審判の日

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は12月31日。

　　大晦日。

しかし我々業界では、通信簿を頂く日として認識されている。

　　通信簿？。

そう売上という通信簿。
一年365日、日々商売の連続であり、一ヶ月ごとに売上を締めて売上昨年比、予算比、荒利額昨年比、予算比、荒利率昨年比、予算費等が計上され、その都度業績という通信簿をいただくという捉え方もあろうが、この業界では何故か、12月31日の売上を以ってお客様からの通信簿という捉え方が定着しているようだ（笑）。

　　それだけ12月31日の売上は重要であろう。

何せ、一年で一番売上の高い日であることは間違いない。
そしてその売上は普段のお客様からの評価としてこの日に集約されるという認識に至っている。

　　よって12月31日の売上にてお客様からの一年の評価が下される。

そんな認識に至っているのであろう。

　　そしてその認識に問題は、無い。

と私も思っているのである。

　　何故か？。

その企業毎に強い曜日やイベントは多々あろう。

　　しかし12月31日だけは何ものにも左右されない純粋な売上である。

チラシも入ろう、ポイントも使う、抽選会等もあろう。

　　しかし何があろうともお客様はどこか１店舗で買い物を済ませる。

それが12月31日なのである。
だから、どんな販促をしようが、12月31日だけはお客様はそんな販促以上に12月31日の買い廻りにて大切な正月と年越しの食材を調達するのである。

　　一番信頼の置けるお店で食材を揃える。

それが、店舗への評価であり、売上の評価となる。

　　だから、売場と商品の販売力が問われる日なのである。

我々の販売力が競合他社と比較して今年一年のお客様からの通信簿という売上で評価される日。
これは誰も異論の余地はないであろう。

　　そして我々業界人も素直に受け入れざるを得ない評価なのである。

そしてその評価を以って、明日の元旦を迎えるのである。

　　明日は、営業の方も休日の方もおられるであろう。

私は毎年、明日は休業日となる。
それは企業として、元旦は休業という方針であるから。

　　この日は一年の計であり自分に感謝の日。

そして1月2日からまた新たな一年の始まりを皆と共に始める日となる。
元旦に営業する方は、12月31日は一通過点となるかもしれないが、やはり今日だけは通信簿を頂く特別日であり売上であることは間違いない。

　　いろいろな環境にあろうとも今日一日は商売を楽しむ日。

そう考えて、今日という日を楽しんで参りましょう。

　　そして、良いお年をお迎えください。

なりたいとい環境

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先日、朝のラジオを聞いていたら面白い話題を放送。

　　先生も人材不足の時代。

いろいろな業界が人材不足に陥っているが、もはやそれは先生とて例外ではないという。

　　それは先生を目指す教育学部の学生から顕著であるという。

学校の教員になるには大学の教育学部等に入学し、そこで教員試験を受け合格する必要があるが、教育学部の学生自体が教師を目指して教員免許を受ける学生が激減しているという。

　　よって先生になりたいと思える環境作りが必要であろう。

それがラジオの解説者とMCのまとめであった。

　　“どこも同じ悩みを抱えているんだなぁ〜”

思わず大きく頷いてしまった（笑）。
別に我々小売業の問題だけではないとは思っていた。

　　建設業界、海運業界、外食業界等々はそれ以上か。

しかし、教員を目指す若者も激減しているというのは初耳。

　　モンスターペアレンツ。

業界ではそんな言葉も耳に入ってはいたが、それでもそれはごく一部の話であると認識していたが、それだけではない学校の先生という職務の中身。

　　夏休み冬休みが長いというメリット。

それだけでも学校の先生は自由な時間が多いのではないかというイメージ。
しかし部活の担任ともなると休日の部活への奉仕。

　　そんなジレンマもあるのだろう。

そのような負のイメージが先行して、教員になりたがる学生が減少しているというような解説であった。

　　教員がいなくなったら学校はどうなるのだろうか？。

地域に生徒が少なくなったらから閉校して他の学校と一体化したという話はよく聞く。

　　しかし教員が少なくなったから閉校したという話はまだ聞かない。

しかしこれからの時代、上記のような話がどんどん出てくるのであろうか。
それは日本の教育のあり方や学校制度を根幹からゆるがす問題ではないのだろうか。

　　特に小中の義務教育の学校。

それら基本的な学校制度が維持できないというジレンマ。

　　これは由々しき問題だ。

これは生徒や児童たちも学校の先生の立場がわかってきたから、その存在自体を舐めてかかっているのかもしれない。

　　自分が叱られる。

それに対して学校や先生自体も親や教わる立場の人間への配慮等に気を使いすぎて、無用な配慮が重荷になっているのではないのだろうか。

　　学校の先生になりたい。

それは我々業界が、「スーパーの店員になりたい」と思ってもらえるような存在になることと同様にそんな存在になって欲しいと思うのである。

　　それらの積み重ねがいずれ輪廻転生によりこの業界へもめぐってくるのであろう。

スタッドレスとホイール

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

とは言ってもこの時期はネタ切れとなる（毎年？）。

　　よって今日は冬用タイヤの装着に関して。

冬用タイヤ。

　　もちろんスタッドレスタイヤのことだ。

スタッドレスタイヤは当然として更にチェーンを保有するエリアもあろう。
逆にチェーンだけ保有していぜという時の為の対応をしようとする方もいよう。
一方では真冬とは言え積雪とは無縁のエリアは冬用タイヤとも無縁であろう。

　　東北で育った私と言えば。

冬は11月後半から翌年の4月までスタッドレス装着は当然。

　　そう思っている一人であった。

よって、そんな地域ではノーマルタイヤとは別に冬用タイヤとホイールがセットになって家の納戸に保管されており、12月の声とともに自分でスタッドレスタイヤと履き替えることが当たり前のこの時期の恒例行事としている方も少なくないであろう。

　　これを外部に委託すると4本で４千円。

ましてホイールの入れ替えも加味すると4本で1万円を越すことになる。

　　そんな馬鹿げた話に付き合いきれない。

よって、車のトランクに眠るジャッキを使用して1本1本自分で交換することによって無料での交換となる。

　　2台所有する当方も毎年の恒例として2台とも自分で交換してきた。

しかし今年は通勤用の車を新調した為、スタッドレスタイヤを新規購入しなければならない。
通常であれば、ヤフオクで中古のスタッドレスとホイールをチャチャと購入して4本で4万弱程度で揃えるのであるが、欧州車である為にホイールがヤフオクに出品されていない。

　　よって未だにスタッドレス未装着である。

これが東北や北陸、中部エリアであればアウトであろう。

　　まして大晦日には大寒波が襲来するという。

そんな焦りもあり、ようやく中古ホイールを手に入れた。

　　当然ヤフオクである。

しかし今回は206RCという車に装着されていたホイールを207GTに載せ替えというリスクが伴う。
サイズは同じであるが、若干オフセットが2ミリほど異なるらしい。

　　よって近隣の欧州車のディーラーの電話で聞いてみた。

オフセットの2ミリの差は装着可能でしょうか？

　　ホイールの幅が同じであれば2ミリは問題ないと思うのですが。

やはり声を濁すとは思ったが、致し方ないであろう。

　　そんなこんなでこの後の顛末は後日報告したします（笑）。

マスク問題

皆さん、こんにちは。
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先日、朝のテレビ番組で興味深い話題を放映していた。

　　イオンでのマスク着用原則禁止の通達。

理由は「お客さまとの円滑なコミュニケーションの妨げになる」 との理由らしい。
もっとも、マスク着用については、接客業であるという理由から多くの小売業では原則禁止にしている企業が多いのではないだろうか。

　　しかしなぜこのタイミングで。

同じ業界関係者としてそう思うのも当然であろうか。

　　原則禁止。

そしてその原則禁止という例外の場面がこの時期ではないのか、と思ってしまうからだ。

　　インフルや風邪の流行時期。

理由は簡単。

　　空気が非常に乾燥する時期だから。

空気が乾燥する時期にインフルや風邪が大流行するのである。
そして、それはこの時期の湿度の低い環境が大きく影響しているのだという。

　　そんな時期に敢えてマスク禁止令とはなんぞや。

そう思ってしまった。

　　それではマスクの効果はどうなのだろうか。

はっきり言っていまだに医学界での公の公表は見たことがない。
むしろマスクによるインフルや風邪の予防の効能を否定する見解の方が多いようにも思える。

　　しかし。

私は逆に接客業としていろいろなお客様と接する機会の多い業務ほど、予防対策をして欲しいと思っている。

　　接客業としてマスクはおかしいだろう！。

そんな街の声もよく聞く。
しかしそれは、ある程度高齢の方が、昔私達の時代は、という過去の経験話であり接客業とはこあるべきだというあるべき論をかざす年配者に多いように思う。

　　お客様は神様の時代。

しかし今は働き方改革の時代であり、コンビニが24時間営業を問題視される時代である。
お客様は神という一方的なお客志向の時代から、働く立場の理解という時代に入ってきているのである。

　　もっと従業員を大切にする姿勢。

その姿勢が社会的に企業に求められていく時代であろう。
そんな時代へ向かう中で、なぜこのタイミングでイオンという大手が上記のような意思決定を敢えて今この時期に従業員に提示し問題を大きくしているのであろうか。

　　確かにマスクの効用は低いかもしれない。

しかし私はその科学的な根拠とは違い、マスクをしているという安心感からの接客への堂々たる対応力に期待したいと思うし、マスク着用により喉の内部の乾燥から守られるとい湿気対策にもなっているのではないかと思っている（根拠はないが）。

　　よって堂々と予防の為のマスク着用は必須であると思うのだ。

しかしまだまだ企業側にもお客側にも意見は分かれるところであろうか。
そして外国と比較した時の日本人のマスク着用率の高さも指摘される部分でもあろう。

　　欧米人の表情を大切にする文化。

これもわかるが、やはりここは日本でありこの時期の乾燥度合いは半端ではなく、また日本人という文化の中で風邪やウィルスに対する敏感な民族でもある。

　　接客業とマスクの問題。

今後も議論の幅は広がっていくのであろう。

覚悟の時

皆さん、こんにちは。
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さて、いよいよクリスマスも終わった。

　　今年のラストスパートがやってきた。

毎年恒例のクリスマスから年末売場への大どんでん返しも終わった。
今日からは心置きなく年末商戦のスタートである。

　　とは言ってもまだ27日。

年末商戦への盛り上がりの中では谷間と言えよう。

　　しかし売場作りは着実に進行させなければならない。

まずは青果部門であろうか。

　　当然入口はみかんの箱売りが壁となるほどの展開。

みかん箱売りは店舗によっては正面ではなく入口周辺の空きスペースでの展開の店舗もあるだろう。

　　そして煮物、雑煮、おせちの材料の展開。

それら際物が動き始めるのも青果部門とグロサリー部門からであろうか。
そして、これからの日々が各部門事に主役を変えながら刻一刻と変化していくのである。

　　まさに覚悟の時を迎えたわけだ。

それは、日々やることを妥協せずに徹底してやり尽くしていくことを求められる日々が続くからである。
そう覚悟しなければ、店長としても部門担当者としてもモチベーションを高め、そのモチベーションを大晦日の31日まで維持できないであろう。

