チーム海産を率いて

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長がチームを組んで業績改善に取り組む。

　　各部門ごとの店長チーム。

その店長を出身部門に分かれてチームを組み、その部門のバイヤーやトレーナーと協力し合い、商品を通じて自社や自店の部門の業績を回復させるのが目的。

　　特に、鮮魚の回復が企業の使命となろうか。

それは、自社だけではなくどの企業にも言える課題であろう。

　　鮮魚部門の不振。

ここ数年の課題であると言える。
私がこの業界に入社して以来、長きに渡り鮮魚部門に関わってきた者として、再び鮮魚部門に公式に関わるのは久しぶりである。

　　一店長として店舗運営の一場面としての鮮魚。

従来は店長としてそんな関わりが主であった。

　　しかし今年は違う。

鮮魚部門を回復させるために、店長を兼務しながら鮮魚に入り込む。

　　今までの仕事の仕方も変えなければならない。

店舗中心から、一歩外に出て企業の鮮魚部門の実態を把握することも必要であろう。
競合他社の鮮魚部門の状態も把握する必要はあろうし、お客様の魚に対する消費動向の実態の把握も必要となろう。

　　そこまで把握して自社の鮮魚部門をどうするか。

そんな関わりを持たないと、自社の鮮魚部門の回復はあり得ないと思っている。

　　この業界は人に左右される。

特に生鮮部門はそれが言えるだろう。

　　それだけ自由度の高い部門であるとも言える。
　　業績変動指数があまりにも多いとも言えるが。

塩干や冷凍品等の品揃えは固定的であり、定番という認識の通用するカテゴリーであるか、それ以外は刺身、丸魚、切身魚、そしてそれらを販売する定番化されていない売場を活かすも殺すも担当者次第。

　　チーフや担当者の腕次第（笑）。

良くも悪くも上記が本質の部分がある。

　　経験という実績の積み重ね。

それと同時に言えるのは、仕組み化されない個人の思想や行動の評価が業績となる。

　　仕事観の確立。

それが、鮮魚部門には必須となる。
スーパーマーケットという店舗の中に、違う部門が一同に集まってお店を開いている。

　　同じ企業の人間が各部門に分かれて役割としてその部門を担う。

ある意味、同じ思想を持つ人間の集合体とも言えるが、部門毎に仕事観は大きく違うのではないかと思っている。

　　企業の仕事観と鮮魚の仕事観。

そのギャップを埋め合わせ出来ずにきたから、鮮魚部門が未だに不振に陥っているのではないだろうか。

　　鮮魚の仕事観。

それは一言で言えば、「売り切る」技術。

　　売り切る技術。

あまりにもさらっとした表現で分かりづらいと思うだろう。
しかし、この一言に全てが網羅されているのだ。

　　仕入れは全て素材。

例えば、イカ。

　　流通過程ではイカという素材が基本となる。

その「イカ」を、どう売り切るか。

　　そこに、加工技術やメニュー提案がある。

更に、そこに鮮度という追求があり、相場という価格感度があり、販売数量という計画技術が加味される。

業績変動指数は青果部門と双璧だろう。

　　最大の違いは、売り切る技術のレベル。

要は、売り切る技術の為の「引き出し」が無限に存在するということ。

　　これはもはやスーパーのマニュアルの領域を超えている。

最近は、この引き出しをスーパーの従業員が果たして習得すべきなのかと悩むことも多い。

　　そこから先は、また次回に回したい。