リーダーの移譲

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年の店長会の議題。

　　部門別チーム編成と取り組み。

これは実は2年前からの取り組み課題でもある。

　　出身部門毎に数名の部門別チームを編成。

青果、鮮魚、精肉、惣菜、ベーカリー、グロサリーの６チーム。
そして、部門別に毎月の実施した取り組みを報告し、結果検証していくというものだ。

　　当然、部門のバイヤーやトレーナーと連動する。

そして、商品部と一体となって取り組んだ内容と数値を検証して翌月の取り組み予定と合わせて店長会での報告となる。

　　各チームにはリーダーが存在する。

年長格の私は前年と前々年の2年間をリーダーとして取り組んできた。

　　初年度は旬の主力カテゴリーの強化。
　　2年目は定番強化によるカテゴリーの底上げ。

そして、何度かこのブログでも紹介したが、昨年の取り組みによる定番底上げの施策により、徐々にではあるが鮮魚部門の定番が強化底上げされてきて安定した業績を積むことができた。

2年間の取り組みで学んだこと。

　　皆が皆で旬や主力品の情報を提案しても効果は無い。

それは、バイヤーも部門チーフも今一番売り込むべき商品はある程度バイヤー情報等で理解している為、店長サイドから同様の販売情報を提供されても「今更」なのである。

そうではなくて、旬の展開は当然に取り組むとして、店長サイドからは、再度定番底上げの為にそのカテゴリーのどの単品に力を入れて売り込みを図るかを示し、定番のカテゴリーの底上げを行なって、主力品とは別のサイドから見たカテゴリー強化からの安定した売上確保をすることによって、旬の主力品が外れた場合でも大きなダメージを解消し、少しでも定番でコツコツと売上を積み重ねていけるかを目的とした取り組みを実施した。

　　効果はそれなりに出た。

主力品、特に旬の生魚はいつの時代でもその時期の主力品であり、全国各地同様の取りくみや売り込みを図る。

　　要は、差別化にならないとということ。

よって、どこでも取り組む部分に関しては専門家のバイヤーに任せ、我々店長サイドはそれぞれのカテゴリーの底上げを図るのにどの単品が一番効果的かを考慮して、情報を発信するというスタンスを取った。

　　それが昨年の取り組みであった。

よって、バイヤーや本部サイドから発信される主力品の情報と店長サイドから発信される定番強化策の情報がマッチングして相乗効果を発揮したという流れであった。

　　そして今年の取り組み。

その前に、先日私自身の誕生日を迎えた。

　　それは定年まであと一年と迫ったという警鐘でもある（笑）。

私自身の企業人人生も残すところあと一年。
そう考えると、いつまでもリーダーとして先頭を走るわけにもいかない。

　　今年は次期リーダーとの引き継ぎの年でもある。

ということで、名目はリーダーと称されてはいるが、今年は実質的なリーダーを若手の店長に引き継ぎ、従来からの経験を活かしてより客観的な視点でリーダーを援護していきたいと思っている。

　　そして今年の取り組みは「一般魚」。

要は、生の丸魚や生切身のカテゴリーを再度強化するという取り組みである。

　　なぜか？。

それが、先日ブログで記した「効果測定するのに長時間を要する施策」であるからだ。

　　今更、即効性のある取り組みをしても後に続かない。

そして、即効性は無いが一般魚を地道に強化していくということは、その取り組みを通して自店の鮮魚部門が競合店と比較して「鮮度間」「豊富感」「季節感」をお客様に提案でき、結果として鮮魚トータルの期待値の高まりを生むからである。

　　結果として鮮魚部門の支持率が高まり、お客様が付いて来るようになる。

そこが最大の狙いである。

　　おそらく現場のチーフからは文句もあろう。

しかし、目先の数ヶ月の業績を問題視しているのでは無い。

　　早くても半年のスパンでこの取り組みを評価しなくてはいけない。

そこまでの継続性が現場で計れるかどうか。

　　継続できたお店は加速するし、出来ないお店は続落する。

半年後が楽しみである。