21幕顛末記

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今回はてっちゃん会21幕の懇親会の様子をお知らせしたい。

先日の13日。

　　てっちゃん会第21幕の懇親会が開催された。

今回は茨城県での開催となった。
更には、その開催日時に各社のそれぞれのイベントや個人的な事情による日程のズレから、20人前後の参加と今回は少なめの人数での開催となったのである。

　　逆に言うといつものメンバーとの会合。

よって、大人数での挨拶だけの会話という懇親会から、いつものメンバーとのひざ交えての会話となり、久しぶりに落ち着いたひと時となった。

　　しかし、話題は豊富であった。

そして遅れてきたメンバーがパフォーマンスを見せてくれた。
今回久しぶりに参加となった彼は、この会では名パフォーマーとして知られていたが、15分程度の遅れだったのだが、会場に入場した途端に場の空気を一気に持って行かれた感じである（笑）。

　　場の掴み方では非常に参考になる入場場面。

場の掴み方、空気を一変する注目の浴び方に関しては彼の右に出るものは居ないであろう。

そして今回は自社のスケジュールにより参加できなかったコアメンバーからの差し入れが届いた。

　　山梨に住む彼からの一升瓶ワインの差し入れ。

山梨といえばワインの宝庫。
そして、そのワインの一升瓶。

　　流石、呑助等への心配りが嬉しい限りである。

どうせ、一升瓶でも瞬殺ではあろうが、それでも720mlでは全員に回らないであろうとの心配りである。

　　本場のワインを美味しく一杯だけ頂くことが出来たのである。

そして、今回の台風19号で床上浸水に被害を受けた方が、わざわざその復旧作業の合間を縫っての会合であった。

　　事前に書いた彼への寄せ書きと全員の志も添えて彼へ手渡した。

今回の台風19号の水害は多方面に渡り、この会のメンバーも数人水害を被った方もいた。

　　とりわけ彼の自宅は床上浸水と大きな被害を被ったのである。

それでもわざわざ会場に顔を出してくれたのである。

　　嬉しい限りである。

そしてコアなメンバーとの会話。
特に、ここ数ヶ月の間に自らの環境を変えたメンバーが何人もいる。

　　他企業への転職。
　　他企業との合併。
　　
それぞれの事情はあるだろうが、新たな自分の将来を待つ不安、そして新たな自分の将来が未だに見えてこない不安。

　　いずれも不安に満ちたこの年末となるであろう。

そんな彼らとの会話。

　　特に自らの未来が見えないという不安は辛い。

そんな彼らの本音。

　　それを素直に吐露できる場。

それがこの会の最大の特性であろうか。

　　本音で意見交換が出来る場。

そんな会話は意外に自社内では出来ないもの。
同業他社の人間だから素直になれるのかもしれない。

　　そんなコアな会話に終始した21幕懇親会であった。

技術者の引き合い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、かっての企業から封筒が届いた。

　　「OBの方々、力をお貸しください。」

そんな見出しであったろうか。

　　要は技術を持ったOBに再び活躍してもらいたいという募集。

特に調理技術を持ったOBの方々は数知れず存在するわけであるから、昔取った杵柄を活かして欲しいという企業の願いであろう。

　　それだけ人材が枯渇しているということでもある。

しかし、６０歳を超えて体力的には長時間は厳しいであろうから、働ける時間を２〜３時間の短時間からの募集とし、就業時間も本人の働きたい時間を優遇して決められるという。

　　そして時給は1000円。

こちらの地方では決して低い額ではない。

　　そんな募集要項が企業のOBに送付されてきたのである。

私は依然としてかっての企業のOB会に籍を置いていた為、そんな通知が送付されたのであろう。
そして、おそらくそんな通知を頂いたOBの中には、「俺で役に立つなら」と腰を上げる方もいるであろう。

　　鮮魚部門で刺身を切る。
　　精肉部門で牛肉を捌く。
　　青果部門で果実を陳列。

生鮮部門、特に鮮魚や精肉であれば、このような調理技術を持つ方であれば大歓迎であろう。

　　それだけで店舗としての差別化が図られることになるからだ。

以前にもこのブログで書いたが、この軽減税率導入にあたり、ますます生鮮の需要が高まっているのは事実である。
そして、アウトパックに頼るのではなく、あくまでもインストアに拘った調理済みの肉や魚を展開しているというだけで、その店舗のストアロイヤリティーは高まる時代となってきているのである。

　　益々販売面や製造面で技術を有する人材は欲しい時代。

そこにはもはや年齢や定年という概念は消滅していくのであろう。

　　そしていずれはこの業界全体にも広がっていくであろう。

更には、大勢のOBを持つ企業はそのOBに支援していただく事で強みを発揮していけるかもしれない。
また、そのような技術者に対しての高給制度を取り入れた企業は、業界のピンチをチャンスに変えられるかもしれない。

　　それだけインストア加工部門は強くなっていく。

逆に言うと、OBや高齢者に頼らざるを得ない時代になったのであろう。
現実に、数年後の生鮮の現場を想像するとゾッとするものがある。

　　そして如何に先手を打ってその対応をしていくのか。

企業としての取り組みの差が5年後に大きな差となって現れてくるであろう。

組織に根付くもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をいている「てっちゃん」です。


転職。

　　過去、最近、近未来。

過去に転職経験者、最近転職経験者、そして近未来に転職予定の方。

　　いろいろな転職組がいるだろう。

そして今回は近未来に転職を経験される方へのメッセージを送りたい。

　　私の身辺にも転職経験者や予定者がいる。

最近も数名の方が実際に新たな職場で働き始めたり、今後その予定の方も数名程いる。

　　隣の芝生に憧れる。

それは誰でも同様で過去に転職をされた方も多少はそのようなニュアンスに陥ったことはあるだろう。
しかし、それは転職して初めてその芝生に立ってみると、隣から見て憧れた芝生とかなり違った現実に直面するのである。

　　斜め前方から見る芝生はアラが隠れてしまうもの。

だから、実際に真上に立つと隣からは見えなかったアラが歴然とした形で現実に目を覆うのである。

　　しかしもう遅い。

一度大海原に身を投じたのであるから、向こう岸の海岸まで自力で泳ぎ切らなければ溺れてしまう。

　　その時に大切なことが一つある。

それは、「組織に根付く善悪」を知るということである。

　　企業にはそれぞれに歴史がある。

その歴史の中で自然的にそして必然的に根付いたきた法則があるのである。

　　それは何が「善」で、何が「悪」かということ。

これはその組織内でしか通用しない価値観であるが、その価値観はその組織にとっては絶対的なモノとなって常にその組織の構成員の行動を規制するのである。

　　それは言葉では言い表せないものである。

なぜならそれは成文化されていないからである。

　　成文化されていない行動規範。

これが、組織それぞれに存在し、構成員はその規範に規制されて統一された行動を取る事になる。
そして、その行動規範があるが故に、その組織は結束され固い信頼関係で結ばれているのである。

