黒い箱

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ブラックボックス。

　黒い箱の事では無い。

　　個人に隠された未公開の知恵、技術。
　　
　そのひとつひとつが、公開されていく事で、組織としてどれだけ販売技術が
　向上するか計り知れない。

　　そして、それは場面場面によって無数に存在する。

　要は、過去と同じ場面は絶対ないので、ブラックボックスを所有する人間でも
　常に新たな局面を迎えて、自らのブラックボックスの中の回路を働かせ対応
　する。

　　その回路が、重要なのだ。

　結果としての売場作りとか売場の変動とかではなく、一連の流れの中での変化
　の理由づけが知りたいのである。

　以前のブログで、「ブラックボックスの一元管理」を記した。
　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2011/05/post-29d9.html

　　ごく少数ながら、トレーナーからのブラックボックスが明らかにされてきた。

　各トレーナーが現在取り組んでいる課題等が、いろいろな形で表面化されてきて
　いる。

　　商売とは、仕入れて売る。

　基本中の基本だが、現在のチェーンストア方式のスーパーマーケットにとっては、
　その役割を分担し、少数の仕入れ担当者と大多数の販売担当者に分割されて
　いる。

　効率的には最高の仕組みだが、そこに大きな落とし穴が発生する。

　　売り方が分からない仕入担当者。
　　商品が分からない販売担当者。

　そのような組織にしたわけだから、当然の結果なのだが、
　それが恒常的に続いていくと、お互いに集中力が弱まっていく事になる。

　　そこに、仕入れと販売を連動させるコネクション役が重要になってくる。

　企業毎に呼び名は変わるが、そんな役割を担う人材に本来は全ての情報が
　集中してくるものだ。

　　それらを駆使して、最適な仕入を販売を両立させる。

　それが、現在のチェーンストアの販売の本質ではないのか。

　　その仕入れと販売のコネクションの中に存在するブラックボックス。

　商品、売場、季節、世情を武器に、来るべき未来を見越して、今日の手を打つ。

　　重要な存在であり、そこから発信される情報は、企業の販売力の鍵を握る。

　私は、最終的にはそんな情報の一元化を図っていきたいと思っている。
　そして、確実な一歩を歩み始めたとも思っている。

ブレたパラダイム

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

震災以来、大きく変化してきた数値。

その中でも、売上と利益の変動は、劇的だったのではなかろうか。

直後は物不足から売上と利益が上昇した。

ここにきて、売上が落ち着き、月間利益は安定。

要因は、相変わらずの物不足からの、低値入での販売自粛。

まして青果物などは、底値だが点数も拡大せず、粗利率は上昇するだろう。

売上が低迷している企業でも、粗利額という利益面での数値状況は好調だと

聞く。

この状況から、今後のチラシ戦略と利益戦略はどう変化していくのか。

これには、震災後から、何かが変わったからを見なければならない。

基本的には、物不足は現状も続いていると言える。

従来の豊富な物資供給の構図から、一部の原料や資材の不足に陥り、製品と

しての安定供給がままならない状況は変わっていない。

よって、チラシ構成上も、限定数量を入れたり、売価を上げたりしながら調整を

図らざるを得ない状況が続く。

それらを押してでも、従来のサービスや特売を復活出来ればいいのだろうが、

商品の欠品を考えると、安易に売価だけ下げて品切れを誘い、お客様への失

礼を誘発するわけにはいかず、各社ともチラシ内容はおっかなびっくりの状態

が続いている。

そんな中で、3月、4月の利益が算出し確定した。

その構図は、売上安定、利益率上昇、粗利額拡大の構図が出来上がった。

その構図を崩さず、売上上昇をどう図っていくかが、各社の思惑だろう。

粗利額を安定確保しつつ、売上・点数拡大を図る。

その構図が、とりもなおさず、競合対策になるからだ。

自店で買っていただくことで、必然的に他店のお客様を引っ張る事。

現状の構図から、どの利益を放出して、一番効率良く売上・点数を図るか？。

その為に、いち早く回復させるサービスとチラシ内容はどれか？。

この際、切り捨てるサービス・チラシ内容をどう選択するか？。

この部分に早急にメスを入れ、決定し、意志統一を図って全社一丸となる。

そこに、いち早く再生できる糸口があるのではないだろうか。

従来からの販促で、月間で異常値を作るほどの売上のピークのある企業ほど

今月の状況は厳しいらしい。

カテゴリー割引や曜日で単品量販を実施していたところほど、この震災の物不

足からの復旧の遅れが、もろに数値に反映している。

要は、以前ほどその部分に集中した買い回りが無くなってしまったのだ。

“どうせ使う物だから、この際買いだめしておこう”

以前はそんな心理から、お買い得日に買いだめ需要が集中していたが、

現在は、そんな心理も吹き飛んでしまったようだ。

逆に、原発問題と節電問題、そしてその過程でのコスト削減と未来への備蓄

への心理が大きく作用しているのが現状のような気がする。

以前のような「買いだめ需要に集中させる」という売上拡大のパラダイムは復活

するのだろうか？。

そのパラダイムが崩れたとすれば、次にどんなパラダイムを確立すべきか？。

更に、どんな階段を登って、どの目標地を目指すのか？。

その部分の定石が少なからずブレてしまったようである。

バッドマンズ？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


バッドマン。

　アメリカ映画で有名な「バッドマン」。
　そこに登場する、「バッドマン」にそっくりな子猫が、自宅に庭で遊び始めた。
　
　それは、うちの「にゃんにゃん」の母猫が、子供を作り自宅で遊ばせている
　為だ。

　　その母猫は、その黒い風貌から、「まぐろ」と私の家では呼ばれている。

　そのまぐろから、うちの「にゃんにゃん」が生まれ、にゃんにゃんの怪我等が
　きっかけとなり、うちの飼い猫になってしまった。



久しぶりのにゃんにゃんの映像です。すくすくと育ってしまいました。



お腹周りもご覧のように、ふくよかです。

 

相変わらず、精悍で可愛い顔ではあります。

そして、今回登場するのは、バットマンズです。
映画のバッドマンにそっくりな顔立ちをご覧ください。



双子の兄弟です。



子猫は可愛いですね。



母猫（まぐろ）にしゃぶりつくバットマンズです。

 

子猫たちの成長が楽しみです。

ある、友人からの電話

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ある友人から電話があった。

　「おうっ、久しぶり！。今度そっちに行ぐがらよぉ～！。」

　　東北弁丸出しの、ガラの悪い音声が携帯に響いた。

　本当に久しぶりに聞いた、これぞ東北弁！というズーズ―弁だった。
　（＊東北の皆さん、本当に失礼しました）。

　彼は、以前の会社で私と同期入社の同僚だ。
　入社以来の付き合いで、お互いの結婚式にも呼び合う仲でもある。
　お互いに車好きで、よく山に走りに行ったものだ。

　　彼が長年赴任していた店舗は、今回の震災で地震と原発の問題で避難を
　　余儀なくさせられていた経緯がある。

　これは以前のブログにも記した。
　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2011/03/post-ada2.html

　築いてきた見えない信頼関係を、外部与件から断ち切られる悔しさは、経験し
　た者でないとわからないだろう。

　その後彼は、自宅近くの店舗で応援をしていたのだが、今回正式に店長として
　私の地域の店長として赴任してきたのだ。

　彼自身の社歴でも、北関東は初めての赴任地のハズだ。
　当然不安もあるだろうが、従来の「お手伝い」から比べれば、自分の手腕を
　ストレートに発揮できる店長職への復帰は、なによりだ。

　　そして、彼の赴任日に、店舗を訪れた。

　引き継ぎの合間を縫って、10分程度顔を合わせた。
　
　　相変わらずの含み笑いを浮かべて、彼はやってきた。

　顔を合わせて、たかだか10分程度の会話だったが、これから自分のお店へ
　どうカラーを造っていくかのストーリーと自分の役割を既に理解して行動しよう
　としている。

　　このスピード感は、流石である。

　良くも悪くも、店舗の商品展開は、店長によって大きく変化し、
　その結果としての業績も、変化してくるものだ。

　　特に店長としての態度と躾（しつけ）が、部下に必ず浸透するものである。

　躾といっても、必ずしも身だしなみは清掃を意味するものではない。
　陳列技術、販売計画、売場展開、仕事の仕方、競争の仕方、考え方、生き方。

　店長が変われば、そこに必ず躾が生まれ、優先順位が変化してくる。
　流れを起こし、流れを利用し、流れを加速させ、流れをコントロールしていく。
　そして、その流れに、お店全体を乗せていく。

　　これが、店長の仕事、リーダーの仕事だ。

　あと一月後に、もう一度来てみよう。

グレープフルーツを仕掛ける

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、久しぶりにグレープフルーツを食した。

　１個７７円で量販されていたルビーのグレープフルーツだったが、一回り大きい
　サイズだった為、食べたいという衝動に駆られたのだ。

　　以前（３月頃）食べた時は、酸っぱさが強調されていたが、今回はどうか？。
　　
　だいぶ、皮に赤みが混じってきており、甘みが伝わる色をしていた。

　休憩室で食後に皮をいたのだが、相変わらず酸味の強い柑橘系の匂いが立ち
　込めた。

　　しかし、そのどぎつい色に反して、味は「酸」が抜けて美味しかった。

　１月～２月にかけて、スィーティーを好んで食していたが、その甘みに近い味に
　なってきていた。

　　そして、想った。

　　“これは、売りだな！”

　早速、青果チーフにその事を話した。

　　「私の美味しいを思っていました。酸が抜けてきましたよね。」

　　　“おぉ～、しっかり味を見てるじゃん”

