過ぎゆく２月

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は２月２７日。

　　早くも２月もあと二日。

今年は２月は２８日までであり、通常通りの日数である。
閏年の昨年は２９日まで存在した２月。

　　この一日の差は大きい。

毎回の事であるが、昨年閏年の２月と今年の差。

　　一日営業日が少ないだでもその影響度はとてつもない大きさだ。

営業日数が多い中での一日の減少と、２８日しかない２月の一日の増減はその影響度はハンパではない。

　　特に昨年は後半からの特需の影響が甚大である。

これはこれからの３月から５月にかけての今後の３ヶ月間は更にコロナ特需が日本の食品小売業界を席巻したのであるから、そのよく年である今年の影響度合いは更に強烈に我々の売上昨年比に影響してくるであろう。

　　その前哨戦としての２月の閏年の翌年の業績。

特に今月は前半はある程度好調に推移してきた。
昨年はまだまだ特需と言われるほどの需要の高まりは起きてこなかったが、流石に２月も後半になると「マスク」はもとより「トイレットペーパー」や「ティッシュペーパー」の需要が急速に高まり、更に食品の買い溜め需要も徐々に高まりつつある時期である。

　　今月の昨年比が今後を占う業績となるのではないだろうか。

そう感じさせてしまう今の動きである。

　　そして惣菜やベーカリーのバラ販売はまだ継続したままであった。

この後からそれらの部門のバラ販売やアルコール類の設置は始まるのであるが、この段階ではバラ販売や試食販売も継続して実施していた時期である。

　　よって惣菜やベーカリーの需要の高まりも連動していた時期である。

更に巣篭もりにての食材の買い溜めも顕著となり、昨年初日の日曜日の動きから爆発的なお客様の来店が発生したのである。

　　野菜、豚肉類、鶏肉類、和デイリー、洋デイリー、乾麺等の需要爆発。

そんな動きが３月当初から猛烈に拡大していくのが昨年３月からの流れ。
この業績を踏まえ、更に競合店の販売促進の状況と合わせて、３月からどのような販促活動を再開するから、各企業とも課題となってこようか。

　　いずれにしても「時」は待ってはくれない。

その判断も今月の業績次第であろうか。

　　感染者数との裏腹の関係。

しかし、いよいよ目の前の業績と直面しなければならない時が来たようだ。

部下の心構え

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


概ねの企業の組織図はトップから最下段に顧客、そしてその真上に現場の担当者が配列されている。

　　そして中間層に部門チーフや店長やエリアマネージャが配属されるもの。

そして、トップから直属の部下としての専務や常務、更には部長から課長、店長やバイヤー、そしてチーフや担当者という流れで上下関係になるという組織形態が概ねのスーパーマーケットの流れではないだろうか。

　　そんな組織形態としてのトップの在り方や上司の在り方がある。

組織人として、そしてその組織人としての上下関係における上司の役割とは？。

　　そんなビジネス書は数多い。

私も色々と読んできたし、実践もしてきたつもりである。

　　しかし敢えて言わせて頂ければ何故「部下の心得」がないのか（笑）。

組織には上司と部下が必ず存在する。
それは、どんな担当者でも部長でも存在するものである。

　　上位になればなるほど自分の部下の数は多くなるものであるが。

よって、トップ以外の組織人は全て部下なのである。

　　なのに、何故「部下の心得」なる本は無いのか。

取締役の心得、部長の心得、課長の心得、等のビジネス書は数多い。
Amazonで検索しても「部下の心得」なるテーマの本は無い。

　　しかし私は部下の時代ほど心得という考え方が重要だと思う。

なぜか？。

　　部下は上司に引き上げられるものだから。

部下の時代ほど、上司との関係性が重要であり、上司との良好な関係作りが自らの能力を発揮できる環境を作りやすくなるものであるし、上司との関係が悪化すると自らの能力以上に自らを有効に発揮する場を失うものである。

　　しかし意外にそのことを素直に表現する機会に巡り合う事はない。

全ては、その上司が上司として部下との人間関係や組織内でのその地位を有効に発揮するかという視点でのみ語られるのである。

　　決して上司に忖度しろと言っているのではない。

しかし、上司とて一「人間」である。

　　心を持った一人の人間として接しなければならないのである。

上司になったからと言って、いきなり神の心を持つ存在になど無い得ないのである。

　　同じ心を持った同じ人間としてどう付き合えば良いのか。

部下として当然といえば当然の組織内での自らの振る舞いを真剣に考える必要があるのではないだろうか。

　　そしてそれに共感するこのブログの読者の方は多い筈だ（笑）。

それだけ、自らの上司との関係よりも部下との関係に悩むリーダーは多い。

　　それは当然の事である。

なぜならば、上司となれば部下の数の方が多いのであるから。
より数の多い部下との関係に悩む上司が多いということは、部下が上司との関係改善を心がければ、その悩みの半分はなくなるのである。

　　そして必然的に上司はそんな部下を可愛いと思うし信頼したくなるものである。

それは私とて同じこと。
その発想や視点が部下の心得として認識されれば、もっともっと組織の風通しは良くなるのではないだろうか。

振り回されない

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


思えば店舗の店長はいろいろな方に振り回されているのではないか（笑）。

　　企業のトップ、上司、部下、パートさん等々。

自らが関わる店舗の店長であるから、店舗内の全従業員の管理は全て最終的には店長の肩に掛かってくるのは致し方ないであろう。
そして、店舗という現場の最前線の総責任者であるが故に、企業のトップや上司は頻繁に店舗回りをし、自店にも来店して店舗チェックをしていくであろう。

　　店舗内の不備な部分は全て店長の肩に掛かってくるのである（笑）。

また、店舗に来店されるお客様との関係も非常に大切な関わりである。

　　店舗の売り上げはお客様次第。

地域のお客様がどの店舗を選択するのかという意思決定次第で、自店がリピーターとして選択されれば一人のお客様が永久的にこのお店を利用してくれる。

　　そしてそのお客様からの口コミという大きな武器も得られるのである。

よく一人のお客様は20人の代表という表現が為されるが、まさにその通りであろう。
一人のお客様に最善を尽くせば、そのお客様から口コミでお店の評判が広がり、そこから20人のお客様を呼び込んでくれるという趣旨でもあり、そのお客様の言葉は他の20人のお客様の代表としての言葉であるからしっかりと聞いて改めるという内容でもある。