　　それだけ今日から31日までは日々が戦い。

27日という今日の段階はクリスマスと大晦日の谷間には当たるが、売場作りとい視点でみるとこの谷間に如何に準備を完了できるか、在庫管理を計画通りに進行できているかが問われる時。

　　当然、生花の展開もスタートしよう。

そう考えると、年末商戦の序盤戦は青果部門とグロサリー部門が主役となるところからスタートする。

　　クリスマスイブの24日。

日配の平台は夜に毎年恒例の大どんでん返しを行った。

　　クリスマス商材からおせち商材への大転換。

更にはクリスマスの空気漂う店舗全般を、一気に年末バージョンに切り替えていく。
私はこの段階から「覚悟」という言葉が頭をもたげてくる。

　　その言葉を念頭に置かねば乗り切れないから（笑）。

今まで飾りに飾ったクリスマスの媒体関連。
その媒体は11月から飾り始めたところもあるだろう。

　　それら渾身の作を覚悟を持って取り払う。

そしてたかだか一週間程度の年末媒体に一気に切り替えていく。

　　それらの行為も覚悟が必要であろうか（笑）。

いろいろな意味合いを持つこの時期。

　　感情に振り回されずに淡々とこなしていくこの時期であろうか。

今年のクリスマス商戦

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クリスマス商戦。

　　最大ピークは12月24日。

これは毎年変わりの無い不変の定理。

しかしそこに日曜日や祝日が重なると微妙にその前後の動向や24日のピークの盛り上がりが左右される。

　　令和以前の平成の時代は、天皇誕生日が12月23日。

よってクリスマスの最大ピークである12月24日の前日は毎年祝日によりクリスマスというイベントにおける23日〜25日という日程には必ず祝日がありそこに日曜日が重なったりして家族団欒の機会がそれなりに集中してきた経緯がある。

　　そこにここ30年のクリスマス商戦が位置付けられてきた。

そして今年から令和。

　　12月23日は単なる平日。

そして今年は12月24日も単なる火曜日として独立したイベント日となった。
この平成から令和にかけてのクリスマスというイベントの変化がどう現実に現れていくのか。

　　そこが今年のクリスマス商戦の最大の注目点であっただろうか。

昨年は、23日日曜日、24日月曜日、そして25日が火曜日。
今年は、23日月曜日、24日火曜日、そして25日が水曜日。

　　通常の年であればクリスマス商戦は23日〜25日。

その日合わせを昨年と今年で比較すると日曜日に強い企業の場合は非常にリスクが大きいだろう。
よって、今年のクリスマス商戦を期間で捉えると、22日（日）〜25日（水）の4日間で比較する企業が多いであろうか。

　　その4日間計であれば比較妥当な曜日周りと言える。

そして今年のクリスマス商戦はどうだったのか。

　　やはり24日集中。

それも、24日の午後5時を過ぎてからの集中。
しかしそれは私にとっては懐かしいクリスマス商戦の動向でもあった。

　　まさに昭和のクリスマス商戦。

昭和という時代は天皇誕生日は、4月29日。
そしてその日は国民の祝日として今尚ゴールデンウィークにしっかりと存在している。

　　しかし平成の天皇の誕生日である12月23日は祝日とはならない。

よって、昭和の時代のクリスマス商戦と同様にクリスマスイブの24日とクリスマスの25日が名実ともにクリスマスであり商戦となるであろう。

　　そして22日の日曜日はクリスマス商戦としては大きな変動は無かった。

尚更、24日に御馳走集中かと思って臨んだ。
しかし、午前中は好天にも恵まれて好調な出足であったが、昨年のピーク時間帯の3時〜4時、4時〜5時、のお客様の集中が見られない。

　　そしてようやく、5時〜6時でピークが始まる。

そこからお客様が一気に来店し始め、だらだらと午後8時まで続くのである。

　　そしてそれは紛れもなく昭和のクリスマスイブの時間帯別動向そのもの。

クリスマスが平日の場合のピークは午後6時。

　　そして午後8時ごろまでだらだらと続くのである。

開店からのお客様の来店と単価も良好だったため、このまま好調さをキープして閉店まで突っ走って欲しい、そう願いながらの午後からの動き。

　　昨年のピークは午後3時〜午後5時。

その前提があったから、今年のピーク時間帯での失速はダメージが大きかった。

　　“このままクリスマス商戦は空振りに終わるのか？”

半分そう諦めていた。

　　が、しかし。

そこからが昭和のクリスマスの流れそのもの（笑）。

　　何とか帳尻を合わせることができたろうか。

なんとももどかしいクリスマス商戦となった。

コミュニケーションの種類

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コミュニケーションというとお互いの会話を想像してしまうもの。

　　基本はリアルに面と向かって会話をすることが重要ではあろう。

そこを疎かにするから、言いっぱなしヤラセっぱなしとなり、徐々に意思の疎通がなくなり、お互いに余計な事を想像して心が離れていくものである。

　　リアルな会話はそこを修正する最大の効果があろう。

しかし常に自分がリアルにそこに立てるか、存在できるかというと難しいものがある。

　　例えば販売員とお客様との関係。

マネキンさんがお客様とリアルに会話しながらコミュニケーションをするときほど商品が売れる時はない。
売価が特別に安価な特売日は例外であろうが、通常売価で販売する時はそのリアルがコミュニケーションが最大の武器となる。

　　しかしマネキンさんは特別な場合に限る。

普段は、売場に一方的に商品を陳列し、何も知らないお客様はその日の売場を見て心に響いた商品を購入するか事前に心に決めてきた商品を購入するか。

　　そこにリアルなコミュニケーションは皆無となる。

その皆無なコミュニケーションを補うのが「コトPOP」である。
それは単なる商品説明や売価の表示という要素だけではない。

　　「もう一人の自分の存在」。

それがコトPOPとなり得るのである。
よって、販売者側からすれば、お客様とリアルなコミュニケーションは取れないが、もう一人の販売員が常にそこにいてお客様nメッセージを送り続けるのがコトPOPであり、そのコミュニケーションによりコトPOPと会話したお客様の何割かは、その会話により商品を購入するのである。

　　そこには0%の可能性が数十%にまで拡大する能力を秘めている。

先日の冬至でも、ある方が作成した冬至用のコトPOPを付けて販売したのだが、昨年以上の反響となり大きく数値を伸ばした経緯がある。

　　それも立派なお客様とのコミュニケーション。

また、従業員とのコミュニケーションでも、常に自分がリアルに大勢の方と面と向かってコミュニケーションを取れる環境にない場合が多いであろう。

　　その一つのツールが掲示板となる。

誰もが通る、バックヤードの通路。
そこに掲示されるものは、大抵が従業員が目にするもの。

　　その掲示板をどう活用するかで店内の風通しの有無が現れるのではないだろうか。

そして風通しの良い組織の掲示板は常に入れ替えが行われている。
常に入れ替わりがあるから、従業員もまめにその掲示板に目を通す。

　　そこからコミュニケーションが始まるのである。

あくまでも掲示板という性格上、一方通行はやむを得ない。

　　しかしそこからリアルなコミュニケーションに移行する場合も多い。

その掲示板を見た従業員が近くの店長やチーフと再びリアルに会話する姿は頻繁に見られるものだ。

　　大切なのは常に変化していく掲示板。

それは前述のコトPOPと同様の性質のものであろうか。

　　自分の分身がそこにあるというリアル感。

それが実現されれば、リアルであるかどうかは問題ではなく会話が成立するのである。

荒波の中

皆さん、こんにちは。
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先日、名古屋方面から携帯に電話が入った。

　　「てっちゃん会」メンバーの飲み会（笑）。

そこでは、今秋に転職を果たした？方々がこぞって参加されていたのである。

　　そこには3名ほどの方が今秋転職したばかり。

なぜ転職したのかと言えば、それはそれぞれの個人の理由に因るものである。
しかし、その背景にはこの会を通じて人脈が広がり、その人脈との交流から、従来の自社内だけの価値観から抜け出し一歩外に出て得ることが出来たこの業界の更に広い価値観と自分の将来を鑑みた時に湧き出てきた感情であったという。

　　“もっと自分を試してみたい”

そう、自分が有する販売技術であり仕事観を、現在所属する組織の外で試すのと更に企業の枠を超えて習得していきたいという願望から実現した転職。

　　そしてそんな彼等を結び付けるdadamaさん。

今回はdadamaさんの一声によって名古屋の一角で飲み会（慰労会）が催されたようだ。

　　そこから私に掛かってきた携帯への電話。

転職組の彼等と話をしてみた。

　　それぞれに一時の荒波の中でもがく状況からは脱したようだ（笑）。

転職組が誰でも通る「荒波に放り込まれてもがき苦しむ状況」。

　　それは従来との価値観の違いからくるもの。

従来の善し悪しの価値観と新規フィールドでの価値観の違いであり、言葉の違いであり、理解者の違いから来る孤独感。

　　これが入社後一ヶ月以内に襲って来るのだ。

“この転職は失敗だったのでは？”
“俺はこの会社に向いてないのでは？”
“この後何を頼りに働けば良いのか？”

　　そんな不安に襲われるのが転職後の一ヶ月。

彼等と話をしてみると、やはり上記の時期をいやというほど経験したという（笑）。

　　価値観の違いは当初予想通り。

しかし、それ以上に転職組が絶望的になるのは言葉が通じないという現実と仲間が居ないという孤独感。

　　まずコミュニケーション手段が無くなるのである。

従来は阿吽の呼吸で使用していた言葉一つ一つが、全く意味の通じない言葉として受け止められてしまうのである。

　　自分では非常に価値のある発言をしているのだが理解されていない。

この違和感は経験した者でないと理解出来ないだろう。

　　更にその延長線にある孤独感。

言葉が通じないから尚更孤独感をひしひしと感じていく。
人間とは不思議なもので、孤独感を感じ始めると、想いが実行されないからどんどん余計な事を考えるようになってしまう。

　　そのために更に孤立していく結果となる。

そのような時に、このような会はまさに渡りに船と言えよう。

　　そして大切なのはまず転職先の言葉を覚える事である。

その言葉でしかその企業は通じ合えないのであるから。
そしてその言葉を通じて、自分の価値観や商売の技術を伝えていけば良いのであり。

　　そして相手の言葉は必ず身についていくもの。

これは外国にいけば外国の言葉を自然に必然的に覚えていくものである。

　　多少の時間は要するだろう。

しかし、それと共に孤独感もいつしか消滅し、人間同士のマネジメントは企業を超えて通ずるものを知る時が来るであろう。

フィルター

皆さん、こんにちは。
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フィルター

　　直訳すれば「濾過機」。

液体などを濾過して飲料水にしたりするような濾過機、または濾過することを言う。

　　フィルターに掛けるなどと言う。

ある目的を持ってフィルターにかけ、飲用水にしたり余計な成分を省いて使用目的に叶うように精製したりする事でもある。
それは、製造メーカーなどが使用する商品製造過程でよく使用される言い方であり使用法であろう。