　　よって、この成文化されていない行動規範を知ることが何よりも重要となる。

そしてそれは組織毎に異なるのである。
よって、転職した時に何よりも重要となるのは、かっての企業の成文化されていない行動規範を捨て、新たな組織の行動規範をいち早く身に付けることにある。

　　しかしなかなか頭では分かっていても行動が伴わないのである。

相手の組織に受け入れられるか否かは、この行動規範をいち早く身につけ、同僚に遅れを取る事なくこの行動規範で現実に行動し、同じ文化を身につけ、そして組織内で行動しながら転職組に期待される異文化の技術を披露することにある。

　　組織内の「善」と「悪」。

しかしこれは一般社会での「善」と「悪」ではない。

　　その企業だけに通じる言葉であるからだ。

よって、しっかりとトップの話と従業員の行動を心に留めておかねばならないだろう。

共有

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昨日と本日で開催されている「てっちゃん会」第21幕。

　　今回は20人に満たない参加人数。

逆に言うと、少数なるが故の親近感と濃密な会合となるであろう。

　　＊この記事は11月9日に書いたものです。

毎回、自分なりにこの会のテーマを設定しているが、今回のテーマは「共有」としている。

　　何故か？。

参加人数が少ないと言うことは、この開催日程が各人によって自分が属する企業や個人の予定によって左右されるため、その日程の合間を縫って偶然にも予定が空いていると言う前提で参加するのである。

　　よって今回はそこに自社の予定が入ってしまったと言う方が多いのであろう。

そして、今回の参加メンバーは自分で予定を調整できた方の参加と言い換えることもできるかもしれない。
また、開催地が通常であれば都心を中心にした場所であるが、今回も都心を外れた関東地区であり、当日の前座〜懇親会という流れと電車で行き電車で帰宅という手軽さから離れてしまったという事情もあろう。

　　各自の事情がある中でも可能となった今回の21幕。

そして今回の参加メンバーも、九州や四国、東海、東北、そして関東エリアと方々から自費で参加してくる方々である。

　　この求心力とはなんなのだろう？。

この求心力を知ることは、今後の各自の組織運営を大きく向上させるのではないだろうか。

今回の日程も懇親会という夜の飲み会だけではなく、前座と称した店舗見学からの意見交換会、そして飲み会、翌日も昨日からの連続としての事例の情報共有会、店舗改善の意見交換会とメニューは豊富である（笑）。

　　全てに参加される方。
　　前日だけ参加の方。

二日間ともそれ相応のメニューであるから、どうしても懇親会をメインにどちらかの日程のみの参加の方も含まれる。

　　それでも、遠方からの参加を決意するだけの求心力。

しかしその求心力とはそれぞれの目的でありそれぞれの内面の力によってもたらされるものである。
それは、今回は参加出来なかったが、自らの日程の調整が可能であれば参加したいと願っていたメンバーも同様に持っている力なのである。

　　今回の私のテーマは「共有」。

それは、いろいろな意味がある。

　　情報の共有。
　　知恵の共有。
　　具現化の共有。

そして、それぞれの求心力の共有。

　　そこに自社内では共有できないものが存在するのであろう。

だから自社や自分の組織を飛び出してでも、異文化ではあるが同じ志の人間との情報共有を求めて集まるのであろうか。

　　そんな問いを今回は私のテーマとしている。







　　

すり合わせ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人間社会において、「すり合わせ」は必須であろう。

　　それは自分が所属する組織毎に異なるものである。

自社内であれば、そのすり合わせは、企業理念や企業コンセプト、3年計画や5年計画といった長期経営計画に基づいた年度計画や方針という全体計画から派生してくる自組織の計画立案といスタイルですり合わせされていく場合が多いであろう。

　　これは一方通行のすり合わせと言えるであろうか。

一方通行とは言え、企業のトップや幹部がある程度のすり合わせはしているのであろうが、それも企業の一部の人間が自社のあるべき姿に照らして方向性を確定し、その方向性に即して下の組織が順次組織の方向性や具体化を図っていくのである。

　　これが企業におけるすり合わせである。

よって、すり合わせとは言え、ほとんどの従業員は自社で決めた方向性や課題を自分の組織に置き換えて自分なりに自分がリーダーとなる組織のすり合わせを年度初めに行い、そこから自分が率いる組織のメンバーと自分が立案した方針や計画をすり合わせることになる。
　　
　　ここで重要なのはすり合わせ後となるであろう。

そのすり合わせによって、自組織がその具体策を実行して結果を出すかどうかということだ。

　　要はそのすり合わせには業績という結果がついて回るということである。

そしてその結果がある組織内だけ悪ければ、その組織の具体策に問題があるのか実行力に問題があるのかが問われるのである。
逆にどの組織も結果が出せなければ、企業が打ち立てた企業方針自体に問題があると判断され、経営陣の責任が問われるのである。

　　企業という営利集団のすり合わせは上記のような流れであろうか。

これが、地域のコミュニティーやボランティア集団のような非営利集団のすり合わせはまた別の結果が求められるのであろう。

　　地域の住民が住みやすいという意見の増加という結果。
　　奉仕される側の感謝や復旧のスピードといった結果。
　　
すり合わせは目的や目標が明確になっていればいるほど、全員の認識がそこに集中するのですり合わせもある程度容易に全員の共通認識を持つことが出来る。

　　逆に目標や目的な不明確になればなるほどすり合わせは容易ではなくなる。

男女の関係や結婚後の夫婦の場合などは、そう簡単にすり合わせがうまくはいかないものだ。

　　人生の目標を夫婦が明確に持っている場合など少ないであろう。

なんとなく相手といて居心地がいいとか、この人となら一生付き合っていけるという理由からお互いに接近して付き合い始め、いずれ結婚に繋がっていくのがほとんどの夫婦の間柄ではないだろか。

　　よって二人の人生を少しづつすり合わせる作業が発生するのである。

時にはそのすり合わせが大きな負担となり、前途多難な大きな壁となって二人を襲うかもしれない。
そして、そのすり合わせを繰り返しながらお互いに相手を知り、自分を変えながらすり合わせをしながら一体化していくのである。

　　それが夫婦の歴史となって刻まれていくのである。

そう考えると、夫婦とはすり合わせの歴史を如何に刻んでいくかということなのではないだろうか。

　　そしてそのすり合わせを幾度も経験しながら人間は成長していくのである。

そしてそのすり合わせによって、人間の痛みや悲しみ、そして生きる喜びを学んでいくのであろう。
いずれにしても、人間が今まで生きてきた歴史や育ってきた文化を他人と共生しながらすり合わせていくという歴史を刻むことで、また一歩も二歩も成長していくのであろうと思う。

採用面接

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


新規出店。

　　その最初の一歩がスタートした。

当社が来春に新規出店する店舗の立地が当店に一番近いため、当店の事務所を採用面接の会場として使用している。
その地域は、ここ数年で続々と新規競合店が出店している競合激化の地域であるが、当社の店舗は線路を挟んで対岸にあり、以前存在していた小型の食品スーパーが閉店したため、地域の方々から望まれての今回の出店となったのである。

