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2017年11月

2017年11月30日 (木)

提携の落とし穴

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


小売業界の業態を超えた業務提携が盛んである。

  従来は同規模レベルのスーパー同士の提携が主だった。

しかし直近では、ユニ・ファミリーマートとドンキホーテとの提携や、ゼンショーグループの食品スーパーの提携等、小売業界での合従連合は後を立たない。

  如何にこれからを生き残るか。

その模索の結果が、企業のトップ同士の相乗効果を期待しての異業種同士の業務提携であろうか。

  業務提携から企業買収へ。

当初は提携というソフトな関係からスタートするがいずれは買収へ進む可能性も秘めている業務提携。

その行く先は静観していきたいところであるが、そこで生まれるデメリットも甚大であろう。

  企業には必ずDNAが存在する。

良くも悪くも企業が生まれた時からの創業精神は必ず脈々といき続けるのである。

  そのDNAを拠り所にして従業員は成長していく。

働く目的とは?。
商売とは?。
店舗運営とは?。
上司の存在とは?。

  企業毎に異なるあらゆる定義。

違うDNAで育ってきた人間同士が、同じ土俵で仕事をしようとした時に、必ず発生する衝突。

  それがDNA問題であろう。

“DNAを同じにすればいいじゃないか”

  そう簡単には絶対に行かないのがこの問題だ。

従業員がそこの企業のDNAで価値観を構築し自らの仕事観を養い成長してきたのである。

  その仕事観を失うということは働く目的を失うに等しい。

特に、その企業のトップであったりトップを支える存在のスタッフたちにとってのDNAの転換は自らの存在価値を問われる問題なのである。

  それは現場のリーダーでもある店長にも影響してくるだろう。

業務提携によって、店舗運営の基準が変わった。

  簡単に言うが、これは店長のスタンスに大きく影響するだろう。

そのDNAを拠り所として、店長は店舗運営にあたり、部下を指導してきたのである。

  その基準が大きく転換せざるを得ないと言う状況。

その状況にぶつかった時、その仕事観の信念を曲げられない人間は悩むだろう。

  “自分は新たな組織の中で自信を持てない”

そのような方が相当数、出るのではないだろうか。

  競合店の組織も今年大きく変わった。

その方の言葉を借りれば、「何もするなと言われているのです(笑)」との返答。

  従来ならば店長として競合対策により手を打つと言う行為。

それが、提携先のトップからは、個店では何もするな、と言う指示。

  黙って組織としてのトップダウンに従え、のスタンス。

従来から自ら動いて行動してきたこのお店の店長としては、大きく仕事観を変えなければならない。

  食品スーパーとは大なり小なり店長の行動力にかかってきた。

そして、それが店長の最大の魅力として店長職を担ってきた人間としては、この状況の変化をどう捉えているのだろうか。

  もし自分がそのような環境下に置かれたら。

そう考えると、ゾッとする。
それだけ、その話を聞いた時は身近な問題として入ってきたからだ。

  また、企業の明日を担うと目されてきた人材の流出。

それもまた聞こえてきた実話。
彼を慕うベテラン従業員も多いと聞く。

  そのような方達を巻き込んでの業務提携問題。

自分なら、このような状況にどう対応するだろうか、と考えさせられた。








  

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2017年11月29日 (水)

競争相手の変化

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合。

  同じ業態での食品スーパーとしての競合。

しかし、一部地域は始まっている「他業種」との競合関係。

  それはドラッグ。

食品スーパーの理想的な敷地は2000坪。

  しかし徐々にその空きスペースがなくなってきている。

食品スーパーの企業としても、従来から進めてきている勝ちパターンの店舗売場面積は600坪から1000坪を基準としてきた。

  当社も同様に600坪が標準パターン。

しかし、その600坪を建築するには、駐車場や作業場を含めて約2000坪を有する。

  しかし出店候補地にこの空きスペースが無い。

だから、建築コストの上昇もあるが、空きスペースの有無が新規開店の支障になっているケースも多い。

  しかし1000坪クラスならごろごろしているらしい。

1000坪の敷地であれば、駐車場込みでもドラッグなら300坪で十分だ。

  そのスペースはドラッグストアにジャストサイズである。

よって、この空きスペースを有効に活用して出店攻勢をかけてくるのがドラッグストア。

  そして食品スーパーのグロサリーに甚大な影響を与えるだろう。

ドラッグストアの強みは、高いドラッグの利益性を強みにグロサリーでの価格訴求力である。

  我々は益々生鮮惣菜ベーカリーで強みを得なければならない。

そして一部地域では、ドラッグストアが生鮮も持ち始めているようだ。

  当地のドラッグもキャベツや大根程度の野菜の品揃えを始めたドラッグもある。

しかし、まだまだ実験レベル。
そして、来春には生鮮を持つドラッグと戦う自社店舗ができる。

  今後はこちらの対応も必須項目となろう。

生鮮部門を一部に持つドラッグストアとの戦い。

  競争意識のパラダイムが変わる。

そう受け止めなければならない。

  従来は食品スーパー同士の戦い。
  今後は食品ドラッグ相手の戦い。

お客様は必ず使い分けするだろう。

  価格と品質。

相手にもよるが、生鮮での鮮度品質とドラッグでの強化カテゴリーの設定が大きなテーマとなろうか。

  住居雑貨では勝ち目は無いかもしれない。

だから、今から少しずつ手を抜いておかなければならない部門になっていくだろう。
逆に、食に関わるグロサリーは奪われてはならない。

  利益頭の菓子をどう位置づけるか。

dadamaさんであれば、この部門を戦略部門として位置付けるかもしれない(笑)。

  彼のコメントが楽しみである。



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2017年11月28日 (火)

今後の店長像

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


働き方改革。

  それによって従業員の実質労働時間が短縮された。

従来の残業時間や店舗での拘束時間が実質時間に制限され、開店から閉店まで頑張れた時代ではなくなった。

それによって在店時間も短くなり、売場維持が従来と同様の人員配置では賄えなくなってきてるのも事実。

  そんな環境にあっての競争激化。

自社も厳しいが他社も厳しい。
そんな環境で、如何に競争に強い店舗運営と売場維持を図っていくか。

  こんな時代だからこそ「店長」の存在感が高まるのだ。

従来であれば、店長があまり関わらなくても、働く従業員が責任を持って閉店までの売場を維持していけたら、今後は開店から閉店までの売場管理に関して、店長というリーダーが競争力のある売場維持、そして従業員の時間管理を総合的にコントロールしながら数値達成を求められる時代となる。

  今後の店長像。

それは、「言わなくてもわかるだろう」時代のマネジメントから、的確なマネジメントと人心掌握により、より有効的なマネジメントが求められ、それが如実に数値結果に反映される時代となる。

  ますます店長次第で業績が決まる時代。

店長次第で業績が決まる時代。
それは従来からそのような傾向はあった。

  なんだかんだと言っても店長やチーフ次第。

しかし、今後はそれが如実に数値結果に反映される時代となってくる。
それだけ、スーパーで働く従業員の時間管理はシビアになっていくだろう。

  それはスーパー業界だけの問題ではない。

しかし、スーパーの売場ほど人材集約型の職場もないから、その人材が如何に集約されるかという店長のリーダーシップ次第で大きく変化していく時代に、ますますなっていくということである。

  能力のある店長の定年は更に延長されていくのではないか。

そうせざるを得ない環境になっていくのである。
それは何も能力ある店長だけの問題ではないのかもしれない。

  能力のある〜〜〜。

上記のような時代に能力を発揮して業績を維持拡大できる人材はますます重要になっていくし、定年という枠にはめることができない時代になっていくのではないか。

ある意味嬉しいことではあるが、格差が更に拡大していく時代でもあろう。

  そして個人の業績を左右する思考回路が解明される時代。

なぜ、業績がいいのか。
なぜ、この人間に数値が付いて回るのか。
どこに、競合が出店しても業績を落とさないカラクリがあるのか。

  従来であれば、それを仕組み化して対応しようとした。

しかし、ますます個人に付いて回る業績のウェイトが高まっていけば、必然的に仕組み化と同時にブラックボックスの解明が急がれるようになるだろう。

  個人の業績資質の解明。

そこに焦点を当てない限りは、数値改善の仕組み化は出来ない。

  この人間のどこに数値改善の要因があるのだろうか。

同じ売場で、同じ商品で、同じ人員配置で、同じ設備で店舗運営しても生まれる業績格差。

  その要因はどこにあるのか。

必ず、そこの人という問題に焦点を当てざるを得ない時代になる。

  いや、今もそうなっているのかもしれない。

しかし、それを仕組み化という手法で乗り越えてきたのが従来のスーパー業界であった。

  しかしその仕組み自体が困難になっていく時代かもしれない。

更に密度の濃いタイトな仕組みとそれを運営する人心掌握するノウハウ。

  この部分は変化に対応して身につけなければならない技術だろうか。







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2017年11月27日 (月)

競合店長との絆

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合店の店長との関係。

  “競合店の店長とは絶縁に決まっているでしょ!”

しかしそれも企業によっても個店の店長によっても異なるだろうとは思う。

  「競合店の店長から情報を取っているか!?。」

かっての企業ではよく言われた会話。

  競合店の店長とお互いの情報交換をせよ。

そこから入ってくる情報も大切だが、競合店とは言えお客様から見れば同じ食品を扱うスーパー同士であり、お互いに存在してくれるからお互いに補完関係にあってくれているというメリットもある。

更には、お互いに凌ぎを削ることで自店の販売レベルが高まるというメリット。
これもよく言われることである。

  競合店の出店は自店や自社の砥石。

お互いに磨き合うことで、自社の販売技術を高めて、結果的に競争力のある企業に育っていく。
そして、それを実行していくのが、競合店同士のお互いの店長の心構えと行動であろうか。

  競合店とは言え、同じ食品スーパーの営業の仲間。

そう考えると、相手もお客様商売として食品スーパーを率いる同僚であり、その内実は同じを悩みを抱えながら仕事をしている仲間である。

そんな競合店の店長との関係は自分のモチベーションにも大いに関係することになる。

  お互いに尊敬しあえる関係でありたいものだ。

中には、直接戦う競合店の店長との関係を敵味方に想定している店長もいるかもしれない。

  昔の個人商店の店主同士は仲が悪かった。

それも事実だろう。しかし、店長とは言えサラリーマンには違いない。
組織で働く従業員としても、お互いに尊敬しあえる関係を構築できれば、競合対策もより客観的に推進できる可能性も高まる。

競合出店時は本部指示で徹底して価格で戦ったが、野菜の相場高で利益への影響が甚大になってきたのをきっかけに、「お互いにある程度の価格の妥協点を見出しませんか?。」の歩み寄りから、競合店の店長と交わるきっかけを持った。

  「私もそう思っていたのです(笑)。」

そのような関係になれれば、無駄撃ちも無くなるだろう。
そして、そこまで勇気を持って交わった仲であるから、お互いに筋を通した関係の構築には気を使うようになる。

  その延長線上でお互いに人としての仁義を学び合う。

“あの人のことは絶対に裏切れない”

