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2018年10月29日 (月)

攻めるお店守るお店

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


同じ企業の店舗でも環境に応じての役割があろう。

  新規競合店が出店するお店。

その店舗に関しては、おそらく荒利率予算も低く予算組みされ売価設定も競合店との価格競争に対応しやすいようにされていると思われる。

  その予算を如何に有効に活かすか。

それは店長以下の店舗スタッフの腕の見せ所といったところであろうか。
スーパーマーケットでは店内に、生鮮3部門から惣菜、ベーカリー、そしてグロサリーの部門群が配置されている。

その中でも、どの部門で攻め、どの部門で守るのかを明確にしておく必要があろう。

  しかし意外に攻めるべき部門の荒利率が出過ぎたりする(笑)。

青果部門の予算を低く設定したにも関わらず予算+2%も上乗せして荒利率が出てしまった。

  このような結果は意外に多い。

特に、荒利率設定の高いお店から人事異動で攻めるお店に来た担当者に多い。

  なぜか?。

体が荒利確保という仕事の仕方に染まっているからである。

  それは決して悪いことではない。

基本通りの売場作りをし、無駄なロスや廃棄を出さずに効率よく商品を回転させる商品管理に長けているという証拠でもある。

  しかし、攻めるときは攻めなければならない。

攻める部門が攻めないで、攻める店舗の意味がないからだ。

  攻めるということは周囲の競合店からお客様を奪うこと。
  来店されたお客様により多くの商品を購入して頂くこと。

いわば、強引に客数や客単価を上げて、結果として競合出店による影響度を低めようと意図することである。

  店長はそこを理解して店内の役割を明確に伝える必要がある。

荒利率予算を低く設定したら、その意味を担当者と打ち合わせをして自部門の役割をそれぞれの担当者が理解するところから入らないと、実際に部門運営する担当者がその役割を演じられないからだ。

  その結果としての荒利率実績。

これにどうコミットするかが重要である。
そこで算出された荒利率が予算に対しても高い荒利率であれば、次月はどこでその原資を販売に投入するか。

  そのことによって競合店からお客様を奪えるのか?。

その視点でコミュニケーションを取らねばならない。
そこで自分の部門の役割をしっかりと認識してもらい、原資を有効に顧客獲得に直接的に働きかける販売計画を立案し、店舗の口コミを拡大させていく。

  “あのお店のあの商品はどこよりもお買い得よ”
  “あのお店のりんごはどこよりも美味しいよ”
  “あのお店の生魚は新鮮で臭みがないわよ”

そんな口コミを広めていくためにも、荒利率予算を有効に活用していきたいものである。









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コメント

ナリアキさんへ、
一度出店したら、何が何でもその地のお客様に溶け込んで一体化していかねばならないと思います。
その努力こそが企業、そして人材を強くしていくのだろうと思うのです。

投稿: てっちゃん | 2018年10月30日 (火) 08時19分

てっちゃん様
役割り分担
私は現在のスーパーマーケットは一業種店であると思っています。コンビニやドラッグストア、100均店などもです。お客様は欲しいと思った時に瞬時に判断しこれらの業種店でお買い物されていますね。
各々の特徴があればこそだと思います。
だからこそ、そのエリアで商売の役割り分担をし共存共栄できるのだと思います。
同業者の無意味な出店はムカつきますが(笑)

生鮮を装備したドラッグストアの出店が元気が良いです。彼等の出店の中は、スーパーマーケットが撤退したエリアもあります。その出店はそのエリアの住民に食品を提供する重要な役割りを持っています。

スーパーマーケットが出店するにしても、撤退するにしても、社会的責任があるということを覚悟しないとなりません。

私は富山県に住む者です。少子高齢化や人口減が進んで、事業維持ができない店舗は経営判断で撤退やむなしもあります。

閉店する店舗を見つめながら、何か出来ることがあったのではないかとなんとも言えない悔しい思いです。
照明を落とした閉店店舗が何かを語りかけているようでした。

長文失礼致しました。

投稿: ナリアキ | 2018年10月29日 (月) 18時23分

ナリアキさんへ。
全国スーパーが52週に近づくとすれば、中小スーパーはより普段の暮らしだと私は割り切っております。
とにかく普段の暮らしの部分の基本的な食材に関しては現状来店されているお客様に一番近い存在であることが、中小スーパーが一番得意とするところでなければならないし、そこを徹底して強みとしてから、次へのステップを登ることが全国チェーンと役割分担ができるのではないかと思っております。

投稿: てっちゃん | 2018年10月29日 (月) 17時07分

てつろう様
商品部ですが。最近は後継者の育成がうまくいっておらず、かつ安直に問屋マーチャンダイジングを採用している節があります。また、販売計画も前年のコピペになっており、どうも一年ズレてしまっています。生鮮にいたっても、商社マーチャンダイジングが商品政策になってしまい、ローカルスーパーなのに全国スーパーと同じ売場とタイミングになっています。全国スーパーが強者であれば、ローカルスーパーは弱者。弱者は強者の真似をしても勝てません。ローカルの強さは小回りとお客様との近さかと思います。どう近くか?やっぱり現場で吹いている風を感じる事かなと考えております。従業員はとかく商品に目が行きうつむきがち。顔を上げてもっとお客様を見よう!

投稿: ナリアキ | 2018年10月29日 (月) 07時03分

ナリアキさん、コメントありがとうございます。
商品の奥側を見ている「商品部」。
お客様に一番近い存在の「販売部」。
商品部は個店の違いを認識し、販売部は自店の特性に合わせて商品をカスタマイズする。
両者がマッチングすれば本当に強い個店個店が登場するのでしょうが、現実は?。
個店が更に競合に対してお客様に対して認識を深め近づくために勇気を持って行動すること。それは反発ではなく力を合わせて自店を強くするというスタンスになれるかどうかでもありますね。

投稿: てっちゃん | 2018年10月29日 (月) 06時39分

確かにありがちな話です。店長の部門責任者への関わり具合にもよりますが…。あと、本社商品部の状態もです。商品部はとかく縦割り組織になりがちで、部門間での横連携は取れていない事が多いです。商品部長中心に会議打ち合わせをしていますが、結局店舗への指示が連携取れているのか疑問が多いです。ですが、そこは現場が私の店舗の売り場にどう表現するかで解決しなければならないです。現場の人間に考える力をつけさせる為にも、「じゃ君はこの指示書を見て、どうカスタマイズする?」って聞いていました。そのやり取りはとても楽しいですね。商いは飽きないですって事ですから。

投稿: ナリアキ | 2018年10月29日 (月) 01時07分

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