商売の難しさ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は、「節分」商戦に関して。

　　そして思うのは商売の難しさ。

特に我々のようなスーパーマーケットの担当者は、一年を５２週に分けて週毎にテーマを決めて商売をしているのが原則であろう。

　　それ以前に日々の中では基本が重要だが。

商品の販売という項目では、５２週という大きなテーマに沿って情報が流され、それを受けて本部調達の商品やレシピを店舗がアレンジをして店舗で商売をしていく。

　　“てっちゃん、店舗でアレンジなんて出来ないよ”

そう言われる店長もいるだろう。

　　”本部からの情報なんて来ないよ”

逆にそう言われる店長もいるかも知れない。
しかし、大なり小なり、本部商品部で商品を調達するわけだからその商品を以て本部からの情報発信が基本となろう。

本部とはこのように、事前に店舗よりも一歩先んじて５２週毎の商品提案をしていくものだ。

ある程度先を読んで、企業として商品部として統一された方向性を持って情報発信をしていく。

先が読めない中で、企業としての方向性を見出し、ある程度具現化された展開情報として店舗へ発信する企業もあろう。

しかし、それは個店毎に分割された情報ではなくて、あくまでも企業としてある方向性を示した情報に止まるものだ。

　　先日の「節分」。

結果として、昨年を上回る恵方巻の実績を残した店舗。
逆に、昨年を下回る実績の店舗。

そこには、個店毎に存在する個店特性が大きく存在するからに他ならない。

　　個店特性。

それは、店舗規模、基礎商圏、競合状況、直近与件等が複雑に絡み合い、それが影響して毎年のイベント実績に反映される。

　　本部の役割はイベントの方向性を示す事。
　
これに対して、店舗は、

　　方向性を店舗毎に調整してリメイクしていく事。

だから、個店ほど調整能力を問われるのである。

　　“私のお店はこうだから、こう微調整する”

それは、紛れも無く店長の仕事である。

それを事前に考慮する事が、「仮説」であり、その「仮説」から計画、実行、そして結果を出す事が「検証」となる。

だから、店舗ほど細かい「仮説」を以て、「検証」までに至らないと、次への「仮説」へ流れていかないことになる。

店舗とは、いつでもこのように本部情報に個店特性を考慮して「仮説」を立てる事が仕事となってくる。

　　本部指示通りに実行すべき部分と違う部分。

この事を５２週毎に考える事が、店舗の役割、店長の役割なのである。
とは言っても、本部情報の９割はその方向性で進める場合が多い。
それだけ、本部情報も間違った方向を示す事は無いからである。

　　ただ、それを鵜呑みにするとやられる時がある。

それらを通して、個店特性に合わせてリメイクしていく判断力と、部下に説明して実行させる説得力。更に仮説と検証によってその判断が正しかったかどうかを自店の特性に蓄積していく思考力が養われていくのであろう。