　　そこからお客様の存在が神様としての存在に転換してしまったのかもしれない。

しかし、最近では一人のお客様の言葉や存在も以前と比べて変化してきているのも事実であろうか。

　　聞くべき聞かざるべきか。

そんな風に自問自答する場面も増えてきているのも事実ではないだろうか。

　　それだけいろいろなお客様が店内で話をしていくのである。

品揃えの要望、価格の要望、従業員の態度の要望、店内外の施設への要望等々。

　　特に固定客の方からの品揃えの要望は重要であろう。

固定客、リピーターの方からの要望はしっかりと聞いて改める必要がある。

　　その方は地域の代表であり20人の代表でもあるからだ。

しかし、・・・　。

　　たまに来店して好き勝手を言っていく方もいる。

しかし、我々はしっかりとそのお客様自体を見る必要がある。
どんな場合でも、どのお客様に対しても、しっかりとその話の内容を吟味する必要があるが、そのお客様自身を把握する必要もあろう。

　　“このお客様の話はお店の未来に繋がるのか？”

そんな視点でしっかりとお客様の話を吟味していく必要があろう。

　　決して全てのお客様の言動に振り回されてはいけない。

そうでなければ、現場を預かる者として振り回されることによって無駄な対応がどんどん増していくことになる。

　　そんな視点でお客様と向き合う必要があろう。

乗り継ぐ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2007年から乗り始めている日産車。

　　走行距離20万キロ以上。

そろそろお役御免であろうか。
そして来月早々に車検が切れる。

　　“次は何にしようか？”

ほとんど女房が乗っていた車である為、次に選択するクルマも概ねは女房が乗るようになるであろう。

　　よって、女房が何に乗りたいのか。

それもあるが、やはり日産車には日産車の良さがある。

　　それは乗ってみないとわからない味があるのだ。

そしてそれは、トヨタ車であろうがホンダ車であろうが、他のメーカーの車であろうが同様に、そのメーカー独自の味があるのではないだろうか。
それは、トヨタ、日産、いすゞ、と乗り継いできた私の車暦から言っても言えることである。

　　そして日産車の特性もよくわかる。

日産車はやはり、「走りの日産」と銘打っていた時代からスポーティな走りには定評があった。
更に、エンジンや車体の安定性であろうか。

　　特にフォードアのベーシックな車の落ち着いた車内には癒される。

そしてクセのない走行安定性も特筆であろうか。

　　といいところばかりが目立つが人それぞれであろうか（笑）。

特に20万キロ以上も乗ってきたクルマは特に車内のシートや内装が特段の高級感もないが、チープさもない。
そして裏毛に似たシート地は温かみがあり、肌触りも良く、この慣れ親しんだシート地だけを取っても、またこの車に乗りたいとい思わせる落ち着きがある。

　　しかし発売が2006年である。

かれこれ15年前に発売されたクルマであり、流石に10万キロ前後の中古車でしかないか、それとも使用感のある内装の車となる確率は高い。

　　しかし今はネットで検索できる時代。

車種、年代、価格順等で検索すると全国各地から、その車種が検索できてしまうのであるから便利である。

　　そしてなんと同じ車種で同じカラーの車が中古市場にあったのである。

比較的近い地域（とは言っても車で1時間程度の距離）に販売店があったので、休日にその車を見てきたのであるが、なんと走行距離で2万キロちょっとで使用感もあまりなく、女房もその気になったので即契約をしてきた。

　　やはり20万キロ乗り続けた車には愛着があるものだ。

それは、その車ではなくても、内装や外観に特段の古臭さもなければまた同じクルマでも乗りたいと思えるのであろう。
確かに税金も多少は高くなるようだが、それでも走行距離が少なければ故障も少ないであろうし、まだまだこの後も10万キロ程度は走るであろう。

　　またスタッドレスタイヤも来季も使用できるメリットもある。

同じ車を乗り継ぐという初めての経験。

　　愛車という領域になってきたのであろうか（笑）。


ps
結果的には現在のクルマをそのまま車検を通して乗り継ぐことになりました（笑）。

引き出しの増やし方

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


このブログにもよく出てくる「引き出し」。

　　引き出しとは自分が持つ技術全般のこと。

それには、販売技術もあれば利益創出技術もあれば、人材活用の技術もあろう。

　　店舗運営や部門運営における全般的な技術を言う。

そしてそんな全般的な引き出しを増やしていこうとしたならば、やはりいろいろな経験をしなければ引き出しを増やすことは出来ない。

　　単品量販力を磨くには。

それひとつ取ってみても、単に売上の高いお店で販売した経験からの単品量販力と、売れないお店で経験した単品量販力では異なるのである。

　　売れるお店では単に商品を出しただけでそれ相応の数量が売れるものだ。

よって、その数量だけととって、“俺は単品量販力がある”、と思ってしまうのである。
しかし、これが売れないお店でしっかりと単品量販力を身につけてきた人間は、もっともっといろいろな引き出しを身につけることができるのである。

　　売れないお店で創意工夫を積み重ねることの重要性。

いろいろな引き出しを身につけようとすれば、逆に売れないお店で無い頭を捻って（笑）試行錯誤を繰り返しながら売上の高いお店と同等の販売数量を売り切る術を身につけた人間には到底敵わないものである。

　　引き出しとは売れないお店での経験の方が確実に身に付くのである。

しかし単純に売上の高いお店で数量だけを売ってきた人間には、量販する気迫は身に付くものの、引き出しと言う部分に関しては残念ながら意外に大陳と言う手法しか身についていないのが現状では無いだろうか。

これが売れないお店で単品量販を成功させようとすれば、大陳は勿論、店舗でのレイアウトから始まり、媒体や試食、陳列技術に商品化技術、そして関連販売に至るまでその引き出しは数限りなく身につけなければ量販店と同等以上の販売数量は獲得できないのである。

