経験のとき

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


情報にはインプットとアウトプットがある。

　　今はインプットの時期である。

情報とは、新たな環境に直面したときにその状況の詳細を知る上でのあらゆる情報である。
そして、その状況を情報によって把握し、その状況把握が出来た段階では次にアウトプットの時が来る。

　　新たな状況の把握の次に来るのはそれへの対応である。

十分にインプットした後の段階では、そのインプットから新たな環境への解決策を以ってアウトプットの連続により結果を出していく時期であろう。

　　新規競合店の出店に際しての対応策。

小売業にとっての競合店の出店とは過去からの経験の連続によって十分に情報収集が出来てきた為、その十分な経験からのアウトプットとい引き出しも豊富であり、どの引き出しからアウトプットするかを経験を積んだ企業や人材が対応するから、結果を出せる環境にあった。

　　しかし今回のコロナ禍。

人類は過去に経験の無い災の時を迎えている。
そして我々小売業界も新たな経験を余儀なくされている。

　　コロナリスクをいかに最小限に留められるか。

更にはこのような外出自粛を受けながらも、社会的使命を担う食品小売業としてこの環境下での営業は全てが初めての経験であり、この経験はしっかりと受け止めて習得していかなければならない。

　　今は徹底して経験を積む時なのである。

このようなウィルスによる被害を最小限に留める為の対策であったり、我々小売業からすれば、このような環境下においての営業の仕方やその後の対応の仕方によって、如何にこの手のウィルスから我個人や企業の命を守っていけるかを経験によって積み上げていく時が今なのである。

そしてこのようなウィルスによって経験を積んだ中国、台湾、韓国等の国の対策はスピーディで徹底していた。

　　それは前回のSARSやMERSといったウィルス禍の経験が大きいだろう。

ウィルスへの対応。

　　以前のウィルス禍は日本を襲う事は無かった。

しかし中国、香港、台湾、シンガポール等では大きな被害を出した。
その経験は今回の新型コロナウィルスの発生に於いて適切で迅速な対応を生み、結果としてそこからの回復のスピードも早かったと思われる。

　　今回の新型コロナウィルスがどのような経緯を経ていくのか。

これは日本にとっては初めての経験であり、現在は試行錯誤の連続であり、周辺各国の情報を得ながら日本としての最適な道を歩もうとしているとも思える。

　　そして色々な意味でこの経験を積む時なのだと思われる。

それは日本という国家もそうであろうし、企業としても同様であり、それはまた個人としても同じである。

　　人間としてこの経験を積むことが今は重要なのである。

そしてその経験の積み上げから、次へのアウトプットが図られるのである。

　　そのアウトプットの精度が新たな世界に生かされる。

この経験を積んだ国や企業、そして個人のみが次の全く新しい景色の世界で一気にトップに立っている予感がするのである。

中小スーパーの現状

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リモートミーティングからの情報。

　　他企業の方とのミーティングではまさにレアな情報が満載となる。

いろいろな現状が話題となる。
特に店長同士の話題となると、今現状の店舗の数値状況や人員状況の確認が多くなるものだ。

　　「人員は足りてますか？。」
　　「売上はどうですか？。」
　　「競合店の影響は？。」

等々、他社や他店の話題は色々と参考になるものである。
そんな中でも、各店の現状や自分の部門の現状の人員状況の話題になることが多い。

そこで他店の状況を聞いて驚くこと。

　　人員が本当に少ないことだ。

いや、少ないという表現よりも、それでできるの？　という驚き。

　　もっともそれは自店にも言えることでもあるが（笑）。

ある店舗では、店長と副店長のみが正社員でそれ以外は準社員やパートタイマーという存在。

　　店長は他部門チーフを兼務。

そのような現状が日々続くようである。
それは、現状の売上からの利益から算出される人員体制というよりも、現実問題として継続する人材難が改善されない現状であるようだ。

日々、店長や副店長が店舗で早番通しで出社すれば、瞬間的にはパートタイマーだけでもなんとかやれないことはないだろう。

　　しかしこれが標準化されているとなれば話は別。

正社員がいるからこそ、相場やイベントに対してのダイナミックな売場計画の立案が可能であろうし、調理技術や売場展開のスピードといった力業での売場運営には相当影響が出るのではないだろうか。

　　食品スーパーは普段の維持が出来れば良し。

そう位置づけてしまえば、イベント対応というよりも普段の売場の維持が出来れば良しと割り切れば、曜日に関係なく日曜日であろうが祝日であろうが特段に変化を求めずに売場の定位置管理に特化すれば良いのであろうが。

しかし一年52週の季節的、気温的な変化の流れはあるだろうし、それに応じた企画コーナーや特設の売場展開もあるだろう。

　　そこをどう対応するのか？。

更には商品入荷時の物量整理による力業も必要な場面があるだろう。

　　そこを解決しているから店長副店長以外はパートで可能なのであろうが。

またインストアの精肉部門が常時3名体制で回している店舗もある。
それでも、まだインストアにこだわれるだけ幸せなのかもしれない。

　　世は再びアウトパック全盛の時代になりつつある精肉部門。

確かに私がこの業界に入社した当時は、精肉の鶏肉や豚肉、更には鮮魚の塩干物はセンターでのアウトパックが大勢を占めていた。

　　人材不足という現実が再びアウトパックに戻さざるを得ない時代となっている。

しかし急速に大多数を占めるまでのなってしまっているのが現実なのであろう。

そしてこのコロナショック。

　　インストア調理の精肉部門を持つ企業の伸びが顕著である。

そんな部分でも今後は二極化していくのであろうか。

　　この機に人材を投入して生鮮に人材を投入する企業。

今回のこの事態は、生鮮部門を再び差別化として再設計することが試されているような気がするのである。

今こそ「考える力」

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考える力。

　　今こそそれが問われる時ではないか。

今こそというよりも、これからがその力がその企業でありその個人でありの世の中での価値を決めていくのではないだろうか。

　　それは従来の価値観が通じない世界になっていくからである。

従来からの常識に基づいた企業の行動や個人の行動が通じない時代のなったということである。

　　パラダイムの変化。

まさに、これからは従来のパラダイムが大きく変化し、従来の当たり前がこれからは当たり前ではない時代となる。

　　例えば接客。

従来は笑顔で一人一人接客５大用語にてお客様に声を掛けることであったが、パラダイムが変化した後には、一人一人がマスクを着用してソーシャルディタンスを守ることが最大の接客となっていくかもしれない。

　　逆に言うとお客様と同等に従業員の安全が接客の基本となるかもしれない。

そしてそのような理念を持つ企業に従業員の労働意欲が喚起され、より安全で清潔な店舗であり就業場を自ら整備していく企業や店舗にお客様が安心して来店するという構図になっているかもしれない。

　　それだけ従来の常識は大きく崩壊していくことになるだろう。

何れにしても、来年の2月からはこの反動に全てのスーパーマーケットは直面することになる。
そしてその時に、「考える力」がモノを言うようになってくるのである。

　　競合対策とは？。
　　業績対策とは？。
　　人材確保とは？。
　　
従来からの企業の使命のパラダイムが変化していくのであるから、そこから生み出された理念に基づく企業を取り巻く課題に対する取り組み手法も大きく変化していくことになろう。

　　考える力とは「地頭」の良さでは無い。

この業界で如何に考えて行動してきた結果なのである。
そしてそれが業績という数値に対して、どう因果関係を結んでいるのか、紐付けされているのかを経験的に理解し、そのことから更に自ら考えて行動してきた経験の数である。

　　その数がこれから1年後に大きな差となって現れてくる。

昨年のゴールデンウィークとは大きく異なるであろう今年のゴールデンウィーク。

　　小池都知事は「ステイホーム週間」と題した。

その為に、企業として店舗として何で貢献出来るのか。

　　そして今こそが「貢献」という概念がテーマとなるであろう。

企業は人

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企業力とはその企業で働く人によって大きく左右される。

　　特に我々のようなチェーンストアともなれば尚更のことだ。

そして人が育つということはどういうことであろうか。

　　人は上司の姿を見て学ぶのである。

これが部下育成の最大のポイントであろうか。
とはいうものの、毎度毎度教室的な講義があるわけでもなく、その都度上司が部下に対して現在の状況を説明するわけでもない。
そして、概ねの上司は部下に対してある程度は本部作成のマニュアルや基準書を基に日々の行動を規定して実行させていく。

　　特段の意志も入らず誰でも機械的に行動するところからスタートする。

それが一番効率の良い部下教育と言えるであろう。
しかしそれでは業績達成能力が抜け落ちてしまう。

　　そして企業が求める従業員の能力とは最終的には業績達成能力のことである。
　　
しかしマニュアル教育のみでは作業としての仕事の習得はスピードを持って得られるが、そこから一歩踏み込んだ業績達成能力を駆使するという部分での自立ができるかどうかが大きな課題であろう。

それには企業のマニュアル教育では対応出来ない仕事の技術を要するものだ。
そしてそれを習得しようとすると具体的には自分の直接の上司（部門チーフ）の仕事の仕方から学ぶ部分がほとんどであろう。

　　それは上司からでしか学べない部分である。

そして更に言うと、自分がチーフとなってからようやく本当の意味でその課題に対して試行錯誤しながら自らの失敗成功の行動を通して学ぶ部分が一番スピードを持って習得できる学びの場となるのである。

　　そう考えると新任チーフのOJTが最大の教育の場であると言える。

自ら実行して自ら結果を出して、そして自らの結果への因果関係を紐付けできるかどうかであろう。

　　それをある程度仕組み化して学びを継続していくこと。

その連続において、結果を引き出す因果関係をしっかり把握し、結果への布石と言う引き出しをどれほど自分の技術の中に収納しているかが能力なのである。

　　そして一人一人の引き出しの数が企業力となるのである。

そこに上司やリーダーがどれほどの関わりを持ち、どれほどの部下育成の貢献を果たしたか。

　　それが上司としての企業貢献なのである。

一時、企業業績を達成することも重要であろう。
しかし、もっと大切なのは、そのような意志を持って企業業績を達成し続けられる人材をどれほど育ててきたのか。

　　そこにその人間の企業人としての価値があるのではないだろうか。

そしてそれは企業からの感謝だけでなく、育成した個人個人からの感謝として、上司が企業を離れた暁にも強い念となって生き続けていくのである。

　　

お客様同士のトラブル

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今日は日曜日。

　　しかしもはや芸能ネタもネタ切れである。

よって今日は、ネット等で最近挙げられる記事から。

　　スーパー従業員へのお客からの暴言が相次いでいるようだ。

店内の混雑や商品の欠品等に対する心無いお客の従業員やレジ担当者への暴言が目立ってきたという内容である。

以前にもそのような客に対しては店長として毅然とした態度で望む必要があると記した。

　　そして逆に今後はお客様同士のトラブルも予想されるであろう。

先日、ある男性のリピーターの方が私にちょっと話があると言ってきた。

　　「どうかしましたか？。」

話を聞いてみると、夜に来店されたそのお客様が売場で買い物をされていた時に、ある高齢者の数人の団体がそのお客様の脇を通過したという。
その時に、その高齢者の団体がマスクもせずに大声で話をしながら時に高笑いをしながら脇を通過したらしい。

