初めてのミーティング

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


開店から約２週間。

　　初めて部門ミーティングを行った。

お祭り騒ぎもすっかり落ち着き、他店舗や本部の応援者もめっきり少なくなった頃である。

　　開店当初は部門の縦割りで管理されていた。

それは、商品を中心にした売場作りとマネジメントが主体だったから、そのマネジメントを崩したくなかったと言う面もあるが、ミーティングを持つ時間も無かったと言う面もある。

しかし売上が落ち着き、本部応援者もいなくなった段階で、店舗としての共通認識を持つ必要があった。

　　どんな共通認識か？。

今後、この店舗をどう運営していくかという共通認識である。
そこで、部門チーフに一番認識して欲しいのは、どのような売場を今後維持していくのかという方向性。

　　売上が落ち着いた今後の売場作り。

私が一番強調したかったのは、７月、８月と続くお盆商戦とその後の過程で目指していく予算と言う数値である。

　　特に荒利率の推移を皆に強調した。

新店開店後の荒利予算。

　　企業毎にその荒利率の予算は異なるだろう。

それは、企業の新店に対する認識の差である。
企業によっては新店直後から通常の既存店と同様の予算を頂く企業もあるかもしれない。

また、月次毎に既存店へ近づけていく手法の企業もあるだろう。

　　私は、次年度２月までは戦略的な荒利率予算を設定した。

だから、最優先すべきは売上の上下に関わらず売場の安定した維持である。
その結果を見越した荒利率予算を設定したつもりではある。

　　そこを部門責任者達と共通認識を持ちたかったのだ。

ときに部門担当者は、今までの仕事の仕方が体に染み込んでいる。
それは、売場の商品に動きに連動して売場を作るという行為。

　　それは、既存店で仕事をする場合は当然身につけなければならない技術。

しかし、新店の場合は意味合いが異なる。

　　新店は売上に関わらず売場を維持することが求められる。

その結果としてロスの増大につながり荒利率が低下するという数値リスクが伴うが、それを見越した予算であることを再度皆んなで共有したかったのだ。

だからむしろ、今月来月の荒利予算通りに結果を残すことの方が難しいかもしれない。

　　従来、そのような経験は無いから。

だから、数値合わせをする必要も無い、と明言した。
何を基準に仕事をすべきか。

　　ボリュームを失わないオープン時の売場。

それを維持し続けること。
それが、７月〜８月の我々の基準である。

本部スタッフが消えた現在、店長がリーダーしっぷを発揮するタイミングが来た。

　　そろそろそのタイミングが来たようだ。

そう感じた頃から、店舗運営を中心とした主導権を発揮する時期であろう。
これからは、オープン前に皆で作り上げた「店舗コンセプト」「部門コンセプト」を再認識し、そのコンセプトの実現が当面の課題となるであろう。

　　そしてその為の部下育成。

まだまだ、ソフトランディングではないが、地域のお客様に対応した品揃えと競合店との争いを本格的に店舗主導で進めていく段階になったようだ。