  それは自分の生き方にも通じていく。

そして、日々の店舗運営にもある意味緊張感を持って取り組めるようになっていくものだ。

  逆に自社の店長仲間よりも硬い絆を持つこともあろう。

競合店の店長とは、意外にそのような関係になることが多い。

  そして、そこから学ぶ店長としての姿勢。

それも、お互いに深く入り込んだ関係になれなければ、そのような心理にはなれないだろう。

  そんな関係を築ける仲間を作りたいものである。







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2017年11月26日 (日)

11月22日のコトPOP

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

しかし、ネタ切れ。

  よって11月22日の話題から。

11月22日?。

  何の日だっけ?。

まさか小売業に携わっていながら、この日がわからない方はいないだろう。
とは言え、最近は色々な日が52週に登場している為、気付かずに過ぎてしまう店長や担当者もいるかもしれない。

  私もその一人であった(笑)。

初めてその日を知ったのは、花屋の売場からであった。

  「店長、シクラメンの売場を作りたいのですが。」

そう言われて許可した売場に付いていた11月22日。

  いい夫婦の日。

そうだった!。
約一週間前のことだ。

  そう言えば、昨年も同様のシクラメンを展開していた。

毎週毎に売場の写真を撮り、店舗計でまとめて週毎の売場のまとめを週報として提出しているのだが、昨年の11月22日にも同様のシクラメンが展開されていたのだ(笑)。

  今年は更にバージョンアップしたシクラメンが展開されていた。

この花屋さんは、毎年商業界のPOP大賞にノミネートしている為、この売場と手作りの媒体にて彼女はノミネートするという。

  シクラメンの選び方。

初めて知ったが、シクラメンは「葉の数」=「花の数」らしい。
だから、葉の数の多い鉢ほど、後々の花も多く咲き乱れることになるらしい。

  よって、私も葉の数で鉢を購入した。

更には、最近は新種のシクラメンも登場したらしい。

  冬桜(ふゆざくら)。

花びらの中に白い桜の花びらのようなものが咲いているシクラメン。
その冬桜に関しては、他の鉢と差別化して説明POPが付いていたので、どうせならこちらを購入してみようと思ったのだ。

  これがコトPOP。

そして、POP大賞にノミネートしようとする売場とPOPの数々は大いに参考になるものであった。

  常に常駐できない花屋の販売員。

その販売員の代役としての「コトPOP」。
だからこそ、自分の代役をどうPOPに想いを込めて表現するかに重点を置くのだろう。

  てっちゃん会のfacebookでも多くの方がノミネートされている。

私も時たま手書きの汚い字で筆を取ることがあるが、それでも多くのお客様は何が書いてあるのだろうと立ち止まって見てくれるものだ。

  通り過ぎるお客様もいれば立ち止まってじっくり眺めるお客様もいる。

それでも、何もなければ立ち止まるお客様の確率は大幅に減るだろう。

  その確率を高めるのが仕掛け。

その仕掛けの一つが「POP」という媒体。
単なる売価だけのPOPよりも、理(ことわり)のある媒体の方が多くのお客様が立ち止まる確率は高まるのである。

  そして冬桜の購入へつながるのである。

そんな売場作りとPOPを見ることができた今回のいい夫婦の日のシクラメンの展開であった。





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2017年11月25日 (土)

近くて近い存在

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長と部下との関係。

  部下の上司は店長かバイヤーか。

組織上は当然店長が部門チーフや担当者の上司に位置する。

  しかし部下はそう思っているのだろうか。

店長は担当者を部下だと思っているだろう。しかし、

  “俺の上司はバイヤー”

そう思っている担当者もいるのではないだろうか。
当然、商品面に関してはそのほとんどはバイヤーが掌握している分野であるから、部門担当者とバイヤーとの関係は密接になるだろう。

  特に販売力のあるチーフの場合はそうだ。

商品を通して販売計画を立て、その為に必要な商品と価格の詰めはバイヤーとの折衝がほとんどとなろう。
また、普段の商品取引に関しても、バイヤーや市場からの商品情報がほとんどであるから、発注は欠品対応もバイヤーとの詰めが必要となる。

  “俺の上司はバイヤー”

だから、販売力のある担当者ほどバイヤーとの関係は濃いものになる。

  私は部下がどう思おうともいいと思っている。

どちらも部下が都合よく使ってくれればいいと思っている(笑)。

  都合よく使う。

そう、商品面に関してはバイヤーへ、そして人材や売場の貸し借りに関しては店長へ。

  業績を最大限に伸ばす為にバイヤーや店長の力を借りる。

そんな発想になってくれればいいと思っている。

  組織とはそのような関係にあるのだ。

業績を最大限に伸ばそうとした時に乗り越えなければならない壁を乗り越える為に、店長やバイヤーの力を借りる。

  そこから店長やバイヤーが動いて目的を果たす。

そこに上司と部下の信頼関係が生まれるし、自分の上司を誰と判断するのも部下なのである。

  お前の上司は俺だぞ。

上司がいくらそう指示しても、部下が上司と仰ぐ人間は別物である。
しかし、店長と部門担当者はどこよりも近い距離で働いているのは間違いない。

  バイヤーとは電話連絡だが店長とはリアルに向き合える関係。

だから、いつでもリアルにコミュニケーションが取れる。
やはりそこは基本であるべきだろうと思う。
そして、いつでも気軽に会話ができ関わり合える距離にいる店長と担当者の関係で、店長が把握しておくべきことは、部下の意志であろう。

  今、彼はどうしたいのか。

そして、それを理解したなら、その可能性に対して後押ししてやることだ。

  意志のないところに後押しはできない。

だから、部下に意志を持たせることも重要なことだ。
そして、意志ある部下に対しては、その後押しをして行動させることだろう。

  行動しない限りは何も生まれない。

その行動は意志ある部下でしかできないこと。
商品面はバイヤーに任せるしかないが、精神面においての店長の存在は、近くて遠い存在になってはいけない。

  近くて近い存在。

それが店長と担当者の関係ではないだろうか。





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2017年11月24日 (金)

ボジョレー解禁の変化

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎年11月の第3木曜日。

  言わずと知れた「ボージョレー・ヌーボー」の解禁日。

しかし、投入された今年の数量と売場を見て、その冴えない展開に唖然としたのも事実。

  “こんなもん!?”

かってのピーク時の売場を経験している人間にとって、毎年投入される数量と展開が縮小されていくのはわかっていた。

ましてや、売上の低い店舗の投入量は更に貧弱に思えるのも致し方ないのであろう。

  2004年が最大のピーク時。

ネットで検索すると2004年が輸入量が最大であり、毎年縮小傾向になり、昨年はピーク時の40%にまで低下してきているらしい。

  かってはこれ見よがしに夜中の12時に開店した企業もあった。

更には、テレビでも夜中の12時に向かう数分前からカウントダウンを数えて、ボージョレー・ヌーボーの栓を開けて乾杯し合う若者たちの姿が放映されていた。

  「100年に一度の素晴らしい出来」。

そんなフレーズが毎年踊る出来栄えのアピール。

  しかし毎年続く最高の出来が不信感を買ったのも事実(笑)。

そして、普段からワインを嗜む人口が増えてきたのも、“今更なぜにボジョレー?”という感覚になってきているのだろう。

  飲めばわかるがボージョレーヌーボーは不味い。

それでも高額なものは違うのであろうが、我々スーパーで販売するレベルのボージョレー・ヌーボーの不味さは、私でもわかる(笑)。

  普段からワインを飲むからわかるボージョレーの不味さ。

このことによって、今更不味いボージョレー・ヌーボーを飲むんだったら、同じ価格の国産ワインを飲んだ方がよほど満足できる。

  私は正直そう思っている。

まして今年になってからは、各社でフルボトルのワインが新発売され始めてきた。

  これもワイン浸透の結果であろう。

ワイン導入当初は、日本人の口に合わせて「ライト」や「ミディアム」クラスのワインがほとんであり、味付けも甘口や中辛がメインであったが、最近では「フルボトル」タイプで辛口のしっかりしたワインが国内産や国産メーカーで製造販売されるケースが増えている。

  今年もサッポロやアサヒで投入されている。

これらを購入して飲んでみると、そのしっかりした味付けとポリフェノールの含有率の多さから、赤ぶどうの渋みがしっかり含まれていて飲みごたえのあるワインに仕上がっている。

  これらがワイン好きのリピートを加速させているのだろう。

そして、この赤ワインに合う料理の台頭も目を見張るものがある。

  その最先端は牛肉であろうか。

だから、精肉部門の売上拡大の拍車が止まらないのもわかる気がする。

  刺身から肉類へ。

飲酒の際のおつまみや料理も、従来ならばほぼ刺身やマグロで決まりだった食材が今では完全に肉類、更には牛のステーキや焼肉に移行している時代である。

鮮度感という店舗のイメージを優先するのではなく、実質を優先するならば、店舗レイアウト上の流れは「果実」「野菜」「デイリー」「精肉」「鮮魚」「惣菜」と流した方が、店舗全般の売り上げも高まるのではないかと思う。

  それだけ、ワインに影響された精肉部門の売上。

この傾向はワインの消費量が上昇すればするほど、連動して高まっていくだろう。
そして、その傾向を踏まえて、全部門がワインという生活スタイルに乗った食卓の提案を本気で考えていかなければならない時代になっているのだと思われる。













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2017年11月23日 (木)

リーダーとしての態度

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ここにきて、店鋪毎の業績格差が明確になってきている。

  業績好調店舗と不振店舗。

競合店の新規出店や逆に競合店出店してから一年が周った店舗、更には改装により二桁成長のお店や競合が改装により80台のお店等々。

  全ては競合の与件での数値変動。

如何に競合店からの影響が甚大であるかがわかる数値である。

  そしてその格差がますます拡大しているという現実。

それは、店鋪の業績だけではなく部門の業績も同様の事である。

  業績の良い部門と厳しい部門の格差の拡大。

それはおそらく、リーダーとしての店長や部門責任者の部下への態度がもたらす結果なのではないだろうか。

  業績低迷であれば知らず知らずに渋い表情が多くなる。
  業績好調であれば知らず知らずに笑みがこぼれてくる。

リーダーのそのような態度が、いつしか店舗内や部門内に蔓延し、部下の行動や態度にも現れてくるのだろう。

  結果として活気のある店舗と沈んだ店舗。

この違いがますます業績に反映してくるのだろうと思う。

  上司やリーダーの態度はその組織に蔓延するものである。

業績の厳しさと態度の暗さを一致させてはならない。

  特にその組織のリーダーはそこで踏ん張らなければらない。

それがリーダーとしての最初の階段ではないかと思うのだ。

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2017年11月22日 (水)

スーパーの未来像

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


従来からのスーパーマーケットの姿。

  そしてスーパーマーケットの未来。

ここ一年でスーパーの未来像がどんどん変化しているのが実感できる。
各企業が、新たなスーパーの未来像を描く独自性の高い店舗を新規出店したり改装ニューアルしたり。

  ワインとチーズを組み合わせたレイアウト。

かってはそのような提案からスタートしたが、その流れが徐々にエスカレートして、

  店内で販売する肉や魚を惣菜で加工調理して販売。

そのような連動型の店内レイアウトと商品化を実施して、惣菜という売り方にも素材の出どころを強調する売り方が出現し始めた。

また、各企業がイートインの座席を大幅に拡張して、店内で購入した商品等をベーカリー売場の横に併設されたイートインでゆっくりとたべれるという店内レイアウトを採用する店舗が、新規開店や改装開店で採用する企業や店舗が増加してきたことも最近の傾向だろうか。