更に、レジに並んだ際に後にその団体が並び、自分が並んでいる近くまで寄ってきて、彼らの荷物と自分の足が接触したらしい。

　　そこでそのリピーターはその団体客に文句を言ったという。

この時節柄、マスクをせずに大声で会話をしたり咳をしたりというように飛沫感染リスクのある行動は本人の自粛が求められて当然であろう。

　　しかしその行為を誰が規制するかという問題だ。

そのリピーターの男性のお客様の行為もわからなくはない。

　　正義感の強い男性であれば自ら行動を起こす方もいるかもしれない。

しかし店舗の店長として、そんな行為を黙って見ていていいものかどうか。

　　やはりお客様同士のトラブルは避けるべきであろう。

私はそのリピーターの男性に言った。

　　「それは当方で対応しますので、いつでも私に言ってください」

お客様同士で直接会話をすればトラブルになる可能性は高い。
何人で来ようが、店内で会話しようがそれはお客様の自由であるが、この状況の時には非常事態を考慮した店舗側の対応も毅然としなければならない。

　　そこに店長の行動も変えていかねばならない。

また、こんな事例もあった。
自転車のサドルに何かゴミのようなものが付着しているというお客様がサービスカウンターに来られた。

　　よってその場面が写っている防犯カメラを確認した。

すると明らかに自転車のサドルに故意なのか無意識なのかは不明であるが、右手をサドルの上にかざして何かを捨てていったような行動をした男性が写っていた。

　　その男性も毎日来店される男性客。

いわば当方と何度も会話を交わす男性客である。

　　犯人は分かったが、さてどうするべきか？。

私は自転車所有の方に言った。

「この男性は毎日来店される当方のお客様です。この方が店内にいれば呼び出してサドルの補償をさせることもできます。但し直接合わせることでお互いに遺恨が残り、その後のトラブルを考えると、当方がその男性にしっかりと注意を与えて、今後このようなことのないようにさせることもできます。どういたしましょうか？。」

　　自転車所有の方は私に言った。

「それではサドルの汚れは拭けば元に戻りますので、店長さんから是非言っていただけれ大丈夫です」

そんな返答を得たので、当方は店内を探して疑わしき男性客と会話して、その有無を確認した。
幸いにも、その男性客は普段から冗談等の会話のできる客であったので、その自転車の件を告げ、現場で確認をし、そのようなイタズラを今後はしないことを誓わせて解放した。

　　お客様同士のトラブル。

その間に立つという立場。

　　状況の合わせた対応が必要であろう。

管理力が問われる時

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コロナショックにより我々業界も対策が急がれている。

　　そしていよいよこの業界にも具体的な要請が突きつけられてきた。

東京都内の要請とは言え、マスメディアによって全国へ放映されるわけであるから、見る人によっては自分のこととして受け止める方も多いであろう。

　　「なぜ、ここは入場規制しないのか？。」

そう言って怒鳴り込む客も想定されるであろう。

確かに、都内の狭小地に200坪程度で年商20億以上売上の食品スーパーが更にこの緊急事態にお客様が集中した場合の３密は想像できる。
しかし、地方スーパーともなれば700坪前後で年商も20億以下とは状況は異なるであろう。

　　逆に店外で並ぶお客様の不満を煽る結果ともなりかねない。

しかしそれも要請となれば絶対であろう。
そのように、現在は緊急事態宣言が下された日本である。

　　従来の常識を捨てる時である。

商売とは、接客とは、適正な衛生管理とは、という従来から培ってきたこの業界の常識でありマネジメントでありを一旦捨て去り、コロナという見えないウィルスの脅威を最悪の場面を想定して我々の行動を確立していく時なのである。

　　過去の安全で安心な環境下では無いことを自覚すべき時。

よって、今の状況や今後の状況を踏まえて危機管理を徹底すべき時であることを認識すべきであろう。

　　危機管理とは。

それはこの状況において「最悪のシナリオ」を想定して行動基準を策定し、末端までこの行動基準に沿って一律に行動する時なのである。

　　悔しいかなそれを実行しているのが中国かもしれない。

国家の在り方の形式が異なるということもあろうが、この環境下は「徹底」という言葉に置き換えて、規制、強制という縛りを全国民が持つことで国家の未来の安住が約束されるという認識に立つ必要があろうか。

　　非常事態宣言とはそれを宣言したと受け止めなければならない。

よって、我々小売業も従来の接客という常識を変えなければならない時なのである。
それは昨日のブログでも記したが、ウィルス感染のリスクのある行動に対しては来店された人間に対しても強制力を持って毅然とした態度で臨むべき時と認識しなければならない。

　　その認識に立つから政府の要請も理解できるのである。

そして我々店舗の人間も、従来の競争の世界での手腕は一旦脇に置いといて、店長としてリーダーとして管理力が問われているのが今なのだ。

　　売上拡大や競争力を競い合う時ではない。

如何に新型コロナウィルスの感染を店内で遮断するかが店長としてリーダーとして問われているのである。

その為にすべき事や把握すべき事。

　　店内施設その他の感染リスクの低減。
　　従業員やお客様の感染リスクの低減。
　　更には店内感染の場合のリスク低減。

もはや上記のように、いつ店内からまたは従業員から感染者が出てもおかしく無い状況となっている。

　　明日にでも当店の従業員から感染者が出た場合。

そんな状況を想定した場合のリスク低減とはどのような普段からの我々の行動であり決め事であるかということを事前に末端のパートさんまで周知徹底しておくことが必須項目となる。

　　“個人情報が・・・”

従来であれば個人情報を守ることが最優先だったかもしれないが、この緊急事態宣言下の日本で優先すべきは個人の体温の情報以上に上司が部下の体温を把握してその基礎体温から今日の体温がどの程度上昇したのかそれとも平熱であるのかの把握であろう。

そして体温が37.5度以上になった場合には自宅待機させ、その方の直近の体温がどのようなトレンドで変化したきたのかの履歴把握が必要であろう。

　　それの有無によってその後の店舗でのダメージが大きく異なるのである。

もはやリーダーの最優先すべきは売上対策ではなく、コロナウィルス感染からのリスク回避というマネジメントに完全に移行したと言うべきであろうか。

　　リーダーに求められるマネジメントはそこに極まるのではないだろうか。

今年のゴールデンウィーク

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あと一週間足らずでゴールデンウィークを迎える。

　　今年のゴールデンウィーク。

今年は5月2日（土）から5月6日（水）の5連休が長期連休となり、従来であれば帰省や海外旅行等での大きな人の移動が発生し、高速道路やJRの混雑が毎年恒例となる時期となる。

　　さて、今年のゴールデンウィークは？。

もはや政府からの緊急事態宣言や海外への移動制限、更には自分がウィルス保菌者として田舎への帰省への自主自粛等の思惑から、人の移動自体が大きく制限されることになるであろう。

　　更には営業している施設も大きく制限されている現状。

よって人々のゴールデンウィークでの行動が過去のゴールデンウィークとは大きく異なることになるのは必至。
よって、昨年までの情報は全く参考にならない状況となるであろう。

　　まずは都心や首都圏ほど買い物行動は異なるに違いない。

従来であれば規制や旅行により首都圏の小売業ほどゴールデンウィークは閑散となるのが通常であろう。
そこに普段の暮らしをする住民の方がほとんどとなる為、従来であればゴールデンウィーク後半や翌週に重点的な売場でのUターン対応をするのがゴールデンウィークへの対応であったであろうが、今年はその真逆の状況になるのは間違いない。

　　要は期間中のコンスタントなお客様の来店。

決して集中するということではなく、開店から日中のアイドルタイムから夕方にかけてのコンスタントなお客様の来店が予想されるであろう。
逆に夕方以降のお客様の客引き早めにとなり、各小売店とも閉店時間を早める施策が功を奏する結果となると思われる。

　　逆に言うと帰省の多い地区ほどその逆になろうか。

その辺は地域によって大きな違いが発生するであろう。
しかし、全地域とも外食や旅行の自粛による内食化は一律に進行するであろうから、ゴールデンウィークの始まりとか中日とか終盤とかの特徴はなく、期間中一律に同様の時間帯に同様のお客様が同様の買い方をする日々が続くのではないだろうか。

　　従来のゴールデンウィークといえば普段の平日と同等の商品の動き。

しかし今年のゴールデンウィークは自宅で過ごす休日の連続というテーマとなる。

　　緊急事態宣言以来週末ほど人の暮らしが変わった。

その週末の連続がゴールデンウィークであり、日々が週末の連続となるであろう。

と同時に買い物回数を少なくしたいというお客様の願望が買いだめを加速させる。

　　よって従来以上に日持ちのする商材の買いだめ需要の高まりが生まれる。

冷凍品や冷凍食品の需要や大きな高まりとなるであろうし、スーパー各社の強い曜日に集中するという傾向も強まるであろう。

　　人材不足の中でのレジ人員の対応が最大の課題となろうか。

レジで並ばせないことが各企業、各店舗の最大の課題であり、売場の充実とかメニュー提案に注ぐ労力を品出しとレジ対応に全力を注ぐことになるであろう。

　　売上を更に追求すること以上に上記対応を優先させること。

今年のゴールデンウィークの最大の課題であり、そこへ向けて早々に準備が必要であろうか。

第二回リモートミーティング顛末記

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先日、第二回リモートミーティングを開催した。

　　懇親のあるメンバーでのリモートミーティング。

第一回目の顛末記は先日記載した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/04/post-e4e5ab.html

今回は参加全員の時間調整ができずに、時間差によるミーティングとなったが、私自身と会話したリモートミーティングメンバーは総勢で11名に達した。

　　使用ツールは前回同様「Skype」。

前回は3名での開催であったため、MacBook Pro上に映し出された相手の画像はパソコン上の画面に大きく二等分されて映し出された。

　　“これなら使いえるな”

そんな印象を持ったが、問題は人数が増えたときにどの程度の使い勝手になるかが普段ではあった。
更に、途中で相手の画像が固まり、音声も不通になってしまう場面が発生したことも不安材料であった。

　　その原因が何か？。

しかし、誰もが（3人）Skype初心者であり、FacebookやLINE、メッセンジャーのように普段から使い慣れているツールではないため、Skypeが何人まで参加できて、何人の画像が画面に映し出されるのかも全く皆目がつかない。

　　“とりあえず参加を呼び掛けてやってみよう”

そんな思惑で前回の3名が共通認識を持ち、今回の開催となった。
前回も記したが、Skype上でメッセージのやり取りも出来るため、前回参加者及びSkypeグループ参加者にはそのグループ内でのメッセージにてメールのやりとりをして開催日時を通知し、更にFacebookのグループにも同時に通知してミーティングの開催日時を告知した。

　　まずはフライングミーティングから（笑）。

フライング？。

　　そう、通知時間より早くグループに参加した方が居た。

Skypeのアプリは、そのグループに入った方が一人でもいると通知してくれるようだ。
それを確認し、Skypeアプリを開き通話を開始すると、その方にも通知されるようでお互いの画像が確認できる、会話がスタートできるのである。