　　そして売れないお店が売れるお店以上に単品販売数量を獲得した。

その時の感動は経験したものでなければ味わえないものがある。

　　それが本当の「引き出し」というものではないだろうか。

単品販売力同様に、利益獲得技術や人材活用技術に関しても、意外に売れないお店での経験の方が量販店での経験よりも数段にレベルの高い技術を身につけることが出来るのである。

　　売れないから利益獲得技術を深掘りして結果を導く。
　　売れないから人材を有効に活用して一人３役を教育。

そのような知恵をどんどん身につけなければ荒利率も確保出来ないし、生産性も向上しない。

　　売れないお店ほど引き出しを増やす必要があるからだ。

よって、必要に迫られての技術獲得が求められるのであり、そのことがその本人をして高いレベルに到達するのである。
これが、売れるお店だけを経験してきた人間は、同じスタイルの店舗では結果を出すことが出来るが、それ以外のお店では使い物にならない人材となってしまうリスクが生じるのである。

　　人事とはこのようにいろいろなタイプのお店を経験させる必要があろう。

そのような人事によって初めて引き出しの豊富な人材が育成されていくのである。

　　量販するために必要な状況対応力。
　　数値達成の為に必要な状況対応力。

幸いに店舗とは量販を学ぶ店舗もあれば、細部の数値を達成するのに有効な店舗も存在するのであるから、そのような店舗を有効に人材育成に当てることが重要なのではないだろうか。

最後の挨拶

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合店長の人事異動。

　　この時期にはよくある話ではある。

先日も、ある近隣の競合店の店長が人事異動で離れるために挨拶に来てくれた。

　　「てっちゃん店長にだけは挨拶しておかないと（笑）。」

相当なリップサービスとは分かっていながらも嬉しいものである。

　　彼との付き合いもかれこれ3年になるであろうか。

彼が属する企業はイベント性の高い企業であり、イベントのことある毎に当店にも来店してくれて視察をしてくれていた。

　　逆に当方があまり行けずにいたのである。

それだけ、イベント性を重視する企業体質であり、そのためにイベントのあるときには必ず来店して他企業のイベント対応を報告したり参考にしたり、そしてそこから次回への対応をしっかりと部下に指示したりという企業体質のある企業である。

　　今回の異動も同じエリアの売上上位店舗への昇進である。

競合店の店長とは言え、同じ営業の仲間。

　　よってその店長から学ぶ部分は多い。

特に店舗の店長という立場になれば、逆に孤独な部分も多い。
自分の店長という立場のグチを言えるのは、意外に競合店の店長だったりする（笑）。

　　それだけ同じ立場の心の痛みが分かり合えるのである（笑）。

とは言え、やはり競合店同士の関係であるから、数値関連や業績関連の情報交換も多い。

　　競合店よりも業績がいいのか悪いのか。

この比較は、競合店との戦いにおける絶対的な業績比較となる。
この業績の格差で、競合店との戦いに勝っているのか負けているのかの判断となるのである。

　　そんな関係がいずれは戦友と呼びたくなる関係となるのであろう。

そしてまた新任の店長との関係が構築されていくのである。

　　“次はどんな店長かな？”
　　“付き合いやすいかな？”
　　“やり手の店長かな？”

と憶測を立てながら、赴任日に電話をしてみた（笑）。

　　そしてまた新たな店長同士の付き合いが始まるのである。

4月の新番組から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

まだ2月ではあるが、今日は早くも4月からの新番組に標準を合わせてみたい。

　　4月と言えば「春」。

そう、2021年春の新番組となる。

　　こちらも話題沸騰の恋物語が目白押しとなる。

まずは、北川景子主演のドラマ。

　　「リコカツ」　毎週金曜夜10時　TBS系にて放映。

番宣では「交際ゼロ日で結婚した水口咲(北川景子)と緒原紘一(永山瑛太)が、離婚に向けた活動“リコカツ”を始める姿を描く。自由な家庭で育った自分に正直な咲と、厳格な自衛官一家で育った紘一はまるで正反対。幸せな新婚生活が始まると思われたが、生活習慣や価値観の違いで意見が食い違い、新婚早々離婚を決意する」との前提からのドラマとなる。

　　リコカツ　＝　離婚活動。

新婚カップルが早くも離婚を前提として結婚生活をしていくというなんとも悲しいところからスタートするドラマ。

　　そこからのお互いの本来の姿が二人をどう変えていくのか。

そこがこのドラマの見どころであろうか。

次は、石原さとみ主演のドラマ。

　　「恋はDeepに」　毎週水曜夜10時スタート　日本テレビ系。

番宣は「海を愛する海洋学者・渚海音(石原)とロンドン帰りのツンデレ御曹司・蓮田倫太郎(綾野)は、巨大マリンリゾートの開発がきっかけで出会う。海を守りたい海音と計画に人生を懸ける倫太郎、住む世界が違う二人が運命的な恋に落ちる姿を描く」、ドラマであるという。

　　石原さとみと言えば前回は「アンサングシンデレラ」が良かった。

それとはまた趣が大きく異なるとは思うが、石原さとみのドラマは、彼女の世界観が楽しみである。

そして、吉岡里帆主演のドラマ。

　　「レンアイ漫画家」　毎週木曜日夜10時スタート　フジテレビ系。

番宣では「同名コミックスが原作のハートフルラブコメディー。鈴木亮平演じる恋愛下手な少女漫画家・刈部清一郎と、“ダメ男ホイホイ”と呼ばれる崖っぷちアラサー女子・久遠あいこの関係を描く。清一郎は弟の葬儀で出会ったあいこに、漫画のネタのために疑似恋愛を依頼。あいこは疑似恋愛相手と淡い恋などを展開する」。

　　ダメ男ホイホイ？。

まずはこのニックネームの由来を知りたいと思うのである（笑）。

そして、具体的な放映日時が4月放映の為、詳細には発表されていないが、また直近になったときにお知らせしたいと思うのである。

最後は、有村架純主演？のドラマ。

　　「コントが始まる」　毎週土曜日夜10時スタート　日本テレビ系。

番宣は「菅田将暉と仲野太賀、神木隆之介が演じる売れないトリオ芸人「マクベス」と、彼らのファンになるファミレス店員・里穂子(有村架純)と妹・つむぎ(古川琴音)が、思い描きもしなかった未知の「幸せ」と巡り合う姿を描く群像物語」。