　　新規出店。

そこに至るまでにはいろいろな社内の担当者の手により開発が進められていくのであろうが、いよいよ店長が赴任し採用活動が始まった段階で、新店が産声を上げるのであろう。

　　まさにここに新店が生まれようとしている現段階。

それが新店の採用活動であることは間違いないだろう。
店長というたった一人の人間が採用活動をコツコツと初めていき、1人2人、そして10人、20人とパートさん等が採用され、そして新店のチーフが赴任し、教育店舗で新店開店の為に教育活動が始まっていく。

　　その起点になるのが新規採用活動。

それが11月よりスタートした。
競合店が四店舗も並び立つ地域が線路を挟んで対岸に存在する地域である為、採用も厳しいのではないかと思われたが、予想外に採用面接には続々と応募者が面接に来ている。

　　やはり応募には自分の生活のタイミングがあるらしい。

以前にこの店舗がオープンする際にも応募しようとしたのだが、どうしても子供の年齢等が壁となり応募を断念したという話もあったらしい。

　　それぞれの人生。

その人生には紆余曲折があり、就業する為のタイミングもあるのであろう。
そのタイミングには微妙な時間の差があり、そのジャストタイミングに合った時に就業するという気持ちが湧いてくるのであろう。

　　そのタイミングに今回の採用のチラシが目の前に現れた。

そして縁あって今この場で新店の店長と面接をしているのである。
そう考えると、面接する方もより真剣にそれぞれの応募者の人生とそのタイミングまで含めて検討していく必要はあろう。

　　また今回の採用活動での特徴的なことは。

それは、当社にとっての競合店に勤務している方の応募が目立つということであろうか。
長年その店舗で勤務しているのだが、上述したように自分の人生においての就業条件と現在の条件との差が生まれてきており、その差を現状の企業では埋められないということによる転職。

更には、現在の就業店舗では時間短縮により本来就業したい時間をカットされてしまっているという現状。
よって、新規出店店舗にて本来希望する就業時間で働きたいという希望による応募も多いという。

　　そして新店という新たな場での就業。

真新しい職場で、皆が同じ条件で新規に顔を揃えて自分の職場が生まれ、そこに就業するという条件。

　　この条件は就業する者にとっては魅力であろう。

現状の職場が自分にとって居心地が良く、新規出店とは言えそのような同僚を今後とも得られるかというと不安であるという方は現状の店舗や企業に残るであろうが、心機一転新たな環境で働いてみたいという方はその可能性に賭けるであろう。

　　そのような空気に触れることはこちらも初心を思い出すものである。

ドラッグ対策

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ドラッグという競合店。

　　業界的にはドラッグに翻弄されているようだ。

クスリだけではなく、菓子や飲料、そして酒までも豊富に品揃えをして食品スーパーの一部の売上を強烈な安さで奪い取っている。

　　軽減税率８％据え置きにて更にお得感のある価格が魅力。

更に、今回の増税分を自社で飲み込み、増税でも売価的には８％据え置きにて販売しているドラッグストアもある。

　　それがいつまで続けられるかであろうか。

そしてそれに翻弄される食品スーパーマーケット業界。

　　自店の周囲を取り囲むようにドラッグストアが包囲する状況。

特にドラッグストアの出店面積は３００坪程度で十分に商売が成り立つ為、そのような敷地は食品スーパーが出店する６００坪程度と比較すると容易に出てくるのである。

　　ますます出店が加速するドラッグ業界。

そして、それに対して我々スーパーマーケットはどう対応すべきであるのか。

　　私はまさに今がタイムリーなタイミングだと思っている。

軽減税率による消費税の８％据え置きという今のタイミング。
増税から1ヶ月が経過し、ようやく見えてきたのは、お客様の内食化が思った以上に進んでいるということだ。

　　内食化が進むということはどういうことか。

生鮮を有する小売業にお客様が流れるということである。

　　要はワンストップショッピング性の高い小売りで買い物をするということ。

野菜や魚、肉類の品揃えのある小売りで生鮮、惣菜、ベーカリー、と同時に調味料を購入し、ついでに飲料やお酒、菓子等も購入するという買い回りが増加してくるということだ。

　　思えばガソリンも増税になっているということ。

よって、ガソリンの消費も抑えたいと思うお客様が増加するということ。

　　よって一つのお店で全て揃えたいという願望。

そのことによってワンストップショッピング性の高い食品スーパーで一度に内食に使用する食材を全て買い揃えて、ガソリン消費を抑えたいという発想の方が増えるということである。

　　最近は夕方のお客様の増加が目立ってきている。

それは、働く主婦だけでなく単身者や独身者が外食から食品スーパーでの食材購入や弁当、ベーカリーのパン等の購入に来店される方が増加している。

　　これはまさに内食化の表れであろう。

よって、このタイミングを逃してはならないということである。

そして10月以降は精肉の需要が異常なほど高まってきているのである。

　　これも上記の仮説を物語るものであろう。

要は、より簡単により美味しく内食化を始めるのに肉類は初めやすい食材であるからだ。

　　クックドゥやうちのごはん。

いずれも、肉類をベースにしたメニューがほとんどである。
これらをベースに簡単にうちでご飯を内食化して食する。

　　そのためには生鮮を有する食品スーパーへの買い出し。

よって、我々食品スーパーはドラッグ対策というよりも、より生鮮の夕方の品揃えに力点を置くべきであろうか。

　　そしてそれが口コミとなれば強みは更に不動のものとなろう。

自分を知る

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今回は芸能ネタではあるが、先日のNHKのプロフェッショナル「仕事の流儀」を取り上げたい。

　　今回の仕事の流儀は芸能プロダクション社長「渡辺真由美」さん。

父は、渡辺プロダクションを立ち上げた業界の先駆者。
しかし彼女はその芸能プロダクションではなく、別に芸能プロ「トップコート」を立ち上げた。

　　それは木村佳乃との出会いから。

なんとか木村佳乃を育てようと自ら芸能プロを立ち上げたという。

　　そういえば、前回の仕事の流儀は「吉永小百合」さん。

共に芸能界で生きる女性である。
そして二人に共通するプロへの意識については、共に自らをプロフェッショナルだとは思っていないということだ。

　　共に謙虚で共に一途。

よって、結果的に世間からの評価としてプロフェッショナルに位置付けられるのであるが、自らはプロフェッショナルなど一分も思っていない。

　　思っていないどころか自分は素人だと信じている様子。

ここが、従来のプロフェッショナル「私の流儀」と大きく異なるここ2回の番組内容であろうか。
そして今回の渡辺万由美さんの場合も、インタビュアーが色々とインタビューをして彼女の回答を得ようとするのだが、どうもインタビュアーの意図する答えが引き出せないのである（笑）。

