店を強くする

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業の最優先課題。

　　店舗や現場を強くすること。

いろいろな企業のトップのインタビュー雑誌を読んでいると、決まって上記のような課題を挙げられる。

　　店を強くするのが当面の課題。

組織としての拡大を図るには、個店個店の強みよりも組織としてチェーンストアとして如何に店舗数を増やすかという側面での取り組みが急務であった。

　　しかし競争が飽和の時代。

現代では出店という課題以上に、既存店が如何に周囲の競合店に勝り、お客からの信頼を得るかに課題が移行しているのであろう。

　　個店が自ら考え行動する現場。

しかし、現場の店長達は思っているだろう。

　　“我々だって自分達で考え行動しているんだけどなぁ〜”

現場が何一つ考えないで本部の指示通りにのみ行動している店舗などないだろう。
ただ、店舗とはあらゆる情報が集中するところでもあり、すべての人がそこで交わり商品が交錯し金銭が動く場である。

　　そこでの店長の存在とは如何なるものか。

全てに網羅することが理想ではあろうが、私はそんなことは無理だと思っている。

　　部下を活用して如何に役割として網羅できるか。

それが実態であろうか。

　　逆に自分が意図する分野に特化すること。

このことによって、店長は現時点の店舗の課題に集中して入り込み、店舗運営が理想形として回転するように障害を取り除き、店舗内の潤滑油となり回転スピードを高めることが役割となろうか。

　　しかし最終的には店舗の数値や利益が問われる存在。

よって、最終的には店舗の業績を目標に沿った数値に向けて店舗運営に関わり、予算を達成することが全般的な姿なのだろうと思う。

　　しかしそれではあまりにも守備範囲が広すぎる。

どのボタンを押しても、大きな数値効果が得られない。

　　“店長の存在って一体なのなんだろう？”

店長になって当面は上記のような不安がよぎることがあった。

　　自分の無力さに気づく期間。

必ずそんな期間を経て、その中から自分の店長像を作り上げていくのであろう。

　　しかし最終的にはどこまでも業績は付いて回るもの。

どんなに守備範囲が広く、理想的な店長像を貫いても、その結果としての業績がついて回らねばどこかに大きな欠陥があるのだろうと評価されてしまう。

　　やはり店長は結果を伴わなければならない存在。

だから、数値という分野には絶対に強くなければならない。

　　特に、店舗計という売上と荒利。

この、店舗計を部門の力や部下の力を活用して店舗としての業績を高めていくという手腕。

　　ここを通らずして店長は語れないであろう。

そう考えると、やはり商品や売場に精通していなければならず、特にスーパーマーケットという特性を考えれば、これからは生鮮に精通した人材を目指さなければならない。

　　生鮮出身だろうがなかろうが。

それはどっちだっていいことである。
生鮮出身だからと言って、生鮮に精通しているとは限らない。

　　自分の出身部門ですら精通していない店長もいるだろう。
　　逆に衣料出身でも鮮魚に精通した店長だって中にはいる。

生鮮で勝てる店舗。
そんな店舗を如何に自らの手腕で作り上げていくことが出来るか。

　　店舗を強くするということ。

それは、そんな店長の育成に長けた組織であるといことではないだろうか。