　　よって有村架純が主演とは言えないが見る価値はあるだろう（笑）。

早くも4月が待ち遠しい4つのドラマである。

噂の出どころ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


火の無いところに煙は立たぬ。

　　昔から伝わる「格言」である。

そしてそれはやはり事実である。

　　井戸端会議でよく出る噂話。

そしてそれが漏れ伝わって、時たま店舗のパートさんから店長のところにも飛び火してくるものだ。

　　「店長知ってます？、競合店がなくなるんですって。」

えっ！、と思うこともよくある話ではあるが、上記のことわざではないが、「火の無いところに煙は立たぬ」ものだ。

　　“単なる噂話だろうけどちょっと深掘りしてみるか”

というのは、いくら小さな競合店でも細々と営業しているのと完全にたたんで閉店してしまうのでは、その影響度は雲泥の差で既存店に及んでくる。

　　“完全に閉店となるとその影響は大きいぞ！”

そう思えば思うほどに、その真偽を確かめたくなってくるものである。

　　“本当にその噂話は火がないところから上がった煙か？”

そう思って、あらゆる手を使って調べてみた。

　　競合店長。
　　自店社員。
　　自社本部。

等々に連絡をしまくっても、なかなかその真相は出てこない。
挙げ句の果ては、「えっ！、それって店長から聞いた話だってチーフが言ってましたよ！」、といつの間にか私が情報発信元にされてしまっているのである（笑）。

　　やはりデマか？。

しかし、そんな時は敵に聞くのが一番確実である。
かって、そのお店で働いていた従業員が現在自社の別店舗で働いている。

　　その方に店舗の店長から聞いてもらった。

そこでようやく、その真偽が掴めてきたのである。

　　やはり「火の無いところに煙は立たぬ」であった。

但し、真相は現在のネーミングからその関連会社の別途ネーミングの店舗に店名を変えて新たにリニューアルして改装オープンするとのことであった。

　　しかしこれは大きな問題である。

別途ネーミングにて改装するという事は、現在の商売の手法から更に集客力を目的に改装するという事であるから、現在の競合店が更にパワーアップしてくるということでもある。

　　流石に敵もコロナ禍からの一周年に一気呵成に改装を目論んでいたのだ。

このままではズルズルとお客様が減少しそのままコロナ禍の昨年の数値を大きく下回るとの危機感からであろう。
そこで一気に店舗のネーミングまで変更して商売の手法を変えてディカウントタイプに切り替えて改装し、リ・スタートを図るのである。

　　コロナ禍からの1周年を機に新たな脅威が生まれそうだ。

商品移動

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「節分商戦」について記した。

　　コロナ禍における節分商戦。

特に、今年の恵方巻の動きが従来に無い購買行動を引き起こした。

　　計画を大幅に超える動向。

よって、追加対応も多かったであろうか。

　　いわゆる欠品対応は如何にすべきか。

各部のチーフたちはお互いの店舗に連絡を取り合う。

　　「あれとこれと、ある？。」

　　　「あれはダメだけど、これなら２ケースやれるよ。」

そんな会話からわざわざクルマで１０k離れた店舗に自ら出向いてわずか２ケースの商品移動を実施する。

　　欠品に対する意識づけは重要である。

しかし上記のような店舗同士のやり取りは非常の効率が悪い。
でもなぜか上記のような店舗同士のやり取りは依然として頻度が高いのではないだろうか。

　　なぜか？。

バイヤーへの連絡はしづらいという意識があるからであろう。

　　下手にバイヤーに電話したら「叱られる」かも。

そんな不安が本部やバイヤーへのダイレクトな連絡を敬遠してしまうのであろうか。
確かに、その電話をもらったバイヤーはその瞬間は激怒するかもしれない（笑）。
その不適切な計画であり発注でありに対して文句を言うかもしれない。

　　しかしバイヤーへ連絡するのが一番早いし確実である。

特に今回のような恵方巻というキワモノの材料調達に関しては、バイヤー経由でメーカーダイレクト納品が一番確実で一番納品して欲しい数量が確実に手に入るのである。

　　何よりもこちらから移動時間を費やさなくていいのが何よりだ。

特に今回の節分商戦の時のような場面では、外部に出向くよりも内部で製造、販売から抜けなくて良いというのは大きなメリットであろう。

　　よって、バイヤーに動いてもらうのが最善の策なのである。

そしてそれを受けたメーカー側としては、それが全て売上となって跳ね返ってくるのである。
我々は売場に陳列して、それが全て売れるとは限らない。よって、追加発注することで売れる可能性を追求するのみであるが、メーカー側は受注が全て売り上げとして計上されるのである。

　　その数量次第では自車で配送も可能であろう。

そしてそれを実行できるのはバイヤーの可能性の方が高いであろう。
何よりも、この件でバイヤーの知らぬ間に店舗同士で動くよりも、バイヤーという一つの起点を通した方がバイヤーも全体の動向が把握できるであろうし、何よりもバイヤーとチーフとのコミュニケーションが増えることが、後々の関係性を高めていくであろう。

　　一髪罵声もあるがその後の信頼に繋がるのだ。

そうやって一つの企業の人間関係が一つ一つ構築されていくのである。

　　今回の節分商戦。

一歩裏側を見れば、このような関係性がいろいろな場面で構築されたのではないだろうか。

次代のリーダーに求められるもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


次代のリーダー（店長）に求められるもの。

　　従来は管理型の店長。

企業毎にマニュアルや決め事が設定され、その店長マニュアルや店舗運営上の決め事を把握し、その都度にマニュアルや決め事に照らし合わせて判断し、部下に決め事の遵守を図っていくのが店長の最大の業務であった。

　　それはある意味永遠に続く店長業務であろう。

特にチェーンストアとしての店舗運営としては、統一されたマネジメントによって全従業員が同じ方向を向いて、同じ価値観の下に同じ手順で同じ作業をすることによって、臨機応変にやり方や手順を変えるということが無くなり、全従業員が同じ手法で店舗運営が出来るという、非常に効率的で非常にコストパフォーマンスの高い店舗運営の手法であろうか。