　　それほど口下手なのである。

しかし、彼女がプロデュースする芸能人達は、彼女との会話を本当に楽しんでいるようだ。

　　この親近感はなんなんだろうか？。

通常であれば、芸能プロの社長ともなれば、気軽に自分がプロデュースする人間とは友達のような会話はしないであろう。

　　しかし彼女の場合は真逆だった。

社長室に閉じこもることなく、常に所属する芸能人の活躍する現場へ出向く。
行って、特段に芸についてのアドバイスをするでもなく、単に冗談を交わす程度であるが、来られた芸能人達の笑顔は本物である。

　　この番組でマネジメントの要諦がいくつか見え隠れしていた。

一つは、自分がマネジメントする範囲を広げないということだ。

　　自分の目の届く範囲でマネジメントするということ。

それによって、個人との親近感を失わずに、家族的な繋がりを保てるのであろう。

そして二つは、部下の人生を背負うということ。

部下と我々の世界での例えであり、この番組の場合では所属メンバーのこと。

　　人生を背負うから目先の数値には捉われない。

目先の数値に捉われないから、本人が輝きを発揮するまで待ち続けるというスタンスが取れるのである。

　　これは売れるまでの時間という意味だ。

自らの所属芸能人として、経営陣は即売れて欲しいと願っているのであろうが、彼女は時間をかけてでも待つところは待つというスタンス。

　　このスタンスが所属芸能人の信頼を得るのであろう。

目先の数値ではなく、その芸能人がどこで宝石のごとくに輝きを発するタイミングををジッと我慢をして待つのである。

　　そして15年も待ち続けてようやく「中村倫也」は輝いた。

それも少数精鋭主義を貫いているからであろう。

　　この二つの要諦は我々業界にも通づるのではないだろうか。

要は、継続することの大切さである。
そしてこの番組の最後に、渡辺万由美さんが言ったプロフェッショナルの条件とは。

　　自らを知ること。

自分は何者で、どこへ向かおうとしているのか。

　　そのことを誰よりも自分が知ることから何事もスタートするのではないか。

組織力を磨く要諦ではないだろうか。

マネジメントに徹する

皆さん、こんにちは。
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店長としての部下との付き合い方。

　　上司と部下との関係。

しかし時にはそんな単純な関係だけではない繋がりのある上司や部下もいるだろう。

　　飲み友達。
　　釣り友達。
　　家族での付き合い
　　
等々。

　　またはかっての上司と部下の関係。

そんな関係が現在は逆転。そんな関係もあるかも知れない。

　　ビジネスとプライベート。

両方の関係が良好な関係であることが望ましいことではあるが、それはあくまでも理想の関係であろうか。
しかし、ビジネスの関係とプライベートの関係を両方とも理想的に良好な関係で保ち続けるというのは至難の技かもしれない。

　　それはどこかでお互いの関係を引きずってしまうからである。

ビジネス上気まずくなればプライベートも気まずくなる。
プライベート気まずくなればビジネス上も気まずくなる。

　　これは人間の性であろう。

現代は職場にプライベートな関係を持ち込まない風潮があり、職場の関係の延長線上にプライベートを持ち込まない方が多くなってきているようだが、以前はどちらの関係も濃密であることが多かったようだ。

　　何れにしてもビジネス上の関係はドライでありたいものだ。

上司と部下との関係にプラベートな関係を持ち込みたくはないものだ。

　　しかし、ドライとは言え、濃密なコミットメントはしていきたものである。

そして逆に、プライベート感情をビジネス上に持ち込むことも厳禁であろう。

　　上司も人間。

上司とはいえ、感情を持った一人の人間である。

　　時にはその感情を部下にぶつけたくなる時もあろう。

しかし、そんな時ほど上司と部下との関係はドライでありたいものである。

　　ドライとは感情をひきづらない事。

感情を起点にするのではなく、あくまでも組織としてどんな手法を取れば組織力を高め、競争力のある組織を確立できるかを最優先に考えるべきであろう。

　　上司はリーダーは組織としての競争力が問われるのである。

よって、上司という地位を利用して個人を叩くのではなく、上司という地位を利用して自分が率いる組織力を高めるために、部下一人一人との関係を築くことが最優先とされるのである。

　　一人の個人にどう接すれば組織上強くなれるのか。

要は、その部下とどう接することでその部下が自分の組織で活躍でき力を発揮できるのかを最優先に考えるのが上司であると思っている。

　　それは甘やかせということとは別物である。

甘やかせば他の部下の士気も乱れるであろうし、組織上の緩みも出てくるであろう。
そして、他の部下から見ても個人への感情があからさまに見えてしまっては組織としての統一性も失われてしまう。

　　そういう意味であくまでもドライでなければならない。

そこは難しい部分である、と私も思う。

店と本部の役割

皆さん、こんにちは。
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店と本部の役割。

　　今までも色々とその役割の違いについて述べてきたように思う。

店は現場でありお客様との直接取引から売上、荒利を稼ぐ場。
本部は商品調達や出店計画を立案して店舗を後方支援する場。

　　簡単に区分けすると上記のような違いであろうか。

これを政策面から見た時にはどうなるであろうか。

　　本部は政策を立案、提案、通達する側。
　　店舗は政策を受動、具現、実行する側。

このように区分けすることが出来るであろう。

　　本部が前提とするのはあくまでも企業としての存在。
　　しかし店舗が前提とするのはあくまでも自店の存在。

この認識の違いは大きいと思われる。

　　よって本部は企業を背負った政策に重点を置いて立案する側。
　　だが店舗は自店を取り巻く環境に業績を大きく左右される側。

よって、企業を背負う本部の政策と店舗の実行は必ずしも一致するとは言えないのである。

　　そのまま実行できる現場とそうでない現場が存在するのが事実。

逆に言うと、本部立案をどう自店用にアレンジして自店を取り巻く環境に左右されない具体策に修正するかが店舗の実行力となるのではないだろうか。

　　本部政策は失敗が許されない。

これはどこの企業も同様であろう。
現場よりも本部がリスクを負って先頭を切ってチャレンジする政策を取るとう言うことは滅多にないことである。

　　あるとすればトップが変わって企業を変える時だけである。

それ以外は本部はリスクを回避し安全にそして確実に着実に前進できる政策を提示するものである。

　　そこに個店が環境が鑑みてリスクなるチャンレンジを試みる。

これが、本部と店舗の政策立案と具現実行の理想的な関係であろうか。

　　それではどの程度のリスクとチャレンジが必要か。

それは、現場という最前線で店舗を取り巻く環境を一番に知る店長の手腕の発揮どころであろうか。

　　いずれにしても店舗の店長を大なり小なりのリスクを負わなければならない。

そして失敗すれば責められ、成功すれば当然とされるのである（笑）。

　　しかしその過程で得られる成長は計り知れないものがある。

その有無、大小、成否の数が、唯一己（おのれ）を成長に導く鍵であると私は思っている。

　　自らリスクと取るから得られる成功の道理。

こればかりは、やるかやらないかという単純なスタート地点に立つか立たないかだけの話。

　　全ての始まりはここからなのであろう。

八村塁の課題

皆さん、こんにちは。
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先日、通勤途中のラジオを聞いていた時のこと。