　　今日の話題は人のフィルター。

例えば、ある資料のまとめにおいて、一人の人間が作成したプレゼン用の資料を更にもう一人の人間が閲覧することによって、更に精度の高い資料として完成させられると言う意味で、資料を数人の人間を通して完成度の高いプレゼン資料とし、その上司が経営陣にプレゼンし共感を得るような場面があろうか。

　　人のフィルターを通ると精度が高まる。

これは私も賛成である。

　　例えば売場作り。

あるチーフが年末用の売場を作成したとしよう。
そこに副店長が加わり年末のギフトコーナーを陳列したという設定。

　　チーフの陳列に対して更に軌道修正をして陳列した場合。

こんな場合はチーフの陳列という土台の上に更に売れる仕組みが付加されて売場が完成していく。
更に、そこに店長が参加して、微調整を図れば更にお客様の視点が拡大する可能性が高まろう。

　　更にそこに本部バイヤーが参加したら。

こうやって、人の手が加われば加わる程に売場は完成度を増し、誰もが想像しなかった売れる売場が出来上がっていくのである。

　　そこに役割の異なる人材の加入は非常に効果的だろう。

例えば、チーフが取り敢えず入荷商品を陳列したとしよう。
そこに副店長がちょっとした工夫で売れる売場に修正した。
更にパートさんがコトPOPにて立止まるような売場にした。
最後は店長が遠目でも目立つ媒体設置にて集客力を高めた。

　　こうやって別の役割を持つ人間のフィルターから高い精度が生まれるのである。

これはあくまでも皆が同じ方向を向いて、売上を上げようとする視点で同じ売場を見ているから可能なのである。

　　しかし逆にマイナスのフィルターも存在する。

ある売場作りの企画書が店舗から本部に提出されたとしよう。

　　その上司はあまりにも派手な媒体を整理してそのまた上の上司に報告。
　　そのまた上の上司はバランスよく陳列し直し更にその上の上司の報告。
　　更にその上の上司はこの売場なら定番でも同じであると企画書を閣下。

別の方向を向く人間達のフィルターを通すと上記のようなことも起こりうるであろう。

　　人間のフィルターは重要である。

しかしそれはあくまでも同じ方向を向く人間同士が同じ売場や事柄に対して自分のフィルターを通すことが重要であって、違う方向を向く人間同士が同じ事案を見ると全く話はまとまらないという結末に陥ってしまうことになる。

それでも、多くの前向きな人間のフィルターを通した企画や売場は一人一人が自分の中で想像していたその内容から大幅に掛け離れた感動的な仕上がりになる場合がある。

　　これこそがフィルターの本質なのではないだろうか。

陽水の世界

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、NHKにて「深読み音楽会」なるものを放映していた。

　　フォークシンガーの歌詞を深く読み解くという趣旨の番組。

その第一回目が「井上陽水」であった。

　　今回は井上陽水の曲を10曲セレクトしての深読み。

井上陽水の10曲をいろいろな業界の方が一堂に集まり、一曲一曲についてその詩の内容を単なるフレーズとリズムだけでなく、その時代背景を鑑みながら深読みしていくというものだった。

集まった業界人は、作家、版画家、芥川賞作家、ミュージシャン達である。

　　一見井上陽水とは無関係な方もいそうではある（笑）。

そして今回登場する曲名を挙げると、「傘がない」「夢の中へ」「帰れない二人」「氷の世界」「なぜか上海」「ワカンナイ」「人生が二度あれば」「海へ来なさい」「カナリア」「リバーサイドホテル」の10曲。

　　いずれも名曲であり懐かしい曲揃い。

しかし、「なぜか上海」と「海へ来なさい」は初耳の曲名であった。

　　上記の中で「傘がない」「氷の世界」は強烈である。

昭和47年〜48年頃の歌である。
私が中学に入学するかしないかの時代。

　　そろそろ思春期に入ろうかという時代。

そんな折にラジオから流れた「氷の世界」は私の心に強烈に響いたのを思い出す。

　　まさに「激しく共感」したのである。

そして1973年発売のアルバム「氷の世界」は日本初のミリオンセラーとなった。

　　ここに収録された13曲は珠玉の名曲揃いである。

そしてそのタイトル曲の「氷の世界」。
この曲についても彼らの深読みにおいて、井上陽水が意図したか否かは不明であるが（笑）、彼らなりの深読みによって、氷の世界が当時の時代背景と合わせて井上陽水の感性の深さを感じさせる解説をしてくれていた。

　　当時のフォークソングは「詩」が命だった。

だからこのように深読みに値する詩の読み方が可能なのであろう。
そして当時は、誰もが歌の詩を自分なりに「深読み」しながらその曲を受け入れ、そのメロディーと共に自分の揺れる多感な感情と合わせて受け入れていったのである。

　　しかし上には上がいるものだ（笑）。

この番組を見て、それぞれに曲に対しての、詩の情感が的確に表現できる言葉の言い回しが見事なのである。

　　流石、「作家」の方の表現は多彩である（笑）。

また、版画家の方やミュージシャンの方々もどきっとする視点での詩の捉え方をしており、彼らの発言を聞いているだけで井上陽水の世界観がまた幅広くなったような気がしたのである。

そして聴けば聴くほど、井上陽水の詩の世界が深すぎて読めなくなってしまったのも事実。

　　最後は素直に感じれば良いのではないか。

そんな答えに行き着きました（笑）。

レジ袋の有料化

皆さん、こんにちは。
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昨日もガイアの夜明けだった。

　　そして今日もガイアの夜明け（笑）。

先日の風邪ひきのおかげで、二日目はだいぶ回復してきたので、家で撮りためたガイアの夜明けや仕事の流儀をここぞとばかりに観た（笑）。

　　2020年7月より全ての小売店に「レジ袋の有料化」を義務付ける方針。

世界規模での環境問題の改善策の一つとして、6月のG20大阪サミットで2050年までの「海洋プラスチックごみゼロ」を目指すことで各国が合意した。

　　その一環としてのレジ袋の有料化。

プラスチックゴミと言ったら、レジ袋よりももっと規制すべきプラスチックゴミがあるだろうとは思うのであるが、世界的に見るとインドや中国、アフリカと言った国々ではレジ袋自体を禁止している国もあり、そういう比較となると日本はいまだに規制していない現状を見ると遅れていると判断せざるを得ないのである。

しかし逆を言えば、日本の環境サイクルにおいてはレジ袋が目に見えるゴミとしてそこらじゅうに散らばっているところを目にすることはまず無いであろうが、上記のようなレジ袋禁止国ではレジ袋が明らかに環境を害している状態となっており、それらは環境リサイクルの制度が十分に回っていない為のレジ袋廃止の策であり、日本のレジ袋の環境とは明らかに異なるのであるが、どうしてもレジ袋禁止の制度をとっている諸国と比較されると、レジ袋の対応の遅れとして評価されてしまうのであろう。

　　そこに我々業界のレジ袋が槍玉に上がっている要因がある。

とは言っても、我々業界も政府からの要請であれば、これは致し方ないし、誰かが言わなければこのような過剰なサービスもどこかで歯止めをかける必要もあるのかもしれない。

　　無用にレジ袋を無心するお客。
　　無用にポリ袋を持ち去るお客。

一パック一パック毎にポリ袋に入れて帰るお客様を観ていると、どうなんだろうかと思う場面を見なければならないのも最前線の我々なのである。
そう言った意味では、世の中の流れ、世界の流れ、日本の流れがそのような方向へ向かい始めたことは嬉しい事ではないだろうか。

　　しかしとは言っても零細企業では死活問題でもある。

街の豆腐屋さん、漬物屋さん等々では、そのようなポリ袋が無ければ汚れたままで手渡ししなければならず、結果的にはそれが客離れの一旦を担うことにも成りかねない。

　　そんな矛盾した法規制になる可能性も高いのも事実だろう。

しかし、一個人店が率先してそのような行為に走るのでは無く、行政としての方針に基づいて全小売業が足並み揃えて取り組むところに大きな意義なあるのだろう。

　　そのことによって個人店が堂々と実行できる体制。

おそらく内心は環境問題とか食品ロスに同調しながらも、一歩先んじたレジ袋有料化を実施して他の競合店ではそんなのやってないぞとお客様に文句を言われ、客数減となり再びレジ袋無料化に戻した企業も多いだろう。

更には、食品ロスにしても賞味期限の在り方に疑問を持ちつつも人の健康を否定するような発言は絶対に出来ない。
しかし世界的に見ていけば日本の食品廃棄の多さは突出しているであろう。

日本では、年間2,759万トンの食品廃棄物等が出され、このうちまだ食べられるのに廃棄される食品ロスは643万トンだという。
これは、世界中で飢餓に苦しむ人々に向けた世界の食糧援助量の1.7倍に相当するという。

　　そこで最近注目されているのが飲食店の無断キャンセル問題。

これは外食店では防ぎ用のない問題である。
このように、従来ではれば顧客優先の施策であり、無断キャンセルも敢えなく諦めていたのであろうが、食品ロスという視点から堂々と訴えることが可能となった世の中の動きは外食業界にとっては嬉しい事ではあろう。

　　しかし、我々小売業界における食品ロスの改善はどうだろうか。

我々業界は予約ではなく、来店されるお客様を見込んで商品を製造し陳列し販売する。
当然、見込み外れもあろうし、日々最終的には売り切りを実施するが、どうしても売り切れずに廃棄に回る商品も発生する。

　　その精度の高さが問われる時代となろう。

そこに時間帯別の販売技術や販売力がますます問われる時代となっていくのであろう。
とは言いながらも、もったいないという発想が、生魚の売れ残りを翌日に惣菜化して販売するのも如何なものか。

　　そんなことを考えさせられた今回の「レジ袋有料化」の放映であった。

外食チェーンの働き方改革

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のガイアの夜明け。

　　外食チェーンの「大戸屋」の働き方改革。

今年4月から施行された労働基準法の改正により、月の残業時間の上限が、月間45時間（原則）、年間360時間（原則）となった。
但し、これは大手企業における規定であり中小企業においては2020年の4月からの施行となる。

　　何れにしても後の無い話ではある。

その労働時間に対して、外食チェーン大手である「大戸屋」の実例を基に今回のガイアの夜明けは特集を組み放映していたのである。

　　労働時間に関しては外食は我々の比ではないであろう。

もともと人不足は外食業界から発したものだと思う。
それ以外にも、長距離運送のドライバーや建設業、海運業等、林業、農業等どちらかといえば第一次産業が深刻ではあったのだろうが、サービス業においては外食が真っ先にその辛酸を舐めることになったのだろうと思う。