　　よってその管理手法は今後も重要なリーダーの存在意義ではあろう。

しかし、店舗運営とはあるべき作業やあるべき運営を推進していくだけでは無い。

　　逆に言うと普段の営業においては決め事遵守への関わりは1割以下である。

ある程度現場のレベルが高まってくると、マニュアルに沿った店舗運営は一定のレベルで定着してくるもの。
そうすると、店舗にリーダーとしての店長の役割はまた別途の部分に移行していくことなる。

　　いやそうならねば組織のリーダーとしての存在価値が無い。

そして徐々に各企業や大手スーパーで言われ始めているのが、個店経営。

　　店長主導で販売計画や売価設定を決めると言う店舗運営手法。

しかし全社的に見ればなかなか想定通りに進まないのも事実。

　　それはどこまでがチェーンストア理論でどこからが個店経営なのかと言う問い。

それは、店長という存在自体が、人事評価上はチェーンストアのサラリーマンという枠の中での評価基準に沿った判断であり、その評価に個店経営に関わる評価事項が少ない、もしくは無い、という現実から来る個店経営への不信感からなのである。
　
　　要は表向きは個店経営を標榜するが現実は・・・　？。

という自らの保身からくる店長の行動パターンなのである。

　　よってリーダーの行動を変えるには評価制度自体を変える必要がある。

そこからリーダー自体の行動が徐々に変化していくのである。
そのような行動の変化から、現場のリーダーや店長が身につけていくべき能力とは。

　　それは逆境に強いリーダーの存在である。

逆境とは、一つは競合店の出現による自店の危機的な数値低下を如何に低減できるかという使命。
二つは、コロナ禍のような社会的なイレギュラーに対しての的確な対応による組織のリスク低減。

　　特に競合店の存在はその店舗固有の課題となる。

その固有の課題に対しての適切な対応次第で、その固有の課題を有する個店にとっては大きな業績の違いとなって現れてくるのである。

　　その時に重要なのが「ポジティブ志向」。

要はピンチを如何にチャンスとして捉えられるかという発想の転換である。

　　“競合店が出店する・どうしようどうしよう・何をすれば業績が下がらないか”
　　“競合店が出店する・よしこれを機会に従業員の意識を変えてチャンスとする”

この発想の逆転が、その組織の意識を低下させずに競合出店という現実に対して前向きに向かっていくという店舗が一丸となって、従業員の力を発揮させる行動に向かわせられるのである。

　　いずれにしても当面の業績低下は避けられない。

しかし、その後の回復を早めるか否かは従業員の成長にある。
そちらに組織の構成員の目を向けさせ、業績低下にある組織を高いモチベーションで運営するか、低いモチベーションで運営するかで、従業員の成長は全く異なるのである。

　　ピンチをチャンスに。

以前のブログにも記載していたので再度掲載いたします。
http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2009/07/post-22a5.html

確定拠出年金

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


退職金制度。

　　企業毎に多彩であろう。

その中に確定拠出年金の制度を取り入れている企業もあろう。

　　当社も確定拠出年金を導入している企業の一つ。

この制度の特徴は、その運用を自分で決めることが出来るといことである。
とは言っても、この業界の従業員が、この制度を有効に活用して自らその運用を決めようと思っている人間は非常に少ないのではないだろうか。

　　当然私もその運用など考えも及ばなかった。

よって、その運用に関してはその運用を半ば放棄する形で、何のリスクも無い投資物件で運用していた。

　　よって運用利益はほぼゼロ。

それでも、全くのノーリスクであるからその収入や最終の所得額も計算できるものでもある。
そして私の周囲の人間も同様の投資先で運用している人間がほとんどであったのだから、私自身も何の違和感もなくその運用を続けてきたのである。

　　そしてある時その運用について見直すきっかけが出てきた。

それは当時の人事部長の一言。

　　「今は株高だから別のもので運用した方が有利ですよ。」

それをきっかけに、確定拠出年金制度を運用している銀行が提示している運用のアプリをスマホにダウンロードして、自らの投資先をスマホやパソコンで運用を変更できる体制を整えた。

　　それに先立ち銀行が提示している投資先の運用実績を見てみたのである。

そうすると、株高によっての運用資産がどんどん上がっているのに気がついた。

　　“これは自分で運用しなければもったいないなぁ〜”

そう思った私は、今から二年ほど前から、自ら投資先を変えて運用する手法に切り替えた。
それは従来の１００％ノーリスクの運用とは異なり、大きな利益を生む時もあれば大きな損失を被る時もある、あくまでも自己責任で自分で運用先を決めることであり、せっかくの退職金であるが全くゼロになってしまうリスクも負いながらの運用をするという覚悟を持つことでもある。

　　しかし自己責任で運用するからこその運用知識も得られるのである。

そしてその過程において、運用により評価額が高まることもあれば損失することもある。
それらを一つ一つ経験することによって、銀行が提供している投資先によって、株価と連動するのか逆行するのか、全く関係ないのかという投資信託があることを知るのである。

　　そしてそれは株価と大きく連動していることがわかるのである。

よって、自分の確定拠出年金の資産を増やすのにどの投資先に拠出金を掛け替えながら資産を運用していくのかを自分で決めて成功失敗を繰り返しながら継続していくと、多少の知識はついてくるものである。

　　そしてこの株高である。

先日は実に30年ぶりに日経平均株価が30000円を突破した。

　　現在私は日経平均株価に連動する投資信託に運用している。

しかし逆に言うと、どのタイミングでこの投資先から変更しようかとの想いも募ってきているのも事実。

　　上がれば下がる〜下がれば上がる。

これが株価の世界。

　　リスクを低減しながら最大の効果を生む投資運用。

それをリスクを最大限低減しながらの資産運用に切り替えるタイミングはどこかという想定である。

　　そして自らの退職金を自らの自己責任で選択する時代。

いろいろな面で「自己責任」という発想が必要になっていく時代なのであろうか。
とは言うものの、なぜ今株高なのか？、という問いには疎い私であるが（笑）。

10年前を思い出して

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


2月の13日。

　　午後11時過ぎのこと。

まるで10年前を思い出させるような出来事が起きた。

　　震度６強ほどの大きな地震。

震度６強とは福島県や宮城県の一部の地域で最大震度６強の地震が日本列島の特に北日本や北関東を中心に襲った。
当方の地域でも震度４程度の揺れを感じたのであるが、その時そこでガラスや家電を支えた感覚としては、震度５はいっていたであろうと思っているのであるが、震度４という数値は低すぎるのではないだろうかと首を傾げたくなった。