　　個人毎に異なる自分の時間。

よって、リアルなミーティングによりそこに集合する場合は、必然的に同時にそこで皆と会話が出来るのであるが、このようなリモートミーティングとも慣れば、それなりに自分の都合の良い時間を利用することになる。

　　よって開始時間に都合が合わない方もいるだろう。

そんな方が今回はフライングと称して入ってきたのである。
帰宅直前にそれを確認した私は、勤務先にて少時間彼と会話を楽しんだ。

　　更に指定時間からは私を含めて3名の方と小時間楽しんだ。

その中の1名は先ほどの私同様に勤務先からの参加であった。
勤務先の店舗は閉店していたが、帰宅時間と被るため、勤務先からの参加となった。

　　その方は当地とはかなりの距離のある方。

Facebookでは日々会話のやり取りがあるが、このように相手の方と画面を通して面と向かってリアルな会話を楽しんだのは初めてである。
もっとも、てっちゃん会メンバーの方々も全国に分散しており、年に数回の会合以外はお会いする機会は無いのであるが、それでもこのような画面で久しぶりにお会いするメンバーの方々には親近感が湧いてくる。

そんなこんなで大勢のメンバーが集まって同時にミーティンが始まってからの最大の同時参加者は9名まで増加した。

　　画面は4分割＋上記に小さく表記。

その4分割に入るメンバーが時折入れ替わり変化するその原因も皆が分からずに、なぜかなぜかと不思議がるレベルである（笑）。

　　結局は使用機器の好き嫌いで選別されるのだろうという結論（笑）。

更に、途中で退出した後に参加すると画面が全員分共有できたとかの報告もあった。
但し、途中で画面や音声が固まってしまう方も数名発生してしまうのも、結局は原因不明のままであった。

そして、個人個人が参加するために使用した各家庭の部屋への話題になった。

　　リモートミーティング。

しかし、それぞれの家庭には「居間」もあれば「書斎」もあり、「寝室」もそれぞれにあるだろう。
そして、それぞれがそれぞれの都合により、居間を使う方もいれば、書斎を使う方もいれば、寝室を使う方もいた。

　　居間を使う方は家族から白い目で見られていることを告白。
　　更には嫁さんに追い出されて自車の中から参加の方も（笑）。

そして酒量。

　　リアルな会合は団体戦。
　　リモート会合は個人戦。

そんな表現をしたメンバーがいた。

　　リアルに会合する場合は全員の勢いで酒量が決まる。
　　リモートミーティングは個人の采配で酒量が決まる。

よってリアルな飲み会の場ではその場のメンバーの勢いが自らの酒量を引き上げてしまい、その反動が翌日に襲いかかり後悔するのであるが、このようなリモート飲み会の場では、飲むペースはあくまでも手酌で飲むために、周囲のメンバーの場としての勢いを借りることは出来ない。

　　よって酔いのペースが早まるようである。

そして個人個人の酒量が明確にパソコンの向こう側の画像に映し出されるのである。

　　“あっ、コイツ相当酔いが回っているな”

それが画像からはっきりと伝わってくるのが手に取るようにわかるのである（笑）。

そして結局は、もっといろいろなツールを試してみようということになり、次回はzoomを使用したリモートミーティングの開催を予定してミーティングは終了したのである。

前年に縛られる

皆さん、こんにちは。
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この業界。

　　現在は社会的使命から好調に推移。

他業界が政府からの要請で営業を自粛している現状から、国民の食の需要を一手に引き受けている関係上、特に週末を中心にお客様の増加と売上増加が止まらない状況である。

　　これは当面続くであろう。

しかし、この業界もいずれ前年に縛られる時が来る。

　　それが来店の2月以降からであろうか。

確かに今は絶好調の業績ではあるが、来年の2月以降からはこの絶好調の売上に縛られる時が来る。

　　その時に企業や現場に何が残っているのか。

その時に、この環境の中でも地道に売場や商品、販売面での学びの積み重ねが企業毎に店舗毎に大きなギャップを生むのではないだろうか。

　　“前年の売上は参考にならない”

そんな言い訳は通じないのがこの業界である。
しかし、そんな中でも前年売上を落とさない企業や店舗もあるだろうし、前々年の売上にも達しない企業や店舗も現れてくるであろう。

　　それはこの一年で何が残せたかで決まるであろう。

そんな想いでこの一年を過ごすことができるかどうか。

　　“大丈夫だよてっちゃん、まだまだ伸び続けるよ”

確かに当面は巣篭もり需要にて、来年2月以降もこの需要は残るであろう。
しかしそれとて時と共に軽減されていくであろうし、いずれはその需要が消えていく日も来るであろう。

　　その時にどの店舗がお客様に選択されるかという課題。

必ず取捨選択の時をお客様も迎える時が来るのである。
コロナショック時は否応なく食品スーパーで食材を購入せざるを得なかった。
しかし、予防薬や治療薬が完備し、市内でのコロナ感染も一応終息された段階では、お客様の感染リスクはなお存在はするだろうが、外出や外食も

　　今までよりは需要が出てくるであろう。

更に外泊や旅行等への暮らしの変化も出てくるだろう。
そうなった段階では、食品スーパーへの需要は最大ピーク時と比較すると大幅に低下してくることになる。

　　そこに企業間での業績の格差が生まれるのは必至。

それはもはや来年の2月以降から我々業界を襲ってくることになるだろう。

　　その時までに何を捨てて何を取り入れ強化していくのか。

それには、一年後の人々の暮らしの変化を読まなければならない。

　　一年後には地域の人たちの暮らしがどう変化しているのか。

そこからいち早く売場レイアウトや品揃え、レジ機器等を今回の反省を下に今後のリスク軽減への方向で改善させていけかどうかに掛かっていると思われる。

　　コロナショックによる慌ただしい日々。

しかしその後に訪れる前年比という大きな壁。

　　今この現実から何を学ぶか。

真剣に考えなければならない時代が到来するであろ。

セルフレジへの評価

皆さん、こんにちは。
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セルフレジ。

　　ここに来て再評価されているようだ。

コロナ感染のリスクが少ないのがその理由であろう。

　　レジ担当者と相対せずに会計が出来る。

それはお客様にとっても従業員にとってもリスク軽減されるメリットがある。
またセミセルフレジにおいても、会計時にお客様との相対が無いぶんリスク軽減がされているであろうか。

　　しかし現段階では概ねのレジに透明シートが設置されているのも事実。

どのスーパーでも、どのドラッグでも、どのホームセンターでも、どのベーカリー専門店でもレジとお客様との間に透明シートを設置して、お互いの飛沫感染のリスクを低減しようとする企業側の対応が為されている。

そうすると、レジ担当者と相対することのないセルフレジにおいては感染リスクが大幅に軽減されることから、ここに来てセルフレジを有する企業からのセルフレジ評価の声が聞こえてくるのである。

　　「セルフレジのほうにお客様が並ばれる」

特に有人レジとセルフレジを併せ持つ企業では、お客様の動向が比較して見えるために尚更その傾向が強まっているのがわかるのであろう。

　　改めてセルフレジがこの状況で見直されてきているのだろう。

よってコロナ後のこの業界の姿として、セルフレジの増加は企業側だけではなくお客様側からも要望されるスーパーの精算形態になっていくであろう。

しかし不思議なもので、コロナショック以前からセルフレジに並ばれるお客様と有人レジに並ばれるお客様のレジ待ち時の対応が異なるなぁ〜とは思っていたのである。

　　有人レジに並ばれるお客様の心理。

そこでレジ待ちするお客様に感んしては、「なぜもっとレジを解放しないんんだ」「もっと早くレジ打ちしろよ」等々の意識が高くなり、挙げ句の果てにはサービスカウンターにいる女子従業員を睨んだり罵声を浴びせたり。

　　感情を剥き出しにするお客様もいる。

しかし、不思議にセルフレジに待つお客様にはそのような感情が湧かないし、実際に罵声を浴びせる方もいない。

　　要は、機械に感情をぶつける事ができないからであろう。

更に、セルフレジには自分の意思で並んだという自覚があるのであろう。
よって、セルフレジでレジ待ちするお客様は冷静に自分の時間を待つのである。

　　唯一のリスクはお客様の不正だけ。

そこにセルフレジの採用をためらう企業もあろうか。
しかし、時代の要請と今回の騒動から、一気にセルフレジへの移行が進むのではないだろうか。

　　更には現金授受からカード授受への移行も加速するであろうか。

これもお客様の心理としての現金授受のリスクの高まりから、カード使用によるリスクの低減意識の高まりが、今回の騒動から加速することは容易に想像できる。

　　レジ精算形態の変化。

ここに関しては、今後激変していくのではないだろうか。

店舗と客層

皆さん、こんにちは。
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店舗に来店されるお客様。

　　それは長い年月を掛けてある程度決まってくるものである。

そしてそれは商圏という立地にも左右されるであろうし、その店舗特性にも左右されるであろうし、その店舗の営業スタイルによっても左右されるであろう。

　　何れにしても店舗と客層は長い年月において構築されていくものだ。

如何にもスーパーマーケットというオーソドックスなレイアウトで、有人レジにて最終の接客をするスタイルのお店には、年配のお客様が多く来店され馴染みのレジ担当者と会話を楽しみながら従来通りの現金での会計にて買い物を完了される方が多い。

惣菜やベーカリー、そして冷凍素材の売場が充実しているスーパーには若年層のお客様に支持され、特に夕方からの集中が見られるのが特徴的であり、夜の売場の充実度やセルフレジでクレジットカードで自ら会計するスタイルに違和感を覚えない方が多い。

　　この二つを併せ持つスーパーは意外に少ない。

買い慣れたいつものスーパーという意識を持つ世代と、夜遅くまで開いていて簡単便利な食材が豊富にあってセルフレジで会計することに違和感を覚えない世代とでは、相容れない雰囲気というものがあるようだ。

よって、業態転換して従来からのベーシックなスーパーから急にディスカウントタイプのスーパーに改装しても、なかなか思うような業績に達しない店舗も多いようだ。

　　若年層は取り込めても高齢者が去っていく実態。

この業界では昔からの格言がある。

　　「一度つかんだお客様は二度と離すな」

これは、一度その地域に出店したお店は、多少なりともお客様が付いている。
しかし、店舗も損益分岐点があり、その売上を割り込むと赤字となり経営が難しくなっていく。

　　よって改装等により一度つかんだお客様を離さない努力をしていく。

出店によってお客様を獲得することは出来る。
しかし、そのお客様を永遠に掴み続けることが難しい。

　　経営悪化によって閉店することは簡単だ。

しかし、一度つかんだお客様は貴重な存在。
そのお客様を獲得し続ける努力が、結果的に競合対策となりそこから少しずつ顧客の輪が広がっていくことが経営努力であり、改装を繰り返しながら一度獲得した顧客を絶対に逃さない粘り強さが商売なのだと思う。

　　それは創業以来の経営理念を理解した従業員によって受け継がれるもの。

しかし昨今の経営統合によって企業は拡大したが、改装によって一気に店内レイアウトや店舗名を変えてしまうと、一気に従来からのお客様が逃げていくという構図にもなっている。