　　八村塁の話題となった。

ご存知の方も多いであろう、日本バスケット界の宝である八村塁。
富山県出身で、アメリカのゴンザガ大学から今年NBAドラフトにて１巡目にしてワシントン・ウィザーズから指名を受けてNBA入りを果たしたバスケット選手である。

　　早速シーズン開幕さんから出場を果たし活躍中である。

その八村選手が自ら語る課題とは？。

　　ここぞの場面でパスが回ってこないこと。

それはどういうことかというと、序盤から中盤にかけては新人の八村に対してもパスを回してシュート、ドリブル、パス回しに参加させるが、最後の第４クゥオーターになると試合の行方を決める大事な時間。

　　ここでモノを言うのは仲間との信頼関係。

あいつなら絶対に決めてくれるという仲間との信頼を得られているかどうかが、第４クゥオーターでパスが回ってくる根拠であるという。

　　その根拠を得ることが今後の課題。

それが、今年初めてチームメンバーとなった八村にはまだ得られていないということである。

　　そしてそれを自らが認識し冷静に分析している点である。

日本では八村の活躍ばかりが報道されてはいるが、それは新人として当初からスタメンとして登場をし、シュートを何本も決めて大活躍の報道であるが、現実に試合にチームメンバーと共に出場しているのは本人である。

　　その本人の認識と見解が全てを物語るのである。

そして、最終クゥオーターでボールが回ってこないという事実とそれに対しての冷静な分析から、今自分に足りないのは何か？、との答え。

　　そこを冷静に分析して次への糧としようとしているところが凡人ではないのであろう（笑）。

しかしこの話題から、組織内での自分の置かれた状況とそれに応じた自分の組織内での処し方であったり行動の仕方であったりの参考になるのではないだろうか。

　　ややもすると「俺が俺が」の世界に陥りやすいのが人間の性。

特にスポーツの世界は実力の世界であるから、余計に自分の実力を過大評価してしまうとそのチーム内で浮いてしまうところもあるだろう。
しかし、スポーツの世界でも個人競技と団体競技では個人の実力とチーム内での評価とは別物であることが多い。

　　それは団体競技という特性でもあろうか。

野球、サッカー、ラグビー、そして話題のバスケットボール等のボールゲームの団体スポーツ。

　　そして野球以外はボールを回しながら進める競技。

よって野球に関してはほとんどがワンマンなプレーでも実力が遺憾無く発揮できるであろうが、それ以外は自分意外にもボールに携わるプレヤーが多い。

　　自分の活躍は他人との連携において発揮されるスポーツである。

よって、チーム内での自分の存在感がモロに現れるスポーツと言えよう。
そこで大切なのは、チーム内での自分の在り方であり行動であり役割である。

　　ディフェンスとしての役割。
　　ハイボールを奪い取る役割。
　　ボールコントロールの役割。
　　
そして

　　ポイントゲッターとしての役割。

それぞれの役割においてのチーム内での自分の存在価値と信頼度。

　　それらが重なった時に本人が活躍できる場となるのであろう。

そしてその役割を獲得するのが、本当の実力と言えるのではないだろうか。

　　それは役職とはまた別物であろうか。

名目で与え得られるものではない。
その役割を確実にチーム内で発揮出来てこそ、チーム内で認知されてチームメンバーから与えられるものである。

　　その為に自分に足りないものは何か？。

そこが自分の課題となるのである。

ピンチはチャンス

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前にも「ピンチはチャンス」をアップした。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/05/post-8316.html

その時は、生かつおのアニサキスの問題で生かつおの刺身が売れずに、腹身の部分を切り身にして販売。
また同時に惣菜にて唐揚げにして販売し少しでも刺身以外の食べ方を提案して底上げを図るという記事だった。

　　このように我々業界を取り巻く環境は刻一刻と変化していく。

最近で言うと、消費増税における税率８％から１０％への増額により消費の落ち込みであり、更に生鮮部門では野菜の相場安による単価ダウンからの売上低迷というピンチの到来であろうか。

　　環境に対応し続ける経営と店舗運営。

そう考えると、まさに売場は生き物であり、常に強い意志を持って環境を先取りし今の売場に対応し、それがリアルに来店されるお客様に支持され続けることが商売であり経営であると言えるだろう。

　　世間にはピンチに弱い人間とピンチに強い人間がいると言われる。

ピンチに弱い人間とは、上記のような環境の変化に対応できずに新たな環境に出くわすと必ず失敗する人間である。
逆にピンチに強い人間とは、環境の変化というピンチに対して、同様にピンチを迎えている人間に先んじてそのピンチという状況をフォローの風に変えてその波に乗れる人間のことである。

　　問題はその風をフォローにするかアゲンストにするかだ。

そこにピンチはチャンスという言葉が生まれるのである。

　　例えば野菜の相場。

思えば、野菜の相場とは今に始まったことではない。

　　年に何度かの相場高、相場安が繰り返されるものだ。

青果担当者であれば、その繰り返しを何度も何度も経験しながら青果担当者として成長してきているはずである。
そして、相場という視点で言えば、相場には４つのステージがあると思っている。

　　相場上昇時。
　　相場最高時。
　　相場下降時。
　　相場最安時。

そして相場とは常にこの４つのステージの繰り返し。

　　この４つのステージを如何にチャンスに転換できるか。

これが相場という外部環境をピンチとするかチャンスとするかの分かれ道となるのである。

　　そしてこの４つのステージ毎にピンチをチャンスに変えることだ。

それを常にステージ毎に繰り返して実行することによって、お客様の口コミが広がり、それがストアロイヤリティーとして定着し絶対的な存在として認知されていくのである。

　　そのことによって相場に振り回されずにチャンスに変えることができるのである。

消費増税と軽減税率の導入も同様だ。

　　税金が上がる。

しかしこの業界は軽減税率により８％据置。
軽減税率の是非はともかく、せっかくの税金据置であるから、軽減税率の導入によって人々の暮らしがどう変わるかに仮説を立てれば、どうすべきかが見えてくるであろうし、その仮説に沿った対応を自信を持って行動することによってお客様を確実に獲得することができるのであろう。

　　重要なのはその仮説に対しての自信を持った行動だ。

ピンチの時ほど自信を持って仮説への検証をすることにある。

　　11月はその検証が正念場を迎える月となろう。

突然のお客様

皆さん、こんにちは。
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先月の月末のことだった。

　　「ブログ見てますよ」

私がりんごの品質チェックをしていた時のことだ。

　　突然、ある男（失礼！）から声をかけられた。

私は当然、びっくりした。

　　その男の第一声が本当にそう言ったのかは定かではない。

それでも、動乱していた私がようやく落ち着いてその男の言葉を認識できたのは、上記のように、ブログを見ている（読んでいる？）というような内容の言葉を耳にしてからである。

