワークという手法なのであろう。

　　我々業界では絶対に取り入れ難い手法（笑）。

よって、自分自身でもどんなツールでどんな仕組みでリモートワークを実践しているのかは全く見えてこない。

　　唯一私自身もリモート飲み会なるものをかじる程度（笑）。

中には週一回程度のリアルな出社と、それ以外の在宅によるリモートワークとい企業もあるらしいが、その実態がどのような仕組みで就業しているのかは全く見えてこない。

自分の想像で言うならば、リアルに出社した場合の全体朝礼とかミーティングにおいては全員が顔を合わせる時間を持つであろうから、その時には在宅ながらもパソコンやスマホに向かってzoomとかのツールを使用して全員が顔を出すタイミングを合わせるのであろうか。

そしてそこでリーダーが冒頭の挨拶をして、場合によっては過去一週間程度の業績報告等が各個人から発表され、その後再び上司からのアドバイスと今後一週間の目標や各人の行動計画を打ち合わせをして、そこから各々のリモートワークに入ることになるのであろうか。

　　やったことがないのでよくわかりませんが。

そしてどうなのであろうか、リモートワーク中のモチベーションは？。
確かに、自分のタイムスケジューリングによって1日の仕事をコントロールできると言うのはものすごく魅力はあるが。

　　仕事への集中と解放をセルフコントロールできるのだろうか。

これに関しては余程強い意志を持ち合わせていなければ難しいのではないだろうか。

　　自宅と仕事場の区別。

これは場所の区別があり、見える世界が変わるから気持ちの整理と覚悟が出来るのであって、自宅と同じ空間と家族の顔が側にあっての仕事への区別をつけると言うのは、慣れないと難しいのではないだろうかと勝手に想像してしまうのだが。

　　“いやてっちゃん大丈夫だよ”

リモートワークに慣れた人たちは異口同音にそう言うだろう。
しかしリモートワークを初めてほとんどの方はこの1ヶ月ほどで取り組み始めた方が多いのではないだろうか。

　　リモートワークにて結果（仕事量）を出す。

以前の仕事場と同じ仕事量を実現している方がどれほどいるのであろうか。
そんな心配？をしてしまうのだが。

　　逆に私は今リモートワークを大いに活用したいと思っている。

それは先ほど記述したリモート飲み会。

　　リアルな飲み会は年３回とそれぞれの地域での数回の飲み会。

しかしこのような状況においてはその数回の飲み会も壊滅的になってきた。

　　そこで実践しているのがリモート飲み会。

私は敢えてリモート飲み会とは表現せずに「リモートミーティング」と消しているのだが（笑）。
なぜなら、それぞれの方の個人戦の集まりであるかが、中にはひと瓶空ける方もいれば私のようにノンアルコールで会話に参加する方もいるだろう。

　　要は情報交換がメインであるからだ。

そう考えると、以前は年に数回の会合が、今や毎週の実践に繋がっているのである。

　　てっちゃん会を毎週開催。

リアルではなく、もっと有効な情報交換の場として毎週開催出来るというメリット。
それは、この状況が産んだ産物と言えるかもしれない。

　　デメリットをメリットへ変換。

そしてそのツールもFacebookのMessengerの中のビデオチャットを使用すれば簡単に出来ることに気付き、８名限定のデメリットを８名テーブルにて濃密な会話を楽しめる複数の場としての設定にし、リアルな会合以上にそのテーブルでテーマを設定して有効な情報交換の場として捉えれば、参加者全員が大きなメリットを持って参加できるのではないだろうかと考えるのである。

それを敢えて開催時間を長めに設定しておけば、各々が参加できる時間帯に参加し、都合によって途中退席してもその後に都合の良い時間として参加された方が次々に参加でき、また退出していけるのである。

逆に敢えて時間を決めると自分の都合に合わずに参加できない可能性が高まるので、時間設定は例えば午後6時から午前0時までの6時間程度に設定しておけば、次々に参加でき、８名で満室の場合は別室にて別のメンバーとミーティングが可能となる。