  そして今年からは「グローサラント」。

既に皆さんお馴染みの名称。

  商品(グローサリー)と即食(レストラン)の合体。

そしてそれをグローサラントという造語で名詞化して呼ぶようになった。

  一番注目されているのが成城石井。

従来から成城石井は色々な取り組みとして、都内にワインバーを出店させたりして食材の販売と、その販売している食材を別途展開するワインバーで取り扱って、その味や高質感を実体験していただく店舗を展開し始めていた。

そして今年オープンした店舗では、その連動をいよいよ店舗内で実現させたのである。

  但し成城石井の場合はあくまでも実験店舗の位置付けであるが。

更に、それに前後する形で、大手SMが続々とそれに準ずる店内レイアウトで改装や新規出店を図ってきている。

  しかし各企業の流れもまだ実験の域を出ていないのも事実。

それよりも、素材の惣菜化を有効に展開して、店内に有する大規模なイートインで昼食やはたまた夕食等も惣菜+店内購入の副材にて完結していただくコンセプトの店舗を如何に有効に出店していくかが今後の方向性の実態ではないだろうか。

  レストランを店内に併設する。

ある雑誌に記載されていたのだが、これは簡単なようで実は非常に難しい取組だと感じるのだ。

  店内の素材の販売と惣菜部門の販売オペレーションの違い。

そして、注文を聴いてから製造するオペレーションのレストラン。
その3つのオペレーションを一つの建物の中に同居させながら、如何に効率よく店舗運営を果たしていくか。

  スーパーマーケットで成功した企業ほど難しいのではないか。

なぜなら、スーパーという売場作りにおいての効率とレストランという注文に応じた即食提供のオペレーションは全く異質のものだからだ。

  餅屋は餅屋。

だから、従来から何度かトライしてみても、その都度即食とは相入れない我が業界の限界を感じたりもしてきた。

  そこにも一度トライしようとする今回のグローサラント。

そして、それをすんなり受け入れられる店舗や地域とそうでない店舗や地域があるのも事実だろう。

どんどん前へ進んでいくスーパーマーケットの未来像。
そして、それにいち早く取り組むべきなのか静観すべきなのか。

  少し冷静に見てきたいと思っている。







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2017年11月21日 (火)

クレーマー対策

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


各店とも、クレームには気を使うところであろう。

  小売業におけるクレーム。

企業ごとに色々な対策は行われているのであろう。

  どんなクレームにはどんな対応で。

そんな、ある程度のマニュアルが作られ、それを一つの指標として基準が設けられ、更に店長の経験に基づいた個別の対応がなされているに違いない。

以前は、お客様と小売の関係ももっと対等な立場でお客様も我々小売を捉えていた。
よって、買って頂いているという関係と買わせて頂いているという関係が均衡していたように思う。

  だから悪質なクレームは皆無であった。

しかし、「お客様は神様」というフレーズの悪用と業界の競合の激化がそれの後押しをして、クレームに対する小売の認識が大きく変わってきたように思う。

  クレーム対策も競合対策の一環。

そんな業界の認識と世間での小売に対する認識の変化もあり、小売に対する見解が大きく変化してきたのも事実。

そしてお客様の小売に対する認識も大きく変化してきた。
商品知識の無さからのクレームや、曖昧な認識によるクレームまたは商品交換も多くなってきた。

しかし、まだそれらならお互い様であるから、許せる部分もある。

  悪質なクレーマーも増加している。

そして、ネット社会になり、それらの対応をネット上にアップすると脅すクレーマーも出現している。

  “そこまで言えば、タダで持ってきてくれる”

悪質なクレーマーはその程度のことは平気で考えているようだ。

先日、NHKのニュース9で「悪質クレーマー」の実態を報道していた。

  自分のわがままを押し付けてくる悪質クレーマー。

そして、自分のわがままを聞いてくれないのであれば、SNSに投稿するぞとの脅し。

  これによって小売を退職した女性のインタビュー。

それらに一番最初に対応するのは現場のパートさんやアルバイト達。

  「SNSにお前の個人名をアップするぞ」

そんな風に凄まれたら、末端の担当者達は恐怖感を覚えるだろう。
街頭でインタビューを行っても、結構大勢の小売業の方がこのような悪質クレームを受けていることが実態として判明した。

  この問題に切り込んできたのがUAゼンセン。

労働組合である。

  “いよいよ労働組合が乗り込んできたか”

労働組合とは、働く従業員の労働環境を改善することが大きな使命である機関であるが、ここがこの問題に切り込んできたということは、悪質なクレームが労働環境を悪化させているという認識に立った結果であろう。

  企業としては企業イメージを守りたいという事情があろう。

だから、働く従業員の労務環境を改善するという側面からの労働組合の介入。

  それだけこの問題が労働環境を損ねているという証明でもある。

UAゼンセンの調査から、「暴言」「セクハラ」に至るまでの多彩な現状であった。
最近では、「説教型」と呼ばれるクレームが増加しているという。

「お前、学校を出ているのか?。俺が教育してやるよ。」
「商品の在庫がすぐに答えられずレベルが落ちたもんだ。」

このような言葉を浴びせられて、長時間説教を受けたという内容だ。

  これらの多くは仕事をリタイアした団塊世代に目立つという。

「私はどこどこの一流企業で営業部長をしていたが、お前のところのあの商品はなんだ?。俺が部長の頃は◯◯だったものだ。」

このような「世直し型」のクレームは今後更に増加してくるであろうと専門家は言う。

  これだけでも憂鬱になってくる方もいるだろう。

以前にも記したが、私はお客様という関係よりもまず「人間として」というスタンスで相手を見る。

  人間としてその言動はどうなのか。

その基準に満たない相手であれば、突っぱねることにしている。
どうしても、我々はお客様商売であるから、そのお客様の言葉は絶対だと思ってしまいがちであるが、お互いに人と人の取引である。

企業の論理としての売上や利益よりも、人として相手とどう取引するかが原理原則であろう。

  本来の商売も基本は人対人である。

お互いに人間として信頼できるから商売が成り立つのである。
この商売の原則をもう一度見直さなければならないのではないだろうか。

  商売として信頼できる相手なのか。

そこにメスを入れたUAゼンセンにも拍手を送りたいと思う。







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2017年11月20日 (月)

グルーピング能力

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業の強みや店舗の強みを如何に発露するか。

  この発露の仕方が問題だ。

現状を分析し、自社の強みや弱みを見出し、強みを如何に強化して強調していくか。

  現場でもよく使用する手法。

そして、現場でも自社や自店の強み弱みはよく理解しているものだ。

  しかしそこで止まってしまっているのが現状。

理解した段階で、それで手を打ったと思い込んでしまっているのである。

  よくある話である。

私もそんな部分が多分にある(笑)。
時間を掛けて分析した結果、それに要した時間の長さから、既に自分の頭の中で現実に実行されているものだと錯覚してしまっているのだろうか。

更には、分析の完了により、そこから先の売場での実践までいく気力を失ってしまったのか(笑)。

  何れにしても分析で止まるケースが多々ある。

本来であれば、分析からの実践が一番重要な部分であり、ここからが本番なのであるが(笑)。

  如何に自店の強みを発揮するか。

しかし、ここから先の実践手法からが千差万別なのも実態であろう。

  強みをどう売場に反映させるか。

その具体策から、企業や店長の個体差が多く発生するのである。

  自社の強み。

それが、個店の実現に至るとき、そのまま単品の強化として具現化されてしまうのである。

  自社の強み = 単品の強み

具体的にはそうなのだが、その前にお客様に伝えるには、

  自社の強み = カテゴリーの強み

この段階を経ないと、単品には至らない。
そして、お客様にも自社の強みが伝わりにくいのである。

  如何に単品を強化してもお客様には伝わらない。

その単品を集合させてグルーピングさせて初めて、強みが更に強調されるのである。

  単品を点在させて多数展開させるのか。
  グルーピングして集合展開させるのか。

それが売場で具現化されると、お客様に映る印象は決定的に違ってくる。

  これが「縦割り」のメリットであろう。

縦割りをしっかりと決めて陳列するということは、その縦割りに括られたグループを際立たせてみせるということである。

  カテゴリーが明確に陳列されている。

それは、そのカテゴリーがお客様に明確に伝わり、結果として購入頻度が高まるのである。

  逆に言えば強化したいカテゴリーを縦割りで括る。

これが強みを活かす基本中の基本と言えよう。

  マグロで括る。
  お造りで括る。
  和牛で括る。
  厚切りで括る。
  鶏惣菜で括る。
  食事パンで括る。

それぞれの部門でそれぞに括り方はあるだろう。

  何を強みとして強化したいのか。

その仮説ができたら、売場でどう実行するのか。

  そこに縦割りで括るという手法が活きるのだ。






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2017年11月19日 (日)

31年ぶりの競演

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

先日のNHKのSONS。

  31年ぶりに井上陽水と安全地帯の競演。

井上陽水と安全地帯の関係は古い。

  井上陽水のバックバンドが安全地帯。

いっときそんな時代もあったようだ。
そしてその時から、井上陽水と安全地帯は密接な関係になっていく。

  玉置浩二の作曲に井上陽水が詩を付けた。

こうやって作られたのが「ワインレッドの心」。

  この曲で安全地帯は世に出た。

その時の裏話が面白かった(笑)。
初めは陽水もふざけた詩を付けていたのだが、流石に玉置もこの詩では歌えないと陽水に意を決して直訴した結果生まれた、今のワインレッドの心。

  この直訴がなければ大ヒット曲は生まれていない。

そう考えると、この時に二人の関係はより密接に結ばれたと言える。
そのワインレッドの心をSONGSでは井上陽水が歌った。

  この井上陽水版が味わいがあった。

玉置浩二の歌うワインレッドの心は心に響く歌唱力と声量を有するが、井上陽水は味のあるリズム感で情緒を伝える。

  流石である。

井上陽水。

  私は井上陽水の「氷の世界」で目覚めた。

そういってもいいほど、この氷の世界は強烈なメッセージを当時の若者に与えた。

  この強烈な詩が当時の若者の心を揺さぶった。

そして、氷の世界のアルバムを買って、レコード盤で何度も聴いた。
レコード版で聴いたのだから、今のような素晴らしいサウンドとは無縁の世界。

  ただただ流れる陽水の強烈なメッセージの数々。

中学生の頃だったろうか。

そして今回歌った「最後のニュース」は氷の世界を少しマイルドにした揚水流のメッセージであろうか。

  そして最後は、「夏の日のハーモニー」。

この歌はどうやら二人のハーモニーで作られた歌らしい。

  玉置のパートと陽水のパート。

それぞれに自分の魅力をたっぷりと披露してのハーモニー。

  これには痺れた(笑)。

流石に今までのエピソードを加えた二人の物語のエンディングを飾る歌である。

  玉置の歌唱力と陽水のアレンジ力。

そして二人のリズム感がマッチングして、最高のハーモニーであった。







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2017年11月18日 (土)

