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2008年9月21日 (日)

2年目の躍進

皆さん、こんにちは。
 北関東の食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


当社で2年目の店舗の伸びが著しい。

 私の以前の企業の、北関東にある2年目のお店も躍進している。
 しかし、同じ2年目でも、伸びないお店も多々ある。

  以前(10年以上前)であれば、2年目になると二桁成長が当たり前の世界
  だったが、現在、明暗の差がハッキリしてきている。

 与件は多々あるが、その明暗を分けているのは何なのか?。

  上記2店舗の店長、企業の話などを総合すると、

 新店の粗利予算に縛られず、あるべき売場を維持し続けた結果。

  当社の場合は、トップが檄を飛ばし、予算はともかく、競合に負けないあるべき
  売場を実現せよ、との想いから、店長が日々レベルを上げていった結果。

 私が属した企業のお店の場合は、店長の想いだ。

  店舗の粗利予算もあろうが、競合ひしめく中での出店に加え、地域的にも
  売上の厳しい状況で、荒利率予算の達成よりも、あるべき売場の実現を目指し
  鮮度、品揃え、イベント展開などをきっちりと実施してきたことが、2年目の躍進
  へ結びついているという、店長の談話だ。
 
 新店とはいえ、当然、本部企画室が作成した予算はある。
 それは、現場の意志が取り入れられる場合もあるし、そうでない場合も多い。

 そして、近年は、新店といえども、投資の早期回収を目指し、初年度から粗利額
 予算の高い数値目標が一般的になってきている。

 当然、店長は、数値達成を目指し、売場と数値の両面の同時両立を目指して
 取り組むわけだが、新店ほど、当初売上とのギャップが大きい。

  そこに、経営判断がなされ、近年は荒利率のアップを要求される場合が多い。

 そうなると、店長があるべき売場を放棄し、粗利率の達成に突っ走る結果となる。

  これは、当然の結果である。
  そして、2年目以降も、更に、輪をかけて粗利率へ傾いたお店へ変貌する。
  当然、競合ひしめく中で、荒利率に傾いた店舗の支持は低下する。

 しかし、上記2店舗は違った。

  正しい経営判断があったこと、更に、店長のリーダーシップが強かったこと。
  
  かといって、あるべき売場実現の為に失った粗利率は1%~2%程度。
  この数値を決定的に否定するか、次年度以降への投資と捉えるか。

  そして、あるべき売場を1年間継続する意志が、お店に根付いているか。

  最後に、店長がその意志を貫く事ができるか?。
  プロフェッショナルな店長ほど、自らの進退を賭してでも貫くもの。
  そうやって、2年目へ向けて、自らの仕事の検証をするのがプロというもの。

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