　　一度獲得したお客様は二度と離さない。

これは商売の鉄則であり、その為に定期的に改装をして常に最新のノウハウを注入していくが、基本的には従来のお客様を囲い続ける手法であり、競合激化によっても従来の顧客を逃さない努力なのである。

　　そのお店にはそのお店の顧客が付いている。

改装によってその優良顧客を逃さずに更にその輪を広げていくことが、改装の最大のポイントなのである。

　　そして、その延長線上に商圏の拡大が広がっていくのである。

桶狭間

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

さて、今期春にスタートするはずのドラマ各種が、コロナショックの影響から撮影延期に見舞われている。
よって、事前に案内したドラマが放映延期になっている。

　　日曜日の大河ドラマ「麒麟が来る」も例外では無い。

ある程度の撮影分までは通常の放映予定時間で放映出来るが、一部それ以降からの放映関しては最悪の場合は放映延期になるかもしれないという。

　　それが6月中旬ごろから発生するだろうということだ。

そして今回の」明智光秀を取り上げたドラマは光秀の最後となる「本能寺の変」が今回の大河ドラマ最大のヤマ場になることは間違いないだろう。

　　それがどのように放映されるのか。

本能寺の変と言えば、織田信長の最後となる舞台。
そして、明智光秀においても、本能寺の変から11日後に羽柴秀吉に山崎の戦いにて敗れるまでの命であるから、本能寺の変が大河ドラマのヤマ場であり最後に近い場面であるから、それが大河ドラマの最終回に近い場面での放映となるであろう。

そして、その場面がこのコロナ騒動にて撮影されるかどうかは不透明であろう。
しかし、このドラマの前半のヤマ場とされる「桶狭間の戦い」は既に撮影済みであると言う。

　　そして桶狭間の戦いの放映は6月半ばとのこと。

桶狭間の戦いの時期には明智光秀はまだ織田信長の家臣ではなかったのではあるが、この桶狭間の戦いは間違いなく前半のヤマ場になるであろう。

　　そんヤマ場が6月半ばには放映が決定している。

桶狭間の戦いは、織田信長を世に示した戦いとして有名であり、この戦いで今川義元を破ったことで織田信長はこの地で安定した大名として君臨できるようになったのである。

　　この戦いでは織田信長の奇襲作戦が成功したと伝えられていた。

しかし最近は新説が登場し、正面からの戦いであったという説もあるという。

　　今回の桶狭間の戦いではどのようなストーリーになるのか。

それもまた今回の桶狭間の戦いの楽しみな部分ではある。
そして、今回の大河ドラマの主人公であり明智光秀にとって、この桶狭間の戦いはどのような関係にあるのか、どう紐付けされるのかも楽しみな部分ではある。

　　ここ最近の「麒麟が来る」の主人公は織田信長。

斎藤道三の娘である帰蝶が織田信長に嫁ぎ、織田信長と帰蝶（濃姫）の関係や織田信長と父の信秀との関係がメインで放映されており、どちらかと言えば織田信長と濃姫の存在感の方が高いように演出されているのも、どうしても織田信長という歴史上の存在感なのであろうか。

　　織田信長と明智光秀。

二人が正式に殿と家臣の関係になるのはそれからほぼ10年後のことらしい。

　　まだまだ二人の関係には長い距離のある期間が続く。

そしてそこからまたいろいろな戦があり、そこに羽柴秀吉等も加わって、織田信長の家臣団も群雄割拠を呈してくるのだろう。

　　まだまだ続く、大河ドラマ「麒麟が来る」

しかし、ほとんどの春のドラマが延期となる中、どうしても「麒麟が来る」だけは中断せずに放映して欲しいものである。







　　

Skype飲み会

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自治体トップの宣言と要請。

　　そしてリモートワークも定着してきたようだ。

もっとも我々業界はリアル店舗故に出社7割減とは無縁の業界であろうか。
ましてや社会的な使命により逆に人材不足に陥っているのが現状であろうか。

　　そしててっちゃん会他の会合も無期延期の状態。

とは言え、黙って指を加えて見ている連中でも無い（笑）。

　　なんとかして会話をしたい。

それもアルコールをたしなみながら。
そんな思いから、リモート飲み会を模索していたのだが、先日ようやく第一回目のリモート飲み会が実現した。

　　メンバーはdadamaさんとhataboと私の3名。

共にMicrosoftのアカウントを取得し（事前に取得していばそれを使用）、Skypeをインストールしてスタート。
参加メンバーがSkypeに対する知識が少なく、試行錯誤の連続ながらも、最近のパソコンやスマホの性能も向上しているのだろうか、音声や画像も大きく乱れたり途切れたりすることなくリモート飲み会（というよりミーティングと言ったほうが妥当だろうか）を実施することが出来た。

　　従来は一か所に集まるところからスタート。

そこには時間的にもコスト的にも大きな負担を強いていたのだが、リモート飲み会であれば、自宅で自由な飲料を自由なつまみと共に開始できる。

　　空間のリアルさは無いが画面からの反応がある。

よって、リアルにお互いを意識しながら相手の存在感と共に会話をするという従来の飲み会から、今回は画面を通して音声と画像を相手に、自らの手酌で飲みながらの会話となった。

　　リアルな会合と違って酒量は今回の方が少量であろうか。

それだけリアルな飲み会は勢いと相手の酌によって必然的に進んでしまう酒量と違い、マイペースで進められる酒量は流石に適度な量となるようだ（笑）。

　　その分会話は密になる。

参加人数も計３人であるから、会話自体は濃密な内容となるのは必然であろうか。

　　リモート画像でのリアル感はどうだろうか。

音声は良好で聞き取りやすい音声がMacBookから流れてくるのだが、音声と画像に多少のタイムラグが発生するのは致し方無いのであろうか。
そこに私は違和感を覚えたのであるが、それも慣れの問題か。

　　しかしリモートでの会合の可能性もかなり高いと思えた。

リアルなてっちゃん会であれば、東京周辺や名古屋周辺、最近では遠方での会合も広がりを見せ、徐々にリアルな参加メンバーが絞られていたが、このようなリモート会合であれば距離の問題は一気に解消できる。

　　よってFacebookのつながりからよりリアルな繋がりへの可能性は高い。

距離の問題でリアルにお会いしたことはないが、このようなリモート機能を活用すればよりリアルに近い会話を交わすことが出来、個人の本質により近づけることができるであろう。

そういう意味では、遠方の方とのリモート会合は大いに期待したいところである。

　　この人はどんな考え方を持ち行動し会話に参加してくれるのだろうか。

その可能性を非常に高めてくれるのがSkype等のリモートツールであろうか。
そしてこのような状況において、リモートワークが一般的になっていくにつれて、より高度なツールがどんどん出てくるであろう。

　　そいういう意味でもこの分野には可能性が広がっていくだろう。

楽しみなことではある。

還暦

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


還暦。

　　満60歳。

私もいよいよ還暦を迎えた。

　　3回目の成人式（笑）。

そんな風な表現を使用したいほど、自分としての60歳という認識は無い。

しかし、世間的には60歳を還暦と表現し、何がなんでも年寄り扱いをし、言わば強制的に世間からの引退を勧告するような風潮があるのだろうか。

　　概ねの企業は60歳を定年とする規定である。

かっての企業は役員でもない限りはそこで一旦人生をリセットして、定年とともに第二の人生を年金等で生活していくか息子夫婦の庇護の下に隠居生活をしていくか。

そしてそんな60歳のイメージが私達の年代の脳裏には深く刻まれているのである。

　　しかし徐々にその概念が変化している。

現代では、そこから一旦退職をして、再度同じ企業に嘱託として入社するか本当に退職して新たな人生をスタートするか。

　　60歳でその判断を委ねられるのが現代の定年制度であろうか。

そういう意味では、時代と共に定年に対する概念が刻々と変化していくのであろう。

　　更に10年もすれば、定年という概念が70歳になっているかもしれない。

しかし還暦は60歳。

　　この概念に変化は無いだろう。

還暦（かんれき）とは干支が一巡し誕生年の干支に還ること。
よって、還暦＝60歳という概念は普遍であろう。

　　そして還暦といえば赤いちゃんちゃんこ。

これも魔除の意味があるらしい。
そして私もあちらのメンバーから赤いちゃんちゃんこを着せられお祝いされるイベントが予定されていたのだが、このような状況になってしまい、そのイベントは現在延期となっている。

　　これも私の日頃の行いか（笑）。

定年を迎えると同時にコロナショックという前代未聞のウィルスの蔓延とその恐怖。
未だに減速の兆候も見えないし、ましてや治療薬や予防薬も目処が立っていない。

　　今後は大きく経済の減速が懸念される現状。

それが私自身の人生に何を意味し何をもたらし、そして何を奪い去っていくのか。

　　そしてそれが私の人生であることも事実であろうか。

そして、60歳定年以降の私自身の所在。

　　これは現企業のご好意により現状維持で存続させていただいた。

よって、このブログのテーマでもある店長日記も継続させていただくこととした。

　　これもまだ止められないということであろうか（笑）。

私の人生にとって、還暦という通過点。
そして60歳も通過点であり、定年からの再就職によってのこのブログも通過点となった。

　　そしてコロナショックによってそんな感慨も噛み締めることなく振り回される日々。

しかし、それでいいと思っている。
話題がそちらに行かずに、周囲の喧騒に紛れていつしか還暦という話題が消えてくれることを好しとしたいと思うのである。

　　そしてこれからは一年一年が勝負の年として生きていくのである。

今後とも、よろしくお願い致します。

読めない世界

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


本当に読めない世界になってきた。

　　コロナウィルスの感染者数だけの問題ではない。

日々の販売に関しての発注数量であったり、日別の来店客数であったり、時間帯別の商品動向であったり。

　　従来の曜日別、時間帯別情報が無力化しているのである。

特に最近では政府の緊急事態宣言以降、東京都知事の宣言や地元県知事の外出自粛要請が矢継ぎ早に発表され、その都度住民の方々の受け止める深刻度が上昇してきたのであろう。

　　週を追うごとに来店客数が増加しているのだ。

そしてその都度数量増を測ってきているのであるが、外出自粛要請が県知事から発言された段階で、その週の集客は最大に達し今後どのように推移していくのかの見通しが立たないのである。

　　「店長、どんだけ発注すればいいのかわかりません。」

　　　「それは俺も分からんよ（汗）。」

そんな会話のやりとりが続く。

　　特に生鮮物は鮮度が命。

よって余計な在庫は持ちたくはないが、それでもその都度に需要の高まりを感じてくれば次回の発注は今回＋αにはなるであろう。

　　更には本部からのコロナ対策の要請も都度入る。

レジ待ち時のお客様が並ぶ間隔を置いた設定とその表示であったり、レジ精算時のお客様と従業員との間の透明シートの設置であったり、ベーカリー等の精算機でのシート設置等の施策が続いた。

　　よって現在はホームセンターの透明シートが品薄状態のようだ。

またレジ担当者も全員ゴム手袋着用にての業務になった。
そこで改めて思ったこと。

　　“現金って意外に汚れているんだ”

