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2014年10月 9日 (木)

組織の力、個人の力

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、このブログで「組織が消えても」を記した。

 http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2014/10/post-da8e.html

それ以来、組織と個人との関係が頭から離れなかった。

  「組織の力と個人の力」

スーパーマーケットの創成期に業界のトップを走り、その分野を切り開いてきた企業。
そしてカリスマ創業者と共に業界の常識を破りながら新たな小売のスタイルを確立して定着させ、チェーンストア化して一大企業を確立してきた。

  だが、いろいろな理由から企業は消滅。

しかし、企業は消えども、そこで働いてきた従業員は外部で活躍している。

  個人にとってここで働けた事実は消えない。

そして、そのことでこの業界で、外部企業に入っても活躍できる実力を身につける事が出来た。

  それは組織で働く技術と販売する技術。

組織の中で自分を演出し自らの考えを組織内の他者へ浸透させ、組織内をまとめ、更に販売技術を以て組織の販売力を高め、結果を残し企業貢献する能力。

それは、創成期に過去に前例の無い分野を切り開き、ゼロから創出する思考能力を高めてきた賜物であろう。

  自ら考え自ら行動し自ら結果を出す。

その事を、企業自体が組織文化として有していたからこそ、そんな人材が豊富に育ったのであろう。

しかし、ある程度固まってきた業界の安定を図るには、マニュアルが設定され誰でもどの店舗でも短い時間で効率良く人が育ち販売能力や業務遂行能力が高められなければならない。

  資金を効率良く業務遂行能力に変換しなければならない。

一人一人がそれぞれに思考して行動するという非効率を排除していかなければならないのだ。

それは、自ら考え自ら行動し自ら結果を出すという業務スタイルを変えていく事に他ならない。

  個人個人がマニュアルに沿った店舗運営に徹する。

そんな思考に向かう事になる。

  それはある意味個人の能力向上を削ぐ事にもつながる。

この矛盾をどう解決するか。

そして、組織強化していくということは、ベテランも新人もマニュアルを理解しマニュアルに沿った業務遂行に徹して、全店が同じ売場を作れる仕組みを整えた方が、圧倒的に効率的な企業体となれるということだ。

しかしそれは、創業期に一人一人がその場の状況を考えて自ら行動し学び道を作ってきて個人が成長してきた過程とは異なる。

  考えない個人と組織。

マニュアルを作る段階では大いに考えるのだが、マニュアルが完成してそのマニュアル通りに遂行する段階になると、考えない組織になっていくという矛盾。

これは、マニュアルを完全なものとして肯定するか、未完成なものとして肯定するかで分かれていく。

  未完成として肯定すること。

ここに大きなポイントがあるのだろうと思う。

考える組織を目指すという言うが、現状は考えなくとも失敗しない組織に向かっていくのである。

  失敗しないという事は成功も無い。

だから、成長もない。

  マニュアル以上の事を実践して失敗してみる。

そこに大きな気づきと成長が隠されているのだと思われる。






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マネジメント」カテゴリの記事

コメント

かわらいさん、コメントありがとうございます。
出発点はどこもカリスマ経営者が個人商店を起こしてスタート。
その次の世代へ向かう段階からシステムを構築しなければならない。
そして、そのシステムでは戦えなくなった段階でまたカリスマが出現する。
そんな流れで永続する企業は今に至っているのではないでしょうか。
現場に強いトヨタだって、経営者はカリスマだらけですものね。

投稿: てっちゃん | 2014年10月10日 (金) 06時47分

当社の規模だとマニュアルよりも一人一人が考えて行動する集団でなければならないと思っています。強力なカリスマがいますので。(笑)しかし、そのカリスマの引退とともに当社にも組織の変化が必要になるのだと思います。今はその狭間でもがいております。

投稿: かわらい | 2014年10月10日 (金) 06時38分

kozoさん、コメントありがとうございます。
いつの間にかKOZOさんからkozoさんに小文字になっていましたね。そのほうが書きやすいのでいいでしょう(笑)。
「会社の理念に沿ってアソシエイトが自ら考え行動するのが有名」
そのような教育を一環して行なってきたのでしょう。
そしてそれを推進したカリスマ経営陣の存在が絶対に必要だと思います。

投稿: てっちゃん | 2014年10月10日 (金) 00時25分

dadamaさん、コメントありがとうございます。
本部と店舗の役割を整備できるのは、営業本部長以上の幹部でしかやり得ないことだろうと思います。
商品部が商品という武器を磨き、営業企画室がシステムと店舗運営の仕組みを整備する。そして販売促進部が武器の扱い方と使用の仕方を時系列にマニュアル化する。
そんな本部で用意した商品とシステムを使って、店舗という現場では顧客と競合に即した戦略と実践を日々繰返す。
口で言うは易しですがねぇ〜(笑)。

投稿: てっちゃん | 2014年10月10日 (金) 00時22分

本日てっちゃん会に招待されたS氏の会社は、会社の理念に沿ってアソシエイトが自ら考え行動するのが有名ですね。

投稿: kozo | 2014年10月 9日 (木) 20時44分

当社の場合企業規模に比してマニュアルの整備が低いのが非効率=業績低迷に結び付いているのかも知れません。しかしながらマニュアルを作るにも企業のDNAが変化しない限り混乱を招くのも事実。私みたいな店長の存在自体否定されねばならないのですが(笑)。会社のDNAを変えるには外部の力が必要なのかも。
企業風土の変革は一朝一夕には行きませんから。
自分達の経験や失敗の積み重ね=個の力に頼る現実・・・ここ数年が当社も正念場だと思います。

投稿: dadama | 2014年10月 9日 (木) 19時44分

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