　　そんな中での上記の労働基準法の改定と外食チェーンの対応。

しかし、働き方改革と言えども、これは法改正であり有無を言わさずの強制執行である。
そしてこれに違反すれば、その管理監督者の責任が問われることになるのだ。

　　我々の場合の管理監督者とは「店長」そのもの。

しかし、今回の外食チェーンの場合には「店長」（大戸屋の場合は店主と命名されていた）も使用者としての位置づけであった。
よって、各店の店長の残業時間が大きな問題となって取り上げられていた。

　　月間平均70時間オーバー。

そんな残業時間がザラであった。
そこで、今回は3人の店長の事例が取り上げられていたのが非常に対照的で面白かったのである。

　　一人目は「大戸屋戦士」。
　　二人目は「リアル戦士」。
　　三人目は「否定的戦士」。

ちょっと意味不明な表現であるが、一人目から説明していくと、仕事命で残業大好きの大戸屋戦士である店長である。
仕事が生きがい、お客様に出来立ての大戸屋の食事を提供し喜んでいただけることが何よりの自分の生きがいでありそこで日々命を削りながら働く自分が好き、というタイプ。

二人目は、仕事も大切だがそれ以上に家族があり家族の暮らしがありそれを支える自分の収入としての店長の仕事を考えた場合に、リアルに実収入が減ることに対しての疑念を持ちながらの残業削減に取り組むタイプ。

三人目は、一人目とは真逆で残業時間削減には大賛成で自分の体を壊してまで残業にて企業貢献することが本意では無く、自分の仕事以外の時間も大切にし人生を豊かに暮らしていくことを優先するというタイプ。

　　これらの三人の姿を通して残業問題をどう克服していくか。

このタイプの異なる店長を通して、自分にとっての働き方という根本の問題を捉え直し、法令遵守という立場、企業戦士という立場、そして企業から離れた私人としての立場からの働き方の改革とその後に訪れるそれぞれの店長の新たな世界が、今回のガイアの夜明けの見どころであったろうか。

　　現在の大戸屋の社長ももともとは大戸屋の企業戦士。

当時は右肩上がりの時代であるから、やればやった分だけ売上に貢献でき自分の給与も右肩上がり、職位も右肩上がりであったろう。
そしてそんな時代を駆け抜けてきた企業戦士たちが現在その企業のトップとなって活躍しているのである。

　　そこに大きな価値観の異なる働き方改革という壁が立ち塞がる。

そして更に仕事に対する考え方の異なる店長がそれぞれの価値観に照らして法令の月間45時間の縛りをどう捉えていくのか。
非常に興味を持って見ていたのだが、意外や意外、リアル戦士の残業代を減らしたくない店長が部下教育を開眼し、今まで自ら残業してまでやっていた仕事をどんどん部下に落とし込んで部下育成を図っていたのである。
最後は、否定的店長の下へ自分の部下を応援に出すなど他店舗への支援も快く引き受ける度量の広さを持つようになった。

　　そんなリアル店長の下へ社長が訪問する。

そして残業削減に貢献している彼に言った。

　　「努力して残業削減した人間が単純に収入源になるような制度には絶対にしないから」

そう言って、彼の肩を叩いて激励していたのが印象に残ったのである。

ちなみに、最後に大戸屋の11月の業績までもが掲示された。

　　11月売り上げ前年比９８％。

消費増税にて外食チェーンはどこも厳しい数値が続いているであろう。

　「残業が削減される一方で売り上げは道半ば」

そんな結びの言葉であったが、売上減の最大要因は消費増税であることは間違いないと思うのだが、それを敢えてこの場に持ち出さない大戸屋、そしてその社長の潔さにも心打たれる放映であった。








　　

喉風邪

皆さん、こんにちは。
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風邪に冒されてしまった。

　　喉風邪であろうか。

先週の水曜日頃から少し喉がいがらっぽいなとは感じていたが、この程度なら薬を飲んでしっかり汗をかいて寝れば治るだろうと簡単に考えていた。

　　そして木金と連続出勤。

インナーを着込み、三度の風邪薬を食後に服用し、徐々に風邪を退治していたつもりだったが、喉の痛みは一向に治らない。

　　治らないどころかむしろ悪化しているようだ。

特に唾を飲み込むときの痛みはハンパでは無かった。

　　飲み込むのに数秒かかるほどの覚悟が必要なほどの痛みである。

更に声のトーンも変調をきたしてきた。

　　誰が聞いても２オクターブ高めの声。

「店長、声は益々悪化してますけど。」

　　部下にもそう言われる始末である。

夜はしっかり汗をかいて寝たつもりだが、その効果はほとんどなかった。

　　そして土曜日の夜だったろうか。

ちょっと寒気がするなと思いながらパソコンを打ち始めると、指先が痺れてきたのである。
よく、寒い時に指先や足先に血液が巡らないときに起こる現象である。

　　よって両手を合わせてこすりながら体温を上げようとした。

そして体を温めようとインスタントの味噌汁を飲んで多少菓子類を摘んでみた。
そして少しすると指先の痺れは治ってきたが、今度は逆に体が熱ってくるのがわかった。

　　“この火照りはなんなんだろう⁉️。”

むしろその火照りが逆に不安になってきたのである。

　　“なんか体温が高くなってきたような（汗）”

そんな不安が急に募ってきたのである。

　　もしや！と思い、体温計を手にした。

図った結果、39.8度が表示された。

　　“これは、ヤバイ！”

確かに、どんどん体温が上がっていくのがわかった。
その温度上昇がいよいよ顔面にまで登ってきたような感覚があった。

　　よって再び体温を測ってみた。

やはり39.8度であった。

　　“これは夜間病院だな”

この日は遅番の鍵閉めが私一人の為、とりあえずは一人で残り施錠をして、そのまま夜間病院へ直行した。

　　しかし病院とは不思議な所である。

病院に着いた途端に、なんか少しラクになったような気がしたのである。
これも条件反射というやつであろうか（笑）。

　　体温を測ると37.9度までに下がっていた。

そしてあれほど痛かった喉の痛みも多少引いていたのである。
内科医の検診では、インフルでもなく、喉も極端に腫れている様子も無く、体温も38度以下なので取り敢えずは喉風邪のようですので、その薬と体温が38度以上になった場合に飲む解熱剤を出しておきましょう。

　　そんな感じでその後二日間休日をとって安静にしていた。

しかし、どうも喉の多少の痛みといがらっぽさはなかなか抜けていかない。
そして、店内にも同様の症状を持つ従業員が数人数えることが出来たのである。

　　これが今年流行の風邪なのであろうか。

現場ですべき事

皆さん、こんにちは。
　食品スーパー店長をしている「てっちゃん」です。


企業理念。

　　その理念の実現の為に現場は現実に行動する。

チェーンストアの本部機能とは、企業理念実現の為の具体的な方針を示し、現場がその具体的な方針に沿って現場で店舗の運営ができる基礎を作る事であろうか。

　　現場はその基礎を基準として現実に現場でそれを実現すべく行動する。

本部はあくまでも企業理念に沿ってあるべき姿を追求するのが本業であるとすれば、現場は現実に本部が提案するあるべき姿を実現すべく行動が求められるのである。

　　よって現場が現実を嘆いても何も始まらないのである。

本部は現場に来てよく言う言葉。

　　「何もできていないではないか！」。

理想を求める本部はその理想の姿と現実とのギャップを如何に埋めるかが本業であり、そのギャップに対して現場に指導する。
現場はそのギャップに対して本部からの指導と現場との格差を図りつつ、理想の姿に如何に近づけるかを再び軌道修正してスピードを持って行動する事である。

本部提案通りに忠実に店舗運営している店舗がどれほどあるのか。

　　そう考えると、現場は常にスキだらけ。

特に昨今は人材不足も手伝って、従来以上に理想の姿に近づけない現実を目の前に突きつけられているのが現実なのではないだろうか。

　　だからこそ現場は目の前の事実から目を背けてはいけないのである。

「人材がいなくて」
「レベルが落ちて」
「人件費が高くて」
「厳しく言えなくて」
「辞められたら困るので」

　　人材に関しては益々厳しい環境になっていくだろう。

だからこそ、である。

　　だからこそ現実を素直に認めることが大切だ。

本部のように、現実を前に理想の姿とのギャップを嘆いても何も始まらない。

　　その現実を今日からどうスタートするか。

現実の人材、現実の人員、現実の競合、等を全て受け入れ、今いる人員を如何に高いモチベーションに持っていき、少しでも理想の売場に近づけられるのか、理想の状態に近づけられるのか、そして少しでも競合店との差別化が図られるのか。

　　そこは今の現実を認めるところから始まるのであろう。

現場はいつもそうである。

　　売上不振。
　　クレーム。
　　理想の姿。
　　
事実は全て現場で起こっているのである。
しかし、現場は今の現実を受け入れて、そこからコツコツと一から基礎を作り着々と土台を固め、基本という絶対的な王道を歩むしかないのである。

　　それはその現場のリーダーの最大の仕事であろうか。

言うのは簡単だが、現実は現場毎に変わってくる。

　　現場毎に変わる現実を同じ尺度では測れない。

だからそこに店長というリーダーが存在し、現場を受け入れてそこから基本を積み上げていくしかないのである。

　　そしてそれを如何に数値に転換出来るか。

現実を受け入れて、最終的には数値に転換していく手腕。

　　これこそが現場にリーダーに問われる能力であろうか。

契約更新

皆さん、こんにちは。
　食品スーパー店長をしている「てっちゃん」です。


毎年の12月前半のルーティン業務。

　　それはパートさんの契約更新。

当社の一年契約にて12月16日からの更新となる。
よって、11月初旬に本部よりパート契約に関する書類が送付され、各部のチーフのパートさん達の個別の評価から店長が一人一人の最終評価をして本部へ提出。

　　結果として12月初旬に各パートさんの次年度の時給が送付される。

契約期間は基本的には、12月16日〜翌年12月15日までの一年契約。
よって、そこから店長は速攻で各人の更新の契約書を作成して、個人面談から契約を交わし12月の16日からの新たな時給にて働いて頂くのである。

　　この契約書の本部提出は1月31日が期限。

よって、年を越してからの各人との契約書の取り交わしをする店舗がほとんどであると思う。
私も売上規模の大きいお店の店長の時はそのようなスタイルで年を越してからの契約を実施していた。
しかし最近ではパソコンで個人個人の契約書を作成し、それを保存している為、よく年にはそのデータを利用して日付や時給金額を修正して契約書を作成できるので、従来の手書きの契約書と比較すると10倍ものスピードで作成できるようになってきた。
よって、ここ数年は是が非でも12月16日の新時給スタート前に各個人と契約を交わすよう努めている。