　　「よし、じゃ～、週末に最後のグレープフルーツ祭りでも仕出かすか？。」

　　　「やりますか！、大玉サイズがいいですね？。」

　　「そうだな、価格で売るのでは無く、一年で一番美味しい時期として売る訳だ
　　から、価格よりも味と品質だ。よしっ、バイヤーに連絡だぁ～。」

　即、バイヤーに電話した。

　　その話をしたら、バイヤーも即答した。

　　　「美味しいでしょう！。いよいよグレープフルーツも終盤期に入って、酸の抜
　　　けが始まり、食べやすい味になってきましたよ。」

　　「よし、そうなれば話は早い。何かと話題の少ない今週末に仕掛けたいのだが
　　どうだろう？。」

　　　「そうですね、今週末はその線で話題造りになるかもね。」

　　決まった。

　　更にその事を、果実の週間販売計画を立てている同僚店長に電話した。
　　彼は、昨年私が担当していた５２週の果実の量販計画を引き受けて継続
　　している店長だ。

　　　「そう言う訳で、グレープフルーツを仕掛けたいとバイヤーに言ったら同意し
　　　てくれたので、今週はその線で行かないか？。話の流れは進みつつあるの
　　　で、後は君とバイヤーと各チーフで詰めてくれ。」

　　「なるほど、了解です。輸入フルーツも少し飽きが出てきたので、その線が良い
　　ですね。私から情報をまとめて送付しますよ。」

　スィーティーも終盤期に味が乗り、大いに仕掛けた。
　メロゴールドも同様に、終盤期、それも最後の最後に大爆発した。

　　どちらの、大サイズの食べ応えのあるサイズが人気だった。
　　今回も、２７玉サイズで攻める場面だろう。

　そして、今週も、大きな歯車が回り始めた。

仲間（競合店長）との再会

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、久しぶりに競合企業の店長をお会いした。

　一年半ぶりだろうか。
　以前のお店で競合関係にあった店長さんだ。

　業界関係者と思われる白いシャツで、青果の果実を見ていた人がいるな、と思
　って見ていたら、向こうから、その癒されるような笑顔で見返してきた。

　　「あらぁ～、久しぶり。」

　声を掛けた。

　　彼は、謙虚な中にも、自分の考えをしっかり持ち、地道に確実に定着させていく
　　タイプの店長だ。

　　私とは、間逆。
　　しかし、彼には、独自の確固たる理論がある。

　以前のお店では、何度も行き来をして話す機会があったのだが、
　その時に、特に感心したことがあった。

　　コツコツ前だしをしていた彼と話をしていた時の事だ。

　　「店長がコツコツ前出しとは、大したもんですねぇ～。」

　　　「いえ、これは私の流儀なんです。赴任早々ではお店の実態が掴めないので
　　　こうやって前出しをする事によって、細部の商品の動きが見えるようになるん
　　　です。」

　　この言葉で、彼がただ者では無いことが分かった。
　　言葉では、いろいろと理屈を言う事は簡単だ。
　　しかし、それを具現化出来る店長は、少ない。

　店長＝判断業務、決断業務、管理業務、指示命令業務が優先し、再度その細
　部に目をやれるという事になると、なかなか出来ないものだ。

　　“この人間の、今後の売場は見続けよう”

　そういう関係だった彼を、久しぶりに目の前にした。

　　「うちなんか見たって、何の埃（ホコリ）も出ないよ（笑）。」

　　　「何を言っているんですか。学ぶ部分がたくさんありますよ。それに、どんなお
　　　店や店舗だって、必ず学ぶ部分はあるもんです。それを見つけられるかどう
　　　かがその人間の力だと思いますが。」

　　相変わらず、確固たる理論だ。その通りなのだ。

　　「ところで、今日は、何か目的があったの？。」

　　　「えぇ～、近くの自社店舗で勉強会があったんです。業績が良いので、全社で
　　　研修会があったんです。ついでに（笑）、寄ってみました。」

　ありがたいことである。
　覚えていてくれたのだ。

　　記憶に残る仲間の言葉。
　　そんな言葉を常に発信していきたいものである。





　
　

セカンドカー③

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、セカンドカー②を記した。
　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2011/05/post-8f7d.html

　即決した「車」が、このほど納車された。

　　フランス車。

　　色は、「ルシファーレッド」。
　　ルシファーとは、「悪魔」の事らしい。
　　
　　１４００ｃｃの小型コンパクトカーだ。

　私に、一番遠い存在の車かもしれない。

　　“５０過ぎの男が、何故？”

　自分でも、そう思う。

　　最近、自分の行動や選択に、何かと講釈を付けて決断するようになった。
　　
　　“車とは、その国の文化だ。今まで日本車に嫌と言うほど乗ってきた。
　　　この歳だからこそ、異国の文化に触れてみたい。フランスという文化を感じて
　　　みたい。そして更に日本という国を良しくていきたい”

　そう考えたら、どうしても乗ってみたくなったのだ。
　
　　「車とは、その国の文化だ。」

　今までも、いろいろな国産車に乗ってきた。
　全て、心に残る車だったのだが、その中でも印象深いのは、いすゞのジェミニZZ。
　ハンドリング・バイ・ロータスと呼ばれた車で、ＧＭ車の世界戦略車として日本でも
　販売されたのだが、簡素化された内装と走りに徹した足回りとエンジン、そして
　ハンドリングは豪快だった。

　当然、５速ミッション車だったが、ＦＦとはいえアクセルワークで車をコントロール
　出来る楽しさも備えていた。

　　“フランス車には、どんな文化が宿っているのか？”

　今更ながら、そんな疑問に自ら解答を見出したい衝動に駆られたのだ。

　そして、納車された車を見た瞬間、想った。

　　“やはり、私に一番遠い存在の車だ”

　輸入車とは思えない程のコンパクトさの中に、不思議な存在感が光った。

　　スパルタンな車に価値を見出してきた５０男が乗るには、可哀そうな程の
　　キュートさなのだが、乗り込んでみると、そんな印象など寄せ付けない程の
　　走りを意識させる匂いを感じた。

　従来からの国産コンパクトカーと比較すると、重いハンドリング、固いシート、
　不具合なアクセル・ブレーキ、突き上げる足回り等、乗りづらさを感じてしまう。

　　しかし、

　一旦、一人で走りを楽しもうとすると、それら全てがメリットに変化する。
　更に、５速ミッションに変わる「マニュアルモード」が走りを楽しませてくれる。

　本来、５速マニュアル車に乗りたかったのだが、やむなく４速オートマを購入
　したのだが、このマニュアルモードがその不満を解消してくれた。

　　“これは、俺のオモチャだ！”

　そして、

　　“これが、フランスの文化か！”

　たかだか一日（いや半日）乗っただけの印象だが、久しぶりに車に乗ることを
　楽しませてもらった。

　当面忘れていた、車の楽しさ。

　　快適に移動する為の手段としての「車」から、
　　操る楽しさを思い出さしてくれる「道具」へ。

　私の、ささやかな人生の出会いが始まった。






　

特需

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ある競合店の店長との会話から。

　被災地に近づくほど、高業績だと言う。
　遠くなるほど、業績が低迷しているとも言う。

　　特需以外に考えられない。

　必要物資の需要拡大。
　食材以外の、衣料品、雑貨品、生活用品。

　生活を維持していく上で、どうしても必要な生活用品は、取り揃えなければなら
　ない。
　
　　だから、食材以外の売上が一挙に高騰している。

　被災地に遠くなればなるほど、その特需も遠くなる。
　震災当初は、その特需も日本全国で広まっていたが、
　ここにきて、急速に終息してしまったようだ。

　　そうして残ったのは、普段の売場。

　それも、生鮮各部の「相場安」という状況までも残している。

　　青果物の急激な相場安。

　通常なら、相場安であれば点数拡大傾向になるものだが、一向に回復しない。
　逆に、デイリー、一般食品等の加工物の動向に傾いているようだ。

　一時は、内食傾向に進み、生鮮部門が好調の兆しを見せていたが、
　野菜の相場安と回転不足が同時に進行しているから、やっかいだ。

　そんな中でも、品揃えを絞らずワンストップショッピングを追求している店舗は
　比較的堅調だと言える。

　　普段の食材の品揃えが豊富、品切れが無い、売場の提案に変化がある等。

　やはりそれが我々の商売の本質なのだろう。
　
　　コストを考えると、絞り込みたがる。
　　不安だから、早い段階で売切りたがる。
　　更に、一度作った売場に固執したがる。　

　いつしか、品揃えが減少し、夜の売場がガラガラで、日々の変化がなくなる。

　　売場としては、死に体だ。

　私は、品揃えの豊富さは、お客様の豊富さと比例すると思っている。

　　品揃えが豊富であれば、いずれお客様が豊富に来店される。
　　お客様が来店されれば、更に豊富な品揃えが可能になる。

　各部門が、このような循環で品揃えが強化されていく過程が、業績なのだ。

　　業績とは、過程。

　過程が無くなり、結果のみの売場に至ったら、業績も止まる。

　　この地球は、常に回っている。だから、
　　常に変化し流れている。

　　全ては、変化、流れている。

　　四季も、気温も、一日も、お客様も、在庫も全てが流れている。

　その流れに合わせて、常に「手」を打ち続けることが、我々の仕事なのだ。

　　止めたら、終わりだ。

　流れを止めず、手を打ち続ける。
　
　　サーフィンの、波の上で、安定を楽しむ。

　それが、理想の姿だと思っている。

批判される存在

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


いろいろな事件や話題がマスコミを賑わす度に想う事。

　“トップやリーダーって、常に批判に晒されているんだなぁ～”

　東電の社長しかり、管総理しかり、被災地の自治体リーダーしかり。
　このような状況だから、尚更、行動であり失敗が目につくのだろう。

　　失敗は徹底して報道し、突っつきまわすが、
　　成功はあまり報道されず、知られることは無い。

　これは、マスコミだけに限らず、世論もそうだろうし、一般庶民もそうなのだ。

　　それだけ、リーダーとは目立つ存在であり、特に話題の渦中になれば、その
　　注目度は更に増す訳でから、皆の評価が集中し「アラ」が強調されるわけだ。

　しかし私は、同じ組織をマネジメントする立場として（レベルは雲泥の差ではある
　が）、その表裏を知りたいと思う。

　だが、そのような視点で報道するマスコミは以外に少ない。
　特にテレビ報道は、その傾向が強いように思えるのだ。

　　“なぜ、その決定に至ったのか？”
　　“その選択から、どんなメリットが生まれるのか？”

