下期予算

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


９月から下半期。

　　新たな予算で下半期を迎える。

とは言っても、年度当初に１年間の予算がほぼ決定しているので、今回は本部主導で若干の微調整が行われた程度。

思えば、予算作成という行為が徐々に無意味化しているような気がする。

　　成長期は予算を目標とする数値であった。

昨年実績が無意味であり、昨年実績に対して何パーセント上積みできるかが重要な課題であり、その予算を目標とすることがより現実的であった。

しかし、昨今は競合店激化が状態化し、昨年実績を超えることが大きな目標とする店舗が激増した。

　　予算に意味のある店舗は競合状況の変化した店舗のみ。

これが実態ではないだろうか。

以前は、店長会の後に予算会議が行われ、そこである程度の昨年比と部門別売上構成比、そして部門別荒利率の調整を店長自身が各部のバイヤーと詰めるという会議が設けられていたが、現在ではそれも形骸化されつつある。

　　今年はどれだけ伸ばせる。

それを自ら試算する時代から、昨年をクリアすることが大きなテーマになりつつあるということだろう。

　　あとは荒利率の達成。

荒利率は基本的に毎年微増していく。
そして、その荒利率を確保する最大の手法がロスの削減。
更に、荒利率の高い商品の販売構成比を高めていくかという、荒利ミックス政策。

　　上記のように荒利率予算達成の比重が高まってきた。

よって、我々の予算に対する思考も上記のように売上金額を上げるという思考よりも、荒利率を高めるという思考に重点が置かれるようになった。

　　予算作成という思考。

この思考は店長になって初めて要求される思考ではあるが、それ以前からの訓練も大切である。

　　部門チーフの時代からそこに触れること。

これも教育であると思う。

　　部下教育。

それは、本部的には机上でホワイトボードに向かわせて一方的に講義をすることであるが、現場的には普段の仕事の延長線上に数値管理のルーティン業務を設定することが一番の早道である。

　　数値管理のルーティン業務。

棚卸しや日々の利益管理表、はたまた日々の売価設定等。
この中に、下期予算の月別割り振りもチーフに役割として振ることも教育の一貫である。

　　そこまで店長が一括して予算組みする。

その方が簡単である。
しかし、それではチーフ以下、部門担当者が予算に対して一切考えずに日々を過ごすことになる。

　　昨年実績に対して、月別にどう割り振るか。

特に、昨年競合店が出店して、月別の売上構成が大きく変化する今年をどう読むか。

　　この読みを自ら考案することが大きな教育になるだろう。

それは部下にとっては負担であろうが、その思考が自らの枠を広げ、更に数値に対して深い思考が生まれ、数値達成に対しての意志も強まるだろう。

　　案の定、他店よりも予算組は遅れている（笑）。

しかし、充実の下期が始まろうとしている。