　　やはり新たな時給を自覚してその日からスタートしてほしいから。

そこには、12月商戦という一年で最大の山場が控えており、そこに如何にモチベーションを高めて臨んでほしいかという店長としての願いがあるからである。

　　“こんなに評価してくれているんだ”

そう感じながら年末商戦を迎えるのか、

　　“どう評価されているのかしら？”

という疑心暗鬼で年末商戦を迎えるのかの違いは大きいであろう。

　　私のこだわりはその一点である。

そこにこだわる店長もいれば拘らない店長もいるだろうし、そこに拘らないパートさんもいるだろう。
しかし、自分の評価を誰よりも早く知り、明日へ向けて行動を起こしたいという人を評価していきたいと思っている。

　　そしてそれの呼応した人たちが年末商戦で活躍してくれるのである。

それだけ、この年末商戦とは人のモチベーションが大きな鍵を握る時期である。

　　逆に言うとそこに時給改定の更新契約をぶつけるのはチャンスかもしれない。

この時給改定で下がる人はほとんどいないからである。
概ねは、上がるか、現状維持。

それは、10月に最低時給が更新されて、以前最低時給であった方も10月には時給が自動的に上がっているからである。
逆に難しいのは、それと比較した時の高評価の方々がどの程度の差なのかと言う時給差をどう出すかが非常に難しいところである。

　　評価の差。

この差は評価者が一番頭を悩ますところではないだろうか。

　　私はむしろ絶対金額よりも差額を優先する。

よって、一人一人を緻密な数値評価から小額差を付けて評価することはあまりやらない。

　　むしろ最終的には差を付けない方かもしれない。

チーフの評価する表には細部にわたる一人一人の評価があり、そして最終的には個人別に数値で表される評価表が存在する。
それを店長が最終的に５段階評価により評価し、そして個人別に時給を決定していくのである。

　　そして最後は個人の時給が決定される。

そして揉め事の最大要因も、元を質せばこの差なのである。

一人一人の仕事の評価。

　　良いところ悪いところ多々あろう。

しかし、最終的には皆がそれぞれにおぎあいながらチームとしてまとまっていくのである。
そう考えると、厳格な数値評価を最後まで用いることも良し悪しなのではないだろうか。

残すところ半月

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は12月の16日。

　　今年もあと半月あまり。

早いものであと２週間ちょいで今年が終わる。

　　つい先日に元旦休業で正月を迎えたと思ったらもう年末。

今週末にはクリスマス商戦最大の山場であろう22日の日曜日がやってくる。

　　いよいよ今年最後の繁忙期を迎える。

そしてこの２週間の業績がお客様の通信簿として我々は受け取ることになるのである。

　　特に12月30日〜31日の売上が最終の目的となる。

年間の売上や期間途中の売上、12月月間の売上にも最優先するのが上記の12月30日〜31日の売上となる。
まさにこの2日間の売上が1年間の総決算としてのお客様の通信簿として、我々の商品力と販売力の総決算としての厳格な評価であることは間違いない。

　　逆に言えばこの2日間の為に我々は日々精進してきたわけだ。

よって、日々精進による結果はいずれそれが業績として現れると信じて精進するわけであるが、その結果が12月の30日〜31日の売上には必ず現れてほしいとい願いが込められてもいる。

　　全ては12月31日の結果の為に。

そこに集約されるほど、ここには拘りたいものである（笑）。

　　そんな時期が早くも到来したということだ。

しかし、元旦で一年の反省と新年の見通しを立て翌日の初売りをしてから早くも一年が経過しようとしている。

　　一年とは本当に早いものである。

特に店長という職位はどちらかというと、店舗での52週MDの推進者であり52週の繰り返しをルーティン業務と考えると、そこに慣れれば慣れるほどにその周期は早まっていくのではないだろうか。

　　毎週毎週は必死に経過していくが終わってみるとあっという間。

それが率直な感想である。
それだけガムシャラに日々を、毎週を過ごしてきた結果なのでもあろうが。

　　そして今年も多くの学びと成長をもたらしてくれたと思う。

特に新店から継続して4年目を迎え、その時間軸での店舗の推移としてまだまだ理解し切れていなかった部分が見えてきたのは嬉しい限りだ。

　　そしていよいよ突入する４回目の年末商戦。

毎年毎年確実にお客様の認知度が高まり、業績に反映されていくのは頼もしいし、そこに1年毎の蓄積があるのであろう。

　　悔いの残らない残り二週間を過ごしたいものである。

第一期生

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、AKB48の峯岸みなみが卒業を発表した。

　　これでAKB48の第一期生は全員卒業を迎えることになった。

2005年の結成から14年。

　　早くも？創成期を支えたメンバーが全員卒業となった。

しかしもはやAKB48をテレビで見る機会もほとんどなくなった。

　　誰がセンターでどんな最新曲を歌っているのか。

そしてどんなメンバー達が選抜で活躍しているのか？。
最近はAKB48と言っても、NMBやSKEと言ったAKB48グループ総動員による選抜メンバーが主のようで、純粋にAKB48メンバー単独で選抜を組んで新曲を披露する場面がほとんどなくなってきたように思う。

　　なんと言っても今年の曲が浮かんでこないのは寂しい限りであろうか。

それだけ、AKB48というグループのテレビでの露出度がほとんどなくなったのが要因であろうか。

　　そして年末の歌番組を見ていたら久しぶりのAKB。

そこでは新曲が披露されていたのだが、そのセンターの子がこのセンターでの活躍を最後にAKBを卒業するというアナウンサーのコメント。

　　“えっ！、知らない子がセンターに抜擢されてもう辞めちゃうの！”

そんな感じであった。

　　そう考えると峯岸みなみは立派だった（笑）。

最後の最後までAKBに在籍し、いろいろな話題を振りまいてくれたのであるから。

　　丸刈りというパフォーマンス。

男子禁制という内規を破り、交際が発覚した際の、自らの頭髪を丸刈りにしての謝罪は印象深い。

　　それほどにAKBメンバーの行動は話題を振りまいた。

それすら自分を売り込む為の施策と思えば納得できるほどの行動力。

　　その行動力にAKB48の原動力があったのではないだろうか。

思えば、AKBはメンバーの入れ替えを急ぎ過ぎた感がある。

　　それは前回の芸能ネタでも記したが。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/11/post-02f06c.html

そういう意味では、最後の最後に卒業した峯岸みなみに最後のAKB魂を見るのである。







　　

全てはコンセプトから

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


年度初めに作成する企業コンセプト。

　　企業によっては企業方針や行為計画と呼ぶところもあろう。

しかしお盆が過ぎ、年末を迎えるこの時期になると、その多くは形骸化し作用していないコンセプトや方針が作用していない企業や店舗が多いのではないだろうか。

更にツッコンで言うと、自分で立てたコンセプトの中でも興味のある部分は必死に継続しているし、単に記載しただけのコンセプトに対しては当初より実行に移していない部分もあるのではないだろうか。

　　その全てを忠実に実行している店舗は数少ないのではないか。

当初のコンセプトの内容にもよるだろうが、大風呂敷を広げすぎると逆に店舗運営の全てに対して完璧に遂行しなければならずに、その達成度は低レベルになってしまうかもしれない。

　　そう考えるとストアコンセプト立案のポイントが重要となってくる。

私は、ストアコンセプト立案時に心に決めておくことがある。

　　それは「店舗は一個の商品」と言う思想。

店舗を各部門の集合体と考えるのではなく、あくまでも一個の商品としての競争力を如何に高めていくかとい視点。

　　これは店長として非常に重要な視点ではないだろうか。

店舗にも立地や店舗規模、更には企業毎の品揃え基準の違いがあるから、一店舗とは言え企業毎に売上の基準が異なるとは思われる。

しかし店舗を一個の商品と考えてあくまでも店舗とい一個の商品として、競合店と比較して一個の商品というあくまでも一個として如何に競争力を高めていくかという視点でストアコンセプトを立案するのである。

そうすることによって、毎年の一個の商品がストアコンセプトによって出来上がるのである。
そこで一個の商品力として最大の力を発揮するために、各部の役割を個別に部門コンセプトとして立案するのである。

　　よって各部が役割を全うすることによって初めて競争力が高まるのである。

その為の店舗コンセプトであり、部門コンセプトである。

　　よって毎年毎月チェックしないと店舗力が弱まっていくのである。

私の場合はそのような主旨でストアコンセプトを立案しているのだ。
よって、店舗方針とストアコンセプトの両面を立案するのであるが、ストアコンセプトにおいてはあくまでも商品を軸にした方向性であり、より具体的に商品面でのある程度の方向性を示したものを明記し、部門チーフも行動を起こしやすいものでなければならない。

　　食品スーパーにとっての部門という存在。

それは、その部門毎の役割があって、それが明確にお客様に伝わった暁にようやく一個の商品としての強みが発揮されるのである。
そこにはチェーンストアとしての企業や店舗規模、立地は全く関係ないのである。

素材にこだわる

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店舗の店長として店舗運営をしていると部門別の役割に気付く。

　　それぞれの部門が持つ役割。

食品スーパーとは言え、その店舗内には青果、鮮魚、精肉、惣菜、デイリー、パン、食品、菓子、酒、一部雑貨、更にはベーカリーが存在する。

　　それら各部門にはそれぞれの特性がある。

その特性から、店舗という一個の商品として如何に商品力を高め、結果としてそれが集客力に連結していくかが来店動機の軸になっていくのである。

　　部門特性からの部門の役割を強調することで来店動機が蓄積されていく。

それが、店舗の大きな特性ではないだろうか。
そしてその特性を把握して集客力を更に高めて業績を作っていくのが店長の役割であろうし、部門全般を掌握しながら店舗全体での集客力に目を向けるのが店長でしか実現できない使命なのである。

　　そしてそこが店長の腕の見せ所でもあろうか（笑）。

そして昨今は上記部門の中で、惣菜部門の重要性が高まっていくのも事実であろう。
更には、そこから進化して、生鮮各部の素材を利用した惣菜化も企業によっては大いに取り組むカテゴリーとして顕著になってもきている。

　　しかし一方では「利は元にあり」という諺（ことわざ）もある。

これは、上記の主旨とは多少ニュアンスが異なるが、利益の根本は元（商品自体、生産者、産地、土、等々）にあるということだ。

　　利（儲け）の根本は結局は仕入れにあるという意味。

そして、仕入れの中には商品自体の品質や信頼性も含まれているということ。

　　その性質が一番ウェイトの高い部門とは？。

それは「精肉」部門である。

　　なぜか？。

品質からくる「味」が全く異なるからだ。

　　味とは美味しさであり柔らかさであり食感である。

そしてそれは見た目は同じ肉質のようにも見えるが、食べてみないとわからないのが食肉であろうか。

　　それはお客様の口コミからも明らかだ。

野菜や鮮魚の場合は、「鮮度」というキーワードが評価ポイントであるが、精肉の場合は「美味しい」というキーワードが第一。
もっともその前提には価格もあるが、同時に品質というキーワードは精肉部門の最大の特性ではないだろうか。