　　それまではその男にナイフで刺されるのではないかと恐怖に慄いたのだ。

それほど、その男は愛想よく私に近づき、覆いかぶさるように話しかけてきたのである。

　　「ブログを見ている」

その言葉にようやく冷静さを取り戻した私は、彼が差し出した名刺に対して、私も名刺も差し出し彼の名刺を受け取った。

　　〇〇店　店長。

そう記載されていた。

　　東京よりも以西のスーパーの店長のようだった。

彼の話を聞いてみると、以前に私が勤務していた店舗の時にも尋ねて行ったが私が不在だったと事。

　　そしてようやく今回会えたという。

電話でもしてくれたらその時にでも会えたのに。

　　そう思ったが、ようやく今回会えたので良かったのであるが。

それでも、東京以西の方がわざわざ北関東のこの地まで会いにきてくれるのだから嬉しい限りである。
しかし、最近はこのような出会いが少なくなったような気がしていた。

以前にはかおるさん、dadamaさん、川原井さん、てつろうさん等々が直にお店を訪ねてこられる機会があった。

　　その度にブログ等のSNSの力の凄さを感じてきた。

単に一地方のスーパーの店長にこうやって遠方から会いに来てくれるのだから、 SNSが無い時代には絶対にあり得ない出会いである。

　　それがこうやって可能となる時代である。

しかし、可能性はゼロでは無くなったわけだが、本当にリアルに会いにくるかどうかは別物。

　　そこには相当な勇気と覚悟を必要とするであろう。

そして、それをおしてでもリアルに出向いて行動してきたのであるから、その行動力には脱帽である。
話を聞いていると、もともとこの業界に新卒から足を踏み入れたわけではなく、配送関係の業務からこの業界に入ってきたらしい。

　　そして現在は店長として活躍中とのこと。

他の業界からの中途での参入。
よって商売の世界に足を踏み入れてからは他の店長仲間よりも経験年数は少ないかもしれない。

　　それ故に自らの学ぶ姿勢が確立したのかもしれない。

私の周囲の業界関係者達は、全て学ぶ姿勢とそれを現場で発揮する行動力は目を見張るものがある連中ばかりである。

　　よってこちらもその熱意と行動力に感化されていくのかもしれない。

そしてまた新たな出会いが今回生まれた。

　　是非良いご縁としてお付き合いしたいものである。

禁句

皆さん、こんにちは。
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ロス対策。

　　重要ではある。

この業界では、最終的には売上よりも荒利額。

　　売ってナンボの前に儲けてナンボ。

その儲けから自分の給与が与えられるわけであるから、最後は儲けてナンボの世界ではある。

　　しかし、それと同時にこの業界は日々生きているのも事実。

生きているということは、日々製造される商品群に日々来店されるお客様が購入するという行為が、その日の売場の状態で刻一刻と変化していくということである。

　　一度確立したお客様の信頼などすぐ吹っ飛んでしまうということだ。

よって、過去の売上などなんの保証も無く、いつ何時お客様がぱったりと来店しなくなり、いつ何時売上がバッサリ落ちていくかもしれないということである。

　　売場も売上も生き物と同じ。

だから、気を抜くことは出来ないし、気を抜けば客数も売上も落ち込み、気を抜かずにコツコツと維持継続していけば必ずお客様も売上もついてきてくれるものである。

　　そこで需要になってくるのは強気な売場を維持し続けるということ。

決して弱気になってはいけない。

　　弱気になるということはロスを最重要課題とすること。

売上よりもロスを最重要課題として捉えてしまうと、それは毎日来店されるお客様に必ず見透かされてしまうもの。

　　見透かされたら最後お客様はいつの間にか現象していくもの。

これが、売場は生き物という意味である。

　　日々、刻一刻と売場は生き物のように変化していくものだ。

だから、ロスを最大の課題として行動してしまえば、必ずそれは客数に連動し買い上げ点数に連動し、結果として売上に必ず連動して減少していくものである。

　　「ロスを口に出すのは禁句」

私はそう思っている。

　　口に出さざるを得ない場面もあるだろう。

しかしそれは最優先でロス対策をするということではなく、本当に無駄なロスを詰めるという意味で部下に話をするようにしている。

　　そこを捉え違えると売場は死に体となっていく。

そしてロスという言葉ではなく、単品でロスを語らなければならない。
単品でロスの改善という話には、具体性があり、対策が絞られるから大きなダメージには至らない。

　　しかし単にロスを減らせというと売上減に直結する場合が多い。

それは、ロス対策が最優先の解決事項になってしまうからである。

　　ロスを減らせ。

これは禁句であると捉えるべきであろう。

人たらし

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先週も少しご案内したドラマ。

　　「ハル〜総合商社の女」

総合商社に勤めるバツイチ子持ちの女性（中谷美紀）が、海外で活躍中にヘッドハンティングされて、以前新卒にて入社した五木商事に再び戻ってきて活躍するという設定のドラマである。

今までで第二話まで放映されたが、第一話では五木商事が手掛けるラーメンチェーンを再び軌道に乗せようと自ら手を挙げて、撤退を目論む経営企画部の後ろ向きな機運を一掃させて復活の軌道に乗せた。

そして第二話は、全国で多数の医療施設を経営する実力者である医療法人「新隆会」の会長・小笠原隆一（寺田農）と手を組もうとするが、小笠原の秘書・熊澤巧（小林隆）に「新しい方とは一切会わない」の一点張りで面会すら許してもらえない。

　　ここからハルの人たらし術が炸裂する。

人たらし。

　　最近よく聞く言葉である。

この人たらしという言葉。
本来は悪い意味で使われていた言葉のようだ。

　　人を騙すこと。
　　騙す人のこと。

そのように使われていたのだが、ある時からその意味が変わってきたらしい。

　　戦国武将の豊臣秀吉の時から。

人の懐に入るのがとても上手だった豊臣秀吉のことを、司馬遼太郎が著した「新史太閤記」にて「人たらしの天才」と表現したのだという。
司馬遼太郎という作家が表現したこの言葉から、豊臣秀吉＝人たらしの天才となり、豊臣秀吉のような人のことを「人たらし」と呼ぶようになったという。

織田信長に「下足番」を言い付けられた時に、草鞋（わらじ）を懐で温めておいて、信長が履く寸前に懐から取り出して温かい草履を履かせたという逸話は有名であるが、これが信長の心を捉えて可愛がられるようになった。

　　どうせなら日本一の下足番。

どんな小さな仕事でも極めれば日本一。

　　現代のNHKの仕事の流儀に通ずる話である。

そんな人たらしを彷彿されるハルの第二話での行動。

　　その行動がまずは秘書の心を打つ。

そしてその秘書の計らいでようやく医療法人の会長と会うことができた。
しかし、その会長から再びのダメ出し。

　　そこで自筆の手紙で会長の心を打つ。

如何に人の懐に飛び込むか。

　　これが現代人には欠けている部分なのであろう。

リアルな人間同士の付き合い。

　　これが現代では非常に希薄になってきているように思うのだ。

そしてビジネスの世界でもこのハンデをどう克服するかが課題となっている現場も多いであろう。

　　それは我々業界でも同様であろうか。

特にこの業界はリアルに人が人と出会って取引をする場。
リアルな現場では、単なる商品取引だけではなく、そこに人を介する人間対人間の取引の場となる。

　　そこにもう一度立ち返るドラマなのであろう。

役を生きる

皆さん、こんにちは。
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先日のNHKプロフェッショナル「仕事の流儀」。