今やるべき事

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前にも記した通り、業績がようやく安定してきた。

  一年という年月に色々な想いが湧いてくる。

そして、昨年という実績が無い中での数値は予算という仮説から導き出された数値との比較であって何ら実体の無い数値の虚しさを感じるのであるが、1年経過した後の昨年実積という事実の影響力は大きい。

  予算をクリアしても昨年に届かない。

この虚しさは何なんだろう。
やはり我々は仮設よりも事実に左右されやすいのだろうか。

  仮設に対しての計画と行動。

そしてそこから導き出される結果を受け止める姿勢にも問題があるのだろう。
しかし、一年が経過してからの昨年実績に対しては重く受け止める。

  そしてその事実に対しての対応も早い。

しかし、やはり本当に大切なのは仮設を信じて継続し続ける実行力なのだとわかるのも、昨年の事実が出てきてからなのである。

そして一年経過してわかるのは、やはり仮設に忠実に行動してくると必ず報われるということだろうか。

  数値が安定してきた後の対応。

それがこれからの課題であろうか。

  どうしても数値が安定してくると安心してしまうもの。

そしてその安心感がその後の衰退をもたらすのも事実。
数値が安定してくると誰も言ってこないし誰も来ない。

  誰も売場を指摘してくれない時間。

この時間に必ず売場は衰退していく。
しかし、数値が悪化していくと逆に皆んなが殺到する。

  目の前の課題に触れられないのが現状。

だから、数値が安定している間に、今の課題を確実に改善しておくことが肝要であろう。

  先日のチーフミーティングではそのことに触れた。

今やるべきことは、今時分が抱えている課題にしっかり向き合い、数値安定をより確実なものにすることである、と。

  今の数値安定もそう長くは続くまい。

だからこそ、今の安定期に次の安定を導く施策に種子をまいておく時期なのだろう。

  そして今の安定を導いているのが人材。

そのことを忘れてはいけない。
人材が成長して初めて仮説が実現でき、その実現出来た売場がお客様の支持を高めていくからだ。

  人材教育。

これは永遠の課題であろう。

  一人一人の能力を如何に発揮できる環境を整えるか。

この課題に対する対応は今後も続き、そしてそれが数値安定をもたらす最大の要因でもある。

  更なる人材育成。

今後の課題は明確である。







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2017年11月17日 (金)

不用意なインストール

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


MacのOS。

  従来は「Sierra」(シエラ)。

そして、最新で「Hi Sierra」が登場した。

  よって何気なくインストールしたのが間違いだった。

常に最新のOSでバージョンアップしていたので、今回も何気なくインストールしてボタンを押したのであるが、途中でストップしてしまう。

  「破壊している可能性があります」

そんなメッセージが流れていた。

  「破壊?」

破壊とは穏やかでは無い。
しかし何度トライしても同じである。

  致し方無く、Macサポートセンターに救済を仰いだ。

流石はMacである。
素晴らしいサポートセンターの対応ではあるが、結局は内部から全てのソフトを消去してから再度インストールする方法しかないようで、その方法を選択したのであるが、これがまた時間のかかること。

  一つのOSをインストールするのに約2時間。

これを数回繰り返して、更にMacのBoot Campをインストールして再びWindows10をインストールするのに要した時間が約10時間。

  結局はMacサポートセンターの終了時間をオーバー。

購入当初はインストールするだけであるから時間はかからないが、消去してから最初からのインストールがこれほど時間のかかるものだとは知らなかった。

しかし、Macサポートセンターの対応は流石であった。
電話に出るスピードも他社よりもスピーディーであり、その対応の仕方も抜群である。

そして、そのサポートセンターの方とのやりとりを通じて、Macの内部構造が徐々に理解していくのが分かった。

  “なるほど、そうだったのか!”

今までは何と無く使っていたMacBook Proの内部構造が少しずつ理解できたきたのは不幸中の幸いであった。

  今回敢えて初めからインストールしたのには訳があった。

それは、Macの領域とWindowsの領域のバランスが崩れてしまったからである。
MacBook Proと言えども、Windowsメインで使用するだろうと予想して当初は領域を決めたのだが、どうしても使用しているうちにMac側の領域ばかりが食っていくのだった。

  逆に、Windows側はあまり減らないのである。

よって、Windows側の未使用領域が残り50ギガに減少したのに対して、Mac側の未使用領域は280ギガも残っていたのである。

  “このままではMac側が無くなってしまうな”

そんな危機感からの決断ではあったが、結局はそこまでして一気に解決は出来た。

  しかしパソコンの削除とインストール。

昔は結構短時間で完結できたのであるが、現在は使用容量が多いのだろうか、かなりの時間をかけなければ消去もインストールも出来ない時代になってきたようだ。

  それともいつまでもHDDを使っている時代ではないのだろうか。

確かにHDDのスピードは今一つではある。

  それも含めて一考の余地を残した騒動であった。





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2017年11月16日 (木)

日本語の上手な外国人

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


駅に近い店舗ゆえの特性。

  外国人客の多さ。

田舎のお店では珍しい光景であろうが、当店では外国人客が非常に多い。

  アジア系、東南アジア系、白人、黒人、イスラム系等々。

アジア系の中国人は数人の仲間と共に来店される。
多くは自国語で仲間と話しながら買い物をしている様子。

  逆に黒人や東南アジア系は日本が意外に上手い。

先日も、非常に流暢に日本語を話す中東系の外人の方が来店された。

  「チョット、スミマセン。」

向こうから寄ってきたので、そこで立ち話になった。

  「ここはタイムサービスはやっているのですか?。」

こちらが、少し早口の日本語で話しても、しっかり頷いて理解されている様子。
次に、曜日でのお買い得品の話になったので、レジ前まで連れて行き、天井から吊り下げられている当店の曜日サービスのボードを指差した。

  「曜日ごとにあのようにお買い得品が決まっているのです。」

彼はすぐさまスマホでそのボードを撮影した。

  「アリガトウゴザイマス(笑)。」

そう言って去って言った。
少し時間を置いて、レジ前に用事があったので行ってみたら、その外国人の方が奥さんと買い物を終えてサッカー台で商品を袋に詰めていた。

私は思わず彼に向かって言った。

  「日本語がお上手ですね。こんなに上手な方は初めて見ました。」

彼はニコニコ笑いながら、こう返してきた。

  「日本に10年もいますから(笑)。

つい最近こちらに越してきたらしい。
だから、このお店のまだ数回しか使っていないから、お買い得な曜日やタイムサービスに関しての情報が欲しかったのだろう。

  “外国人にはあまり関わりたくない”

以前の私はそんな部分があった。

  なぜなら、言葉がわからないから(笑)。

そのようなスーパーの従業員は意外に多いのではないだろうか。
しかし、上記のようにこちらから話しかけていくと、そこから思いもよらぬ会話が生まれていくものだ。

  そして必ず外国人は笑顔で応えてくれる。

これは日本人には無い感情表現であろう。

  相手のコンタクトに笑顔で応えてくれる。

年配の方ほど、こちらの対応に有り難みを感じて応えてくれる女性のお客様も多いが、スーパーの従業員だからそれぐらいしてくれて当たり前と思うお客様も多い。

そんな外国人の特性を知ってからは、こちらから積極的に話しかけていくことにしている。

  駅近店舗。

得てして、駅に近いという条件は負のイメージが多いが、それ以上に外国人との接触の中でお互いの文化の違いを垣間見ることができるのも、また一つの楽しみでもある。







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2017年11月15日 (水)

百貨店の改革

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の「ガイアの夜明け」。

  百貨店の改革。

業界の違いから、あまり百貨店に対しての洞察はしてこなかったが、普段の暮らしを提案する我々スーパーと違い、どこか非日常的な印象のある百貨店の業績は当面厳しい状況が続いているのだろう。

  新宿伊勢丹。

百貨店で日本一の売上を誇る店舗。
ここの婦人服の業績は、ここ10年で70%ほどに落ち込んでいるという。

  そこで起死回生の奥の手は「古着」。

このイベントで売上を上げたものの、上層部からは普段百貨店に来ないお客様に対しての販売が次へ繋がるのかとの疑問も投げかけられる。

  難しいところではある。

更に、大丸と松坂屋が統合して出来た「ギンザ・シックス」。

  敢えて「大丸」「松坂屋」の名前を排して誕生させた。

ここで私が注目したのは、その接客法。

  接客コンサルタントを導入しての接客技術の研修。

そこで、コンサルタントが接客ロールプレイング中の研修生に厳しい言葉を浴びせる。

  「あなたは商品を売ろうという気持ちになっていないね。」
  「売ろうと思ったら、お客様との第一コンタクトを大切にするよ。」

要は、お客様と一番はじめに交わす会話でお客様の心をキャッチしていないということ。

お客様だって、初めから最後まで商品のコストパフォーマンスだけに注目して客観的に商品購入を決定するのではない。

  いろいろな要素が組み合わされての意思決定。

これがお客様心理である。
そのお客様心理に、もっと会話の始まりからコミットしていけ、ということなのだ。

  それはスーパーの店内にも参考になるアドバイス。

接客としての説明POPのあり方が、このお客様の心を如何にキャッチするかという視点であるからだ。

  コンタクト開始時のキャッチ。

確かに、この接客法は非常に参考になった。

  「どなたに送るんですか?。」

    「はい、上司に送ろうかと思って。」

その次の従業員の掛け言葉でお客様の印象が大きく異なるという。

  「そうですか。上司の方ですか。」

初めはこのような返答だったのだが、コンサルタントがこう言った。

  「素敵な上司の方ですね。そんな上司と仕事ができるなんて羨ましい。」

このリアクションで、お客様の上司に送ろうとする行為が認められたことになる。
そこで打ち解けたお客様は気持ちよくお店側の提案を受けていくことになる。

  百貨店とは本来このような商売なのだろう。

我々スーパーもこのような接客が理想であろうが、商品ごとに従業員をつけるわけにはいかない。

  この接客を人ではなくPOPとその商品展開に託すしかない。

そして、ファーストコンタクトにお客様の印象を高め、キャッチしていく。

  総来店客数の何割のお客様のファーストコンタクトに触れられるか。

確率の商売とはこのような確率を如何に高めていけるかがポイントである。

  全ては、売ろうとするこちらの意志の現れである。






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2017年11月14日 (火)

自律型人間の育成

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長としての立ち位置。

  このブログでも何度も記してきた内容。

しかし、やっぱり店長としてこの問題が一番の悩みどころではないだろうか。

  部門チーフが如何に狭い範囲で業務判断したきたか。

部門チーフ時代はその部門の売上管理の中で、商品や人材、そして売場の管理を担うのが部門チーフであるが、その時はその時でいっぱいいっぱいの状態で部門運営をしてきたつもりである。