　　それだけ体感の震度は高かった。

そして思い出すのは10年前の東日本大震災。

　　しかし感覚的にはつい先日の事。

その間には何度も地震はあったのだが、それでも先日の地震の体感は10年の期間を飛び越えてあの時を思い出させたのであろう。

　　それだけ今回の地震の揺れ方が震災を思い出させたのであろう。

それでは今回の揺れ方の何があの恐怖心を感じさせたのか？。

　　それはおそらく揺れの「長さ」であろうか。

通常の地震はそのほとんどがせいぜい10秒程度であろうか。

　　しかし今回は1分以上は続いたであろうか。

それも震度４程度の揺れがそれはそれは長時間続いたという感覚である。
そして、その1分以上の長い時間の間に恐怖心が蓄積されていったのであろう。

　　揺れの長さ。

この長さが被害を拡大させ、恐怖心を染み込ませ、記憶の残る地震として体に刻まれるのであろう。
それだけ、今回の地震も記憶に残る地震であったことは確かである。

　　古くは関東大震災（私は生まれていないが）。
　　次に宮城県沖地震。
　　更に阪神淡路大震災。
　　そして東日本大震災。

宮城県沖地震は1978年に起きた地震であったが、その時私は高校の野球部に属しており、練習の真っ只中にいた。
突然遠くの校舎の窓や近くのマンションの窓が大きな音を立ててガタガタと鳴り出した。

　　そしてその次に地面が歪み始めたのである。

それがやはり数分間続いたであろうか。

　　その時野球部の仲間たちは皆地面に倒れ込んだのである。

地面の歪みとその揺れの長さからであった。

　　その時の震度は５。

震度５が数分間続くという恐怖感とダメージ。

　　このダメージは相当なものである。

経験しなければ絶対にわからない地震のダメージである。

　　“この後自分はどうなるのだろうか？”

そんな恐怖感を数分間体験するという心のダメージは、震度とその長さとの掛け算で加速度的に増加するのであろう。
そう思うと、今回の震源地である福島、宮城の方々の恐怖心はいかばかりであったろか。

　　今回も相当なダメージを受けた小売業もあろうだろう。

お見舞い申し上げます。

　　そしてそんな経験からお店の一体感も増していくのも事実。

そしてお店とお客様との一体感。
そんな経験を積みながら、一つ一つのお店との思い出が蘇ってくるのである。

世間が狭いとは

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


世間は狭い。

　　よく使われる言葉である。

どのような時に使われるか。

　　顔見知りが近くの競合店舗の店長として赴任してきた。
　　同僚が昔お世話になった他県の店長の店舗に赴任した。
　　学生時代の仲間が赴任先の店舗での優良顧客であった。

これはほんの数事例であるが、それぞれが上記のような運命の巡り合わせではないかと思われるような偶然を、いくつか体験しているのではないだろうか。

それによって、この世の中本当に広いのに、よくぞこのような偶然を引き起こしてくれたものだと思ってしまうことがある。

　　そして50年も昔であればほとんど奇跡のような偶然の巡り合わせだったろう。

しかし今やネットの時代であり、見知らぬ遠方の方と簡単に友達関係を築ける時代である。
よって、友達の友達のまたその友達が偶然に同じ職場であったなどという話は、意外によく聞く話として通っているのではないだろうか。

　　但し自らがそのネットワークに参加していなければわからない。

ことほど同様に、世間を狭くも広くもしているのは、その本人なのである（笑）。

　　自らの行動が世間を狭くも広くもしているのである。

自らの行動とは、その行動力を以って外に出る、ということである。

　　自らの行動を以って自分の地域の外のネットワークに参加する。
　　自らの行動を以って企業の枠を超えてコミュニティに参加する。
　　自らの行動を以って共通の趣味を持つコミュニティに参加する。

等々、現在の仕事の枠の中で、一歩外に出てみて同じ業界の他者と関係を築いてみるとか、一歩外に出てみて同じ趣味を持つ人間との関係を築いてみるとか、一歩外に出て他業種の方とのネットワークに参加してみるとか、いろいろなきっかけはあるだろう。

　　大切なのは自らの意志で自らの行動を起こすこと。

そしてそれがきっかけとなり、今までには無い新たな出会いが生まれていく。

　　それは自分が想像していた以上のインパクトをもたらすものである。

そうやって、どんどん外部との関係を築くことによって、自らのネットワークが広がり、その広がりの中での人間関係の拡大の結果が、いつの間にか「世の中が狭い」と感じるようになっていくのである。

　　「世の中が狭い」と感じるのは自分自身の行動の結果なのである。

よって、その延長線上に「顔の広い」存在となっていくのであろう。

　　顔が広い人間ほど、世の中は狭いのである。

“あんまり顔が広くなりたくない”

　　と思っても、相手が自分を知っているという関係になっていく。

芸能人や著名なスポーツ選手のスキャンダルも同様ではないのだろうか（笑）。

　　自分では相手を知らないが相手は自分を知っている。

よって、知らない相手に付け回されて挙げ句の果てにはその瞬間を撮影されている。
その話と先ほどの「世間が狭い」という話は多少趣旨が異なるかも知れないが、結果的に顔が広くなっている点では同じであり、いつの間にか自分は知らないが相手は自分を知っているという関係が出来上がってしまうことはよくあることだ。

　　「世間が狭い」。

これを如何に自分に活かすかどうかが重要であろうか。

　　その顔の広さを以って行動する。

そこには従来には考えられないほどの可能性が宿るのではないだろうか。

通勤時間の意味

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかし、ネタ切れ。

よって、先日の通勤途中に放送されていたラジオで流されていた話題を。

　　リモートワークにおけるストレス解消法について。

当然、このリモートワークに関してはこの業界には無縁の話題。

　　リモートワーク。

憧れはするがどうみても無縁の世界。
我々の業界はリアルに来店されるお客様に対して、陳列された商品を購入するか否か何も情報が無い中で、売れ数を想定して計画、発注、製造、陳列してお客様を迎えるのが仕事。