　さらに、後日になって、

　　“その選択は、結果としてどのような評価だったのか？”

　すでにその時点では、別の話題に集中し、以前の大騒ぎは忘れ去られている
　のが現状なのだろうが。

　　それだけ、リーダートップは、批判に晒される存在なのだろう。

　そう覚悟しないと、やれないのだろう。
　
　　どんな小さなリーダーでも、部下や周囲からすれば、その一挙手一投足が批
　　判の対象であり、それだけ注目されている事を認識すべきなのだろう。

　店長という存在も、またしかり。

　　新たな取り組みを提案実施すれば、そこには批判が生まれる。

　それを当然と受け止める度量が無いと、潰されてしまうと思った方が良いのかも
　知れない。

　しかし、現場で批判覚悟で行動していると、追随してくる仲間もいるものだ。

　　突破口は、そこからなのだと思う。

　同じ理念、同じ思想に立ち、同じ未来を感じれば、追随してくるものが必ず
　現われる。

　　そこには、必ず突破口が存在し、未来を切り開く可能性が潜んでいる。

　いつの頃からだろうか？。

　　「批判される存在もかまわない」、という意識を持つようになったのは。

　　この事で、自分の将来は、どうなるのだろうか？。
　　上司から避難され、自分の未来を失うのではないか？。

　しかし、自分の「軸」をブラしてはならない。
　
　　自分は、現場で信念を持ち、軸をブラさず、理念を貫く。

　そう覚悟を決めた。
　そう覚悟を決めたら、すぅ～っと気分が楽になった。

　　人間、いろいろな事を同時に消化して吸収出来るものではない。

　何かを取り入れようとしたら、何かを捨てるか、割り切るか。
　
　　より大切なものを得る為に、割り切る部分をつくろう。
　　それが、批判の対象となろうとも、自分の軸をブラさない。

　その決意が、自分を楽にさせてくれるのだ。

今年も咲いた「ナニワバラ」

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


早春から初夏にかけて、庭の花々が一気に咲いて、散っていった。

　居間の鉢にある「岩根しぼり」が２月に咲いてから時を置いて、４月から一気に
　いろいろと花開く。

　源平しだれもも、藤、ぼたん、と続いた後に、「ナニワバラ」が咲いた。
　
　　５年前から、北側の塀にはわせたナニワバラ。

　３年目から一輪の花を咲かせ、４年目で数多くの花を咲かせ、そして今年。

　　「今年のナニワバラは凄いわ！。」

　つぼみの多さに、女房も舌を巻いていた。

　そのナニワバラが、一気に花を咲かせた。







この写真を撮っていたら、花の花粉を取りに、一匹の蜂が飛び込んできた。

両手で強引に花粉を掻き毟っている（ように見える）のがわかります。
何気なく飛んでいるように見える蜂ですが、一匹一匹使命を持って、
しっかりと働いているのですね。

　凄い音を立てて、凄い腕力で花粉を掻き毟っていたんです。
　すごい生命力です。

そして、その命が巡り巡って、この世が成り立っているのだと実感できます。

　蜂に勇気づけられた休日でした。

リーダーとして

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

最近意識している、リーダーの役割について。

以前は、リーダー＝リーダーシップと認識していた。

そして、リーダーシップとは、「率先垂範」の事だと思っていた。

リーダーシップを率先垂範と認識することは、ある意味間違っていはいない。

率先垂範だけではなく、自立心や統率力、更には意志決定等、チーム運営上

中心となってチーム力を向上させようとする能力とそのプロセスだと理解してい

た。

要は、現状率いるチームを如何にまとめ、課題を解決していけるか。

それが、リーダーシップだと認識していた。

つい、数年前までは。

しかし、リーダーの役割、リーダーの仕事、より良いリーダーの条件とは？。

そう考えると、上記の認識だけでは、物足りないのではないか？。

組織をまとめて、課題解決。

それは、マネージャーと呼ばれる役職の領域ではないか？。

リーダーの役割と、リーダーシップは、根本的に違うのではないか？。

そして、ある本と巡り合い、その答えが明確に示されているのを読んで、

このブログでも紹介した。

それが、

「最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと」

である。

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532312639/tetu0358-22

リーダーとしての役割は、

まずは、部下ひとりひとりを成功に導く役割　～　個人に関わり合う事。

次には、チームをより良い未来に導く役割　～　組織に関わり合う事。

いずれも、より良い未来に導く為に存在するのがリーダーだと言う事。

そして、今回読んだ本「あなたがリーダーに生まれ変わる時」の内容。

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478360944/tetu0358-22

リーだ―には、３つの要素が備わっている事が重要だと言う。

一つは、「認知力」

二つは、「洞察力」

三つは、「予知力」

まずは、現状を素直に正確に認識できる能力。

なぜ今、こうなっているのか？。なぜ思うような数値を達成出来ないのか？

要は、現状を認識して、その要因を割り出す事。

これが、認知力だ。

更に、そこから洞察して、未来の姿を察知できる能力が重要。

今後、この業界はどのような方向へ進んでいくのか？。

明日は、今月は、今期は、どんな状況、環境に向かうのか？。

要は、我々の組織、企業、業界の明日を見抜く事。

これが、洞察力だ。

最後は、その明日へ向けて、我々はどうすべきかを具体化する能力。

いくら見抜いても、その後我々は、どう行動すべきかが問題。

それも、率いる組織として、企業として、更に具体的個人の行動も含めて。

そうして、確実に組織がその方向に向かっていける仕組みと人的パワーを

どう生み出していけるか？。

これが、予知力だ。

これは、私は出来るとか誰それは出来るとかの問題ではなく、リーダーとしての

役割として目指すべき方向性と捉えなければならない。

未来に向かうという方向性。

これがリーダーの立ち位置、スタンスなのだと思う。

“それは、企業のトップの仕事、役割だろう？”

そう思った瞬間、その人間は、自らの役割を放棄しているのではないか。

そうして、それを自らに課して行動することが、リーダーシップなのだと思う。

「かおる」さんとの出会い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


久しぶりに、「痛飲」した。

　「かおる」さんとの夜。

　仕事で上京する機会が出来、その足で北関東までいらっしゃった。

　　勿論、初対面である。

　このブログをきっかけに出会った方は多い。
　そして、皆さん、素晴らしい方ばかりだ。

　　同じ方向性で仕事をし、同じスピード感を以って進んでいらっしゃる方ばかり。

　そして、「かおる」さんも同様。

　　せっかくなので、北関東の激戦区を数店舗ご案内した。

　やはり、青果の価格の安さに驚愕しておられた。

　　“やっぱりなぁ～、この地区は異常だよなぁ～”

　そして、夜。

　　こちらに宿泊していただいたので、一杯飲った。

　いろいろな話が出た。

　　仕事、部下、上司、人生、生き方、今後、家族、奥さん、その他諸々。

　「かおる」さんから初のコメントを頂いたのは、かれこれ３年程前か。
　
　　蒟蒻畑の記事に関してのコメントだった。
　　それ以来も、事あるごとにコメントを頂いていたが、
　　ある時から、メールでのやり取りを主として、変化していった。

　そして、より親密なメル友へ進化していった。

　　私も、彼の専門分野での知恵を借りる場面もあったり、彼の仕事の環境の変
　　化に対してのアドバイスなどもあって、お互いに刺激し合いながら成長してきた
　　間柄となっていた。

　　だから、初顔合わせでも、話が途切れる事なく、４時間程楽しいひと時を持つ
　　事が出来たのだ。

　そして、ついつい話が弾み、酒も弾んだ。
　そうして、翌日の午前中は二日酔いを患う事となってしまったのである。

見えるものがやれるもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


「百聞は、一見にしかず。」

　いくら１００回聞いて理解したつもりでも、
　一度見た事実から伝わるものには敵わない。

　　我々は、たくさんのものを見ている。

　そして、そこから多くを学び、多くを真似て、自らの行動に活かしている。

　　逆に言うと、「見た事実からでしか行動を起こさない」、とも言える。

　上司が綺麗ごとを言ったところで、上司の後姿という見えた事実を学ぶのだ。

　　初歩的に言えば、現場の上司が造った売場以上には、部下に伝承されない。
　　だから上司も、目を肥やす為に外部から学び、成長し続けなければならない。

　　店長が、「挨拶が大切だ」と言っても、彼の挨拶が鏡になって、部下は従う。
　　店長が、「身だしなみだ」と言っても、彼の「靴」の光沢でパートさんは判断する。
　
　要は、見えたものとは、結果である。
　人は、人の結果から、大いに学び、行動する。

　　そして、大いに誤るのではないか。

　結果には、良い結果もあれば、時として悪い結果もあり得る。
　良い行いが必ずしも、良い結果を招くとは限らない。
　逆に、悪い行いからでも、良い結果が引き起こされる場合もある。