  自分のそうだった。

それは、いっぱいいっぱいと感じるのは、その狭い範囲ではあるが求めればそれほどいっぱいいっぱいと感じるほどの奥深さがあるからだろう。

  それをより深く追い求めれば必然的にいっぱいになる。

そしてある日突然副店長の指名を受けて赴任する。

  副店長の仕事って一体何?。

そこからが副店長としての仕事のスタートとなる。
そして、その答えが見つからないままに店長の指名を受ける。

  これが現在の店長の実態ではないだろうか(笑)。

これは私の経験談でもあるから、全ての店長がそうだとは限らないのでそこを理解して読んでほしい。

  店長に就任した当初は自分の立ち位置で大いに悩むものだ。

従来の自分は部門の責任者とはいえ、その部門の範囲で商品や人材マネジメントを受け持ち、そこで実績を出していればあまり多くを店長や本部バイヤーから指摘されることは無かった。

  特に鮮魚部門はその傾向が高いように思う(笑)。

この部門はあまり店長からも突っ込まれない部門だ。
そんな安心感もあったかもしれない。

  しかし、副店長や店長になるとそれが逆にアダとなる。

突っ込まれなかった経験から、他部門にどう突っ込むかがわからない。
どんな視点でどんな課題を取り上げ、どのボタンを押せば業績が改善されるのか。

  今まで経験してきた鮮魚の手法を当てはめていいものだろうか。

更には、店長として本部の方針と個店のギャップにも大いに悩む。

  “自分は店長としてどんな立ち位置で判断すればいいのか”

この自分の立ち位置を理解しない限り、本部の人間になるか店舗の人間になるかが極端に偏ってしまうことになる。

  本部視点で上から目線でしか現場を捉えない店長。

意外に多いのではないだろうか。

  自分はそうではないと思っても部下は見ている。

逆に、現場で作業オンリーになっている店長。

  人材不足の昨今の現実でもあろうか。

現場で作業をすることは額に汗して達成感は高いだろう。

  しかし店舗の未来が見えているか?。

その問いには逆の意味で額に汗だろう。

よって、誰よりもその店舗の未来を明るいものにするために、誰よりも客観的にそのお店の現実と課題を捉え、誰よりもそのことに素直になれる人間でなければならない。

  誰よりも?。

そこに自己矛盾を孕むのである。

  社内の誰よりも客観的にお店の未来を語れる。

そこには社内の方向性や具体的商品で具体的な売場作りと強化部門や強化施策という具体性とどう向き合うか。

  その立ち位置で悩む店長は多い。

私はそれを「自律心」を持つことによって克服しようとした。

  自律心。

自立では無い。
自律である。

  自分を律する能力。

明確に自分の立ち位置をその問題や課題に対して部下に示すこと。

  部下は上司の明確な立ち位置を期待しているのである。

そこに明確な立ち位置の理由が存在し、部下が納得いく説明がなされるのであれば部下の行動は早いし確実である。

  そして部下も店長の自律心に学ぶのである。

この自律心は、転職して企業を変えることによって、よりその意味が理解できたように思える。

  それは人間の自律心とは自分を捨てるところから始まるからだ。

自社内での自分の立ち位置。

  それは何よりお客様に近づく一番の近道でもあるのだ。






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2017年11月13日 (月)

売れる経験・売れない経験

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今現在、あなたはどんな店舗で仕事をされていますか?。

  売れる店舗・売れない店舗。

当然、企業によって店舗ごとのバラツキは発生する。
ある一定の売上を想定して出店するが、いろいろな要素に阻まれ、予想外売上が低迷したり予想外に競合が閉店して売上が上乗せになったり。

  ある程度は事前の商圏調査で見当はつくが。

それでもバラツキは発生するし、全く同じ売上規模を誇る店舗が一列に並ぶ企業もそうはないだろう。

  店舗ごとの売上のバラツキ。

これはもう必然的に生まれるものである。
そして、我々はこのバラツキの中で人事異動により偶然にもそのお店で仕事をするのである。

  これは、偶然の賜物であろう。

そしてその偶然によって、売上の高いお店の経験もするし低いお店での経験もする。

  当然、私もそうだった。

年商30億を超えるお店もあれば、10億そこそこのお店もあった。

  その経験が今に生きているのである。

能力が上がれば売上の高いお店に異動する。
それも企業によってはあり得るだろう。

  出来るだけ旗艦店舗に能力の高い人材を配置する。

旗艦店舗だけに企業の利益を左右する存在でもある。
よって、絶対に失敗出来ない店舗にはそれ相応に有能な人材を配置して企業の土台を安定させたい。

  そんな思惑が当然に生まれるのも当たり前。

しかし、売上の高いお店の従業員が常に高いお店で力を発揮してきたわけではない。

  売上の高いお店でなければ習得出来ない高い販売技術。
  売上の低いお店でなければ習得出来ないマネジメント。

売上が高いということは、ある程度の失敗もチャラにできる商品回転があるということだ。

  だから、どんどん挑戦した結果の販売力が身につく確率は高い。

挑戦するということは発注数量を限界まで高めることである。
それには、当然に高いリスクが伴い、失敗すれば大きな痛手となろう。

  しかし売上の高いお店はそんリスクが軽減される。

それは高い商品回転によって売上金額がカバーしてくれるから。
だから、当事者の能力というよりはその店舗の販売力に守られているという方が正解だろう。

  逆に売上の低いお店ではマネジメントが身につく。

これは売上の高いお店とは逆に、何をやるにしても高いリスクが伴うとい結果である。

  何事も慎重に慎重に。

当然、チャレンジという回数は激減するだろう。
何事にも石橋を叩いて渡るという癖がついていく。

  仮説〜検証。

この制度が高くなっていくのも売上の低いお店の特徴であろうか。
売上が高ければ、多少のマネジメントの不備をカバーしてくれる高い販売力がチャレンジをカバーしてくれるが、売上の低いお店においては、高いマネジメントを持ち合わせない限りは挑戦は出来ない。

  逆に言うとマネジメントを磨くには格好の店舗と言える。

そして、企業としては売上規模の低いお店から新任チーフや店長を配属させる傾向にある。

上記の流れをよく理解すると自分の立ち位置が見えてくる。

  “今はマネジメントを磨くとき”
  “今は販売力を高めるとき”

そして、そのお互いの相反する能力をバランスよく身につけて、次の店舗へ異動してそこの立ち位置で行動することになる。

更には今までの自分の経歴からの強み弱みも見えてこよう。

  “俺はマネジメントには強い”
  “いや俺は販売力は高いと思う”

そして、売上の低いお店のチーフから高いお店のチーフに昇格(?)する方が成功する確率は高いと言うことになろう。

  利益はマネジメントにより安定させることができる。
  売上は挑戦した数でしか身につけることは出来ない。

売上が低いからとか高いからとかで不満を言うのはなんともお粗末な話である。

  今の環境から何を学ぶか?。

その問いの答えを早急に自分に下して、与えられた環境で学ぶべきことを学ぶ。

  そのことが如何に自分を高めてくれるかを知ることだ。






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2017年11月12日 (日)

卒業コンサート

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

  芸能ネタの日(笑)。

10月31日の埼玉アリーナでのAKB48の渡辺麻友(まゆゆ)の卒業コンサート。

  来場者数は1万7千人。

kazuさんの娘さんも観に行ったというまゆゆの最後のコンサート。
このコンサートでは、かねてからのまゆゆファンの方が楽しみにしていたまゆゆの卒業コンサートの前に病死したことを悼み、その方の特別席を設けて追悼するという粋な計らいも設けられたり、心温まるコンサートであったようだ。

  そして、誰もが心配なのが卒業後のまゆゆ。

AKBを卒業後、誰一人として大きな成功を手に入れていない卒業生。
果たしてまゆゆはどのような結果になるのだろうか。

  AKB時代は人気アイドル。

しかし、AKBを離れると中途半端な芸能人。
正直、それがAKBメンバーの一人一人の現実ではないだろうか。

  唯一「指原莉乃」だけが独り立ちできる確率は高いだろうか。

やはりそれだけ、飛び抜けた芸を持ち合わせていない限りは、あの世界で生きて行くことは至難の技なのであろう。

  歌手、女優、芸人、コメンテーター等々。

芸能界という広い世界ではあっても、そこで独自の個性を発揮して需要の高いキャラクターを獲得して行くことは難しいことなのであろう。

  AKB48という集団の中での人気。

それが自分の実力だと勘違いしてしまうと大きな錯覚を起こしてしまう。
しかしそれを20才前半の芸能界で過ごしてきた人間には自分の問題として受け止められないのだろう。

  まゆゆの卒業日は12月26日。

ということは、日本レコード大賞やNHK紅白歌合戦には出場しないということか。

  12月26日はAKB劇場でファイナルステージ。

従来、前田敦子や大島優子他、有力なメンバーはどこかの番組で卒業コンサートやファイナルステージを取り上げたものだが、まゆゆの場合はどうなのだろうか。

  NHKのAKB48SHOWぐらいは取り上げるだろう。

そう思っているのだが、どうなのだろうか。

  まゆゆ本人は「女優」を本格的に目指しているという。

女優と言ってもいろいろなタイプの女優がいる。

  女優一本で生きていく芸能人。
  女優+歌手の二本立の芸能人。
  女優+バラエティーの芸能人。

上記のように分けられるだろうが、まゆゆはどの道を選択するのだろうか。
もちろん、テレビ界からのオファーがあればなんでもやるだろうが、そのオファーがあるかどうかだ。

  AKB時代でも規則に忠実だったまゆゆ。

それはチームという枠の中で生きていくのであれば、自分の役割をそつなくこなせれば生き残れるが、枠を飛び出すということは、自律しながら自立しなければならないということだ。

  自律と自立。

どちらも枠から飛び出したら、自律も自立も自らの意志で自ら行動しなければ軸足を固めることはできない。

  その自律と自立を自らの固い意志で実行できるかどうか。

それは、我々の店舗を店長の意志で実行することと同じであろう。

  AKBを卒業するということは自立すること。

そのためには、強い意志で自律していくということ。

  これがなかなかできないものだ。

そんな自律心と自立心をまゆゆには期待したいものである。





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2017年11月11日 (土)

ミーティングを変えて

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


数値(業績)への執念。

  若年世代ほどこの執念が薄い。

そう言われている。

  結果に対してのコミットが弱い。

要は数値に対する責任感。
しかしそれを若者の資質にだけ責任転嫁することは出来ないだろう。

  現代という時代の変化。
  親の子供の教育の変化。
  働き方改革による変化。

いろいろな変化が時代によって変遷しているのである。

  思えば、我々の働かせ方にも問題があろう。

働き方改革によって、就業時間が限定されている中で、本来必要とされる数値責任に対してしっかりと若者にコミットしてきただろうか。

  作業だけ負わせて本筋にコミットしてきたのだろうか。

もう一度、その本筋にコミットした働き方改革に引き戻さなければ、ますます若年層と我々との乖離が広がっていくのではないだろうか。

  先日の記事で「数値へのこだわり」を記した。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/11/post-1f11.html

  10月31日という月末に業績達成の為に仕掛ける。

従来であれば、自ら月間の業績達成の為に各自が責任を果たす為に業績をなんとか達成する為に行動した。

  しかし現代は私も含めてその責任感が希薄になっているのだ。

それを若者や部下のせいにだけは出来ない。

  店長して部下教育をどう立て直すのか。

一番の課題はそこなのではないだろうか。
店長会でも、若手担当者の数値への執念に関しての話題になった。
当社でも急務の課題である。

  “さて、何から手を付けようか?”