　　よってリアルに現場で現物を限定販売するものである。

リアルに現場で仕事をするということは、リアルな体をそこまで移動しなければならない。

　　よって各々がそれぞれの住まいからリアルに移動するのである。

私は自宅から職場まで小一時間をクルマで移動する。

　　小一時間も移動に費やすのである。

よって、往復に換算すれば二時間近くもクルマに乗っているのである。
そんな無駄な時間を費やして、ようやく職場であり家庭に移動するのである。

　　“なんと無駄な時間か”

そう思っていたのであるが、先日のラジオから流れてきた話題は、リモートワークにおいての通勤時間の設定という話題であった。

　　リモートワークのメリットは通勤時間が無いこと。

誰もがそう思っていたのであるし、当然私もそう信じていたのだが、実はこの通勤時間という無駄な時間の中で勤務者はその日の仕事の段取りや進め方、そしてその日の重点的な業務のポイントを整理する時間として重要なものであるというものであるとい認識を話題としていた。

　　その為にリモートワークにも関わらず通勤時間を敢えて組み込むという内容であった。

それだけ、通勤時間という時間が仕事とプライベートの切り替えには重要な時間であり、その時間にプライベートから仕事への覚悟をもたらし、逆に仕事からプライベートへの切り替えに徐々にその日の反省をしながら、今日は嬉しいので一杯飲るかというようなストレスからの開放感を通勤時間の中で得られるのだそうだ。

　　思えばリモートワークにはその切り替えの時間が無い。

そしてそれは時間の有効活用でもあると思っていたのであるが、実はその気持ちの切り替えの時間というのはワーカーにとっては非常に重要なタイムであったということがリモートワークを実際に実践してみて初めてわかったということなのだそうだ。

　　切り替えが無いから急に仕事のスイッチが入らない。

仕事のスイッチが入らないから、逆に仕事の効率も上がらない。

　　プライベート感を引きずったままのリモートワーク。

そして効率が悪いから定時になっても終わらない業務の為に、ついついプライベート時間までもリモートワークがダラダラと続く。

　　そしてリモートワークによってプライベートな時間が侵食されていく。

その悪循環を断ち切りたいがための、通勤時間の設定という苦肉の策？。

　　そう考えると人間は如何に弱い存在なのかと思ってしまう。

自らの意思で自らをコントロールできないから、上記のような敢えて通勤しないのにも関わらず通勤時間という架空の時間を設定しなければならないという本末転倒な話。

　　しかしその放送を聞いて笑えてきたのである。

やはり人間は感情を持った生身の動物。
ロボットとは全く異なる感情に左右される動物。

　　その感情をコントロールするのが人間そのものなのである。

感情コントロールによって正にも負にもなってしまうのが生身の人間なのである。

緊急事態宣言解除

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


当方の県においては先日「緊急事態宣言」が解除された。

　　1月7日〜2月7日の一か月間の緊急事態宣言であった。

昨年来から年始にかけて、多方面で多数のクラスターが発生し、そのほかにも他エリアから感染拡大が急速に広まったのである。
よって、県知事もそのことに憂慮し、政府に申請して緊急事態宣言発令の県として認定されたのである。

　　そこから人々の行動は明らかに変化した。

第一回目の緊急事態宣言の時のように、外出に関してもその趣旨を守り、8時以降の外出を控える方が多く、店舗における夕方のお客様の引きも顕著であった。

　　逆に午前〜午後の買い回りはコンスタントに増加。

よって、食品スーパーの客数と売り上げも底上げされた格好となった。

昨年9月以降から、徐々に外出や外食に出られる方が増加しているなぁ〜とは感じていた。
更に、GO-TOトラベルやGO-TOイートといった政府の施策によって更にその頻度が加速したのであろう。

　　因果関係があるのかないのか不明であはるがそこから感染者は拡大。

そしてそのまま年末年始商戦が幕を切った。

　　当然に田舎ほど厳しく都会ほど巣篭もり需要拡大。

しかし感染拡大の傾向は止まらずの状態。

　　そこで発令された緊急事態宣言。

しかし、今回は限られた都や県でのみの緊急事態宣言の発令。
よって、当県においては、県民性もあるのであろうかしっかりと県知事が出した施策に則って行動する方が多かったのであろう。

　　宣言発令から一週間後から徐々にその効果が現れてきた。

そしてその結果が2月8日からの緊急事態宣言の解除。

　　これは今回は当県のみの対応となった。

そして、人々の行動はどう変わったのか。

　　2月8日の月曜日からガラッと買い物行動に変化が現れた。

日中の中抜けが顕著に現れたのである。
以前は、午後1時〜午後4時頃までの、いわゆるアイドルタイムに至ってもコンスタントにお客様が来店され、食材を買い溜めする買い物行動が見られたが、緊急事態宣言解除に伴い、一気にその来店時間に変化が現れたのである。

　　アイドルタイムが復活し逆に午後4時からの買い物時間の集中。

これが顕著に現れてきたのである。

　　やはり今までのストレスを晴らすべくの行動なのであろうか（笑）。

やはりこの一か月間はしっかりと緊急事態宣言の趣旨を理解し、それを行動に移し、しっかりと家に籠もって内食を食べ、家飲みに徹していたのであるが、やはりそこは人間、どこかで皆と繋がりたいとの思いは同じ。