　　女優「吉永小百合」さん。

言わずと知れた「大女優」である。

　　今回の放映ではリアルに視聴していたFacebook仲間もアップしていた。

よって、録画して見る私としても楽しみな今回の録画視聴であった。

この番組にも過去に多くのプロフェッショナルな方達が出演され、最後に自らのプロフェッショナル観を自らの言葉に表して番組が終了するのだが、特に今回の吉永小百合さんのプロフェッショナル観は感動すら覚えるほどの人生観を披露してくれた。

　　時代を生き抜いてきた女優。

時代を生き抜くということは、どの業界でもそうだが便利になった現代とは違い原始的な行為の連続でもあった。

　　一発勝負の演技。

現代のようにデジタルで何度も何度も取り直しが効かないかっての映画全盛の時代。

　　まさに「ワンカットに命を賭けた」時代。

逆に言うと、そのワンカットに集中できた時代でもあったろうし、そんな時代を生き抜いてきた女優には、現代のようにあらゆる視点からのシーンを何度も撮りなおす仕事は性に合わないのかもしれないが、それは言わない。

そして何度も番組の途中で口にする言葉。

　　「私はアマチュア」。

素人が故に、威張らずにあくまでも謙虚にそしてその場全力で撮影に臨む。
どの俳優よりも現場に入り、どの俳優よりも事前準備を重ね、どの俳優よりもその役に入り込んでいく。

　　のぼせたら終わり。

インタビューに答える吉永さんは、そう答えた。
自分がプロフェッショナルだと傲慢にでもそう思った瞬間に次は無いという。
そしてそれを自らの生き方として信念を持って生きてきた。

　　そこに今だに国民に愛される存在なのであろう。

そしてそれは国民だけではなく、現場の撮影スタッフ他にも同様に愛されている存在でもある。
これだけのスターになると傲慢になり、いずれ自分を見失い、結果的に皆が離れていき、自滅していく人間がこの世界の常識でもあるのだが、映画の世界では吉永小百合と高倉健は違った。

　　あくまでも謙虚に自分に妥協せず上を目指す姿勢。

それがこの二人に共通する姿勢であろうか。

　　そして常に素人でありたいと思いながら本番の臨む。

素人で有りたいと願うその真髄は？。

　　そこに真のプロフェッショナルの魂が潜んでいるのではないだろうか。

そして、余命数ヶ月からの演技は演技というよりも、その役を自ら生きるように本当の病人のような体型に変化していき、その役に体当たりする。

　　素人だから「努力」する。
　　素人だから「奢らない」。
　　素人だから「体当たり」。

そして、今日を全力で生きる。

　　そこに明日が開てくる。

最後に「プロフェッショナル」とは？、と問われて

　　それは後の人が私を決めてくれると思います。

あくまでも謙虚に、自らをプロフェッショナルとは口にしない。
それを口にした途端に「のぼせてしまう」と信じるかのように。

　　自らを素人と思い続けること。

これこそがプロフェッショナルだと言いたかったのではないだろうか。

売価設定

皆さん、こんにちは。
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先日の朝のラジオ放送から。

　　自動売価設定の話題であった。

自動売価設定⁈。

　　ビッグデータを基にした自動売価設定らしい。

要は、売価をコンピューターが決めるという話。

　　商品の売価をコンピューターが自動設定する⁈。

ますます、頭が混乱してきそうな話であるが、現実に今それを活用して売価設定している価格があるという。

　　野球観戦時の座席の価格。

野球の観戦チケットは座席ごとに曜日ごとに変わるらしいが、一応の定番料金に対して人気度やその日の予約数量に対して、コンピューターが過去のビッグデータを駆使して適正な売価を設定してチケットを発売しているらしい。

　　コンピューターが物の価格を決める。

当然にそれは過去のデータから判定して、そのタイミングで売れるであろう売価を自動計算して算出し売価として設定するのであるから、確固たる過去の根拠があっての売価なのであろう。

それをこの業界に当てはめたらどうなるのであろうか。

　　コンピューターがキャベツの価格を決める。

どうみても考えられないのである。

　　相場、品質、競合、戦略、メニュー等々。

天然に成る生産物が市場で価値を評価される。
その段階で、コンピューターが価格を設定するベース自体が不透明であろう。

　　そしてその実物を目で見て判断し上記環境を鑑みて売価を設定する。

そう考えると、コンピューターで競合状況や市場状況、そして競合店との戦いの中でその単品をどう売価設定してどう競合店と差別化して有利な戦いを演じていくか。

　　その為の売価設定をコンピューターが決める。

どう見てもそれは有り得ない話であろう。

　　と私は判断しているが。

しかし、それもわからない。
戦略も含めて、その単品の売価をコンピューターが設定して、自店に競争優位な関係を維持し続けられるという時代が到来するとしたら。

　　ベテラン社員は無用の長物と化してしまうであろう。

それほどこのことに関しての売価設定というのは非常に重要な部分であると言えよう。

　　ここを判断して行動するのが店長や部門責任者の最重要な役割であるから。

逆に言うと、この領域における戦略的売価設定という部分に関しては、更にベテラン社員が磨きをかけてコンピューターに奪われない努力が必要なのではないだろうか。

人材難を勝ち抜く為に

皆さん、こんにちは。
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昨日は「人材不足の現実」をアップした。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/10/post-4d9bc5.html

そして今日は、その」人材不足において如何に自店での作業性を改善し人材不足においてもあるべき売場を維持していくか。
現実には、昨日もアップしたように青果部門でも実質一人で部門運営していかなければならない時代に直面しているのである。