やはり、公式の店舗のミーティングから始めるのが一番定着させやすいだろう。
企業毎に店舗毎に、店舗でのミーティングもいろいろなスタイルがあると思う。

  業績に重点を置くミーティング。
  計画に重点を置くミーティング。
  作業に重点を置くミーティング。

当社は主に作業に重点を置いていた。
それを、数値に重点を置くミーティングに変更した。

  14時までの売上からどう手を打ったか。

17時のミーティング時に各部毎にその報告をし、情報を共有し合う。
そのことによって、他部門の業績対策にも触れることが出来る。

  これは意外に効果が大きい。

また、日々このようなミーティングを実施していると、報告の為という目的にはなるが、一応業績達成のために行動するというパターンが身についていく。

  この積み重ねは実は大きな効果を生むのである。

事実、当店でも数値に対する意識が高まり、その手の打ち方にもマトを得た視点と行動によって午後からの売上の伸びが従来以上に販売力が付いてきたように思う。

  また報告を聞いていると、やらせから実質へ変化してきている。

当初は、報告のための報告であるのがミエミエの内容だったが、最近では確実に売上に繋がる対策を講じて行動し報告しているのがよくわかるのだ。

  “この積み重ねが効果を出し始めたな”

そんな印象を最近はとみに感じるようになってきた。

  “非常にいい傾向だ”

昨年の大型競合店が出店した月を待たずにこのような傾向になってきたことは、嬉しい限りである。

彼らの努力と日々のルーティン業務に、更に弾みをつける対策はないものだろうか。

  次へのステージを模索する昨今である。




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2017年11月10日 (金)

競合店長との会話から

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、競合店の店長と会話した。

  鮮魚部門の不振対策について。

やはり、競合店でも鮮魚部門の極端な不振に見舞われているという。

  鮮魚部門の不振。

何も今に始まった事ではない。
しかし、今年に入ってからの鮮魚部門の不振は色々な要因も重なって非常に厳しい数値が続いている。

  相場高。
  アニサキス。
  暮らしの変化。

これらが全て鮮魚部門のマイナス要因として働いている。
更に、人材不足も重なり、十分に満足のいく商品化や売場作りが出来ない事も要因の一つに挙げられよう。

  鮮魚部門は「生」の強化によって伸びてきた部門。

特に、ここ20年来はそうである。

どの企業も鮮魚部門を戦略部門に位置付け、「丸魚」「刺身」のカテゴリーを産地直送や丸魚のお造りや中トロマグロの強化などにより、ご馳走や調理加工による生魚の販売技術を高めてきた。

  結果として数値効果も高まってきたのが鮮魚部門。

だから、競合店の店長も同様にそのような成功体験で育ってきた世代である。
そして、その上司である連中も同様に「生」の強化で成功を重ねてきた世代。

  よって鮮魚部門業績対策として「生」の強化を掲げる。

しかし、現場で店長として鮮魚部門に入り込んで見ると、過去の成功体験が先入観として視界を覆ってしまう。

  「生を強化すれば必ず鮮魚部門は復活する!」

現場に入り込まないと、そんな先入観が現実を見えなくしてしまうのである。
そして、「生」を再び強化すればするほど、泥沼に陥ってしまっているのが現在の鮮魚部門では無いだろうか。

  思えば良かれと思って強化した鮮魚の「生」。

それは我々にとっては大きなリスクを伴う挑戦でもあった。
そして、その挑戦が全国的にどのスーパーでも実施されたことによって、お客様のスーパーに対する認識も変化し、我々の販売技術も大幅に向上したのは確かである。

  しかしそのリスクはお客様にも強いているのを忘れていた。

「生」は鮮度は良いが、鮮度落ちも早い。
「生」は鮮度は良いが、寄生虫のリスクも高い。
「生」は相場の乱高下により、不安定なカテゴリー。

  特に、鮮度落ちと寄生虫のリスクは最近高くなってきた。

我々もリスクを持って生を売り込むが、お客様もリスクを持って生を消費しなければならない。

  それが世の中の変化によりリスク回避の世界に入ったのである。

鮮度の良いものが消費の間に鮮度落ちが避けられないのであれば、鮮度が落ちない間に冷凍処理された商品の方がよほど鮮度が良く味も良いという現実。

  鮮度の基準が大きく変化したのである。

これを、パラダイムシフトというのであろう。
逆に、生を生で食するという消費よりも、生を加熱して消費するという消費行動はあまり衰えていない。

それも、下処理が為されて、内臓処理や切身加工された加熱用の鍋用途やフライ用途に調理された切身魚の需要は決して落ち込んでいない。

更には、冷凍管理された切身魚や塩干物は逆にお客様の鮮度感を引き寄せて好調な動きになってきている。

  当店では11月に入り鍋材をトップに配置した。

冷蔵ケースの一番客動線に近い場所を従来は刺身や生食で展開していたが、この11月からは上記要因等を考慮して、丸魚や鍋材のコーナーに配置展開した。

  これらが好調に伸びている。

刺身類 → 切身類 への配置転換。

  かっては春夏秋冬毎にこれらの配置を変更していた。

しかし、昨今は刺身の強化がメインとなって春夏秋冬のいずれの時期も刺身を客動線の先頭で展開する店舗がほとんどのようだが、上記要因を考慮して配置転換してみたのである。

  さて、この効果がどう出るか。

楽しみではある(笑)。






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2017年11月 9日 (木)

チラシエリア

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自店のチラシエリア。皆さんはご存知でしょうか?。

  “当然知ってるよ!”

当然、そのような回答が返ってくるでしょう(笑)。

  自店のチラシエリア。

東西南北、どこからどこまでが自店のチラシエリアなのか?

  これが意外に知らない店長も多い。

ドミナンスが組まれている地域であれば、自店の周辺の自社競合まで組まなくチラシエリアが組まれている場合もあろうが、それでも東西南北で途切れる地域もあるだろう。

当店も自社の中でも最南端に位置するため、特に南部エリアではチラシ投入エリアよりも南部のお客様から「チラシを入れてほしい」との要望が後を絶たない。

  “どこまでを商圏と捉えるか”

その判断でチラシエリアが決定されているのであるから、一概にチラシエリアを広げることが良いことだとは思わない。

そして、ドミナンスで組まれている店舗と同様のチラシ価格であれば問題無いが、新店故に単独チラシを組んでいる場合は北部の店舗や西部の店舗との境目をどこに設定するかでもお客様から要望をいただくことが多い。

  このエリアは南北どちらのお店のチラシを投入するべきか。

距離的には新店に近いエリアであるが、そのエリアは従来から北部の店舗のチラシエリアであったと言う場合の判断も難しい。

今回、当店は従来の単独チラシから合同チラシに変更された。

  西部の店舗と合同でチラシを配布することになった。

単独で強い価格で差別化された店舗から、2店舗合同でチラシ投入されることになったのである。

  通常であれば単独チラシの方がありがたい。

周辺の自社競合店舗よりも価格が強い分お客様の来店頻度が高まる確率が高かったから。

  しかし11月から西部の店舗と合同チラシに変更された。

しかし、私はそのようが嬉しいと思っている。
それは、チラシエリアが拡大されたから。

  自店の名前が載ったチラシがより多くのお客様宅に配布される。

私はこれをチャンスだと捉えている。

  “てっちゃん、逆でしょ!”

そう捉えられるかもしれない。
自店だけ価格強化されたチラシの方が有利であるのは間違いないことである。
しかしそれでも、このことをチャンスと捉えているのは、より多くのお客様が当店に来店される確率を高められるチャンスでもあるからだ。

  特に、当店と自社競合店との境目のエリア。

このエリアは、もしかすると自社競合店のチラシが配布されていた地域かもしれない。
もしそうだとすれば、当店の名前が載ったチラシは配布されていなかったと言うことになる。

  もしそこに当店の名前が載ったチラシに変更されたら。

たまにはこのお店に行ってみようか、と言うお客様がいるかもしれない。

  このチャンスに賭けたいと思っている。

もし、一回でも二回でも来店していただいたなら、こちらのお店に引っ張り込みたい。
そして当店の魅力を感じていただけたら、リピーターになっていただけるチャンスが増えると言うことだ。

  これはまさにチャンスであろう。

更に、これが北部や東部の自社競合とドミナンスを組んで合同チラシになったなら、更にチャンスは巡ってくることになる。

  一歩一歩着実に商圏を広げていく。

そんな商売をしていきたいと思っている。








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2017年11月 8日 (水)

働かせ方改革

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


働き方改革。

  いろいろな方面で具体的動きが出てきている。

先日は朝の通勤途中のラジオでは、ファミリーマートの営業時間を24時間から短縮するという話題が流れた。

  要は人材不足への対策。

なかなかこの時間帯の人員が集まりにくく、更にコスト対効果を見ても24時間営業の見直しを図ろうとするものであろう。

  サービス競争から24時間営業に踏み切ったコンビニ。

しかしここにきて、働く人材を如何に確保するかという選択に舵を切ろうとしている。

  ヤマト運輸の事例もネットニュースで流れていた。

ヤマト運輸が急速が業績悪化に至っているという。

  理由は大口取引先に対しての値上げ交渉とその決裂。

その背景には取引数量の増加により従業員への過剰労働へのしわ寄せが内部調整の域を超えてきたことによる適正労働への優先対策が最大の理由であるようだ。

先日のガイアの夜明けでも運送業の労働時間短縮に対する取り組みを放映していた。

  従来からのサービス追求への姿勢。

この姿勢が曲がり角に来ている証拠であろう。

  過去からの「お客様は神様」という思想。

この思想から小売業やサービス業はお客様に対して、あらゆるサービスに対して競争相手と競争することになった。

  それがいつしか過剰サービスを招き内部が破綻してしまった。

その破綻の一つに従業員への過剰労働の強要が生まれた。

  それを明るみにしたのが、政府からの働き方改革。

この改革によって各企業が自社の従業員の労働時間を見直すことにより、適正な労働時間の下での就業環境を追い求めることになってきた。

政府の働き方改革が「お客様は神様」を見直すきっかけとなったとも言えるであろう。

そして、政府は働き方改革と言うが、主に企業側が従業員の働かせ方を抜本的に見直すことがメインになるわけであるから、「働かせ方改革」と捉えた方が正確なのであろう。

  適正な労働時間を守るためにどう働かせるか。

そしてそれは将来の人員不足への布石でもあり、お客様は神様と言う呪縛から解放され、お客様、従業員、そして企業の三者を平等に捉えた時に自社の道のりを模索するきっかけを与えてくれることになるのではないだろうか。

近い将来に間違いなくやってくる各業界の人材不足。

  とりわけ運送業と小売業は顕著になっていく。

店舗で働いているとその労務構成を肌で感じることができる。

  とりわけ鮮魚部門の平均年齢の高いこと。

そして否応無く鮮魚部門は働かせ方改革に着手せざるを得ない状況になっていくのではないか。

  それは鮮魚部門の現在の品揃えから見直すことになろう。

それはまた別の機会に記していきたいと思うが、何れにしても今後ますます人材不足は深刻になっていく。

  企業としても店舗としても働かせ方改革は推進されるだろう。

そのきっかけとお客様は神様、と言う呪縛から解放させてくれた「働き方改革」は結果的に我々業界にも歓迎されたと言う結論に導いていきたいものである。







  