金庫の現金チェックに行った時に、金庫番の担当者が私に言った。

　　「店長、こんなに汚れてしまいました。」

そのゴム手袋をみた私は思わず叫んだ。

　　「こんなに汚れるのか！」

従来は素手で現金を触っていたが、今回からレジ担当者だけでなく金庫担当者もゴム手袋着用にて業務するようになり、そこで初めてしる紙幣の汚れ。

　　全てが全て汚れかどうかは不明であるが。

それでもそこから落ちる色や汚れが素手では目立たなかったが、ゴム手袋を着用することによって初めてわかる紙幣から出る汚れの量。

　　そう考えると手洗いの徹底はやはり必須項目なのだというのがわかる。

また、ネットでの情報等を見ると、このような状況の中でも理不尽なお客のクレームが相次いでいるらしい。

　　特に除菌殺菌への要求が相次いでいるという。

私から言わせれば、「だったらあなたが気の済むようにやってくれる店へ行け」と思うのだが（笑）。
幸いにも当店にはそのような方はまだ来店はされていないが、いつ何時そのようなクレームを頂くかも分からない。

　　お客様の意見は参考にはさせていただくが。

ただ、店内で大声で喚き散らすような事態にでもなれば、こちらにもそれ相応の対応はすべきであろうか。

　　このような状況で店内でどのように行動すべきか。

現場の店長は従来にないこの状況において、更に毅然とした態度がお客様に対して必要となり、マニュアルに無い毅然とした行動を従業員が店長から学ぶ最高の舞台なのかもしれない。

コロナ後の世界

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


コロナの感染者は増加の一途をたどっている。

　　各県の外出自粛要請も多くなってきた。

国の要請から県の要請、市の要請に降りてくるに従って、より身近な問題として自らの行動に強制力が加わっていくようである。
そして、その行動が人々の暮らしを激変させながら週を追うごとに週末の行動を変えている。

　　その結果としての食品スーパーへの買い物行動。

特に週末の買い物行動は昨年と比較しても大きく変化してきている。

　　それは当然であろう。

週末ほど多くの人は外に出て普段の仕事のストレスや学校、育児等のストレスを家族で、個人で解消しながら自然を楽しみ買い物を楽しみそして家族の触れ合いを楽しんできた。

　　結果としての帰宅後の食事。

それが、土日を通して家にいることを強制され、外に出ずに自宅で食事をすることを強制されているわけである。
更には、外出に際しても食事の用意をする為のスーパーへの買い出しぐらいしか許されていないと言う現実。

　　週末ほど来店されるお客様の買い方が激変したと言ってもいいだろう。

コロナの終息は全く未知数ではあるが、これだけの国民の行動の変化はいずれ後日結果として現れてくるであろう。

　　徐々にこのような強制力のある要請は解除されていくであろう。

但し、一気に以前の暮らしに戻るはずもない。
そして、終息しても人々の心の中にこの経験は刷り込まれていくことであろう。

　　見えないウィルスの脅威。

それは今回の新型コロナウィルスでは終息しようとしているが、ウィルス自体がこの世から抹消されたわけではなく、また新たな脅威が襲っていくると言う事実を想定しながら人間は暮らしていくことになるであろう。

よって、ここ１ヶ月の買い物行動の激変は極端であるとしても、その行動の中から定着していくものと以前に戻ろうとするものとが折り混ざって買い物行動が変化していくことは容易に想像できる。

　　今回我々は見えない敵の脅威と恐怖を味わった。

不幸にして身内の方が感染したりお亡くなりになった方もいるかもしれない。
そしてスーパーへの使命も明確に示され、そしてそれを受け入れる我々もその使命を果たすべく、３密を避ける売場の提供を実践した。

　　更には働く従業員を大切にしてこの脅威から守る手段も取ってきた。

そのことで、世間が小売業、特に食品スーパーへの認識が変わっていくのではないだろうか。

　　以前は「お客様は神様」。

そんな風潮が日本人の中にDNAとして受け継がれてきたのも事実であるが、今回のコロナショックによって食品スーパーへの認識も大きく変化していくであろうし、また逆に我々販売側の認識も大いに変わっていくと思っている。

　　今後は「人間は皆平等」。

お客様と販売者は対価を払って商品購入する買い手と売り手はフィフティフィフティの関係であると言う認識がお客様にも販売者にも根付いていくのではないだろうか。

　　今回の出来事は大雨や地震とは根本的に異なる出来事である。

それは一時の事ではなく、今後もこの脅威と背中合わせで暮らしていくことを認識させられた出来事である。
そしていつ何時また自分もこのウィルスに感染するか分からないと言う恐怖を植え付けた出来事である。

　　いずれ感染に対する特効薬等も開発されてはいくだろう。

しかし、感染すると言うリスクには何の変化もない。

　　そして見えない敵に囲まれながら生きていくと言う覚悟。

そのことが、これからの人類に及ぼす影響と暮らしの変化は劇的になっていくのではないだろうか。

今こそ頑張らない？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


新型コロナウィルスの影響。

　　各業界では甚大な影響が出ていると思われる。

食品スーパー業界は営業を許された数少ない業界であるが故に、自宅待機とはいかないが、Facebook等からも会の仲間やその他友達関係の方々のアップを見ていると、リモートワークに勤しむ？方々が徐々に増えてきているように思える。

　　特に営業マンや広告関連、データシステム関連の方々は続々と。

そして各地でも続々と外出自粛を各県知事が表明する県が現れてきた。

　　不要不急から通常勤務も在宅での勤務へ。

我々のリアルな小売業界ではあり得ないが、ある意味出社してもほとんどパソコンに向かって仕事をしている業界も多いのであろう。
逆に言うと我々業界でも本部勤務で一日のほとんどをパソコンと向かい合って仕事をしている方々は、リモートワークが可能であるとも言えるであろうか。

　　リモートワーク。

日本語に直すと「在宅勤務」。

　　企業に出社せずに同様の仕事を自宅でする。

但し、それではリアルに仕事をしているかどうかが不透明になってしまうために、zoomやSkypeといったツールを活用して必要に応じて仲間とパソコンの画面を通じてのミーティングも随時行うこともあろう。

　　しかしそれも予定された時間でのこと。

それ以外に関してはある意味自由に自分の一日のスケジュールを誰にも縛られずに自宅で過ごすことができると言うことだろうか。

先日、朝の出社時にラジオから流れてきた話題。

　　“これを機に頑張らない生活をしてみようと思う”

在宅だから頑張らなくても良いという事ではなく、自分でフリーなスケジュールを作成できるわけであるし、企業に出社するよりもやはり自由な時間が増え、残業時間もなくなるわけであるから、この際その自由な時間を自分の学びの時間として普段から読みたかった本をたっぷり読む時間を設けるとかの、別の自己啓発の時間に充てようという思想を持つことが大切ではないのか、という意見であった。

　　パソコンに向かえばいろいろな情報が入ってくる。

Google検索にても自らキーワードを入れて検索すれば話題の情報が優先的に入手できる時代である。

　　但しネットサーフィンで余計な時間を費やすことは注意が必要か（笑）。

あるキーワードを入力し検索すると、更にそこから別の情報へと検索していき、いつしか数時間が経過していたという経験は誰にでもあろう。
そんな世界に引き釣り込まれてしまうと、情報の上っ面だけは手に入るが、そこから先の奥深い内容にたどり着かずに多くの情報に触れるだけ触れて、知識は得られるが知恵として自ら行動し更にそこから深まっていくという経験にはならない。

　　やはり読みたい本を読むのが一番有効であろうか。

オフィスで上司や周囲の顔色を伺いながらの勤務。

　　以外にそこには無駄な時間が存在しているのではないだろうか。

そして、周囲との人間関係に気を遣い、それに対しての配慮という思考と行動の時間。
在宅勤務とはそのような周囲への配慮が一切排除された、自分だけの時間をセルフマネジメントできるという勤務。

　　周囲への配慮に頑張らない。

そんな在宅勤務。

　　人間関係から解放されるという時間。

ある意味、憧れてしまう仕事の仕方であろうか。

初めてのマネジメント

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


担当者からチーフへ。

　　昇格による人事異動。

そして初めてのチーフ職というマネジメントの世界。

　　担当者とチーフとの違い。

それは実際に担当者からチーフへ昇格した人間からすれば、決定的な違いであろうか。

　　何が決定的なのか？。

マネジメントの主体が商品から人材に移行するということである。

　　極端な話をすればのことではあるが（笑）。

それだけ、新人チーフにとっての人材マネジメントはチーフ昇格においての決定的な驚きであるだろう。
それではなぜ担当者の時に、そのことに気づかなかったのだろうか？。

　　それは以前のチーフがその部分をカバーされてきたからであろう。

担当者から見えるチーフ像。
副店長から見える店長像。

　　いずれも実際になって見て初めてわかるそん実態。

担当者から見えるチーフ像には、パートさん達の内部の揉め事は意外に見えないもの。
いや、揉め事自体は見えるのだが、その揉め事を如何にして緩和しているか、その具体的な手法は決して外部には伝わらないことが多い。

　　だからその揉め事対応に個人差が出るのである。

そこに、人間の奥深さが出るのである。
経験を積むとは、決して血の通わない商品面だけのことではない。

　　血が通った人間同士の関係が将来的には重要になっていくのである。

その第一歩がチーフ昇格というタイミングであろうか。
そして必ず直面するのが、パートさん同士の揉め事。

　　“さてどちらのパートさんの肩を持つべきか？”

そんな問いを先日掛けられた。

　　「そんなのどっちにも“まぁ〜まぁ〜”って言うんだ！」

そばにいたベテランチーフも激しく同意した（笑）。

　　「チーフの仕事の大半はそれだ！」

時間的なウェイトで言えば、商品面に大半の時間を取られるであろうが、精神的に占める割合は大半を占めるのが上記のような人間関係である。
そしてそれが解決できて初めて、その人間に人が付き、チーフが目指すあるべき売り場が可能となるのである。

　　逆に言うとチーフとして習得す部分は対人マネジメントであろう。

販売面や商品面は担当者の時代にしっかりと習得しておく必要があるということだ。
そして、その理想の売場を人と共に協働していく手法をチーフ時代に習得していくのがその項目となる。

　　人材マネジメントとは商品マネジメントとは異なる。

感情を持たない商品とは異なり、一人一人が異なる感情を持つ人材マネジメントはモチベーションマネジメントとも言える。

　　如何にやりがいを持たせ気持ちを高揚できるか。

しかし人材マネジメントはなかなか数値の反映されることはない。
よって、その効能を疑問視する人間もいるし、どんな手法がより有効な効果を生むかもあまり問われていない。

　　逆に商品マネジメントは即さま数値に反映される。

そこでどうしても人材マネジメント以上に商品マネジメントに重点が置かれてしまうのだが、そこは経験を積んでその効能と効果とのタイムラグも含めての経験を積むことが重要であろう。

　　更に試行錯誤をしていくレベルがチーフ職と言えるであろうか。

春ドラの延期

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週のdadamaさんのコメントから、なんとしても死守しなければならない日曜日のこのネタ。