　　特に豚、鶏はその傾向が強い。

どちらも普段の食材。
だから尚更その裏側に品質という味であり美味しさを要求されるのであろう。

　　そしてそこの部分が最後は強みを発揮するのである。

これが牛肉であればある程度は見た目で品質が見えるものである。

　　そして今、この豚や鶏が伸びているのである。

軽減税率からもたらされた内食化の需要。
それが、豚肉や鶏肉の需要を大きく上げているのであろう。

　　そこが伸びるということは更に品質が問われるとことだ。

豚と鶏。

　　派手さは無いがこれからの勝負どころではないだろうか。

理想の在籍期間

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日のテーマは店舗での在籍期間。

　　一店舗における店長の理想の在籍期間とは何年程度なのだろか。

これも企業の人事事情にも依るであろうし、新店の出店事情もあるだろう。
また、個人の事情によっても店舗での在籍期間が変わることもあるだろう。

　　店長の理想の在籍期間というものがあるのだろうか？。

私の経験で言えば、時系列的に店長としての在籍期間は、

　　2年、3ヶ月、5年、3年、2年、3年、4年、となる。

ほぼ20年を店長として在籍してきたことになる。

　　新店は２店舗。

そこでは2年と4年を過ごした。
その１店舗は現在の店舗で継続中である。

　　それぞれに思い出がありそれぞれにいい学びがあった。

“それでは答えにならないだろう！”

　　しかしそれが事実（笑）。

思えば3ヶ月という店舗は以前の企業で最後の店舗であったが、短期間ではあるがそこで学んだ店長としての企業人としての商売人としての学びは本当に濃密な時間であった。

　　そしてそこで店長としての心構えを学べた時間であった。

よって、どちらかと言えば転職前の企業では店長として組織のリーダーとしての立ち位置を学んで転職してきたと言ってもいいだろう。
転職後は当初店舗で5年を過ごした。

　　この5年で52週への取り掛かりを学べた。

当初数年は随時イベント毎に単品量販やメニュー提案、関連販売等を企画立案して実践したが、それが5年も経過すると毎年同じことの繰り返しであることに気付き、52週という概念とそれを自分の中で仕組み化することによって、より効率的に週別の計画とその反省が次年度に活かされることを学ぶのである。

　　5年という年月は同じ店舗の時系列での変化を学べるのである。

5年という期間はある意味、「飽き」という段階に入っていくことにもなるが、別の意味では年次毎に前年の把握から今年のチャンスの在りどころを自分なりに見通しが立ち、その継続から如何に変化対応と競合対応、そしてお客様対応を現状に合わせて対応していくか、そしてそれを時系列的に学ぶことができるというメリットもある。

　　次の3年で52週を具体的に確立出来た3年であった。

要は実践の3年である。
やはり初年度の52週をやり切れたことが大きな財産であろうか。
　
　　その流れに任せた3年であった。

そこから新店を任せられた。
初めての新店の店長という役割。

　　副店長の立場では3回経験した新店。

しかし店長としては初めての経験。

　　新たなお店を立ち上げるという経験。

これはまた大きな財産となる。
全く何もないところから、人材を採用し、従業員と同じ目線で教育をし、開店からの慌ただしさからのルーティンへの流れと、そこからの苦悩。

　　これは新店を経験しなければ決して理解できないだろう。

更に既存店を2年経験して、店長としての余裕が出てきたように思う。

　　52週であれ新店であれ競合出店と閉店。

変化対応を維持継続の両面での重要性を理解するのである。

　　そして現在。

全ての要素が詰まった新店からの立ち上げと競合店の出店と閉店。
そんな中での従業員の異動と成長、そして基本の徹底と変化への対応から学ぶ業績推移。

　　やはり最後に全てが凝縮されているのではないだろうか。

アンテナを張る

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ブログのネタ。

　　「よくブログネタが豊富にあるね。」

各者からよく言われる言葉。

　　毎日更新のこのブログ。

よって、日々の記事のネタに対しての驚きがあるのであろう。
確かに、毎日更新しようとすると、日々のネタが大きな悩みのタネにはなるであろう。

　　私の場合はiphoneのリマインダーに記事一覧を設けている。

そこに日々の中で記事にしたい項目をちくいちメモとして書き留めておくのである。

　　そうすることによってその項目に対するアンテナを立てるのである。

記事にしたいとは思っていても、その記事をどう具体的に論理的に記載するか。

　　どの視点でその項目を捉えるか。

それをアンテナを立てて現場で起こる事象から、今回の視点を決めるのである。
従来からこのブログでも記載してきたが、物事はいろいろな角度からの視点によって捉え方が180度違ってくるものである。

　　“今回はどの視点からこの課題を捉えるか”

それを、今現実に目の前で実際に起こっている事象と照らし合わせて、今回はこの視点でこの問題を捉えて記事にしようと決めるのである。
よって、同じ事象でも見る視点に違いによって、いろいろな場面が見えてくるものである。

　　その為にもまずその課題を決める必要がある。

それも実際の仕事の現場から、記事になりそうな課題に対して前もってiphoneのリマインダーに記憶させておくのである。
そうすることによって、必然的にその課題に反応するアンテナが自分の意識の中に芽生え、実際の仕事の中でもその意識に反応する事実であり現実に対して敏感に反応し、それらを虫眼鏡のような視点で捉え直すことができるのである。

　　普段であれば見過ごすような出来事。

そんな出来事が、張り巡らされたアンテナに引っ掛かり、詳細に注目され、それらが記事として頭の中で整理されていく。

　　そんな段取りで日々の記事が決まっていくのである。

普段の何気ない仕事の風景。

　　しかし意識して張ったアンテナに引っ掛かると視点が変わるもの。

何気ない店舗での風景。
その何気ない風景を、いろいろな視点で洞察していくと、新たな発見があるのかもしれない。

振り回されない

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、朝のラジオを聞いていた。

　　そこで意味深い話が聞こえてきた。

人間の性格にはいろいろなタイプがあろう。

　　その中で「怒りっぽい人間」とは。

そんなテーマでの話が続いた。

最近は少なくなったとは言え、やはり感情的で直ぐに起こりだす人間がいないでもない。

　　そんな怒りっぽい人間とはどんな人間なのか？。

それに対して、そのパーソナリティの方は明快に答えていた。

　　怒りやすい人は「場当たり的に生きている人間」。

しっかりとして自分の人生観を持たずに、その場その場の流れに流されながら生きている人間であるという。

　　場当たり的に生きているということは。

それは、その場その場で振り回されながら生きているということである。

　　その場その場に振り回される人生。

だから、自らが主導権を持たずに他人に振り回されながら生きているということでもある。
よって、常に自分の人生は他人に振り回されながら生きているということになる。

　　俺は不幸な人間だ。

それも自分が主導権を持たずに、常に周囲に振り回されて生きているから、周囲で起こる出来事に常に振り回されることになり、よって全ての事象は自分に対して迷惑な状況であるように受け取ってしまう。

　　全ては自らの人生に対しての一貫した姿勢が不在であることからくる弊害である。

自分の人生を一貫して人生観を持って他人に振り回されずに、自らのペースで生きている人。

　　そんな人は周りに振り回されない。

よって、他人はどうあろうと自分がその状況に直面した時に自らの信念で行動できるのである。

　　そこにあくまでも他人は登場ない。

登場しないから他人に振り回されることなく自らの信念だけで行動できるのである。
但し、他人との協力関係の上にこの人間関係は成り立っているのも事実。

　　それも自らの人生観の中で構築しているのである。

だから、自分の存在は他人を通して認知されていることも人生観に組み込まれているから、他者との人間関係も良好に、そしてそこからの協力関係も引き出されながら世の中で活かされていくのである。

　　自分の人生である。

他人に振り回されてどうする。

　　自らの目標に向かって邁進したいものである。

与えられた器

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


我々は与えられて器の中で仕事をするものである。

　　与えられた器とは？。

それは、店舗の店長であれば、店舗が器であろうか。

　　よっていくら自らの力量があろうともその器を超えることは出来ない。

器としての店舗の立地や売場面積によってある程度の売上が決まり、それに応じてそこに従事する従業員の数も定まってこよう。
その器を少しづつ広げていくのが、そこに赴任した店長の使命であると言えよう。

　　そしてそれ以前に我々は企業内の従業員でもある。

よって、その企業の器と言う入れ物の中で販売活動をしてその技量を磨いていくものである。
そして言えることは、企業毎にその販売活動に対する考え方の違いから、従業員の技量や技術に対してもその評価基準が異なってくるものである。

　　業績重視なのか。
　　過程重視なのか。
　　売上重視なのか。
　　利益重視なのか。
　　
業績一つとっても、上記のようにいろいろな業績や数値が存在し、企業毎にどの数値に重点を置いて従業員を評価するのか、従業員を教育していくのかも千差万別なのではないだろうか。

　　それは企業という器が人間を決めると言うことである。

Aという企業とBという企業。

　　同じチェーンストアとしての小売業。

しかし、Aという企業で就業してきた人間は、そのAという企業内において能力を磨き評価されてきて店長が、Bという企業に転職して同様に評価されるかというと、それは全く異なるのである。

　　それが器の違いである。

それだけ、その器毎に従業員の仕事の仕方が違い、評価制度も違い、そこから来る従業員の思想、思考、そして行動も違ってくるものだ。
もしかすると、A社に入社した人間が同様にB社で成功するかというとそうではないし、また逆もあろう。

　　よって大切なのはその器の中での自分の能力の限界を知ることだ。

当然、当面はその企業に入社し、その器の中でもこの業界に馴染み、理解し、そこからこの業界での実力を養成していくのであるが、その器が全てではないということをどこかの場面で知る必要はあろう。

　　それが転職なのか合併なのか研修会なのか。

それはそれぞれの人間の巡り合わせなのかもしれない。
私も転職組であるから、その器の違いからくるギャップには当初相当悩んだ時期もある。

　　しかし逆にいうとそれによって自分の幅を広げることが出来たのも事実。

企業内で実力を磨き、企業内で自分の地位を高め、企業に貢献していく。
そんな企業内の中で人生を磨いていくことも大切である。

　　しかしその器から飛び出して見える世界を知ることも大切である。

それによって自分の人生が更に拡大していくことは間違い無いことだと思うのだ。

店長のマネジメント考察

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

とは言うものの、ここに来てネタ切れ。

よって普段から感じている食品スーパーの店長としての仕事を考察してみたい。

　　このブログの最大のテーマがここにある。

私が思う「店長のマネジメント領域」とは？。

　　１「商品マネジメント」
　　２「人材マネジメント」
　　３「競合マネジメント」

上記の３カテゴリーが店長がそのマネジメントリーダーとなって影響力を行使する領域であると思っている。

　　まずは「商品マネジメント」

これは自店で品揃えをする商品に対するマネジメントであろうか。

　　店内で商品に関わる一切のマネジメントとなる。

品揃えからレイアウト、そして52週毎の販売計画等である。

　　次に「人材マネジメント」

これは上記の商品マネジメントに対して、そのマネジメントを実務で行う人材の採用から教育、そして商品発注、入荷からの仕分け、品出し、そして閉店までに行う売り切り等を実務として行う人材のマネジメントである。