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2017年11月 7日 (火)

数値へのこだわり

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、仕事上の電話が入った。

  「店長、今日○○万売れば予算達成ですから」

予算達成?。

  その言葉に忘れていた数値への追求心を呼び覚まされた。

予算とは売上の目標金額であるが、得てして予算の数値が現実とかけ離れた売上である場合も多い。

当店の場合も多少かけ離れた目標であるため、予算の売上よりも昨年の売上を現実的な目標にする場合が多い。

先月も店舗の数値を昨年売上に対して上乗せ出来てきたため、部門ごとに予算に対してどうなのかという検討を忘れていたのである。

  そこに10月31日の最終日に電話があった。

最終日にこれだけ売れば、彼の担当する部門が予算達成するという告知の電話であった。

  現実とかけ離れた予算。

しかし、部門ごとの格差はあった。
彼が担当する部門は好調に推移しており、確かに31日の売上をそこまで伸ばせば予算までたどり着く結果になるのであった。

  「だから店長からも支援してもらいたいのです(笑)。」

そのトレーナーとしても、ここまできたら予算まで達成してほしいという願いと、担当のチーフに数値追求の貪欲さを身につけてほしいという願いから店長の私にもそのことを知って欲しかったのであろう。

  “この店長ならなんとかしてくれる”

そんな私への期待でもあったのだろう。

  それは店長として嬉しいことではある。

そんな期待には応えるしかない(笑)。
そして、この電話で久しぶりに期末末日の緊張感を味わうことができた。

  最終日にいくら売れば予算達成できる。

その為に、どんな手を打って強引にでも売上を作る。

年末の12月31日にはよくある光景であろう。しかし、最近はこのような緊張感を持って過ごす1日を経験していなかった。

  “よし、やってやろう”

そう思って、チーフと会話した。

  「そんな電話がトレーナーからあったぞ。」

そしてアドバイスと指示を出した。

  主力カテゴリーで仕掛けるアドバイス。

当店で一番人気のある豚肉で単価アップをさせて買いだめ需要を喚起する売り方のアドバイス。

  買いだめ需要の高い曜日に乗じた買いだめ需要で売上拡大。

更に、それだけでは不安だった為、和牛の半額セールをタイムサービスで実施。
一番客数の多い夕方に牛肉を半額にて売り切る。

  これで約1万の小銭は稼げるだろう。

1万?。

  そう、この1万で後々後悔するものだ(笑)。

そんな後悔をしないための追い討ちの売上確保の指示。
これは、部門チーフへの私の強引な指示であった。

  そして時間帯別に検証する緊張の時間。

そして、普段よりも約5万上乗せのペースで閉店間際を迎えた。
チーフも予算達成を確信してトレーナーに業績達成の電話をかけた。

  それも私の指示である(笑)。

「トレーナーが私のお尻に火をつけてくれたおかげでなんとか予算まで達成できました。本当にありがとうございました。」

  そう言えと言ったのも私の指示。

この体験は彼女にとっても非常に重要な体験である。

  数値への執念。

この世代に一番必要な能力である。
そして、やれば出来るという経験。

  私も久しぶりに楽しませて頂いた瞬間であった。







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2017年11月 6日 (月)

しもつかれチップス

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


カルビーポテトチップスから登場する新商品。

  ポテトチップス しもつかれ味。

カルビーでは47都道府県の味を現在再現中で、第一弾が10月から発売されていたらしい。

  北海道 山わさび味。
  宮城 仙台牛の炙り焼き味。
  山形 山形芋煮味。
  愛知 てばさき味。
  長崎 あごだし味。
  宮崎 チキン南蛮味。

等々、ご当地の味をポテトチップスで再現するという企画らしい。
第一弾の上記の商品の品名を見ていても、食べてみたいと思わせるご当地の味を盛り込んでいる。

  結果はどうだったのだろうか?。

ご当地以外の地域で販売しても一度は食べてみたいと思わせる商品が目白押しではないか。

  しかし。

私の地元の商品が11月下旬に発売されるが、その名は、

  しもつかれ味💦。

しもつかれ味?。

前回の店長会でバイヤーから案内があったのだが、私ははじめ耳を疑った。

  “しもつかれ、って、あのしもつかれ?”

県外の方は「しもつかれ」と聞いてもピンとこないだろう。
しかし我が県でしもつかれといったら、即座に反応する方が多い。

  「あの、しもつかれ?」

それは、もともと初午の日に近所のおいなりさんに奉納するために、当時の食材の余り物(鮭の頭や豆まきに使用した福豆等)で作る保存食で、「七軒(ななけん)の家のしもつかれを食べると病気にならない」といわれ、近所の人たちと分け合って食べることでも有名でした。

しかし、その姿かたちや味匂いが嘔吐物に似ていることから、現代の栃木県民にとって、とりわけ若年層には敬遠されることの多いメニューになっているのです。

  そのしもつかれの味を再現したカルビーのポテトチップス。

他県のそれが食してみたいという願望に駆られるのに対して、栃木県民ほどしもつかれ味のポテトチップスに関しては、「なんだかなぁ〜」という感想が率直なところでしょうか(笑)。

そして、その完成版がこちら。


上記写真には、鬼おろしと呼ばれる大根おろしも写真に載せられており、しもつかれを知る人間がこのパッケージを作成したのであろうことはよくわかる。

しかし、このしもつかれ味。

  前回の店長会で試食会が行われた。

食べた印象は、酒粕の風味が味付けを決定しているように思った。

  酒粕の風味。

だから、意外に薄味で甘みのある風味が特徴だった。

  しもつかれの強烈な風味は少ない。

どちらかというと、薄味で多少の甘みがある為、色は進む。
逆にいうと、幾つでも食べてしまえる味付けがされている。

  “試食を出せば必ず売れるぞ”

そんな印象を持った。

入荷したら即売り込みの開始である(笑)。







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2017年11月 5日 (日)

クライマックスシリーズ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


プロ野球日本シリーズ。

  ソフトバンク対ベイスターズ。

ソフトバンクは長いペナントレースで二位の西武ライオンズに13.5ゲームの大差で圧勝し、その後のクライマックスシリーズも制しての日本シリーズ出場。

方やベイスターズは、ペナントレースで優勝した広島カープに14.5ゲーム差の3位。
その後のクライマックスシリーズで2位の阪神タイガース、そして広島カープを撃破しての日本シリーズ出場。

個人的には、隠れ(笑)ベイスターズファンの私にとっては嬉しい日本シリーズの出場ではある。

  “てっちゃんって、ベイスターズファンだったの?”

はい、そうです。

  “なぜに?”

鮮魚出身だからです(笑)。

  ベイスターズの前身は横浜大洋ホエールズ。

その前は単に「大洋ホエールズ」であった。

  大洋とは大洋漁業のこと。

今ではマルハと社名を変更しているが、元々は大洋漁業と言っていた。
その漁業会社がプロ野球のオーナーだった時のチーム名が大洋ホエールズ。

  ホエール = クジラ。

大洋漁業のクジラの缶詰は私の大好物であった(笑)。

  そんな関係から、遠い昔からのベイスターズファン。

そんな横浜DeNAベイスターズが、ペナントレース3位から下剋上の日本シリーズ参戦。

  嬉しくないわけはない。

しかし世間一般には、クレーム殺到のようだ。

“ペナントレースで2位に10ゲームの大差をつけながら日本シリーズに出られないのはおかしい”

  もっともな理屈である。

3月から始まる長いペナントレースを、2位に10ゲーム差をつけて圧勝したのだから、どう見てもセリーグの覇者でありその覇者が日本シリーズに出場すべきであろう。

  そしてそれがクライマックスシリーズ制定以前の常識であった。

しかし、プロ野球の人気低下とともに、更に面白いエキサイティングな制度にして人気回復を願ってクライマックスシリーズなる制度が制定された。

  ペナントレース上位3チームによる戦い。

まず3位と2位の勝者がセリーグの覇者と日本シリーズ出場権をかけて争う。

  ペナントレースを制してもそのまま日本シリーズには出られない。

ようやくクライマックスシリーズを勝ち抜いて日本シリーズ出場となる。
見ている方からすれば、エキサイティングな戦いが続くクライマックスシリーズは日本シリーズへの前哨戦としても盛り上がる制度であると思われる。

  しかし広島ファンは?。

ベイスターズとの差が14.5ゲームをつけながら、なぜベイスターズが日本シリーズへ出場するのか、との疑問は大いに残るだろう。

  この疑問を否定するつもりはない。

気持ちは大いにわかるからだ。
しかし、これはもう諦めるしかないだろう。

  そのような制度になったと言うことだ。

ルールがペナントレースで順位をつけ、その上位3チームが日本シリーズ出場権を得るためのクライマックスシリーズへの出場権を得る、と言う制度に切り替わった。

クライマックスシリーズとは一度ペナントレースで決定した順位を元に、日本シリーズに出場するためにセリーグとパリーグの一番勝利に近い代表を決定するための制度であるから、日本シリーズの現時点としての最強の2チームが日本一を賭けて争う場と言う位置付けが鮮明になったと言えよう。

ここまできたら、ベイスターズに最後まで下剋上を貫いてほしいものである。

ps
昨日の激闘は素晴らしかった。
ベイスターズが途中3対1でリードしていたが、9回のソフトバンク内川の劇的な同点ホームランで流れが一気にソフトバンクに傾いた。
その流れのままにソフトバンクのサヨナラ勝ち。

  素晴らしい日本シリーズでした。

ソフトバンク、おめでとう。












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2017年11月 4日 (土)

POPの教科書

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


売場で商品を紹介する媒体。

  コトPOP。

この業界で仕事をしていれば、商品の品名や売価を伝える「モノPOP」に対して、商品の価値や効果、そしてその商品の良さを伝えたい販売員の分身としての「コトPOP」の存在を知らない人はいないだろう。

そしてその「コトPOP」の教科書が書籍として発売された。

「コトPOPの教科書」。 
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4799106538/tetu0358-22
 
  著者は山口茂先生。コトPOPの第一人者。

以前にも、このブログで山口先生の著書を紹介させていただいた。

「コトPOPの本」
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2015/01/pop-786a.html

そして「POP1年生から」
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/05/pop-2ad1.html

  今回が三作目の本となる。

第一作目の「コトPOPを書いたら、あっ!売れちゃった」は、まさにコトPOPとはなんぞやというテーマであったような気がする。

  コトPOPはもう一人の販売員。

このフレーズが強烈に印象に残っている(笑)。
スーパーの内部の作業に追われて、いつも売場で販売に携わるマネキンさんと違い、従業員は常に商品の品出しや発注に追われ、売場に立つ時間はほとんどないと思った方が良い。

  それでもこの商品の良さを伝えたい。

そんな販売員の想いを載せたPOPをコトPOPという。
そんなテーマで、コトPOPとはなんぞや、というところから入り込めた本であったと記憶する。

二作目の「POP一年生」は、なんとPOP教室の生徒さんのコトPOPを習得して絶大な効果を発揮できるコトPOPerに成長するまでの過程を本人の言葉と説明で案内した本であった。