　　だから、一度や二度の失敗成功で、人生が決まる訳でも無い。

　そこにたどり着くまでに、その人の生き方に周囲が共感し、成功への土台造り
　が意図せず造られていく。

　　それは、部下の共感でもあり上司の共感でもあるし家族でもある。

　そのような、結果としては見えないプロセスという事実を見抜く力の養い方。

　　これもまた、上司の生き方以外には、伝承されない。

　結果に振り回されず、結果を追求していく姿勢。
　
　　それは、本人の結果を追求してきた歴史であり、その結果から学んだ
　　成功へのプロセスなのである。

　　結果を求めれば求めるほど、結果に振り回されず、その周囲を固めていく事
　　が、結果として早道になることを学んだ結果なのだ。

知恵の伝承

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、ブラックボックスについて記した。

　トレーナーの頭の中に眠っている？、価値ある知恵袋。
　更には、バイヤーや店長、更には各担当者に眠っている知恵袋。

　それらが、各個人が抱えたままで、組織内で孤立独立して仕事をしていくのか、
　はたまた、それらの知恵袋をぶちまけて、一元化して組織内で共有するのか。

　　これが出来るか出来ないかで、組織の大小を越えた組織強化が始まり、
　　小が大を一気に飲み込んでいく現象が現われてくると、私は思っている。

　そして、一番身近な知恵袋とは、各現場の上司が部下に対して直接指導して、
　その知恵袋を伝承していく事だ。

　　これが一番身近な教育である。

　そしてそれが組織を強化し、その土台の上に一元化が食いこんでくれば、
　組織強化は、一気にスピードに乗ってくる。

　本来は、その知恵の伝承に大きく貢献しようとする従業員ほど、厚遇されなけれ
　ばならない。

　　その事が組織文化を造り、技術が伝承され、常勝スパイラルを生むからだ。

　現場の先輩社員の一番の大仕事は、現状の目の前の仕事も大切だが、
　それを通して、部下に、自ら持つ知恵袋を確実に伝承していくことなのである。

　　それが、現場の先輩後輩の絆を深め、将来を背負う部下の脳裏に、先輩社員
　　への感謝と想いやりが醸成され、尊敬を持って接しられていくのだろう。

　そう言う意味では、現場の先輩社員は、そんな姿勢を持たなければならない。

　　未来を失い、希望を失い、その場しのぎの仕事に終始する事無く、
　　自らの技能を確実に部下に伝承し、企業での足跡を確実に伝えていく。

　その事を以って、自らの生き方とする人生を歩んでほしい。
　
　　それは自分にも言える事だ。

　自らに問うているのかも知れない。

　　だから、それにこだわり続け、組織としてそれを文化にしていきたいと願う。

競い合う心

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前から、５２週の計画反省の件は記してきた。

　そして、一年間やり続けた結果、いろいろなものが見えてきた。
　更に、この結果、いろいろな事が起こりつつある。

　　一言で言うと、私の手を離れて、部下一人一人が解き放たれていくようだ。

　自分達が、実際に昨年造り上げた売場だから、尚更身近に感じるのであろうし、
　その記憶から、今年の手の内が見え、先手を打てる環境になってきたのだろう。
　あるチーフが私に言った。

　　「店長、梅の展開も、昨年の事例が残っているから、その反省を踏まえて今年
　　は更にバージョンアップして、よりよい場所で展開しましょう。もう既に、案は出
　　来ていますから。」

　　　「ふぅ～ん、良いんでないかい。」

　彼は既に、昨年の自分と競い合っていた。

　　なかなか自社の他店の展開が伝わってこない中で、昨年造り上げた自店の
　　販売情報は大きな力となるものだ。

　　そして、それをチェックすると、鮮明に昨年の苦い思い出が甦ってくる。
　　だから私は、初回から完璧は求めない。

　　まずは、レールを敷くこと。
　　そのレールを、毎回改善して造り上げていけば良い。

　しかし、

　　そのレールを敷くこと自体が、相当の努力を要する事だからだ。
　　その上に完璧を求めたら、とうてい続かない。

　そして２年目の今年。

　　毎週の計画を副店長主導に切り替え、新たな仕組みで継続していこうとしてい
　　る訳だが、一度体験した経験とは、これほど大きいとは思わなかった。

　　やり過ぎたか？、と思っていた昨年の売場が、更に今年は精度を上げて実施
　　されていく。

　　それは必ずお客様に伝わり、数値に反映される。
　　そして、部下は更に自信を深め、のめり込んでいく。

　全ては、比較するもの、メジャーとして競えるものが出来たということ。

　　目標としても、更に、競おうとする場合にしても、ある一つの姿や基準があるか
　　ら、より具体的に、そこに近づこうと行動し努力できるものだ。

　やはり、この商売は、分かりやすく姿に表して部下をまとめていく事が先決なの
　だと思っている。

ブラックボックスの一元管理

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前の記事で、「ブラックボックス」を記した。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2011/04/post-cb13.html

　ベテラン社員の頭の中をさらけ出し、情報を共有化していく。

　我々小売業の世界でも、その事が遅々として進まないから、職人が生まれ、技
　術が受け継がれず、売場が衰退し、巨大小売とて崩壊に陥る。

　　逆に、そのシステムを現場に浸透してきた企業が急速に拡大していく。

　我々小売業の業績とは、従業員一人一人の能力の向上こそがそのベースであ
　り、その横への拡大のスピードがチェーン化の命とも言える。

　　しかし、我々の身の回りに発生する課題、問題は千差万別。

　同じ状況での問題など二度と発生しないかもしれない。
　全ては、その場でその瞬間に対応して解決していく。

　　その状況で、その個人がブラッス内の回路を働かせ解決していく。
　　その流れは、決して他人には理解出来ない。

　今の現状では、である。

　　だから今後、それをさらけ出して、共有出来る事が最重要課題だと思っている。

　その事が可能になった時、本当の差別化が出来るのではないか。

　今、全社の共有フォルダで、その事を推進しようとしている。

　　企業内の人材が持つブラックボックスを、共有フォルダにさらけ出す。

　販売情報としての、「５２週計画」「果実５２週情報」「関連販売情報」「グロサリー
　単品量販情報」等を、店長中心に作成し、その反省も踏まえてフォルダに共有
　しようとしてスタートした。

　更に、各トレーナー主幹で商品部情報の提供をお願いした。
　商品部からの販売情報、課題改善情報、商品情報等。

　　特に、トレーナーと言う職位上、商品と販売を結ぶ有効な課題解決情報が都度
　　提供されることによって、リアルなブラックボックスの共有化が図られるのでは
　　ないかと思っている。

　私は、各トレーナー宛に、

　　「君の持つ頭の中のブラックボックスをさらけ出してくれ。得に今課題を持って
　　取り組んでいる内容とその結果を簡単にまとめて都度フォルダに納めておけ
　　ば、大変有効な情報として蓄積されていくだろう。そしてそれは企業を強くし、
　　部下を大いに育てていく筈だ。その為に、共に造り上げていこう。」

　そんな内容で伝えた。

　　それから約二週間。

　青果トレーナーからフォルダに共有され始めた。
　非常に濃い内容だった。週間毎の自らの行動とその目的と解決手法のまとめ。

　　私は早速、各トレーナー宛にその情報を送付した。

　まずはトレーナー間でイメージを共有してほしい。
　そして、参考にして自らの仕事観をレベルアップし、自らの成長を促してほしい。

　　そうやって、ブラックボックスを一元化していく。

　更には、その一元化を、どう有効に店舗展開、店舗共有化していくかだ。

若手社員との面接

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日から記している、若手社員との面接。

　今回のテーマは、「２年目、３年目社員のフォローアップ面接」。
　話が前後してしまっったが、今年度の販売部の方針の一つに、若手社員の
　育成強化も挙げられていた。

　　育成強化といっても、店舗で出来る事は限られている。

　これも賛否両論あるだろう。
　一番身近な存在の店舗が全てだという意見もあろう。
　「作」を作る本部が主導だという意見もあろう。

　　そして、お互いに譲り合い？の日本的美学？が悪影響を与えているのは確
　　かだ。

　近年、どうしても若手が定着していかない。
　若年層の若手が、企業の人材の土台としてしっかり根付いているからこそ、企
　業の繁栄が将来的に約束されていくのが、従来からの鉄則なのだ。

　しかし、ここ近年の就業意識の変化（転職率）により、簡単に転職してしまう若者
　が増加しているという現実に、販売部としてどう対応していくか。

　　これは何も、若手従業員側に問題があるわけでは無いと思っている。

　かっての企業は、入社と同時に運命共同体的存在だった。
　入社後に、即入寮して、いきなり先輩社員との共同生活。
　極端な話が、６畳一間にまくらを二つ並べて、先輩社員と暮らしていた。

　　良かれ悪しかれ、これが若手の成長にとって大いに役立っていた。

　身近に人生を語れる存在がいた、と言う事。
　その経験を通して、人との関わり、組織との関わりを体感し学んだ。

　そんなクッションがあったからこそ、若手が悩み転職を考えているという情報が
　すぐに組織内に広まり、上司の耳に入り、上司が関わってきて若手の話を聞い
　てくれた。
　仕事を離れても、非公式な集まり（酒飲み）が頻繁に行われ、上下関係の潤滑
　油をもたらす。

　　今の現場では、いきなり退職の話を告げられ、ストレートに受諾に進んでしまう。

　退職を告げる方も告げる方だが、受ける方も受ける方だ。
　
　　なぜ、それ以前に察知しない。
　　なぜ、そこで簡単に受諾してしまう。
　　なぜ、その子の人生に関わらない。

　部下に人生に関わる勇気を持つから、上司は責任ある行動を取ろうと努力する。
　私は、そう思っている。

　　積極的に、部下の人生に関わる。

　部下と、関わるのではない。
　部下の人生に、関わるのだ。

　　だから、組織はダイナミズムを有するのだと思う。
　　そして、脈々と組織文化が受け継がれていくのだと思う。

　かなり、話がそれてしまったが、そんな理由から店舗で若手に関わる時間を有効
　に作りだす為に、まずは面接をした（かなり短絡な発想ですが）。

　今回は、年代ごとにテーマを持ってみた。

　　二年目社員　～　積極的な行動力への、ギアチェンジ。
　　三年目社員　～　妥協しない姿勢への、ギアチェンジ。

　そして、ここ数日は３年目社員との面接における内容を記事にしてきた。
　更に、二年目社員との面接では、積極的行動をテーマに話をした。

　入社初年度は、全て受身。
　それで、良いと思っている。
　それ以上の事は、期待しても無理だろう。
　素直に、受け入れて学んでいくしかない。

　　但し、ひと通り学んだあとは、アウトプットをしなければならない。

　アウトプット　～　行動、実行。
　これによって、インプットした知識が、実行によって知恵に昇華する。
　少しでも、一つでも、その体験を増やしていく。

　　それが、成長だ。

　それを、二年目という節目に、意識をしてギアチェンジしていく。
　これは、意識をしない限り、ギアチェンジは出来ない。
　アドバイスをもらわない限りは、自ら意識して出来る事では無い。