　　最後は「競合マネジメント」

もはや現代の小売業の環境において競合店の存在無くして自店の業績を語ることは出来ないほど、我々の業績は競合店が握っていると言っても過言ではない。

しかし、一度競合店に出店されたらそう簡単に競合店が撤退することはないだろう。

　　要は永遠に競合店と付き合いながら業績改善を図っていくことになる。

よって、一番近い競合店が一番効果の高い競合対策となるであろう。

現場という最前線で、店長というリーダーとして直接お客様と接しながら、自店の商品の品揃えを自店の人材が発注、商品化、陳列技術を駆使してお客様に提案し、競合店との差別化の中でお客様の支持を獲得しながら業績を達ししていく。

　　それが我々店長に与えられた使命であろう。

このように、企業によって与えられた資産とは「商品」「人材」そして試練として与えられた「競合」との切磋琢磨によってマネジメント能力を鍛えられていくのである。

　　自店として各部門をどのように位置付けていくか。
　　その役割をどのようなカテゴリーで鮮明にするか。
　　そのあるべき姿の維持の為にどう人材を育てるか。
　　その人材が基本を維持しあるべき売場を維持する。
　　それらの土台の上に競合との差別化が可能となる。

それらのストーリーを如何に店長として描き、自店のあるべき姿として実現させ、その維持を図れるか。

　　ここに店長としての存在価値があるのだと思う。

店長としての役割とその使命。

　　その使命を果たす為に「商品」「人材」「競合」をマネジメントする。

そのマネジメントとは、3つのカテゴリーに精通し、その上でこの3つのカテゴリーをリンクさせ、お客様の支持を高めていく。

　　その結果としての業績。

今回は大雑把に店長としてのマネジメントを3つの要素に分けてその概要を記載してみた。
そして、徐々にそのカテゴリー毎の詳細に入って行ってみたいと思う。

即効性か継続性か

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


業績対策。

　　企業によってその捉え方にも違いがあるだろう。

一般的には、業績対策というフレーズを使用するということは、個店に限って言えば何らかの外部与件において売上が不振に落ち込み、何らかの対策を講じることであろうか。

　　よって出来るだけ即効性のある対策を講じることが多い。

例えば、新規競合店の売価を合わせるとか、その店舗だけの単独チラシを打ち一時の集客と売上を獲得するとか。

しかし即効性を求めて数値が即改善？できる腕力勝負の対策（麻薬）を打つわけであるから、それなりの効果が早々に表れることになる。

　　そこが麻薬の恐ろしいところであろうか（笑）。

ここで言う麻薬とはもちろん即効性の高い価格訴求のチラシとかポイントアップのサービスとか全品◯％引きの割引セールとかの販促のこと。
このような販促は即効性があるが故に上記のような競合出店とか業績対策としてしばしば用いられる具体策である。

　　当然販促投入当日の効果は抜群である。

よって、業績対策と称してこのような販促を用い、確実に短期間での業績を作るのである。
それはそれで一つの競合対策であり、業績対策ではあろう。

　　しかしここからが麻薬の恐ろしいところであろうか。

その業績が自店の実力であると言う錯覚に陥ってしまうのである。

　　その業績がどこからもたらされた業績なのか。

それを自店の総合的な競争力であると錯覚したまま、その後の対策を継続することなく、また従来のより強力な販促にのめり込んでいくのである。

　　いずれその販促効果も薄れていく。

結局は定番の売場もボロボロ、鮮度もボロボロ、ドリップだらけの商品が平然と売り場に並ぶ店舗となっていくのである。

　　即効性のある対策と継続性のある対策。

上記のような即効性のある対策とは、同時に集客力の高まった時に来店されてお客様へ、自店の良さを知ってもらうことが本来の意味なのである。
よって、基本的には業績対策の裏側には、明確な業績不振の要因の追求と、その要因がどこからもたらされたのか。そしてその要因を断ち切ってまたは改善して、従来通りのお客様がリピーターとして繰り返して来店して頂く為には自店のどこをどう具体的に改善構築していくのかを明確にすること。

　　そしてそれを確実に実行していく仕組みを整備すること。

それは決して即効性はないであろう。

　　しかし、急がば回れとはよく言ったものだ。

店舗が業績を回復していく過程にはいろいろなステージ（段階）が存在する。

　　まずは、即効性のない店舗の実力を高める施策をスタートする。
　　次には、その施策にお客様が徐々に気付き初めていくステージ。
　　更には、その施策に気付いたお客様が口コミで広めるステージ。
　　最後は、ようやくその口コミから実客数が増加し実効果が認定。

よって、店舗の施策がお客様に伝わって口コミで広まっていく期間には、数値効果はなかなか現れてこないものである。

　　たいていはこの時期に施策を諦めてしまうのである。

結局は業績対策は数値効果を得ることなく中途半端で崩れていくのである。
しかし、そのカラクリをしっかり理解して実行していくならば、即効性のある対策と継続性のある対策を組み合わせることによって、継続性のある施策を実施していく段階で、あえて何度か即効性のある施策を繰り返しお客様の来店頻度を高め、その高まった瞬間にお客様の気付きと口コミを加速させ、継続性のある施策のお客様への認知度を加速度的に高めていくと言う手法はあろう。

　　要は、どのような組み合わせを意識的に実行していくかといストーリーであろうか。

目標を失う

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人間には目標が重要である。

　　目標があるから行動できるのである。

仕事やビジネスでの数値目標。
プライベート面での数値目標。
自分で設定したあるべき目標。

　　いろいろな場面において自分で立てた目標がある。

その目標があるから、具体的な数値を目指して日々行動し、その目標に近づいているのかどうなのかを検証しながら一喜一憂していくのである。

　　人間にとって如何に目標が大切かということだ。

そして目標を失うことによって人間は行動から手を引いてしまうもの。

そう考えると、有能な人間とはあくまでも目標を持ち続け、その目標を失わずに達成しようと行動し、その目標が達成された暁には新たな目標に向かって行動し続ける人間のことなのであろう。

逆に、掲げた目標がいつの間にか達成しようとする目標から失われ、目指すべきあるべき姿や数値から解放されて強い意志と行動力からも解放されてしまうことなのであろう。

　　要は目標を追い続けるのか解放されるのか。

目標から解放されるという言い回しはなぜか自由な意味合いに捉えれてしまうが、目標から解放されるということはその本人にとっては解放されるという都合の良い意味合いで受け入れてしまうことであって、本来は目標を放棄するとい意味合いであり目標から逃げるという行動を意味するものである。

　　目標。

大なり少なり人間は目標を持っているもの。

　　それが与えられた目標だろうが自ら設定した目標だろうが。

与えられた目標だからといって、その目標が本人にとって押し付けられたものかというとそうでもない。
大切なのは、その目標を自分なりにどう受け止め、どう目指す目標として自分を行動に駆り立てるかどうかにある。

　　逆に言うと企業から押し付けられた目標ほど継続しやすいものだ。

それは、その目標が全社を通しての目標であり、その目標達成の為に企業からいろいろな支援を頂けると言うことでもある。

　　その年度の数値目標。
　　その年度の方針目標。

これらは全社を挙げての目標であり、そのために企業内の各組織でも企業の方針達成の為にあらゆる施策が用意されており、その施策を目標設定した店舗や店長が活用して達成できるような仕組みが整えられているのである。

　　そしてそれは維持継続されれば企業としても大きな資産となる。

むしろ個人で立てた目標を達成することの方が、何の支援もない中での目標達成であるから、途中での挫折も多いと思われる。

　　しかしそこには自分の強い意志で立てた目標であると言うモチベーションが存在する。

そのモチベーションこそが独自の目標を達成しようとする行動力なのである。

　　目標管理。

与えられた目標であろうが自ら立てた目標であろうが、それを失った時に人間は弱くなるものである。

店長視点の違い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長という職位。

　　他店舗の店長がどのようなスケジュールで仕事をしているのか？。

それを垣間見ることはほとんど無いであろう。
部門の担当者やチーフ時代に、自分の上司である店長の姿は毎日見ていたであろう。
更には副店長時代には朝から晩まで上司の店長の行動スケジュールを見て手本としたであろうか。

　　しかし自分がいぜ店長となった暁には。

さんざんと上司である店長の姿を見てきたにも関わらず、いざ自分が店長となった暁には店長としてどう行動すべきかということが全て吹っ飛んでしまう。

　　“こんな時には店長としてどう行動すべきか？”

店長になりたての頃は、毎日がこのような疑問と闘っていたのではないか。
そうやって、店長になって初めて体験するところから店長という仕事を自分という器にフィットさせる作業を繰り返しながらその職位をこなしていくのであろう。

　　よって店長それぞれに自分なりの視点を持って行動するようになる。

その行動規範が店長それぞれによって異なってくるのである。
そうは言っても企業毎にある程度の店長としての行動スケジュールが設定されているだろう。

　　概ねはそのスケジュールに沿った時間帯別の行動パターンは存在する。

しかし、日々異なる時間帯別の状況に応じて行動パターンが変化したり、自分が思うあるべき店舗運営やあるべき売場の状態、更には競合対策に応じての自店のあるべき姿の違いから、その場その場での行動は100人の店長がいたら100通りの違いがあるだろう。

　　その違いを知るという機会は皆無である。

しかし、今回新店が来年に開店するにあたり、一番近い当店において新店の店長が面接等で当店に出入りする機会が増えた為、その店長なりに空いた時間で当店の手伝い等をしてもらっているのであるが、そこで見る自分以外の店長の姿を見ることが出来るようになった。

　　そこで垣間見えるのは自分との視点の違い。

今、この状況で、店長としてどう行動するのか？。
そこに私とは明らかに違う姿を見るのである。

　　“あの店長は今ここを見ているのか”

その視点の違いは明らかに私とは違うのである。
それは企業としては、どちらかというと良いことではないのであろう。

　　視点の違い。

その視点が、同企業の店長であれば、同じ視点でなくてはならない。

　　それが理想であろうか。

しかし現実には、個店の店長毎にその視点は微妙に異なるのである。
それが、100％同じ視点になることが理想なのではあろうが、それはどの企業で同様に難しいことでもある。

そしてその視点の違いはどこから来るのかと言えば、自分が思うあるべき理想の姿に対しての違いなのだろうと思う。
更に付け加えれば、今現状の自分が関わってきた店舗においての課題に対して、常にそこに視点を置いて行動を起こしてきた習慣が、今現在の優先事項となって行動を取ることになっているのだろう。

