利益管理表

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


原価管理部門が日々記入する利益管理表。

　　この管理手法は昔から変わらない。

おそらく、どの企業も生鮮３部門及び惣菜・ベーカリー部門は日々の利益管理表を記入し、売上と仕入れの差額から、現状どのような利益状況になっているかをチェックしていると思われる。

　　システムが進化した現代でもなぜ日々のチェックが必要か。

そこに原価管理部門と売価管理部門の大きな違いがある。

　　原価管理部門は売上金額と仕入れ金額のみ。

よって、仕入れた商品を値入れを換算して売価を設定して販売し、売上金額との差額が利益となり荒利率が確定する。

　　売価は仕入れ値を勘案して設定される。

よって、売価ありきではないため、あくまでも原価を元にした商売となる。

　　そこで重要になるのは、在庫金額。

期首在庫と期末在庫の差額がなければ、利益管理表通りの荒利率が確定するが、期首在庫と期末在庫が全く同じ金額になることはまず無い。

　　在庫を持てば持つほどリスクが高まるのが原価管理部門。

それは鮮度落ちの早い商品群を扱うのが生鮮部門だから。
だから、鮮度を落とさない早めの段階で高値入れで売り切ることが荒利額確保の前提条件となる。

　　そこにはロス管理という発想は意外に少ない。

利益管理表にもロスは登場しない。
あくまでも、仕入れと売上の差額が荒利として計上されるのみ。
よって、売価管理部門のように荒利額確保に際して、ロス管理から入るということは無い。

　　あくまでも、値入れの高低と在庫管理が利益管理の根源。

そこに、販売技術を駆使して高値入れで売り切る技術が要求されるのだ。

ここに、売価管理を主たるマネジメントとしてきた方が食品スーパーの業績改善に当たると、必ずロス管理から入る。

グロサリー部門ならまだしも生鮮部門にロス管理を筆頭に持ってきたら、必ずお客様が離れていく。

　　そこには原価から積み上げていくという発想がないから。

「この商品価値はいくらか」

　　これが商品価値である。

原価から如何に商品価値を積み上げていき、値入れを高めていけるか。

　　要は、商品価値を如何にして高めていけるか。

商品価値が高ければ、原価に左右されずに売価設定でき、結果として高荒利商品として売り切ることができる。

しかし、商品価値が低ければ、これも原価に関係なく低値入れででも売り切ってしまわなければならない。

　　時間が経過すればするほど鮮度劣化で更に商品価値が低くなるから。

生鮮部門で商品価値を高めるには、調理技術や陳列技術、更には仕入れ技術も関与してくるだろう。

　　非常に幅広い技術を要する。

そこに担当者の腕がものをいうのである。

担当者にも色々なタイプがいる。

　　荒利は取れるが売上が上げられない担当者。
　　荒利も売上も上げられず在庫過剰の担当者。
　　売上も荒利も伸ばして在庫が少ない担当者。

得てして、売上を伸ばして荒利を稼ぐ担当者は、在庫管理が素晴らしい。

要は、商品価値を高めて仕入れた商品をすべて売り切る販売技術に優れているのである。

　　これが生鮮部門担当者の理想の姿。

そして、その基本は利益管理表に現れるのである。