　　しかしコロナショックによりこのテーマも一時休業の危機。

何せ、各局のドラマ放映がコロナショックによる撮影延期によって、放送延期の憂き目を見始めているからだ。

　　TBSとテレビ東京は全番組収録延期。

よって、このブログで記した春の新番組も一部延期となっている。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/03/post-21d4de.html

ここで紹介したドラマの中では、

　　「半沢直樹」「私の家政夫ナギサさん」「ハケンの品格２」

　　「アンサングシンデレラ」等が初回放送延期となっている。

これまでのコロナ感染の元になっている環境として「密集」「密閉」「密接」が挙げられているが、ドラマの撮影現場のその権化と言える環境なのだそうだ。

　　更に追い討ちをかけるように緊急事態宣言。

テレビ局も苦渋の選択であったろうが、その決断が今となっては的確な判断であったことを裏付ける結果となってしまった。

　　そしてその間の時間帯はどうなるのであろうか？。

なんでも、従来放映したドラマを再放送したりリメイクしたり。

　　「8時だよ全員集合」「逃げ恥」「半沢直樹」「水戸黄門」「ザ・ベストテン」

上記の懐かしいドラマや歌番、コメディ等が視聴者の要望に上がっているという。

　　とは言っても延期期間との兼ね合いもある。

新たなドラマを放映したら、それこそ今期の全時間を奪ってしまう。
よって、半沢直樹のリメイク版であれば、全編を短縮して数回に分けての放映が可能であるから、そんな手法で延期期間を凌ぐのではないだろうか。

そんな中で先日のブログの推薦番組で唯一放映されたドラマがあった。

　　「いいね！　光源氏くん」

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjOkLPSqNjoAhXDaN4KHSASCJwQFjAAegQIAxAB&url=https%3A%2F%2Fwww.nhk.or.jp%2Fdrama%2Fyoru%2Fhikarugenji%2F&usg=AOvVaw2LiK8wFPcpueFCs97fn-lm

　　なんとこのようなコメディードラマがNHKとは。

そう、このドラマはNHKでの放映で、30分の短時間の放映である。
先日第一話を見たが、やはりNHKらしからぬ、見ていて飽きないどこか癒されるストーリーである。

　　まずはあり得ないドラマの導入シーン。

本物の光源氏が、なんと現代に紛れ込むという迷走シーンから始まるのである。
そんなスタートシーンであるから、このドラマの方向性もわかるというものだ。

　　何の気兼ねもなく見れるドラマ。

しかし30分の計8回だから、ストーリーの回転も早いであろうと思われる。

　　そしてkazuさんも関心を持っておられるドラマ。

是非、ご視聴を（笑）。

数値との因果関係

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


結果を導く。

　　それがマネジメント層の役割である。

結果を導くとは、要は結果を出すことを目的に普段の業務にあたるということである。

　　その前提には結果との因果関係が理解していることである。

どうすれば結果につながるか、どうすればどのような結果になるのか。
それがある程度見通す能力がなければ、好結果を導き出すことは出来ない。

　　そしてそれを学び続けるのが我々の道。

私はそれをいち早く身につけたいと思いながら普段の仕事に取り組んできたように思うし、当時の職場環境もそのような空気に満ち溢れていたようにも思う。

　　やるべきことをやってそそくさと帰宅するという就業形態。

それはそれで現代的ではあるが、その視点とは全く別に、売れる仕組みをいち早く習得するということは、開店時間前から如何にして効率よく就業する人員が計画から実行、そしてその結果からの再度検証と最終の売り切りまで含めて、一連の流れとそのポイントを如何に習得するかという視点が必要だ。

　　最初から最後までその一連の流れを見続けること。

以前は、この一連の流れを見続けることが一人の担当者が容易出来た。
そして、入社数年である程度の見通しが出来、そこから徐々にいろいろな引き出しを増やしていけたのである。

　　しかし今は令和の時代。

ワンオペなどもってのほかである。
その環境を受け入れながらも、一連の流れを早急に習得し、それを武器として売れる仕組みを早々に身につけなければならない時代。

　　商売とは常に一日一日の繰り返し。

その繰り返しという連続から来店されるお客様の店舗への認識が確立していく。

　　そこにチラシが加わりイベント性が加わり店舗のサービスが加わっていく。

その総合的な評価が来店客数に結びつき客単価に結びつき日販が決定されていく。

　　何をすれば？。

その何を？が一個から二個、二個から三個と増加し続けながら、結果はタイムラグを繰り返しながら変動していくもの。

　　その結果として現実の売場の課題が見えてくるのでもある。

そして人事異動の度にその課題をコツコツと一つ一つ見直していき、気がつけばいつの間にか、地域のお客様にとって従来とは別物の存在となっているのである。

　　その因果関係を如何に見えるか。

それが、販売力というものであろうか。
そしてそれは、いろいろな視点から導き出されていくのである。

　　商品面という視点から。
　　販売面という視点から。
　　人材面という視点から。
　　設備面という視点から。
　　立地面という視点から。
　　競合店という視点から。
　　地域性という視点から。

それらの視点からのアプローチの仕方。

　　だから答えは一つではない。

だからと言って全てでもない。

　　どこから手を付けるべきか。

どれがその状況下で最優先の課題であるのか？。
その選択眼も販売力の一要因であろう。

　　それが引き出しというものであろうか。

丸投げの功罪

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


今回の緊急事態宣言でそのタイミングが話題となっていた。

　　安倍首相の緊急事態宣言は遅すぎたのでは？。

それに対してもいろいろな視点があるから、その是非は結果的にこのコロナが収束した暁に改めて評価されるであろう。
そして今日はそれに対する是非ではなく、安倍首相が緊急事態宣言を出すタイミング遅れた要因として、新型コロナ対策専門家委員会からの提言で、緊急事態宣言は時期尚早との意見を受けての判断であったとの見解が多い。

　　要は専門家委員会に判断を丸投げ。

仕事を丸投げ、判断を丸投げ。

　　丸投げという言葉はインパクトが強烈である。

役割として分担しているに過ぎないのに、全てが「丸投げ」という表現になってしまうのがいかがなものかとは思うが、それが要因での宣言の遅れが問題（話題）となっているのも事実。

　　「丸投げ」。

私もよく丸投げをしている方だし（笑）、逆に言うと丸投げされた方が楽だと思っている。

　　丸投げせずに部分的に役割分担を要請される。

これほど厄介な事な無いと、私は内心思っている。

仕事を任せるのであれば、ある程度の概要とその趣旨を説明された後は、店舗の状況や環境を踏まえて店長が丸投げされた課題に対して自分なりに解決策を試行していく。

　　それが私が望む上司への姿だと思っている。

よって、上司から仕事の役割を与えられたり分担されたりしたら、そこから先はその仕事の手順や解決策、そして実行から結果検証まで含めて丸投げされた形で自分なりに思考スタイル、行動スタイルを選択させて欲しいという願望が強いため、中途半端に与えられたり関わられたりすると自分のペースが乱されて、結果に結びつける過程が分断されてしまうような気がするのだ。

　　そこにも是非があろう。

“部下としてそれに関してはわがまま言えないのではないか”
“それが嫌なら早く上司になればいいんだよてっちゃん（笑）”

　　店長という職位はある意味店舗の経営者。

よって、個店の経営判断によって、店舗の経営を総合的に任され、総合的な視点と対策から複雑な課題に総合的な見地から取り組まなければならない。

　　よってその立場からすれば丸投げしてほしいと思うのである。

それによって、何ものにも縛られずに心身両面でフリーな思考を持ってフリーに行動できるのであるし、その総合的な施策ではどれもが本人にとっては重要なファクターであり、その微妙な組み合わせから結果が導かれるのである。

　　丸投げは以前にもこのブログで記した。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/01/post-0059.html

この時の話題は経営方針、店舗方針がテーマだったが、今回は緊急事態宣言。

　　よって、その重要度は全く異なるのもわかる。

そして今回は丸投げした方が、そこへの関わりが全くなく、その意見だけをそのまま宣言のタイミングに引用したという報道。

　　専門家委員会にもいろいろな意見があったであろう。

しかし、結果的には今回の緊急事態宣言後のスーパー業界の混乱はほとんど無いと言っていいだろう。

　　それは、社会がこの宣言で踊らされることは無かったということだ。

緊急事態宣言によって大きな混乱が無かった。

　　その是非はともかくスーパーにお客様が殺到することは皆無であった。

それが緊急事態宣言という緊急性と国民のワンチーム化への宣言としてふさわしいかどうかは別物だが、それもある程度のトイレットペーパーの買いだめの騒動から学んだ発表の仕方であり段階を追っての宣言であったことは効果があったとは小売側の感想である。

　　そしてこの騒動からも我々はいろいろと学ばされるのである。

緊急事態宣言から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


４月７日（火）。

　　緊急事態宣言が発令された。

それに対していろいろな報道がされている。
翌日の４月８日の報道を見ていたが、本当にいろいろな視点からの専門家や評論家の意見が交換されていた。

　　コロナ感染対策へ向けての緊急事態宣言。

一都一府五県に対する緊急事態宣言。

　　東京都、神奈川県、埼玉県、千葉県、大阪府、兵庫県、そして福岡県。

その県に限定された緊急事態宣言ではあるが、これだけマスメディアで放映されている中での宣言であり、これが県境で明確に封鎖されているわけではないから、全国民に対しての提案と捉えるべきであろう。

　　報道番組ではこの宣言に対してのいろいろな評論が為されていた。

そして、予想はしていたがこの宣言に対しての評価は以下の通り。

　　・宣言での強制力が弱く海外に比べて緩い。
　　・宣言を出すタイミングを遅く既に手遅れ。

朝の報道番組では概ねはこのような評価でどの報道番組も一致していたように思える。
しかし、昼以降の報道番組を見ていると、多少のニュアンスの違う報道が専門家から発せられるのが特徴的だった。

　　・経済を殺してまで徹底すべきウィルスなのか？。
　　・時間を掛けることによって得られる効果もある。

要は、徹底することによって経済を再生不能にするまで徹底することではなく、時間をかけて長引かせることによって得られる特効薬や予防薬の開発に繋がり、そこから徐々にインフルエンザ同様のウィルスに消滅させていけるストーリーを描けるのではないかという論評。

　　私見的には私も同感である。

コロナ撲滅だけしか視点に入らなければより徹底という選択もあろうが、徹底すればするほどに日本国の国力が弱体化するという矛盾した関係をどうストーリー化して今後の日本の歩む道を選択するか。

　　今回の緊急事態宣言の本質ではないのだろうか。

私は政治家でもなければ経済学者でもないし、ましてや医学専門家でもない。

　　一企業の一店舗の店長である。

しかし現場の最前線でこの騒動をスーパーマーケットの現場から見ている一人間でもある。

そこから言える事。

　　緊急事態宣言からなぜもっと前向きな意見の交換ができないのか。

そこに大きな不満と怒りが込み上げてくる（笑）。

　　緊急事態宣言とは国民の行動を絞るという事。

それは当然にコロナ対策。

そして国民はその絞られた道をさらに具体的に、如何にそれぞれの立場から最善の道を模索していくかという指針でもあろう。
特に、小売業の中でも食品小売業においては今回の宣言でも、幸いにも不要不急の外出の対象外とされている。