　　その行動パターンを店長同士で共有する。

それが店舗クリニックという作業において店長間の視点の違いを意見交換という形で統一していくことが大切なのであろうか。

５０ギガの使い道

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーて店長をしている「てっちゃん」です。


スマホの乗り換え。

　　今回の乗り換えで契約ギガ数が大きく増加した。

従来は５ギガでの契約であったが、この10月からなんと50ギガ（月間）での契約となった。
アイフォン7からアイフォン8へのバージョンアップとセットでの契約により、携帯会社を変更しての乗り換えにより毎回2年縛り毎に乗り換えてきたが、おそらく今回が2年縛りという制度の廃止により次回からはどのような形で新規携帯を調達してだろうとは思っている。

　　そして今回の乗り換えによって50ギガまでの使い放題。

従来は上述の通り月間で5ギガまでの契約であったため、外部ではそれなりに制限して使用していたが、今回からは50ギガという途方もないギガ数であり、11月月間の使用量でもせいぜい8ギガ程度であった。

　　月間50ギガの使い道。

さて、どうしたものか（笑）。

　　従来の私ではその使い道すらおぼつかないのである。

家の中では別途契約している光回線により使い放題である為、家中である程度の使用の場合に集中してアプリのバージョンアップを実行していたのだが、今後はそれら個別アプリのバージョンアップも外出先で出来そうな感じである。

　　また今回の50ギガ使い放題では対象外もあるという。

YouTube、LINE、Facebook等に関しては、外部で使用してもカウントされないというサービスも含まれているという。

　　Facebookを多用する私にとっては朗報である。

更に、外出先でYouTubeをいくら見ても50ギガには換算されないというから驚きである。
よって、ウルトラギガモンスターでの契約は朗報というよりも、あとはどんな使い方をすれば50ギガも月間で使用できるのであろうか。

　　逆に、読者の方に聞いてみたいものである。

外出先でのテザリングの契約もしているので、ちょっと外に出た時にパソコンと繋いでパソコンでのネット環境も整えられるので、外出先でのパソコン利用も十分に使用に耐えられるであろう。

いや逆に、このようなテザリングと連動して、外出先でもフルにパソコンをネットと連結しての使い放題で使用して初めて50ギガの恩恵を受けるのではないだろうか。

　　そこまで使用しないと50ギガというモンスターは退治できないのではないか（笑）。

また、女房はミニモンスターの契約である為、家中での使用に特化して外出先では当方のテザリングによるネット環境にて使用することも可能であろう。

　　テザリングによって電波を提供する有りがたみ。

そしてそのような使用法にて50ギガの有りがたみを享受できるようになったら、今度こそは50ギガから抜けられなくなってしまうのではないだろうか。

　　それはそれでリスクではあるが。

よって、どこかでしっかりと50ギガギリギリまで使用してみる必要があると思っている。
そうしなければ、せっかく与えられたこの恩恵によって、どれほどのメリットが自分の生活においてもたらされるのかがわからない。

　　50ギガ。

このギガ数を使い倒して、人生がどう変わるのか。
ここ数ヶ月で、そのチャンスをものにしていきたいものである。

あるメーカーさんとの会話から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、あるメーカーさんと会話した。

　　何度から単品量販で打ち合わせをしてきた仲。

次回の単品量販に置いての展開場所や数量、それに伴う媒体関連の打ち合わせをした。

　　そしていつしか52週の販売事例の話になった。

52週の販売事例に関しては、自分なりにスタートしてからもう何年になるだろうか。

　　Windowsの過去のExcelでは2010年の3月から第1週として正式にスタート。

この時は全部門でダイジェスト版の反省を残しているから相当ハードルの高い52週MD計画と反省を残してきたのである。

　　この初年度の52週MDの取り組みは相当辛かったことは今でも記憶にある。

当然、初年度での取り組みであるから、その継続すると言うこと自体が相当キツかったのである。
それが9年の時を経て、今ではそれが当然のルーティン業務となり、１週間の行動パターンはこのルーティン業務を中心に回っていると言っても過言ではない。

　　それを通路の掲示板に貼って取り組み事例として掲示。

先日の青果の研修会でも多くの方がその事例を見ていかれた。
上記のように当初は全部門でダイジェスト版を作成していたが、それは初年度だけに留め現在では１週間ごとに店長として１枚にまとめてExcelで作成し日報としても提出しているものである。

　　通路にはその他に各部の取り組み事例を写真のみで掲示。

よって、私の店舗としてのまとめと各部の写真２枚づつの掲示であるから結構華やかな通路となっている。
それだから、外部の方がバックヤードから来店されると目立つのであろう。

　　そしてそのメーカーさんともその話になった。

「よく継続できますね。」

　　「もう慣れたよ（笑）。」

「凄い資産ですね。」

　　「毎回与件が変化するからね。」

確かに毎年外部与件は変化していくものだ。
先日のボジョレーヌーボーの展開だって、年々縮小均衡に陥っている。

　　取り組み当初の2010年は今年の５倍以上の物量を展開していた。

それもワインという文化の定着による外部与件の変化であり、逆に言うとそれが年末商戦やクリスマス商戦の単品の展開にも変化が出てきているのであろう。

　　52週をメーカーさんはどう取り入れるべきなのか。

立場を変えてそう考えてみた。
メーカーさんの立場としては、一つは52週毎のイベントに対してどう単品なりカテゴリーで提案できるかという視点と、単品をどのような流れで量販し、そこから定番で安定した商品回転をさせられるかという視点で52週というよりはトレンドとしての活用法があるのではないだろうか。

　　特に大切なのは定番強化。

それは我々も定番強化は必須項目であるが、メーカーさんにとってはそれが死活問題となるであろう。

　　如何に自社ブランドを地味な定番で回転させられるか。

その為に、第1週ですべきこと、第2週ですべきこと、更には第3週でどう変化させ、第4週で如何に定番に戻していけるかというストーリーを描きながら52週というスタンスで定番強化を図れるかという視点が重要になってくるのではないだろうか。

　　そしてそれはバイヤー目線でもある。

特にグロサリーバイヤーの最大の仕事は定番強化だと思っている。

　　定番売上8割を占めるグロサリー部門。

よって、自社の定番の回転率を高めることがより安定した売上と荒利を稼ぐことに直結するのである。

　　そこはメーカーさんとの共同作業となるのであろう。

地方と都市部

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


都市部と地方の格差。

　　この世界は都市部からの情報が豊富。

しかし、それを全て鵜呑みにしてこの業界の動向を語るのはどうなのだろうか。

　　やはり個店の店長としては自店の動向が全てである。

よって、将来的な流れはある程度情報として習得する必要はあろうが、だからと言って雑誌等に載ってある情報や未来の動向を引用して自店に当てはめようとすると大きな間違いを犯してしまうのではないだろうか。

　　都市部の動向がいずれ地方へも流れてくる。

従来はそうだったかもしれない。
しかし、人口減の未来においては逆に地方から都市部へその流れが逆流していく部分もあろう。

　　そして成功事例も自企業や自店で開発していくしかないのである。

その第一手は、自社や自店の強みと弱みを客観的に把握することから始まるのだと思う。
なぜなら、それぞれの企業に存在する強みと弱みは違うものだからである。

　　それを強みとする企業の成功事例。

それは、全ての企業や地域に当てはめられるかといえば、NOである。
成功した企業には成功した理由が確実に存在し、それが他企業や他店でも同様に成功するか否かは、その事例を取り入れる企業の強み弱みによって決まるものだと考える。

または成功事例を取り入れるためにその部分を強みに転換できるかどうかにかかってくるだろう。

　　商品に関してはある程度統一性があるから導入可能だろう。

しかし、マネジメントや組織作りにおいては他企業の成功事例をそのまま導入しても成功する確率は低下するものだ。

　　なぜか。

そのマネジメントや組織作りがその企業の文化に合うかどうかが問題となるからである。
そもそも違う文化を取り入れようとすると言うことはどういうことだろうか。

　　それは現在の業績が思わしくないからであろう。

現在の業績が思わしくないから、他企業や都市部の情報から成功事例としてもてはやされているマネジメント手法や組織作りをしようとするところから始まるのであろう。

　　しかし基本が定着していない企業には何も加えられないのである。

基本と言う土台であり屋台骨が強固であることが全ての前提であるのではないだろうか。

　　鮮度、品切、前出し、接客、清掃等の基本項目。

この基本項目が高いレベルで維持されていると言う前提があって初めて、他企業での成功事例を取り入れて商品なりマネジメントなり組織作りなりを導入しても、高い基本レベルを武器に更に基本の土台に上に新たな文化を構築できるのではないだろうか。

　　目先を変える。

都市部で成功しているから我が社でも。

それはトップにしてみるとそれで自企業が大きく変わっていくと判断した結果の導入であろうが、それ以前の基本に対する末端の従業員の意識が変わらない限り興味で飛びつき飽きたら捨てられるものでしかないのではないだろうか。

　　それがこの業界の原理原則のような気がするのだが。

芸能ネタの昨今

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

というフレーズも最近のネタ切れにてなかなか芸能ネタを探すのも容易でなくなってきた（笑）。

　　このネタのスタートはAKB。

更にはテレビのドラマのネタや時折スポーツ、ドキュメント等を交えながら話題を提供してきた。

　　しかしいつしかAKBの人気が急下降。

AKBが発足し、人気を博していく過程で彼女達への共感とその個人のキャラクターに応援したくなるというビジネスモデルが成功したのであろう。

　　しかしあくまでもグループであって個人ではない。

しかしAKBのファンはグループではなく個人の推しなのである。
よって、推しメンが卒業すると次の推しメンを選択するかというとそうでは無い。

　　よってAKBを底支えしてきたメンバーの卒業とともに終焉してしまった。

更には、◯◯期生があまりにも多すぎて、個人が見えなくなってしまったのも早期に人気低落した要因であっただろう。

　　逆に乃木坂は現在まだ4期生が入ったばかりである。

そのスローペースが人気を維持している要因でもある。
しかし私にしてみれば、まだ3期生が育っていないではないかと危惧している。

　　主力の1期生。
　
そこにまだ売れていなかった時期に入った2期生。
よって、1期生と2期生はその違いがよくわからないままに乃木坂を押し上げてきた存在であろう。

　　そこの3期生が入部していくる。

これは新鮮であった。
そして、早々にそのメンバーからセンターが登場し、続々と起用されていく。

　　しかし1期生2期生が要した時間を待たずに4期生が登場。

これは早すぎるのではないだろうか。
まだ、3期生が育ちきっていないのである。

　　これでは3期生が中途半端な状態で活動することになる。

かってのAKBのように入れ替えを急ぎているのではないだろうか。
そうやって、かってのAKBは五里霧中になっていったような気がするのだ。

　　せっかく乃木坂に入部したのだから。

しっかりとそのメンバーをもっと前面に押し出して、その一人一人のキャラクターを紹介し、推しメンとしての位置を獲得しファンを増やすことをコツコツと実践していってもいいのかと思うのである。

　　そんなことを思う今日この頃である。