　　実現したい理想の売場作りもあるだろうが。

他の競合店も同様に人材不足であることを念頭に、自社として如何に自社が目指すあるべき売場を実現していくか。

　　従来のように全ての点であるべき売場を目指すことが本当に妥当なのか？。

まずはその選択肢から入らなければならないのではないだろうか。

　　目指す売場に取り入れるべき視点と外す視点。

特に何を外すかという視点は非常に重要なファクターとなってくるであろう。

　　「自社として残すものと捨てるもの」

この目線で取捨選択をして、残すもので差別化できるまで磨き上げられるかどうかであろうか。
先日の研修会ではいろいろな提案や指摘事項が挙がった。

　　いずれも総合的な視点に立った有難い提案であった。

そしてそれを自社と自店に置き換えて考え、そして上記の視点からも総合的に考慮して今後の部門運営や店舗運営に生かしていかなければならないと思う。

　　しかし現実には人材不足という側面も重くのし掛かる。

そして選択してきた結論が当店では、基本の徹底と充実、そしてどの時間帯でもあるべき売場の維持と鮮度の維持。

　　青果部門として上記の基本を磨きお客様の支持を得るという政策。

これは特に相場下落時にはお客様の視点としては非常に重要な部分ではないだろうか。

　　相場下落時には、お客様の相場感度は下がるもの。

どこで買ってもキャベツは98円。

　　そんな相場の時のお客様の視点とは？。

それは、更に安さではなく、より安全で安心な鮮度と時間帯別にも維持されている青果売場の品揃えにお客様の視点は移行するものである。

　　この視点に立った時の売場の競争力が問われるのである。

それが事実であるとするならば、人材不足の折にも売場の基本項目を重視してその部分でお客様からの支持を競合店よりも得られることの方が来店頻度は高まっていくことであろう。

　　しかし逆にその為に捨てる部分をより多く選択しなければならない。

それが、前回の指摘事項に含まれる関連販売やメニューの提案なのかもしれない。

　　より少ない人員でより多くの商品回転を実現すること。

その為には、誰もがわかりやすい売場で誰もが発注しやすく管理しやすい売場作りやレイアウト設定をすることの方がより効果的に基本を磨きやすくなるのかもしれない。

　　それが自社と他社との数値の差であるのならば。

その方向へ進むことが今は有効なのではないだろうか。

人材不足の現実

皆さん、こんにちは。
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先日の研修会。

　　私もグループ討議に参加してみた。

二日間の研修会で、夜の参加者が６組に別れてグループを作りフリーなトークを行なったのであるが、そのあるグループに参加して私も彼らのフリートークに参加してみた。

　　そこでのテーマは「現在の私の悩み改善」。

参加者が今現実に向き合っている悩みを後悔し、他メンバーの改善策を意見交換するというもの。

　　そこでも人材不足の話題が出てきた。

そこで多く出た現実の悩み。

　　それは社員がチーフ1名体制を確立しなければならないという現実。

その研修会は青果部門である。
当社では青果部門は未だに2名体制を組んでいる店舗がほとんどである。

　　それはいろいろな意味があっての2名体制。

やはり青果部門は相場もあり発注精度が問われる部門であり、また高い点数を誇る為どうしても作業量が膨大になる。

　　要は頭数が必要となる部門。

その頭数によってどの時間帯でもあるべき売場を維持することが相場安時には重要となってくるのだ。
その為にも他部門以上に社員の数もしっかり配置させ、集客部門としての地位を確立させなければならないと考えているからである。

　　しかし他社ではそれを許さない現実を迎えているという。

グループ討議に参加して初めて知ったのであるが、ほとんどの企業は現在1名体制の確立に四苦八苦しているという。

　　それだけ人材不足が進行しているということであろう。

いよいよ最終的に青果部門にまで人材不足が及んできたという現実なのである。
おそらく、他企業でも青果部門は上記の理由の通り最後の最後まで人材は揃えていたであろうが、とは言ってもこのまま複数の社員を投入し続ければいずれは店舗閉鎖も余儀なくされてしまうという現実に直面し、いよいよ青果部門も１名体制を推し進めていかざるえを得ないということなのであろう。

　　よって従来からの環境変化に直面しているのが青果部門であると言えるのではないか。

青果部門が社員１名体制を採るということは、チーフ不在時の発注や売場作り、入荷商品の整理整頓から商品ピッキングまで全てパートさん達でこなすということである。

　　更には翌日の発注業務。

ここが一番の難関ではないだろうか。

　　相場や販売計画に応じた発注数量の決定。

ここはどうしてもチーフクラスの力量を要する部分。

　　この部分に関してはチーフが連絡を入れる。

そんな報告が意見交換会では大半を占めた。
チーフと直に打ち合わせをしながら発注数量を決定する。

　　そしてそれを覚悟でチーフ職を全うする。

それがチーフ一人体制の当面の解決策であるようだ。
そしてそれを維持しながら徐々にパートさん達の実力も向上していくのであろう。

研修会の意味

皆さん、こんにちは。
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当社が属する企業ブループの研修会。

　　先週の水木で開催された。

特に水曜日は当店にて研修者が当店含めて競合店の数店舗をMR。

　　当然に当店も本部応援を得ての対応。

売り場だけではなく、店内や店外、そしてバックヤード内の清掃も徹底した。

　　そして当日は全部門が徹底した売場作り。

ある部門のチーフを対象にした研修会だった為、その部門を中心にした店舗見学会ではあったが、やはり全部門が見学対象となっていた為、どこも隙のない売場作りを図った。

　　“そこまでやらなくても”

たかだか青果部門の研修会である為、そのように捉える方もいるだろうが、私はそうは思わない。

　　やるなら徹底してやるべき。

せっかくの機会なのだから。
私はこのような研修会には大きく三つの目的を有していると思う。

　　一つはその部門の研修目的に合わせた技術向上。
　　二つは全部門を通してあるべき売場の社内共有。
　　三つはこの機会を通しての全社員の基準アップ。

当然に研修会には研修会毎にテーマを有する。

　　今回のテーマは「稼ぐ売場作り」。

要は、如何に売上・荒利を稼げるか、そしてそんなテーマに沿った売場作りと過去からの数値検証。
それはその企業やその店舗を設定した段階でテーマが設定されているということだろう。
だから、そのテーマで研修会を設定するから、その目的に沿った企業であり店舗でありを設定されて、そこで研修会が開催されて参加者がその売場作りやその報告からいろいろな学びを得るのである。
そして開催企業や店舗は更にそのテーマに部分での磨き込みを図って、そのテーマに沿った売場の頂点を目指すのである。

　　そこが研修会の第一の目的であろうか。

次に、その企業としてはそのテーマであり売場作りでありを社内で共有できるというメリットを享受できるということであろう。

そのメリットとはあるべき売場が現実にそこに設定されているわけであるから、この機会を利用して社内でこの売場を共有し、自らの売場や部門でもその実現を図りやすくなるというメリットである。

そして三つ目には、このような機会を数をこなすことによって、あるべき売場作りが容易に出来るということを学んでいくことである。

　　“ここまでするか”

そんな思いで作成した研修会用の売場であるが、それも数をこなすことによってそのレベルが徐々にではあるが高まり、いつの間にか普段からそのあるべき売場が維持されているというメリットである。

　　時間はかかるが着実に企業としての基準は高まっていくのである。

それらが、このような研修会の数をこなすことによって得られる企業メリットであろうか。

　　それには研修会を他人事と捉えてはいけない。

自分だったら、そして自分のお店だったら、このテーマに関してどうする、こうするという仮説をそれぞれが持つことから始まるであろう。

　　そしてその仮説を普段の売場作りから検証していくという行動力。

それがこのような研修会を面倒なアクシデントと捉えるか、大きなるチャンスと捉えるかの違いであろうか（笑）。