  生徒さんの言葉で導入しやすい設定でもあった。

しかし、ページ数は280ページにも及ぶ。
POP一年生とは言え、その内容は濃く、いろいろな場面で参考になる本であり、どんな業界の方でも具体的に利用できる内容であったと思う。

そして今回の「POPの教科書」。
基本的には山口先生のコトPOPの基本的なイロハが左側で説明され右側で具体的にPOPを使って説明している点がわかりやすい。

そして、今回は食品スーパーで勤務されている方のコトPOPを多数引用されている点が、食品スーパーで勤務する方を対象に書いているこのブログの読者の方にも非常に身近なPOPとして活用できるのではないだろうか。

第二作の「POP一年生」の登場された方も、今回の「POPの教科書」に登場された方も、「てっちゃん会」の仲間である。

だからてっちゃん会に登場するコトPOPのレベルは非常に高い(笑)。
今回の第三作に登場する方は、15幕の勉強会に参加されており他のメンバーの方とも親しい間柄である。

そんな彼女らを活かして輝かせるのが山口先生でもある。

  「楽しくなきゃスーパーじゃない」

今回の本の巻頭に登場するコトPOP。
まさに、これは我々食品スーパーで働く従業員を元気にしてくれる本ではないか。

そして、売場でもう一人の従業員としての役割を果たすことになる「コトPOP」に命を吹き込めるコトPOPerこそが、自ら輝きを発揮できる従業員として成長していくことができるのだろうと思う。

今回の本の中には、ダンボールを使用したコトPOPも紹介されており、私的には非常に興味を注がれる媒体であった。

  ダンボールを使用したPOP。

市場感の強いスーパーでは今でもダンボールに黒のマジックで商品と価格を書いているところもある。

  これが安さ感や市場感の演出になれば。

高質化してきたスーパーの外装、内装であるが、青果部門だけは市場感を大切にしていきたいと思っている。

  





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2017年11月 3日 (金)

産地との取り組み

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


バイヤーが産地に出向いて商談する。

  産地と直接契約して商品取引をするバイイング活動。

一見聞こえは良いが、産地と直接取り組むことのリスクも高まるだろう。

  リスクが高まる?。

一見産地と取り組むことは、その産地の生産物や漁獲物を自社が最優先で仕入れて販売する権利を得ることになるが、逆に優先してその産地の商品を店頭に並べて強引に販売することでもある。

  その産地が他の産地よりも優位性が高い。

そのような商品や知名度があれば有利に進められるだろう。

  しかしある一時だけの優位性だとしたら。

それは、そん産地との取り組みがその一時を経過した段階から、デメリットが生まれてくるということだろう。

  特に大手になればなるほど集荷力の高い産地を必要とする。

そうなればそうなるほど、小回りの効く産地や生産者が見過ごされていくもの。
そう考えると、生鮮商材ほど小回りの効く産地や生産者の活用が必要になっていくだろう。

  ある企業では津軽りんごを11月まで販売しているという。

産地との取引の取り組みからなのだろうが、そうなると個店の販売力が削がれてしまうのでは無いだろうか。

  その時期時期で美味しいりんごは変化していく。

その変化に合わせて店舗ではお客様にこの時期の美味しいりんごを提案していくのが使命であるにも関わらず、産地との契約により津軽りんごを売らざるを得ない現場。

そこまで極端にならないまでも、バイヤーの産地との取り組みのメリットよりもデメリットがお店を苦しめている事例は多いのでは無いだろうか。

せっかく産地に出向いたのだから、自社のバイイング能力を発揮させなければならないから、契約数量が多めになっていくことも否めないだろう。

  しかしその商品によって店舗が競争力を高められるのか。

そんな視点で商品を選定し、選定した責任を現場で売り切る販売力に変えてほしいものである。

  多少の数量の多さは致し方ないだろう。

問題は量の問題ではなく、取り組んで売場提案する商品が適切かどうかの選択である。

  産地や商品を決めて徹底して取り組む。

それは取引先との関係で言えば蜜月の関係になり、お互いの信頼関係となって今後とも厳しい環境を乗り越えていくパートナーとして大切な関係ではあろう。

しかし、取り組むということはその瞬間から他が見れなくなるというリスクを持つことを忘れてはいけない。

  バイヤーにはそこの部分での冷静さも必要となる。

それは店舗もまた同様であろう。

  店舗で取り組んだ商品やメーカー。

どうしても店舗で店長や責任者が地元や地場商品と取り組めば、自ずとそこに入れ込んでしまう。

  それが売る意志として発揮されれば良いが。

逆に、周囲が見れなくなり他のチャンスを逃してしまうことにもなりかねない。

  取り組みによるパートナーとの信頼関係。

と同時に、

  取引を絞ることによる偏り。

同時に見ていかなければならないバイイング行為であろう。








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2017年11月 2日 (木)

りんごの量販期

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


10月後半から11月にかけて。

  いよいよりんごが最大の量販期に入る。

秋の味覚としてのりんごの位置付けは絶大だ。

  梨、柿、栗、等の秋の味覚は多彩である。

しかし、ふじりんごを筆頭にりんごは9月当初から12月まで品種を変えながら多彩はアイテムが売場を彩る。

  売場に並ぶ品種も最近は多くなってきた。

それは産地で開発されたり生産されたりする品種が増えていくからだろうと思う。
しかし、企業や店舗によっては絞り込んだ品種で勝負したり、品揃えを広げて選ぶ楽しさで勝負したりと売り方も多彩である。

当社はどちらかというとこの時期は多彩な品揃えで売場を賑わすりんご売場になる。
主力はどうしても早生ふじやサンふじになっていくのだろうが、りんご好きにとってはこの時期に出回る多彩なりんごを味わいたいと願うお客様もいるだろう。

私自身、Facebookでは当店で品揃えされたりんごを食した画像をアップして、その断面や食事にレポートを載せているが、今年も10アイテム前後にまでなっている。

  実際に食べてみることの重要性。

それもこの商売には絶対に必要なことである。

  特に三大果実は必要なこと。

三大果実とは、りんご、みかん、そしてバナナ。
最近の消費金額を見ると、昭和の時代には圧倒的にみかんの消費金額が高かったが、ここ十数年は拮抗しており、バナナの伸びが高まっているようだ。

  バナナは年間果実であり輸入果実でもある。

しかし、日本人に馴染みの多い輸入果実。
果実の売り上げでも圧倒的に一番の売り上げを誇っている。

  しかしこの時期はりんご。

それはそのようなりんごの売場を作っているからであろう。
しかし、売場によってはバナナの売り上げが高いお店もあろう。

  それは本来のあるべき姿ではない。

この時期の果実はそれこそ「秋の味覚」と言われる所以の商品群が目白押しである。
それでもバナナの売り上げが一番高いということは、本来の売場になっていないという確率が高いだろう。

  “それがお客様の声だよ”

そうかもしれないが、日本の季節感をあまり打ち出さないお店であれば、そのようなお客様の買い物志向になっていくから、リスクを取らなければバナナが相変わらず売り上げ金額ナンバーワンの単品から変わることはない。

  しかし果実は52週MDを打ち出しやすい部門。

その時期にその旬を徹底して打ち出す企業は「果実」の構成比が自ずと高まっていく。

  青果部門に占める果実の構成比。

この数値がある意味企業として店舗として52週を打ち出すバロメーターになっているのではないだろうか。

まぁそれは置いといて、今年新たに食してみて感動したりんごがある。

  まずは「おいらせ」。

昨年初めて食したが、その蜜の多さに感動した。
今年も入荷したが、生産量や生産時期が狭いため、バイヤー投入が一週間程度あったきりの期間限定商品だったが、お客様も味を知っていて蜜入りのサンプルを提示した途端においらせばかりが集中して購買された。

  また「北紅」も良かった。

おいらせ同様に蜜入りだったが、この北紅は今年初めて食してみた。
やはりおいらせ同様に蜜がしっかり入っている。

  そして先週は「サン北斗」と「ぐんま名月」。

共に、以前から取り扱いをしていた品種だが、どちらも味が濃く蜜もしっかり入っていた。

  蜜入りの品種が増えている。

美味しいりんごが開発されている証しであろう。
また、バイヤーが目ざとくそのような美味しいりんごを選定する目と行動が企業の時色を決めてしまうこともあろう。

  そしていよいよりんごの王様「サンふじ」が登場する。

今年のりんご物語も、いよいよ完結の時期に向かうのである。






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2017年11月 1日 (水)

最後は堅実さ

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日から11月。

  一年とは本当に早いものである。

昨年の11月はどんな仕事をしていただろうか。

  新規開店からわずか4ヶ月。

まだまだ店舗としての機能も発揮できずに右往左往していた時であろう。
だから、昨年の10月〜11月の売り上げは一時期低迷していた。

  新店開店から3ヶ月後。

新店が一番落ち込む時期ではある。
それが昨年の10月〜11月の時期であった。

  そして一年が回って今年の11月。

開店直後の7月は厳しかったものの、8月以降はなんとか昨年をクリアできる月間の売り上げになってはきた。

11月はこの好調に拍車をかけて年末商戦に臨みたいところである。
更に、昨年の12月には大手の競合店が出店している。

  その反動が期待できる12月。

業績という数値上の評価もようやく安定して達成できる環境が整ってきた。
昨年の実績が出ない中で、予算というあるようでない数値に振り回されながら業績を追う目標から、しっかりと昨年の数値を目標に日々の仕事を計測できる現在の仕事環境は自分にも部下にも明確な目標と行動ができている。

  部下にも照準合わせができるメリットは高い。

見えない目標に対して、52週の売場展開と本部バイヤー提案の単品を積極的に展開してきたことが、結果的にはフリースペースの有効活用につながり、お客様のリピートな買い周りを促してきたことも要因であろう。

  しかし一番大切なのは堅実な商売。

我々の仕事は物を売るという商売。

  別名「商い」ともいう。

そしてそれは「飽きない」とも変換される。

  飽きずにコツコツと商いをする。

その結果が今の結果に繋がっているのであろう。

  そう考えると、堅実さがいかに大切か。

最後は「堅実さ」が何よりもこの業界ではお客様の信頼を失わない一番の近道であることを深く認識することが多い。

  旬をどこよりも積極的に展開する。
  イベントに強いお店作り。
  52週の変化に富んだお店作り。

等々と、開店当初は店舗のコンセプトを練り上げた。

  それが、ようやく結果として数値に表れてきた。

それは、上記のコンセプトをある一時の雄叫びではなく、日々毎週の中でコツコツと実践してきた結果、積み上がったお客様との信頼関係がリピートという形でお客様の買い物行動へ結びついているのだろうと思われる。

  コツコツと継続することの大切さ。

それが堅実な商売ということなのだろうと思う。

  その結果をどう12月に結びつけるか。

それが今月11月の当店の課題となろう。

  この勢いに乗れるか否か。

どうせなら一気に乗りたいものである。
しかし、傲慢になったら終わりだ。

  あくまでも堅実に継続していくこと。

引き締めて取り掛かりたい11月がスタートした。







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