知と情のマネジメント

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


だいぶ以前に「振り子の法則」を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2008/06/post_e34f.html

この中で、

　　「知」のマネジメント。
　　「情」のマネジメント。

を記載している。

　　そして振り子のように知と情のマネジメントのバランスを取る。

知に大きく振ったなら、同時に情にも大きく振らないとバランスが崩れ、いずれもとの振り幅に戻ってしまう。

　　知で大きく振ったなら情もそれ以上に振り幅を大きくする。

その交互作用にて、知と情がバランスよくそして大きく振り幅を広げて拡大していく。

　　それがマネジメントの進化であり組織の進化に繋がるという記事。

今再び、知と情のマネジメントを書いてみたい。

　　リーダーとして店長として「知」のマネジメントは基本である。

企業として、それぞれの役職についての定義や解説、マニュアル等が存在しているであろう。
店長としてのやるべき事、１日のタイムスケジュール、売場の時間帯別のあるべき姿、接客マニュアル、陳列マニュアル等々、店舗運営に関するあらゆる決め事があろう。

　　それらを部下と共有し部下の行動を変える事が「知」のマネジメント。

よって、これらはその店長固有のマネジメントというよりは、企業として定義づけられたマネジメントと言える。

　　店内であるイベントが催されることになったとしよう。

店長は、ある特定の部門に必要人員を割り当て時間帯毎にそのイベントへの手伝いを要請したとする。
店長としては、イベントに参加出来る人員が揃っている部門、揃っていない部門、出しやすい部門、出しにくい部門を選定して部門を決定したとする。

　　ある部門チーフからクレームが入った。

「なぜ、うちの部門だけ援助しなければならないのか？。納得がいかない」

そんなクレームであった。

　　問題はそこからだ。

ここから、「知」のマネジメントをするのか、「情」のマネジメントをするのかが問われるのである。

　　あくまでも「知」マネジメントを行使しようとすれば、

「本来、部門の人員も全てはこの店舗の人員。よって全ては店長管理として全ての人員を店長が受け持つのが本来の姿。その店舗の人員を役割として店長が部門別に割り振って現在の部門の人員が存在してるのである。よって、その本来の管理に基づいて今回も君の部門から人員の一部を店長管理としてこのイベントに参加させるのであるから、文句を言うのは筋違いというものだよ。」

　　そう部門チーフに言って、おしまいのはず。

しかし、それではあまりにも乾ききったコミュニケーションではないか。
それで押し通すことも出来るだろうが、「知」のマネジメントを行使した後は、「情」のマネジメントの振り子を使用しなければバランスが崩れてしまう。

店長が判断して、その部門からイベントへの要請をしたということは、上記のような「知」のマネジメントが裏にはあるのだが、その乾いた判断ではなく、もっと深くその部門チーフとの間に交わされている信頼という関係に期待したところが大きいのである。

　　“このチーフなら期待に応えてくれるであろう”

チーフにとってはなぜ俺の部門だけ？という問いはあるだろう。
しかし、それは店長が判断した部分であり、それを具体的に説明しようとすると、最終的には上記のような従業員は全て店舗人員という「知」の部分を引っ張りださなければならない。

　　そうではなく逆にその部門チーフを信頼しているという「情」を持ち出すのである。

正確に余剰人員や余裕のある人員を「知」によって明確することなど出来ない。

　　「そう言われてもこの日は人員が足りません」

そう言い切られたらおしまいである。
よってそこに「情」のマネジメントを行使し、そこから先は部門チーフに委ね、部門チーフが店長の信頼の応えてくれることを期待して人員要請をするのである。

　　それを理解した部門チーフがどう信頼に応えるか。

そこから先は普段の店長と部門チーフとの関係であろう。

　　“そこまで期待してくれているのであれば期待に応えよう”

店長の意図を汲み取り、そしてお店に対して自部門で貢献しようと、快く人員を派遣してくれるか否か。

　　「知」のマネジメントは上司から部下への一方通行。
　　「情」のマネジメントは上司と部下の信頼の交互通行。

そして、お互いの振り子の関係によって、その関係は強固になっていくのである。