　　その為に、上司が存在するのだと思っている。
　　それが、部下の人生と関わる事だと思っている。

　ちょっと、大げさになりましたが。
　販売部の方針を受けて意識付けられた事を受けて、とりあえず行動しています。

妥協しない心

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

昨日は、「３年目の岐路」を記した。

３年目で人生の大きな岐路に立つ。

そこで意識を変え、妥協せず仕事に取り組む姿勢を身に付けるかどうかで、

今後の人生を左右する。

それじゃぁ～、普段のどんな仕事の場面でその事を実践するのか？。

商売というテーマ、そのものにである。

それでは、商売とは？。

私は、商売の基本とは、単純に考えている。

それは、今の私の基本でもあり、その延長線に全ての答えが隠されているとも

思っている。

商売とは？、

「意志」を入れて計画し、

「勇気」を持って発注し、

「効率良く」売場を造り、

「粘り強く」売切ること。

この事に、尽きると思っている。

そして、そこに「情報」が食い込んできたり、「人」が絡んできたり、「お客様」

が参加してきたり、「外部与件」を見抜く目が養われたり。

そして、私が店長として部下や他者とコミュニケーションを取る場合は、ほとん

どがそれに付随することだけだ。

特に若手の担当者が磨いて行く技術は、この基本の流れの精度を高めていく

こと。

その延長線上に、５２週であり、差別化であり、ワンストップショッピングであり

が付加されながら、業績を左右させていくのだが、この柱がブレたら商売は成

り立たないと思っている。

なぜか？。

この柱は、従業員一人一人の基本であり、その積み重ねが店舗という商品で

あり、それを以って店長はお客様に対して、貢献していくものだから。

そして、昨日の「３年目の岐路」に立つ彼に、その話をした。

「商売とは、意志を入れて計画し、勇気を持って発注し、効率良く売場を造り、

粘り強く売切る。一言で言うとこういうことだ。そしてこの流れの一つ一つに

対して妥協するな、と言う事だ。」

妥協しない計画

妥協しない発注

妥協しない製造

妥協しない売切り

これを追求していくか否か。

３年目から、この事に対して厳しく自分を律する心を持つ事。

この事が、自分の人生を決める。

そして、それは早くも３年目にして訪れるのである。

３年目の岐路

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

先日、若手社員との面接で、熱く語った事。

３年目社員の彼は、２年目の時から販売計画に携わってきた。

「じゃ～、３年目の今年は何を目標において仕事に取り組んでいるんだ？。」

そう尋ねられた彼は、回答に戸惑っていた。

「目標？、えぇ～と、あぁ～と、そのぉ～？。」

「要は、あまり考えないで３年目を迎えようとしているんだろう？。」

「えぇっ！、えぇ～、その通りです。」

無理も無い話だ。

いきなり面接だ、と言われて、突然そんな話をされても戸惑うばかりだろう。

しかし、私はこれから彼に、一番大切な話をしようとしていた。

「いいか、３年目と言うのは一番大切な時期なんだ。初年度はお客様であり、

我々も新入社員に多くは期待しない。２年目でようやく一通りの仕事の守備

範囲がわかるようになってくるが、まだまだ一人前ではない。」

「しかし、３年目という年代からは、我々の目も違ってくる。そして皆さんの仕事

に取り組む姿勢にも変化が出てくるのだ。」

「まず、我々は君たち３年目を、一人前の人間と見るようになる。周囲も後輩も

３年目ともなればある程度任せられる仕事人として見るようになるだろう。

更にお客様は君たちをプロの販売員として見るだろう。後輩も同様だ。」

「しかし君たち自身の心構えはまだまだアマチュアそのもの。ちょっと仕事に慣

れが出てきて、甘く見るクセもついてくる時期。しかし逆に、心構えを変えてプ

ロとして妥協しない心を持つ者も出てくるのが、３年目だ。」

「だから、３年目からそれぞれに人生が大きく変化してくものだ。その年代が

３年目だと言う事だ。だから敢えて３年目の若手に言っている言葉がある。」

「自分の仕事に、妥協するな！。」

「全てにとは言わないが、いま自分が抱えている仕事、分野に対しては絶対

に妥協するな。」

「今までの延長で仕事をこなすか、妥協しないでギアをチェンジして高いステー

ジに乗るかは、自分次第。初めは厳しいかもしれないが、一度波に乗ってしま

うと、妥協しない生き方も意外と楽なもんだぞ。」

３年目から、今目の前の仕事に対して、妥協するかしないか。

いや皆妥協しようとして仕事はしていまい。しかし意識をして妥協しない姿勢を

貫こうとするかどうかは、自分の意識しかない。

他人からは見えない世界だ。自らの意識の中での葛藤に勝つかどうかだ。

そして、その姿勢でこれからの１年間を過ごすかどうかで、今後の彼の人生が

決まってしまうのだ。

彼との面接の当初、２年目で販売計画に携わって彼は、３年目を甘く考えてい

たように思ったから楔をさしたのだが、それが自分でも思わず熱くなってしまっ

た。

そして、どう妥協しないで仕事に取り組むかの、具体的な話に入った。

それは、明日。

GWを振り返れば

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

ゴールデンウィークには、フォローの風が吹く。

以前のブログでそんな事を記した。

結果は？。

期間トータルとしては、悪くは無いが、　・　・　・　？。

私が意図したところでの売上には、意外に結び付いていない。

逆に、狭間の２日（月）や６日（金）の連休と連休の狭間の平日での売上が伸

びた。

４月２９日からの３連休、５月３日からの３連休、母の日の連休、いずれも構え

ていた割には、大きな弾け方はしなかった。

“それが、我々スーパーマーケットの宿命か？”

そう思って、嘆くしかないのか。

しかし、その狭間の平日の盛り上がりも半端では無かったのだが。

結果として、この狭間の２日と６日は、地域のお客様は確実に「家」にいたという

てことだろう。

だからと言って、家にばかりいたわけでもない。

このゴールデンウィーク、いつまでも震災の爪後を背負わず、どんどん消費し

日本を元気に、という風潮に変化してきたのは確かだ。

その流れで、高速道路や有料道路の無料化も進み、外出意欲を促進した結

果、そこそこの行楽行動に変化したということだろう。

そうは言っても、全ての小売業が同様の様相では無かったようだ。

特に行楽地を控える地元スーパーなどは、本来の絶対客数が減少するわけ

だから、苦戦は免れなかったようだ。

“結構、高速道路は渋滞していたのに？”

しかし、外国人旅行者が圧倒的に減少していた。

“日本の行楽地は、外人の集客で成り立っていたのか？”

改めて、そう思った方もお多かっただろう。

その連鎖が、ゴールデンウィークの地域格差を生んだようだ。

更には、ゴールデンウィークから攻めていたお企業、店舗。

特に、夜のマーケットに早急に対応して欠品対策をした企業、店舗。

これらの企業、店舗はゴールデンウィークでも確実に集客があったようだ。

震災直後から、計画停電等もあり、どうしてもお客様の来店時間が日中に偏り、

夜の集客が弱まっていた。

その流れを、そのままゴールデンウィークまで引きずった企業は駄目だった。

“久しぶりに行ってみたら、夜の売場が何も無かった！”

震災という環境の変化。

そして、復興をしていくという、環境の変動。

やはり、我々の仕事は、そのお客様や世の中の環境の変化や微々たる変動

に、マメに追随していくことが、一番の優先課題なのだろうと思う。

母の日顛末

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


母の日がようやく終わった。

　そして、長かったゴールデンウィークも、ようやく終わった。
　ゴールデンウィークの詳細は後日にしても、母の日が終了してほっとしている。

　　なぜか？。

　久しぶりに「力」が入ったからだ。
　
　　“普段は、力を抜いているのか！”

　そうではないが、通常の売場作りは本来来店されるであろうお客様の客層と
　客数に合わせて、売場の商品計画やレイアウト計画を立案するのだが、母の
　日に関しては、ゴールデンウィークの最終を飾るイベントとして大切にしたかっ
　たからだ。

　私は、以前から母の日の計画に関しては、言ってきたことがある。

　　「ひな祭りと母の日は、派手に、やり過ぎるぐらいに、やるぞ！。」

　なぜ、ひな祭りと母の日なの？。

　　女性のお祭りだからだ。

　特に今回の母の日は、家中需要もあり需要の高まりが期待出来たからだ。
　だから、ゴールデンウィークの前半、中盤は実需プラス御馳走で攻めたが、
　母の日は、ワンステージアップの提案を果実中心に実施した。

　　以前記した「国産マンゴー」しかり、「メロン」しかり、「すいか」しかり。
　　更には、鮮魚のチラシ寿司、手巻き寿司の提案や本マグロの打ち出し。
　　精肉では、ヒレ肉を使ってのハート型ステーキの提案。
　　その他、各部での、実需以上の売場作りが実現しようとしていた。

　母の日直前の土曜日から、体がそわそわしてくるのが分かった。
　
　　“明日の売場を、お客様はどう評価してくれるのだろうか？”

　そう思うと、落ち着かなくなってくる。
　当日も、朝から青果に入って、マンゴーやメロンを調理して手伝ったりした。
　
　カセットへの吹き込みも、「ゴールデンウィークの最後を飾るは、母の日」と
　強調して、母の日への需要拡大を図ったりもした。

　天候は、快晴。
　昨年も、快晴。

　　“行楽か？”

　開店からの混雑も少なく、また昨年パターンの後半型にもつれ込もうとしていた。
　時間帯別売上も、昨年同様の数値で推移し、一進一退の様相だ。

　　昼食後に、副店長が外出を申し出たので、ついでに競合店MRをお願いした。

　返ってきての第一声は、「競合の〇〇にはワンサカ入って（お客様）いました。」
　だった。

　　“クソッ、抽選会にやられたか！”

　やはり、このようなイベントになると、規模の大きい大型店やショッピングセンタ
　ーに足が向いてしまうのか？。

　４時から始める「夕市」にも、なかなか出足が悪い。
　来店されたのは、私の上司だけだった（失礼）。

　ゴールデンウィークでの、各店の売場チェック。
　更には、夕方のピーク時のお店としての取り組みのチェック。

　そして、ようやく５時を回ってからだろうか、お客様がドッと、来店されたような
　気がした。

　　“いよいよ、盛り上がって来るぞぉ～。”

