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2011年4月16日 (土)

「できる人」を育てる技術

皆さん、こんにちは。
 食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。
先日、ある本を読んだ。
 「なぜ、できる人は、できる人を育てられないのか?」  (日本実業出版社)
 吉田典生 著
 http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4534040032/tetu0358-22
 名選手が、必ずしも名監督にはならない。
 野球界の諺だが、世の中にこのような事例はたくさんあるのだろう。
 野球界で、名選手が監督として成功しなくても、名選手の実績だけでも
 その後の人生を生きていけるが、一般社会の企業内ではそうはいかない。
 一担当者として、営業面でずば抜けた実績を誇った人材は、ほとんどの場合
 その後はマネジメント職に向かっていく。
 そうやって一歩ずつ職位を上げながら、多くの部下を持ち、育て、そして給与を
 上げていく。
  しかし、一担当者として実績を残した人材ほど、マネジメント職に付いた途端に
  人を率いる仕事への転換をうまく機能出来ずにスランプに落ち込む事がある。
 自分を「できる」とは思っていないが、自分にも思い当たるフシはたくさんある。
  マネジメント職にに就くと言う事は、人よりもより多くその事に対しての実践
  経験を積んでおり、成功事例もたくさん経験してきている。
 いろいろな場面で、部下の現在の仕事を捉えた時に、上司は自分の経験に照
 らしてみた場合に、「答え」が見えるものだ。
  問題は、その「答え」を、部下に押し付ける事。
 その押し付けの回数が、部下の成長のチャンスを奪回している事になる。
  自ら動いて結果を出す担当者と、それも含めて部下を育成する上司。
 その事に気付かない限り、更には実践して失敗成功を繰り返さない限り、
 上司としての信頼は得られない。
  なぜなら、上司と部下の絆の柱となるものは、「信頼」だからだ。
 全ての関係は、そこから始まるものだと思っている。
  強制的に、事を強いられる場面もある。
  自由に泳がされて、結果を出す場面もある。
  ヒントを与えられて、気付いて行動を変える場面もある。
 全ては上司への信頼が前提条件であり、特に部下はそれに重点をおいている。
  なぜ、2:6:2の原則が全ての組織で成り立ってしまうのか?。
 2:6:2の原則とは、どんな組織でも、内部構造は、できる2割とそこそこの6割
 そして、できない2割の構図が出来上がるという原則。
 どんなにできる人材を、100%集めて組織にぶち込んでも、上記原則が出来
 上がってしまう。
  これは、私の経験でもそうだし、できない2割の経験もある。
 全ては、上司との信頼関係。
 特に部下は、その事に、こだわる。
  それが、人間だからだ。
  人間の行動とは、「組織原理」という理屈の世界だけでは、規定出来ない。
 「多少理屈に不安が残るものの、この人が言うのだから間違いないだろう」
 「この人にはいつも助けられているから、こんな時ぐらいは恩返しをしよう」
 「この人について行けば、いつかは助けてもらえるだろう」
 このことが、組織上問題があるとしても、現実の世界は、こうなのだ。
 そして、そのような意志で行動した時の人間の力は、想像以上のものがある。
  このような「意志」を持つ事で、できる2割にランク付けされてしまうし、
  上司との信頼を、お互いに得られなければ、できない2割の烙印だ。
 それは、男と女の区別は無い。
 そして、正社員とパートの区別もない。
 ただ、あるのは、上司と部下の信頼関係と、それに対する部下の「意志」だけだ。
 “そもそも、できるとは、どういう事だ?”
 この本を読んでいて、そんな事を思い浮かべました。




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