　　社会的な使命を委託された身である。

その使命に対しての、より具体的な使命感を高揚させてくれるような報道がなぜできないのか。

　　反対反対反対、遅い遅い遅い、緩い緩い緩い。

これの大合唱でしかないのが寂しい限りである。

　　そして我々の使命とは、食料品の調達と販売。

しかしそれも安全でより感染リスクの少ない環境下でその使命を実行することにある。

　　その最大のポイントは、お客様を集中させないという配慮。

数量限定の目玉の入ったチラシでお客様をある一定の時間に集中させるというチラシなどは、その使命に反する行為であろうか。

　　我々もこの与えられた使命に従い粛々と行動することが求められているのであろう。

コロナの脅威

皆さん、こんにちは。
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コロナの猛威が止まらない。

　　その感染力は脅威である。

しかしコロナウィルスの脅威はその感染力だけでは無い。

　　人間の強みまで奪おうとしているからである。

人間とは微生物の時代から紆余曲折を経ながら進化してきた動物である。
そして今日のようにこの地球上で他の動物を凌いで高度な文化を築き支配してきた。

　　その支配の歴史の中で築いた人間の強みとは。

その強みとは、他の強食動物よりも肉体的に劣りながらもその支配から逃れ、独自の高度な文化から織りなす生活力で高い生命力を養い今日を築いてきたのである。

　　その根底にある人間の強みとは何か？。

それは、人間同士がお互いにコミュニケーション能力を高めて「連帯」する動物となって成長してきたからである。

　　連帯。

要は人間同士が組織化して他の動物の脅威から逃れてきた歴史である。
人間同士が連帯して、狩猟をしまた農耕によって田畑を耕し果実を育てて安定した食生活を築くことが出来たからである。

　　人間は唯一表情を持つ動物である。

その表情からお互いの会話を持ち、更に言葉を持ってより具体的な連帯化を図り、より高度な文明を土台としてより安定した生活をすることができるようになってきたのである。

　　その根底には人間同士の連帯が存在する。

しかし、今その人間の最大の強みである連帯化が根底から崩壊しようとしている。

　　新型コロナウィルスにより人間同士の濃厚接触が分断されているのだ。

もしかすると、長い人間対動物の争いの中で、目に見えないウィルスという敵に人間社会が分断され、その強みが奪われ、弱体化していくのではないだろうかという不安がある。

　　そこがこのウィルスの脅威であると私は思っている。

イタリアではその人間の強みである接触からコロナウィルスが蔓延してしまったとも言われている。

　　人間の強みを最大に悪用したウィルスの知恵なのではないだろうか。

そしてそこから人間同士は接触を恐れ、連帯することもできずに、徐々にその強みを失い弱体化していくという筋書きをこのウィルスが意図しているとするならば、これは人間の最大の危機と言えるのではないだろうか。

　　このウィルス対策の為に巣篭もりを強要されている。

そうやって濃厚接触を避けることにより、このウィルスの蔓延を防ぎ、その間にこのウィルスに対する防御薬や予防薬が開発され、その後のウィルスを根絶しようと人間たちは行動を始めたのだが、それは人間の強みを一時でも失うということでもある。

　　人間の強みを放棄してでも対抗薬を開発する。

そのどちらが早いのか。

　　もしかするとこのまま人間はその強みを失うかもしれない。

それが今回のコロナウィルスの最大の脅威ではないのだろうか。

それを乗り越える人間同士の連帯をどのような形で維持継続していこうとするのか。
それがこれからの人間の進化になっていくのであろう。

考えない仕組み

皆さん、こんにちは。
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自ら考え自ら行動する。

　　なぜ今、そんな当たり前の事が叫ばれているのか。

思えば、商売とは自ら考えて自ら行動して結果を残せるから楽しいのであり、そこに商売人は腕を奮ってきた。

　　その流れを大きく変えたのがチェーン化である。

一つの成功店舗を多店舗化して、事業として経営を安定させていくという手法。

　　店舗規模を拡大するのではなく店舗数を増やすという手法。

それによって企業としてのドミナンス化を図り、より効率的に事業を拡大させていく。

　　そしてそこには多店舗化へのノウハウが注入されていく。

このノウハウの大きな柱は「考えない仕組み作り」である。

それによって、経験がなくても商売に精通していなくても、そして若年層でも多少の経験で店舗運営ができる仕組み作りを競いあう事になる。

　　よってそれ以降は考える志向が多店舗化の方向に移行していく事になる。

経営層達は彼らが精通していた「如何に売り込むか？」という問いよりも、如何に考えずに店舗運営できるかに自らの頭を回転させることになる。

そして、多店舗化以降に入社してきた若年層は、如何に売り込むか？という問いではなく、如何にマニュアルに精通するかを求められ、マニュアルに精通した人材が優先的に多店舗化の要職に就くことになる。

　　そしてそれ以降はますます多店舗化に向けて思考回路を働かせることになる。

結果として何が残ったか？。

　　多店舗舗化へのノウハウは積み上げられた。

しかしいつしか周囲を見渡してみれば、同様に多店舗化を図ってきた競合店とのせめぎ合いだけが残ったのである。

　　そうなるとどうなるのか。

資本力があり、個店での価格競争力のある企業に中小店舗は凌駕されていくことになる。

　　結果的に勝てる人材が今再び必要とされる時代なのである。

が、そんな人材は自社内に見つからない。

　　よって現場にそれを指導できる人材も見当たらないということになる。

それが企業を取り巻く現実ではないだろうか。

　　ここにもしAIが導入されたらどうなるのだろうか？。

経営的には非常に有効な人工知能であることは間違いない。

　　しかし反面、個店の競争力はどうなるのだろうか。

個店の競争力とは、地域の顧客と競合店に対して一店舗一店舗が個別に対策を講じて勝ち抜いていく力のことである。
そこにはどうしても一店舗一店舗に精通する人間の臨機応変な仮説立案能力と、そこから導き出される店舗としての運営力が要求される。

　　その地道な行動が継続されてようやく半年後から結果が伴ってくるものだ。

考えない仕組み作りによって企業はある程度の規模までは成長できた。

　　結果、店舗が飽和状態となった今。

考えない仕組みを見直す時代なのかもしれない。
もしくは、更に考えない仕組みを進化させて、AIが個店の競争力を高めてくれる時代が到来するのだろうか。

小に学ぶ

皆さん、こんにちは。
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「大きいことはいいことだ」

　　かなり昔の森永エールチョコレートのコマーシャル（笑）。

そして、世の中の全てものは大きいということが価値として評価されるようになってきた日本の歴史。
当然のこの業界も大型化の一途を辿ってきた。

八百屋、魚屋、肉屋、雑貨店の集合体としてのスーパーマーケットの登場。
そしてその集合体としての大型スーパーマーケットであり、GMSという流れになってきて、更に集客力を高めてきた。

　　しかしいつしか小型かという波の押されていく。

携帯もパソコンもそしてクルマも小型化されて性能を高めていく。

先日、ある競合店の店長と会話をした。

　　「オタクの新店の規模が当社の話題になっています。」

要は、４００坪スタイルでの成功事例を学んでいるという。

　　かってはどのスーパーも大に学んできたこの業界の歴史。

しかし今や小に学ぶ時代に突入してきたということらしい。

　　４００坪スタイルの模索。

確かに有休土地として巷の溢れているのは４００坪スタイルの店舗に適した面積以下の土地が大半であるという。
よって、そこにドラッグがどんどん出店し、食品スーパーとしての定番である６００坪前後の店舗は周囲をドラッグに包囲されるという現象が止まらない。

　　４００坪以下で採算の取れる店舗ができるのなら。

そんなビジネスモデルが完成すれば、生鮮部門を有する食品スーパーが劣勢を挽回できるであろう。
しかし４００坪以下となると、その強みを発揮するには限定的な部分でしかないであろう。

　　まず、商圏が限定される。

周囲３kまでは取り込めない。
よって、絶対的には半径１kを確実に取り込める店舗コンセプトの立案が必須であろうか。

　　そしてそのコンセプトには普段が主流となろう。

普段、そして平日。
イベントや週末という部分は切り捨てなければならないかもしれない。

　　それほど４００坪とは割り切りの世界である。

しかしそれをキッパリとゼロにする勇気もないし、それではお客様も納得しないかもしれない。

　　そしていずれ来店頻度が下がり客数減を招く。

そのバランスをどう調整して４００坪に収めるか。

　　絞るべきカテゴリーと顧客の多様化への対応。

生鮮の強みを残しながら絞り込み、逆にグロサリーや冷凍商材はある程度の豊富さが求められるのではないだろうか。

　　生鮮の絞り込み。

ここに最大のキーポイントがある。

　　どんな分野を絞り込むのか。

こればかりは、現場の知恵がモノをいうのではないだろうか。

パナソニックの改革

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかしネタ切れ。

よって、先日のカンブリア宮殿を取り上げたい。

　　パナソニック専務の樋口泰行さんを取り上げていた。

樋口さんはパナソニックの前身である松下電器に入社し、その後25年前に松下電器を退社し、ボストンコンサルティング、アップルコンピューター、ヒューレットパッカードコンピューターを経て、なんとダイエーの取締役社長にも就任していた時期がある。
更にそこからマイクロソフトを経て、再び2017年にパナソニックの専務として復帰したのである。

　　通常カンブリア宮殿にはその企業の社長が登場するのであるが。

なんと今回はパナソニックの専務の登場である。
それほど、樋口さんのパナソニック内外での評価が高いということであろう。

　　そんな樋口さんは現在は一事業部を統括する立場。

それは、パナソニックの中の「コネクティッド・ソリューションズ」という企業向け機器を統括する部署である。

　　企業が企業向けに販売することを「B to B」
　　企業が個人向けに販売することを「B to C」
　　個人が個人向けに販売することを「C to C」

と表現するらしい。

樋口さんがパナソニックで実践した改革は二つある。

　　一つは「社内向け仕事を捨てろ」
　　二つは「客の現場に深く入り込め」
　　三つは「商品ではなく解決策を売れ」

パナソニックほどの日本を代表する大企業ともなると、その規模から社内向けの作業や仕事が過剰気味になっていくのであろう。
例えば、重役会議の席順も、毎回毎回その出席者に応じて秘書が席順を決めるという。

　　「その作業に何分要したのか？。」

そんな問いを秘書に向けるのが日課になっていたのではないか。

更に、以下のことを次々と変えていった。

　　巻物を取り出しての朝礼での唱和。
　　本部を顧客に近づく為に東京移転。
　　出社時の服をスーツから普段着へ。
　　社長室のレイアウトを風通し良く変更。

カタチから変えるという手法はある意味わかりやすい。
それは従業員にとっても、会社が変わろうとしているとい意図は伝わってくるだろう。
しかし、それは一つのきっかけであって、改革者の本来の意図ではない。