　再度、売場チェックだ。
　各部とも、主力品、御馳走商材、試食、売場整理等、お客様を迎える準備は
　オーケーだ。

　　しかし、客数に対しての実需が伴わない。

　普段の食材は購入されるが、打ち出した部分の動きが弱い。
　気が付くと、いつの間にか午後６時を回っていた。
　
　　“この時間の、競合はどうか？”

　３０分程度で、計３店を見て回ったが、大型店はそれなりに集客していたが、そ
　れ以外のＳＭはそれほどでもない。

　　こんなイベント時にめっぽう強いショッピングセンターに集中しているようだ。

　この売場と実需がマッチするのは、いつの日か？。

　　この後、媒体関連を撤去した後、女房の顔を思い浮かべながら、国産マンゴー
　　を購入して帰った。

ハプニング

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

先日、こんなハプニングがあった。

子供の日の鮮魚での展開。

手巻寿司の提案をコーナー化していた。

手巻寿司のセット物や材料を合同展開を実施買い易い売場提案をしていた。

更に、お客様に出来上がりのイメージを持って頂くために、そのセット物を使用

して作った「手巻寿司」の見本を展示していた。

これは、そのセットを使用して作ると、これだけのボリュームと数量になりますよ

ということを、ビジュアルに見て知っていただく事を目的に展示することであり、

この展示で結構お客様のイメージが豊富になり、買い上げ点数が増加するので

ある。

更に、このサンプル展示のおかげで、お客様の注目度も増し、そこに集客してい

て頂くという別目的もある。

このサンプルは、寿司セットだけでなくいろいろな商品にて、以前から実施して

いたものだ。

例えば、中身が見えない商品に関しては、中身を見せてパッケージしたものを

サンプルとして提示したり、中にトッピングされたものが入っているようなベー

カリーの商品などは、斜め筒切りにして展示したりと、商品の中身を良く知って

頂くための展示をして、その美味しさを分かってもらおうと実施してたのだ。

これは、おそらくほとんどのスーパーで積極的に取り組んでいるのではないか

と思われる。

そして先日、鮮魚の手巻寿司のサンプル展示品が、紛失した。

副店長から連絡を受けた私は、鮮魚の従業員が下げたのか廃棄したのか、又は

お客様の中で故意にそのサンプルを持ち帰ったのか？。

従業員に聞いても、誰もわからないと言う。

“お客様が持ち帰ったら、手のつけようが無いな”

そう思っていた私は、そのままにしていたのだが、副店長が気を利かしてくれ

て、レジチーフに連絡し、レジチーフから退社した各人へ連絡を通してそんな

お客様がいたかを確認してくれていた。

そこで、あるアルバイトが、お客様に販売した事の報告を受けたという。

“えっ、そんなこと有り得ないだろう！”

帰宅したアルバイトの携帯に電話し、再度確認した。

その子の話では、お客様が９８０円だったと言うので、それを信じて９８０円で

販売したという。

“お客様が、故意に偽って、購入したというのか？。そして、目的は？”

いくら冷蔵ケース内で見本として展示していたとは言っても、時間管理している

販売用の商品では無い。

“故意にしても、食べられたら問題だ！”

まして、見本故に、しっかりと具材が中まで入った食用の商品では無く、表面上

を繕った見本用だから、中は酢飯だけだ。

“ユッケ事件が世を騒がせているだけに、早急に解決しなければ”

アルバイトの話から想定し、その時間帯で似たような買い物をしたレシートのジ

ャーナルを調べたら、間違いないだろうと思われるお客様が浮かび上がり、その

顧客ナンバーが分かった。

早速本部に連絡し、顧客管理データから、お客様の住所、電話番号を調べても

らった。

本部におられた幹部の方も、早急にお客様に電話して対応しなさい、との事だ

ったので、私が直接お客様方に電話した。

旦那様と思われる方が電話に出て頂き、奥様のご在宅を確認し替わっていただ

いた。

奥様の話では、どうも目が悪いらしく、鮮魚コーナーで手巻寿司を購入したとき

も、良く見えなくて、上に９８０円のPOPが付いていたので、その値段だと思い

こみ、中身も良く見ないで（見えない）で、量目もたくさん入っていたので購入

してきたという。

我々の想定を超える（想定外）事態を招いていた事だけは、確かのようだ。

私は、早速、購入された商品が見本品であった事を告知し、お客様の納得を

得て、品金処理をさせていただいた。

お客様はお客様で恐縮がってはいたが、まずはホッとした。

本部では、その事を重く見て、今後はサンプルには必ず、ラベルプリンターから

出力した印字（調理見本品）を貼る事を徹底する旨の連絡書が、早速店舗に

ファックスされてきていた。

店舗でも、印字の無い商品には、必ずサービスカウンターを呼んで対応すること

を再度確認した。

見本品が、購入されてしまう。

これは、想定しておかなければならない時代に突入してしまったのだ。

本庄エリアMR

皆さん、こんにちは。
食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

上里エリアから続く、「本庄エリア」。

伊勢崎南部からこのエリア一帯は、のどかな田園風景が続く。

ＭＲ当日も、雲ひとつない底抜けの快晴の青空だった。

今回取り上げた３社以外にも、このエリアには多数のスーパーが存在するのだ

ろうが、今回は２社＋伊勢崎エリアのディスカウントストアをＭＲした。

まずは、「A社」。

火曜日ということもあり、このエリアで一番の集客が図られていた。

後述の「B社」は、水曜が集客日であり、曜日毎の役割があるのだろう。

この日の「A社」は活気があった。

この企業が元気な時は、「青果」部門に活気がある。

特に果実の売り方は勉強になる部分が多い。

季節感の打ち出しと、量販時の値頃づくりが大胆であり、大袋での値頃感がう

まいなぁ～と思わせる。

野菜は、単品量販がメインで、これも商品の積み込みは半端ではない。

このエリアの価格リーダーである「T社」程ではないが、しっかりした品質の野菜

類を集客に合せて大陳していた。

周辺に住雑貨も品揃えする店舗が少ない為か、このような集客日における集中

が発生するのであろう。

次に「B社」。

先週もお伝えしたが、この周辺の「B社」の関連販売への取り組みは一歩進ん

でいるようだ。

関連販売だけでは無く、この周辺の「B社」は陳列技術も進化しているようで、

生鮮各部の陳列もひと工夫が施され、見ていて飽きのこない陳列により、少な

陳列在庫ではあるが、賑わい感のある売場に出来上がっている。

「B社」の最大の特徴は、効率性。

店舗フォーマットから店内レイアウト、更には商品展開までほとんど統一された

売場がチェーンストアとして展開されるところに、この企業の最大の特徴がある。

しかし、それは最終的に競争力を維持できるのか？。

そこへ向かう次のステップとしての取り組みが、買い上げ点数をどう拡大させて

いくかという、関連販売への取り組みに向かっているのだろう。

関連販売とは、隙間の売場と部門であり、縦割りがしっかり本部と店舗で根付

いている企業になるほど、このような隙間部門の考えと実行が定着しにくい。

効率化を進める企業が、この隙間を穴埋めする商売に向かうと言う事は、その

穴埋めを「誰がやる」という具体的な仕組みとして定着させようとしているのだろ

う。

そしてそれは、いよいよ食卓を考えていくというステージに上がってきた事を意

味するものと思われる。

そのようはステージに進もうとする「B社」。

やはり、侮れない存在になってくるのではないだろうか。

最後は、「Y社」。

伊勢崎から本庄へ向かう道すがら見つけたお店。

入ってみると「ディスカウント」と書かれてあったが、入ってみると侮れない青果

専門店＋その他生鮮部門を有するスーパーマーケットであった。

やはり、青果、果実の品揃えと価格、更には野菜の価格は半端無く安さ感を漂

わせていた。

“青果を知っている人間が商売をしている”

そんな印象である。とにかくこの時期の「柑橘類」の品揃えが多い。

国内柑橘類の終盤期は、アイテムも多く、なかなか絞り切れないが何を品揃え

するかという企業の基準もあるようで無いのではないか。

そんなチェーンストアの柑橘類のバラツキを突いて、徹底してアイテムにこだわ

り、品揃えの豊富感で圧倒しようとする戦略は、お客様を飽きさせないと思う。

他の競合各社の店内の買い物客の数からすると、決して少なくは無かった。

ＰＳ

本庄エリアのMR写真を載せました。どうぞ。   http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/photos/honnjyoumr/

セカンドカー②

皆さん、こんにちは
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日の記事で、「セカンド・カー」を記した。
　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2011/04/post-6ef6.html

　そして結論は、エンジンが火を噴くまで乗り続け、その後考える事で決着した。

　　しかしそうは言っても、今日「火」が噴くかも知れない。

　更に、いろいろな車種をネットで調べていた。

どの中古市場を調べても、輸入車以上に割安なコンパクトカーは無い。

特に軽自動車などは論外で、日本の軽自動車が如何に優秀？かが、価格の

比較でわかるようだ（嫌味では無いですよ）。

それだけ、中古市場の価格比較から輸入車の割安感と不安感が匂ってくる市

場価格なのだが、調べれば調べるほど輸入車が魅力的に見えて、乗ってみた

くなるのも人情だ。

とりわけ、ユーザーレビューを覗きこむと、その実態と不安が伝わってくる。

「スタイルは抜群、故障は頻繁。」

「操縦していて楽しい車だが、燃費を語ってはいけない。」

「車内の備品が故障するのは日常茶飯事。」

“えぇっ、えぇ～！。”

そんなこんなで、中古市場をくまなく見て回ると、お買い得車が出てきた。

“２００７年型　　走行距離１万キロ　でこんな安いのぉ～！”

そんな車が見つかった。

写真写りも比較的良く、大きなヘコミや傷も無い。

前オーナーが完全ノーマルで使用していたらしく、改造や社外オプションも無い。

“２００７年型で、走行距離１万だったら、あと１０年ぐらい乗れるか？”