このような状況だからこそ、リモートミーティングを頻繁に開催して、閉ざされた情報を解放していく。

　　それはまた参加者のストレス発散の場ともなろう。

３密の緩和

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ゴールデンウィークの最大の懸念。

　　それは店内での３密の排除。

この騒動を機に話題となっている３密。

　　密閉、密集、密接。

換気の良くない狭い空間に、大勢の人が集中し、お互いの飛沫感染リスクの高まる環境。

　　そんな環境が如何に未然に防げるか。

このゴールデンウィークの国民に課せられた命題とは「人との接触８割減」。

　　その為に他業界では営業自粛を要請され実行している。

そんな環境下でも我々食品スーパーは食の提供というインフラの要としての使命を担い、営業を許される業界となった。

　　とは言っても上記の３密が許される訳ではない。

それは企業努力、店舗努力として必須項目となる。

　　商品の品切れや欠落。

従来はそれを最優先で改善していくのがあるべきマネジメントであったが、今やそれ以上に重要なのは３密の緩和。
そして、東京都知事の買い物制限へのお願い。

　　「せめて３日に一回の買い物に留めて欲しい」

そんな宣言が出されてから迎えて先週末の日曜日。

　　お客様の買い回りは穏やかだった。

当店では毎週日曜日は開店時間から午後１時までが非常に混雑する傾向にあったが、先週の日曜日はお客様自らが３密を避ける来店時間の選択となった。

　　“日本がワン・チームになってきた”

そんな感動さえ覚えるお客様の買い物行動であった。
そして、いわゆる我々がアイドルタイム（暇な時間帯）と呼ぶ時間帯にも、依然としてお客様の来店が続く。

　　本当に３密を避けた来店を心がけてくださる態度に感動した。

いつも思うのだが、日本人はこのような有事（自然災害等）においては本当に節度ある買い物行動に変化する。

　　そしていつも思う事は「この仕事をしていて良かった」という感動。

有事の際のこの感動が仕事の活力に繋がってきたのは事実である。
そして今回も同様の感動が突き上げてきた。

　　“やっぱり日本人って最高”

それが、今回の騒動でようやく実感できてきたように思える。

　　不当なクレーム。
　　不当な買いだめ。

そんな事態もあったが、ここに来てようやく地域住民の方々の心が一つになったと感じたのである。

　　“てっちゃんそれは地方スーパーだからだよ”

もしかすると、都内や大都市圏のスーパーはそんな甘いものではないのかもしれない。
東京都知事が危惧するような３密が実際に発生しているのかもしれないし、実際に入場制限をしなければならない実態なのかもしれない。

　　しかし都知事の要請は地方にまで届いているのは事実である。

コロナ禍が及ぼす影響。

　　それが国民の心を一つにしたならば、チャンスと見なければならない。

季節の移ろい

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から5月。

　　ゴールデンウィークも中盤から後半戦。

そして関東東北では田植えの季節でもある。

　　見渡せばいつの間にか田んぼに水が張られ稲が植っているではないか。

更に木々は新緑に装い、初夏の様相と化してきた。

　　そんな季節の変化を楽しめる時期が到来した。

にも関わらず、なぜか今年はそんな余裕は無い。

　　“今日はどれほどのお客様が来店するのだろうか”
　　“今日のレジのシフトでレジ待ちはどの時間帯か”
　　“今日の日曜は入場制限かけなければならないか”

等々、日々の中で我々食品スーパーは如何に３密を避けて営業できるか、更にはお互いの感染を未然に防ぐにはどこに不備があるのか等の懸念を如何に改善していくかが問われているのである。

　　もはや食品スーパーは唯一人が集まる場となった。

もっとも営業自粛要請が出ているにも関わらず営業しているパチンコ店も注目されてはいるが、食品スーパーは今や全国民の注目の的となっている。

　　しかし未だに食品スーパーがクラスターになったという情報は無い。

その取り組みが徹底されているのかそれともまた別の要因があるのか。

　　それが唯一の我々の救いではある。

そんな不安な日々の連続であるから、とてもとても外の景色に見入る余裕などない。

　　結果として初夏の気配を感じる余裕もないのであろう。

更にはそんな季節感からの年間52週のMDも従来の情報が通用しない事態に陥っているのである。

　　商品が集まらない。
　　季節感を感じない。
　　優先購買品の変化。

このような環境に於いて、我々提案する小売業側も52週という捉え方から、上記の状況の変化に合わせて更に優先的な取り組み事項が大きく変化してきたのである。

　　３密の緩和。

それが現在の食品スーパーの最優先課題である。

　　その為に競合対策など吹っ飛んでいるのである。

如何に競合店との差別化を図り、自店の優位性を見出し強みを磨き、競合店からお客様を奪い合うという従来の食品スーパーのパラダイムが大きく変化し、現在は如何に見えないウィルスに対して防衛し、よりリスクの少ない買い物環境を提供できるかに全てがシフトしてしまっているのである。

　　そして自らの健康管理には最大限の注意を払う。

よって、働く従業員に関しては、発熱も許されない環境となっている。

　　発熱　＝　自宅療養。

今ほど自己管理が問われる時代はないであろう。

　　早く日本の四季に癒されたいものである。