　　よって二ツ目のの「客の現場に深く入り込む」ことが有効になってくる。

それが、クロネコヤマトの配送センターにて、単に商品としての機器を売り込むだけでなく、その機器を使用して現場の課題を共に改善していくという手法。

これによって、単なるモノ売りの形態から三つ目の「解決策を売る」という改革に繋がっていくのであろう。

例えば上記に出てくる監視カメラ。

　　そのカメラの設置によってお客様の商品購入場面が撮影される。

このカメラをファミリーマートと組んで、商品の補充情報を店舗の従業員に伝えるといった情報供給を可能にしたという。

　　ここから小売業界の人材不足の解決策としていくという。

企業の大きくなればなるほど、そこで働く従業員は商売という感覚から企業内の役割としての一パーツとして、顧客から遠く離れてしまっていくというギャップが生じる。

　　我々の仕事は顧客の為にある。

よって、顧客から離れてしまった距離感を再び縮めていく。
そこに樋口さんは色々な手法によってパナソニックを変えようとしているようだ。









　　

曜日別動向

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自社の新店がオープンして約一週間。

　　見えてくるものが多い。

それに関しては先日の記事「タイミング」にて記載した。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/04/post-a7d5ea.html

如何に事前にマーケティング調査をして、十分な仮説を立てて見たところで、現実にオープンしてからの動向とはかけ離れた部分も多い。
そして、コロナショックの中での慌ただしい開店ではあったし、当店でも協賛チラシを入れて同じ日替わり商品の販売にも参加した。

　　新店の開店。

思えば自店も4年前の７月に新規オープンをし、そこから試行錯誤を繰り返しながらの現在である。
オープン当初の売上や曜日別動向からすると、4年後の現在は大きく変化してきている事に気づく。

　　それは自社新店の一週間の動向からの比較として見えてくるものである。

新店の強みとはハード面での新しさ。

　　なんでもそうだが新しいものは清潔で汚れていない。

既存店と違い清潔で汚れていない店内、そして明るい照明、更には当面は鮮度、品質、そして価格面でも安価に設定されているから、日々の買い物も当面は新店で購入する方が多いであろう。

しかし新規開店時の超お買い得なオープニングセールによって近隣のお客様も相当な買いだめをされていると思われる。
よって、開店一週間は買いだめ需要が高まるが、その後は一時期買い疲れが現れるものである。

　　それが開店一週間後から訪れる。

よって、そのお店が通常パターンになるのは二週間後からであろうか。

　　そこからが新店の本当のスタートであると言える。

そして見えてくるのは曜日別の動向からの店舗特性。

まずは日曜日。

　　日曜日は店舗の商圏の広さが現れる。

その店舗がどれほどの商圏を持つのかの目安が日曜日の来店客数に現れよう。

　　店舗規模、商業集積、競合状況、出店立地。

それらが相まって、その店舗の商圏が形成される。
その商圏形成の結果が日曜日の来店客数と売上に反映されるのである。

次にはその企業が持つ曜日別の強みと新店の曜日別動向が一致しているかどうか。

　　ドミナンスが形成されていれば既存店の強みが継承される。

よって、同じ曜日の強みが新店開店早々から発揮されるが、新規エリアへの出店であればその強みは経験を要する。

　　当店も当初はその強みがなかなか発露されずにスタートした。

そして時間帯べつ客数動向。

　　基礎商圏の強さがここに現れるのである。

午前中にしっかりとしたお客様が入店されているのであれば、そこは手堅い商売が可能となる。

　　自転車や徒歩での来店客は、その店舗を絶対に裏切らない。

しかしまだまだスタートしたばかりの新店。

　　これから長い長い人生の始まりである。

「しる」から「やる」へ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


日常の中で知っていることは意外に多い。

　　しかし知っていても実行が出来ないことが多い。

私たちの周囲にはいろいろな情報が溢れている。

　　テレビからの情報。
　　取引先からの情報。
　　競合店からの情報。
　　商品部からの情報。
　　ネットからの情報。
　　データからの情報。
　　お客様からの情報。
　　従業員からの情報。

店舗で仕事をしているといろいろな情報に遭遇する。

　　競合店の出店や閉店の情報。
　　取引先からの新商品の情報。
　　自社からの重点商品の情報。
　　自店データからの売上情報。
　　ネットからの同業他社情報。
　　テレビからの天気予報情報。

営業に関わる情報がいろいろな情報源から流れてくる。

　　もっともこの情報に触れるかどうかも個人次第であるが。

個人によっては、上記情報に積極的に触れる人間もいれば、消極的に入ってくる情報にだけ触れる人間もいよう。

　　要は個人によって持っている情報量は大きく異なってくるということだ。

よって、情報量を多く持つことは大切なことではある。
それだけ、その情報を行動に移行するチャンスが多くなるということだ。

しかしもっと重要なことがある。

　　それは知り得た情報からどれだけ多くの行動に移せるか。

競合店の新規出店情報が入ってきたら。

　　いつ、どこが、どこに、規模は、どのような。

そこから自店にどれほどの影響があるかを見積もり、分かった段階からどのような対策を今から打っていくのか。
テレビから直近の天気予報が入った。

　　週末に大型の台風が日本列島を直撃するかもしれない。

そこから、自店への影響を及ぼす日を想定し、その前に買いだめ需要を想定した発注を従来の経験から選別して売場を充実させ、台風直撃の当日の設備面への配慮であったり夜の退店時の撤去であったりを如何に事前に計画し実行できるか。

　　そこにチャンスとピンチをタイムリーに取り込むことができよう。

今回のコロナショックへの対応も同様であろうか。

　　週末の外出自粛要請。

そこから想定されるお客様の買い物行動。

　　いつ、どのように、どんな商品が、買いだめ需要の対象となるか。

思えば、このような有事の時になればなるほど、知り得た情報から如何に早く的確に情報を行動に移して行動できるか。

　　そのスピードが命となるのである。

タイミング

皆さん、こんにちは。
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先日、ただのバイトさんから３Tのコメントがあった。

　　Time・Timing・Thema

Timeはタイム、Timingはタイミング、そしてThemaはテーマ。

　　この３つが揃った時にその効果は一気に爆発する。

その３つが揃った場面を先日私も経験した（笑）。

　　自社の新店。

その新店が当店と同じ市内に出店の為、当店も新店の開店チラシに合同で協賛するということになっていた。
そんな新店開店の時期ではあるが、コロナショックが世を賑わす時代でもある。

　　“この時期に新店開店でも濃厚接触を恐れて来店しないのでは”

そんな不安はあった。

　　しかし東京都知事の記者会見での外出自粛要請。

まさにTimingが家中巣篭もり状態を外部から固められた状況。
更にはその夜のテレビ放映では都内のスーパーの棚がガラガラの報道。

　　Timeであるコロナショックの時代。
　　Timingとしての都知事の記者会見。
　　Themaである新店の開店という時。

この３つが揃って、新店だけではなく当店も同じチラシに乗っかった影響で翌日からの新規開店の協賛チラシの投入により、特に開店時からのお客様のラッシュは自店の開店のお客様の来店時以上の集中が見られたのである。

　　それは第一弾のチラシ期間である土曜日まで続いた。

特に開店時から午前中いっぱいは日替わり商品目的のお客様の買いだめ需要が集中することになる。

　　コロナショックの時代背景からの都知事の記者会見。

その翌日に見事なタイミングで新店開店による協賛でのチラシの投入。

　　前日の都知事の記者会見から、嫌な予感はしていた（笑）。

そのタイミングが完璧に合致しての翌日からのお客様の来店。
もっとも、当店だけではなくこれは全店でもあり首都圏近隣の店舗でも同様の週末前の買いだめ需要の高まりになったようである。

　　やはり週末の外出自粛要請は一気に食材の需要への集中に向かうということだろう。

そして天気予報での日曜日の午前中の降雪予報も重なり、木、金、土の買いだめ需要を更に高めた感はある。

　　しかし、日曜日の午後からは閑散たるものであった。

買いだめ疲れと外出自粛と降雪による巣篭もりが一気に加速したものであろう。
しかし、この外出自粛要請はこの週末だけのことではない。

　　4月12日までは要請されている。

更に直近では国民的芸能人である志村けんのコロナウィルスによる死が、コロナに感染することが身近により恐怖感を持って受け入れざるを得ない環境になってきたということだろう。

　　そして緊急事態宣言。

いつ発令されてもおかしくない状況になってきたといことか。

　　それを想定した時に我々業界には何が起こるのだろうか。

目的を見失わない

皆さん、こんにちは。
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目の前の仕事。

　　そこを振り返って見直そうとする人はほとんどいない。

特に朝からの開店準備においてはそのような傾向が強いであろうか。

　　店舗に着いたら本部からのメールバックを開ける。
　　昨日の時間帯別売上を印刷してファイルに綴じる。
　　各部への朝の挨拶回りをして各部人員をチェック。
　　昨日の売上を全店ベースで確認し自店と比較する。

これが日々の私の朝のルーティン。
そこには何の曇りも疑念も無く、毎日繰り返している。

　　なぜこの時間に売上チェックするのか？。

そんなことは考えたことも無いし、考えようともしない。

　　今ではそれをしないと気が済まないという感覚。

それによって1日がスムーズに行動できるという朝のルーティン業務等であれば、それ自体が目的であるから特別どうのこうのとは言わないが、同様に本部指示やマニュアルがあるからそれに従うという指示命令形態に対して何の疑いもなく現場が実行してしまうという風潮が蔓延しているように思える。

　　本部の指示売価だから守る。
　　本部マニュアルだから守る。
　　上司の指示事項だから守る。
　　チラシ限定数量だから取る。

部下として、現場として、上司の指示や本部の指示を守り実行することは何も考えずに行動することだから「楽」である。

　　しかし「楽」なことと「目的」に近づくことは別物だ。

最近の現場を見ていると、自分も同様かもしれないが本来の目的以前に指示命令や決め事の遵守が先行し、本来の目的とその効果を検証する姿勢がなくなってきているように思う場面が多々ある。

　　「チラシに記載されている限定数量が◯◯個なので発注しました。」

しかし、その数量であれば数時間で限定数量に達してしまう店舗もあるだろう。
そんな時にはせめて午後5時まで持つ数量が必要であろうし、本部指示売価がキャベツで498円にもなっていたら、競合店との価格との比較も必要であろう。

　　とにかく店舗が置かれた環境は個店毎に異なるのである。

異なる競合環境にあるわけであるから、自店はその競合店に左右されることになる。
よって、その競合店を無視してはより良い店舗運営とは言えない。

　　競合店との関係の中に自店は立地しているからである。

本部の指示売価とはある一定の目安とし、そこから先は自店の競合店との関係においてどのような売価に設定するかはお店が決めるべきことであると思う。

　　または店舗で決めて競争優位性を保とうとするものである。

要は目的は競争優位性を発揮しやすくする為の行為が、マニュアルとか本部指示に備わっており、それを遵守することによって最終目的は業績を達せいすることにある。

　　しかし現状では遵守が目的と化しているのである。

これを本末転倒というのであろう。

　　特に最近ではベテラン社員でもそうなりつつあるようだ。

その遵守の後に待つもの。
そしてその未来には目的達成という大前提が本当に待っているのだろうか？。

　　そんな問いを持ちながら日々の目の前の仕事に臨みたいものである。