女房に話して見た。

先日の試乗以来、この車には拒絶反応を示していたから、良い顔はしないだ

ろうと思いつつ、反応を見た。

「あら、良い色ね。年式や走行距離も少なくて良いんじゃぁないの～。」

「そうだよなぁ～。良い色だろ。オートマだからお前も楽だろう？。」

「えっ、あなたが乗るんでしょう！。私には無理よ。」

「　・　・　・　　？。」

“俺が乗るんだったら、もっとスポーティーなタイプの５速マニュアルにするわい”

そうくれば話は簡単だ。

俺が乗りたいタイプの車を選択すればいいわけだ。

この車種なら、１６００以上の加速の良いタイプで、シフトは５速マニュアル。

マニュアルタイプの車に乗るのは何年振りだろう。

独身時代は、いすゞのジェミニＺＺなる車に乗っていた。

スパルタンで、走り心をくすぐるマイナーな車であった。

それ以前は、カローラＧＴなる車だった。

レビンやトレノの姉妹車で、４ドアのスタンダードな形が良かった。

非常にコントローラブルな車で、中速コーナーでは絶対に負けなかった。

面倒だとか、難しいだとかの意見もあるが、操縦感を味わうにはこのタイプだ。

更に、２速で時速１００キロまで引っ張った時の加速感はたまらない。

それで、３万キロ以内の走行距離の条件だったら、即選択しよう。

そう思って、いろいろ調べたが、なかなか出てこない。

この手のタイプだと、どうしても「走りたがり」が乗る為、走行距離が５万キロ以

上になってしまう。

更には、色もなかなかお洒落な色に遭遇しない。

“やっぱり、以前にチェックした車で決めるか？”

これだったら、いざという時には女房も運転するだろう。

ただし、あれから結構日数が経っている。

“無くてもともと、あれば、何かの縁だ。電話してみよう。”

「まだありますよ。何軒かの問合せがありますので、急がれたほうが良いかと。」

そこで、即、買った。

母の日の贈り物

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

いよいよ明日は、母の日。

各企業、各店とも、母の日のイベントに大忙しの計画盛りだくさんと思います。

お客様を迎えるほうは、いかにして母の日のご馳走やプレゼントを購入していた

だくかを必死に考えて、売場作りをする。

しかし、新入社員や若手社員ほど、上司の計画を受けて、作業指示書の商品

化や発注を忠実にこなしてくのみで、自分の「母の日」の事など何一つ考えて

いない。

ましてや、今年の母の日のプレゼントは？、などと想いを巡らす若手社員など皆

無と言っていいだろう。

お客様の立場とは、自分が能動的にそのイベントの主役や立役者にならなけ

れば、絶対に立てない「立場」なのだと思う。

と、ここまで書いてきて、「最近の若い連中は！。」と喝を入れようとして、二年

目社員に聞いてみた。

「おい！、今度の母の日は、何をプレゼントするんだ！。」

「えぇ～、何にしようか、今年はまだ考えていないんです。」

「えっ、今年はって、去年は何か感謝の気持ちを送ったのか？。」

「はい、去年はお茶のセットを贈りました。」

「さっ、さっ、さすがだねぇ～。えらいねぇ～。」

って事で、いまどきの若手社員は、しっかり母の日のプレゼントを贈っていたの

だ。

私が入社したての頃は、母親に贈り物だぞ、考えた事も無かった。

ただ、先輩社員に言われたのがきっかけで、一度だけ贈った事がある。

「いいか、てっちゃん。騙されたと思って、母の日に贈り物をあげろよ。それは

お前が自分で作った刺身の盛合せだ。この仕事について鮮魚の担当者として

お刺身の盛合せを作れる腕を見に付けた事を、お袋さんに見せてあげろ。絶

対に喜ぶぞ。」

「えぇ～っ。恥ずかしいですよ。」

「バカやろうー！。誰に育てられたと思ってんだぁ～。命令だぁ～。」

「はっ、はいっ！。」

そして、お袋は、涙を流して喜んでくれた。

若手社員には、その話をして、必ず自分の部門で自ら作った食材を、母の日の

プレゼントとして贈る事を、話している。

おそらくお袋さんからすれば、思いもかけない嬉しい贈り物になるに違いない

何よりの恩返しになるだろう。

リーダーシップのレベルアップ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

最近読んでいる本がある。

「あなたがリーダーに生まれ変わるとき」

ジョン・Ｃ・マクスウェル著　　　　　宮本喜一　訳

ダイヤモンド社発行     http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478360944/tetu0358-22

人や組織を率いるリーダーを、大変分かりやすく体系的に著した本である。

まだ完読していないが、ちょっとサワリだけでもお伝えしたい。

リーダーシップ。

それは、影響力のこと。

「地位」でもないし、「役職」でもない。

「地位」を得たからリーダーなのか？、リーダーシップが発揮できるのか？。

そう思い込めば思い込むほど、自らの力量の無さに悩まされる結果となる。

タイムリーで的を得た「影響力」こそが、最高のリーダーシップなのである。

そして、これは、誰でも身につけることができるものなのだ。

面白いのは、リーダーシップには、五つのレベルアップの段階があるということ。

第一段階　～　地位

第二段階　～　相互理解

第三段階　～　成果

第四段階　～　人材育成

第五段階　～　人間性

第一段階の「地位」とは基礎的なレベルであり、その影響力は肩書そのものに

過ぎない。だから、部下がそのリーダーに従うのは、義務だからである。

リーダーの影響力は、その職務分掌の範囲を超える事はなく、このレベルに

留まる期間が長くなればなるほど、部下の離職率が上昇し、士気は低下する。

第二段階の「相互理解」とは、リーダーシップの原点は「頭」では無く「心」。

人間的なつながりがあって初めて力が生まれるのであり、義務だけでは駄目。

部下はそのリーダーの権限の範囲を超えてまで、そのリーダーについていく。

但し、この地位に長く留まり過ぎると、士気の高い部下たちは不安を覚える。

第三段階の「成果」とは、組織の為に積み上げたリーダーの実績を評価した事

によＴってリーダーに従っているのであって、より組織的な結束が生まれる。

ほとんどの部下が成功を理解するレベルであり、リーダーの姿勢と仕事ぶり

の両方の評価により、課題解決も必要最小限の努力で解決が図られる。

第四段階の「人材育成」とは、リーダー本人の成功を引き継ぐ部下の育成を循

環させながら部下の忠誠心を得て、継続的な成功を組織にもたらすレベル。

このレベルになると、長期的な成長が期待できる。リーダーが人を育てるとい

う責任を真剣に果たすことにより、人と組織の継続的な成長が約束される。

第五段階の「人間性」とは、第四段階の循環を長期にわたり継続させ、人と組

織を成長させ続けた者にだけ与えられる「神」の領域。

歴代の著名な経営者等、私達が思い描くカリスマ経営者のレベル。

私達の現役は、まだまだこの領域には届いていないと思うこと。

ほとんど、大ざっぱにリーダーシップの成長過程を記したが、こんな段階を踏み

ながら成果を部下と共有し、組織貢献していく過程が分かりやすいと思う。

さて、自分はいま、どの段階なのか？。

そして、これから、どうなっていくのか？。

いや、どうすべきなのか？。

知恵の拡散

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


現場のベテラン社員の知恵と技術を、どう伝えていくか？。

　スーパーの現場での課題だろう。

　　単に引き継ぐだけでは無い。
　　更に新たな使命を克服しながら、過去の財産を引き継いでいく事が重要だ。
　　チェーンストアとして、その事を拡散させられるかが、事業拡大のポイントだ。

　しかし現実は、日々の商売の鋭い感度を持ったベテラン社員の知恵の拡散の
　スピードを遥かに上回って、彼らの姿が現場から消えていくの実態だ。

　なんとか、現代のコスト競争の現実の中に、このような数値上見えない知恵の
　ストックを明らかにして、蓄積出来ないものだろうか。

　　この事に手をつけない限りは、際限なく価格競争、コスト競争の波にさらわれ、
　　止めどなく利益を放出していく以外に、道は残されていないように思われる。

　これらの知恵は、現場のモチベーションの高い意志の上に成り立って蓄積され
　積み上げられてきたものである。
　
　だから、その知恵を引き継ぐと言う事は、同様の高いモチベーションの維持まで
　も引き継いでいく事になる。

　　要は、現場の自律した活気である。

　自立ではない、自律である。

　　自ら律する、活気ある意志。

　これが、モチベーションの本質ではないか。

　　そして、それを一言で言い表すと、「現場の仕事が、楽しい」、と言う事だ。

　人間は、楽しい事には、自ら進んでいく特性を持つ。
　そうやって身に付けてきた「知恵」には、拡散効果があり、定着も早い。
　そして、それを人事処遇制度で評価していく仕組み。

　　自ら持つ「知恵」を、ブラックボックス化しないで表面化することへの評価制度。

　その姿を見た若手社員は、上司を尊敬し自らも上司から学ぶ風土が生まれる。

　　その為の、ベース作り、整備。

　これを手掛けないことには、いつまでたっても人財が蓄積しない。
　そして、この課題を克服した企業は、画期的に急成長していくだろう。
　更に、このような情報を共有した人材が各店に存在するにつれ、本部発信の
　「作」が確実に店舗へ伝わり、その意志とともに店舗で花開く「演」へと歯車が
　確実に回っていくのである。

　　今年、私が手掛けていきたい課題でもある。

国産マンゴーを仕掛ける

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、青果チーフから言われた。

　「店長、宮崎産マンゴーが下がっているらしいですよ。」

　　「いくらで売れる相場になりそうだ？。」

　「どうでしょうか？。そこまでは聞いていませんが。」

　先週の果実の企画で、マンゴーフェアを開催した。
　そして、宮崎産マンゴーも５個程度仕入れて、メキシコ産マンゴーなどと共に販
　買した。

　　そしたら、何と４個も売れてしまったのだ。

　１個２９８０円の商品が、である。

　　更に、一週間後には、「母の日」だ。

　私のブラックボックスの中の回路が瞬間的に働き、ストーリーが完成した。

　　“母の日の当社からのプレゼントとして、宮崎産マンゴーを仕掛ける”

　ストーリーが出来上がれば、後は行動するだけだ。
　早速、バイヤーの携帯へ電話。

　　「国産マンゴーが下がっているんだって？。２０００円以内で売れるんだったら
　　５０個もらうよ。」

　　　「分かった、交渉してみるよ。」
　
　　その後、返事が返ってきた。

　　　「来週の企画書に入れるよ。価格は１９８０円だ。」

　　その事をチーフに話し、数量は５０個と提示した。
　　それを受けたチーフの目が宙を舞ったのを、私は見逃さなかった。

　　　「大丈夫だ。母の日のプレゼントと題して売って見せるよ。」

　　　　「去年もそんな事を言って、半額で売った記憶がありますよ。」

　　　「えっ！。去年？。」

　二人で、昨年の５２週の反省をパソコンから見てみた。

　　“第１１週　母の日特集”

　　そこに、私の手書きPOPで、
　　「宮崎産マンゴー、この価格は仕入れ値です。当社からの大切なお母様への
　　プレゼントです。」

　これを見て、私は青果チーフに行った。

　　「なんだ、今俺が考えている事を去年もやっているじゃねぇ～か！。
　　俺も、進歩がねぇ～なぁ～。」

　二人で、大笑いだった。

　　“今年は、必ず５０個売ってやるぞぉ～！”

　大笑いしながら、固く心に誓った。

利益の棲む時間帯

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長会での一コマ。

　ピーク時間を、如何に充実した品揃えと活気と鮮度で、お客様をお迎えするか。

　　今年度の販売部の方針でもある。

　当社の場合は、このような店舗中心の販売関連のテーマに関しては、店舗の店
　長が自ら行動計画を立案し、自ら店舗に普及させ、効果を高めようと行動する。

　　その前に、「ピークタイム」とは、何ぞや？。

　上司の一言で、ピークタイムに関するイメージを連想させられた。

　　「ピークタイムに対する各店長のイメージを、とにかく、数多く挙げよ。」

　二班に分かれて、司会役を作り、その司会進行でどんどん挙げられていく。

　　「売上が最大の時間」「客数が最大の時間」「商品ボリュームが最大の時間」。
　　「最高の鮮度を売る時間」「レジ稼働台数が最大の時間」「賑わいのある時間」。

　等々、まだまだいろいろなイメージが挙げられていく。
　
　　「それを基に、ピークタイムの定義づけをしよう。」

　いままで挙げられた「ピークタイム」の解釈から、２班でおのおのピークタイムの
　定義を作ってみよう。

　　“最大の売上、客数、陳列量を有して、お客様をお迎えする時間”
　　“最高の笑顔でお客様をお迎えし、最大の満足を得る時間”
　　“従業員一人一人の行動で、最大の利益を生む時間”

　いろいろ出てきた。

　　そうして、２班が各々結論としての定義を発表し合った。

　お互いにお互いの定義を聞いて、納得する部分と出来ない部分。

　　「それでは、お互いの定義を検討しながら、一つにまとめよう。」

　そこからが、一進一退を繰り返す。

　　「あーでも無い、こーでも無い。」

　それぞれの班が、想いを込めて練り上げた定義だ、その想いを伝え合う作業
　が繰り返された。
　そして、お互いの想いを理解し、一つにまとまりかける。
　そこに、上司の一言が入る。

　　「それで、現場が動くのか？。」

　それから、また、あ～だ、こ～だが始まる。

　　「現場が動くには、単純明快な表現が必要だ。」
　　「いや、深みのある表現で、考えさせることも必要だ。」

　等々、切り口の違いから、いろいろなアイデアが表明される。
　もう一度、目線を現場担当者に落として考える。

　　“現場担当者の心に響く言葉とは、どんな表現だ？”

　「『全従業員が一丸となって』、というフレーズを入れよう。」

　　「よし、決定だ！。」

　現場がひとつになって、同じ目標に向かう。
　
　　日本人が、一番使命感を燃やす瞬間ではないか。

　そうして、店舗に戻り担当者に伝えた。

　　「販売を強化していく最大の時間帯は『ピーク時』。結論から言うと、この時
　　間帯に最大の利益が棲んでいるからだ。ピーク時とは最大のお客様が来
　　店される時間帯。そして我々からすると、この時間帯を境に閉店へ向かい、
　　売り減らしの売場へ変更していく時間帯。」

　　「要は、この時間帯とは、我々一人一人の従業員の行動次第で、最大の
　　利益を得るか、失うか、二つに一つの時間帯でもある。それは、この時間
　　帯にお客様が集中すればするほど我々の作業の集中、陳列量の集中、そ
　　して鮮度の集中が容易に実現出来るからだ。」

　　「だから、この時間帯に全従業員が一丸となって強化を図る。そして店舗に
　　最大の利益をお客様から頂戴するのが最大の目的だ。」

　何としても、この時間帯での主導権を握るという意志を持つ事が先決なのだ。

上里エリアMR②

皆さん、こんにちは。

食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。

先週に引き続き、「上里エリア」ＭＲである。

今回は、リージョナルチェーン同士の戦いを見てみた。

まずは、「Y社」。

一昨年、「Y社」がこのエリアに出店した時は、話題となった。

新しいフォーマットを携えての新店をオープンさせる。

その一番の核となる項目は、惣菜という部門の視点をベースに、各部の商品

MDを再度構築し直した点だと、私は思っている。

そして、当然このお店が起点となるＭＤであるから、この発想をベースに他競合

店では見受けられない商品化やコーナー化が多数展開されている。

全ては、惣菜という、「即食事」へ繋がる商品提案が随所に展開されている。

果実の、「美味しさの見える化」、海産の「手間、ごみ、匂い」の３大ネックを克服

しようとする商品化、精肉の「そのまま焼肉商材化」等々、至る所にその思想が

浸透している。

それは、本部の高いレベルの「策定行為」と、その意図を受けた現場の「演出

行為」のドッキングがバランス良く組みあっているから定着していくのだろう。

しかし、思ったよりもお客様は吸引されていない。

なぜか？。

それは、後日。

次に、「B社」。

ここでも、前出の「Y社」とのバトルは繰り広げられていた。

ちなみに、震災以来なかなか手に入らない「水」を、この企業はいち早く集荷を

変え、ラベル無しのペットボトルを開発し、独自にオリジナルミネラルウォーター

を発売していた。

この貪欲さが、まず以って素晴らしい。

そして、この地での「B社」は、私が見てきた「B社」の基本をベースに、特に関連

販売に力を入れて売場展開している。

創意工夫された陳列技術とエンド展開。そして、関連販売。

結構な場所で、生鮮素材を活かすために関連販売が展開されている。

そんな細かい配慮は、逆に前出の「Y社」から学んでいるのだろうか？。

次週も報告する「B社」では更にそれが顕著に現れていた。

強固なフォーマットを定着させながら、更に売場展開を工夫して進化させてい

くこの企業は、競合を凌いでいくかもしれない。

最後は、「T社」。

古いタイプの店舗であり、この周辺の競合店に囲まれた形での立地が厳しさを

更に加速させているようだ。

この周辺では、一番価格を出している。

しかしそれは、「野菜」と「冷凍食品」だけ。

グロサリー等は、さほど強烈な価格品は無い。

特にお昼の時間帯での買い回りは厳しい状況となっている。

このお店に必要なもの。

それは、賑わいだ。

品揃えも悪く無い、鮮度も悪く無い、価格も安い。

しかし、賑わいが無い。

人は、賑わう所に　集まる習性を持つ。

特に女性は、その傾向が強い。

賑わいが安心感を生み、より一層明暗を分ける。

店舗の、賑わい。

私の大切にする、強い売場の要因だ。

ＰＳ

上里エリアＭＲ②の写真を載せました。どうぞ。 　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/photos/kamisatomrni/index.html

炭の効能

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


「炭」が、放射能の除去に効果があるらしい。

　あるところから情報を得た私は、早速ネットで調べてみた。

　　“やっぱり、効果があるのか”

　チェリブイリ事故の時に、子供に「炭」を飲ませたら、高い濃度の放射能が尿
　と一緒に排出されたという。

　炭に無数に空いている穴が、広い表面積を作り、これによってチリやゴミを吸
　着させ、その延長線として放射能も吸着させる効果だという。

　更に調べてみると、炭には他にもいろいろな効能があるようだ。

　　「脱臭・吸臭効果」「調湿効果」「静電気の除去効果」「環境ホルモン除去効果」
　　「マイナスイオン効果」「遠赤外線効果」「リラックス効果」等々。

　これだけの効果があるのに、何故今までスーパーでは、積極的に販売しなかった
　のか？。

　　スーパーマーケットの存在意義と炭の効能との差異だろうか。

　炭と言えば、食品スーパーでの利用価値は「バーベキュー用途」。
　その他の効能に関しては、他業態に任せるべき事なのかもしれない。

　　しかし、原発問題と放射能問題のお客様の意識が高まれば、話は別だろう。

　意識の高まり、用途の高まりは、＝　コモディティ。
　
　そして、当店の炭の品揃えをチェックしてみた。

　　冷蔵庫に入れて、炭の吸着効果から、冷蔵庫の臭い取りとしての商品。
　　炊飯器に入れて、遠赤外線効果から、美味しいご飯を炊く為の商品。

　そのような商品の品揃えはあったが、流石に「放射能」の関しての効能を謳った
　商品はまだ出ていない（この効能は謳えないだろう）。

　　早速、私はバイヤーに連絡し、バーベキュー用の木炭を３０箱ほど注文した。

　このゴールデンウィーク期間中に、バーベキュー用途とは別に、この状況を踏ま
　えた用途も訴求しながら、現在のコモディティの提案をしてみたら、どんな結果が
　待っているのだろうか？。

　　ここ一週間での、結果が楽しみである。