　　よって咳をきったように夜の行動に移ったのであろうか。

そして我々のシフトにおも大きなしわ寄せが来た。

　　レジのシフトの変更である。

従来は夜の人員を昼にシフトしていたのであるが、今後は逆に昼の人員を夜にシフトしなければならない環境になっていくであろう。

　　しかし日は徐々に長くなってきている。

ますます夕方以降に来店される方が増加するであろう。

　　まさに変化対応業である（笑）。

購買率考察

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


小売業の商売。

　　最終的な結果は利益獲得であろう。

如何に儲けるかが小売業の最終的な結果であり求めるところである。
儲け（利益）が出なければ我々の給与は出ないし、生活も出来ない。

　　よってあらゆる販売過程の最終目的は利益を出すことにある。

しかし、利益を出すという結果に至る過程には色々な引き出しがある。

　　その引き出しの最たるものは「売上」という物差し。

そう、売上とは最終目的ではなく、利益を稼ぎ出す一つの引き出しに過ぎないのである。

　　しかしその引き出しは全てを癒してくれる要因であるのも事実。

我々小売業に携わる人間としての売上高、そしてその売上高が昨年に対して高かったのか低かったのか。

　　要は昨年対比でクリアしたの昨年を割ったのか。

ここ最近では売上の昨年対比という結果が、我々の販売活動を評価する上で利益と同等以上に外部の評価を得、同時に内部の達成感を得る指標であることは間違いない。

　　よって如何に売上昨年比をクリアするかに最大の注目が集まるのである。

そしてその為に売上に至るまでに、より細部の指標に分割して、売上を高めていく為の具体的な要素を理解して、その要素を更に分解して店舗内のカテゴリーや単品に至るまでの具体的な販売計画や売場作りに落とされていくのである。

　　売上　＝　客数　×　客単価。

一般的に多くの小売業関係者が用いる売上の分解式である。
これは来店される客数と、そのお客様が一回の買物で購入される金額の掛け算が総売上となる。

　　如何に客数を増やすか、如何に客単価を高めるか。

更には「客数」と「客単価」とは、お客様からの視点であり、心理学の世界を知る必要があろう。

　　客数　＝　店舗の魅力度。
　　　　　　　・来店動機を如何に高める
　　　　　　　・店舗を一個の商品として価値を高める
　　　　　　　・顧客の買物経験の経験値を高め期待値を高める
　
更には、　

　　客単価＝　ワンストップショッピング性　
　　客単価＝　一人当たり平均買上点数　×　一品当たり平均単価

このように表現できようか。

　　客単価を分解すると、上記のように点数への関わりも加味されてくる。

更に売上とは以下のようにも分解される。

　　売上　＝　点数　×　一品当たり平均単価。

これは、販売の視点で売場を見る　〜　販売力の世界でもある。
そして、

　　点数　＝　単品の魅力度。
　　　　　　　・生鮮部門では意図的に魅力度を創造できる。
　　　　　　　　仕入れ次第で商品価値で差別化できる。
　　　　　　　・グロサリー部門では既定の商品に頼らざるを得ない。
　　　　　　　　よって価格訴求が主たる差別化要因となる。
　　
　　点単価＝　量目の魅力度。
　　客単価＝　一人当たり平均買上点数　×　一品当たり平均単価。

ここでの注目点は、客単価nあろうか。

　　客単価　＝　客数と点数の両面に関与する数値。

ここに購買率を左右する要素が客単価に凝縮されているのではないだろうか。

　　購買率　＝　購買客数　÷　来店客数。

よって、購買客数を如何に高めるかが、当たり前の事だが購買率を高めるポイントとなる。

　　購買率　＝　来店されたお客様が如何にその単品をより多く購入されたかの割合

来店されたお客様に対しての売場の魅力度の高まりの指標となる。
そしてそれは、販売側がより具体的に販売力を高めていく指標といえるのである。

　　購買率とは、販売力の指標であることがわかるのである。

そしてそれは、我々小売業に携わる人間達の内部競争の指標でもあるのだ。

客数減の要因

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


コロナ禍による巣篭もり需要の拡大。

　　しかし客数は逆に減少。

そんな傾向が昨年後半から続いている。

　　今年に入り多少の緩和が為されてはいるが。

しかし、客数増からくる売上増とは逆に、客単価増の売上増の傾向は依然として変わりは無い。

　　なぜ客数減なのに売上増なのか。

そんな問いを以前のdadamaさんのコメントから頂いていた。

　　従来であれば売上増は客数増が定番であった。

よって、売上増を目指すためにも客数増をまずは目指そうという方針が出されていたのである。
それはどの企業やどの店舗でも同様の施策にて、客数増からくる売上増を目指して店舗運営をしていたのではないだろうか。

　　そしてコロナ禍という環境に激変した。

コロナ感染拡大期には、小売業からマスクが消え、一時はトイレットペーパーやティッシュペーパーさえ消えて無くなったのである。
更には転売目的のパスタや乾麺等も売場から消えたのである。

　　その時にはまだ客数は増加傾向であったと思う。

それが明確に客数減となって変化してきたのは昨年後半からだったと思われる。

　　改めて感染者が増加し始めた8月以降からであったろうか。

考えられる理由は二つ。

　　一つは買物頻度の低下であろう。

同じお店に従来は週５回買物に行っていたのが、週３回に低下。
逆に１回の買物で買い溜めをした為に、客単価が急増したのではないか。

更には、一日２回来店されていたお客様もいたかも知れない。
そんな方も一日１回や数日に一回の買い物頻度に低下したかも知れない。

　　要因は感染防止の為の外出頻度の低下。

買物頻度は低下したが、いずれにしても外食から内食へ切り替えた方が多いために、食材の購入は増加しているわけであるから、頻度低下ではあるがその分一回の買物での金額は相当高まっているのである。

　　そして二つ目の要因は買い回りの低下。

以前はチラシ合戦が頻繁に行われていたわけであるから、お客様もチラシの目玉品をいろいろなお店で買い回っていた。
しかし、コロナ禍の中でチラシの頻度も減少し、更には目玉品の価格も刺激（笑）の少ない価格になり、お客様も買い回るというよりも一店舗でワンストップショッピングに切り替えたお客様が増加したのもあるだろう。

　　ワンストップショッピング性が高まったお店は勝ち組であろう。

しかし逆にワンストップショッピング性への移行に逆行した店舗は思うような伸びとならない。
そしてさらに価格に頼る商売や特売に走ることになるのかも知れない。

　　買い物頻度の低下と買い回りの低下。

いずれにしても、上記のようにお客様が買い物の為に外出する頻度が低下したということは、一回の買い物金額は相当に高まるということである。

　　そしてその絞られた買い物日数の中でいつ買い物をするのか。

それは当然、お買い得な日である。

　　曜日サービスでお買い得な日。

そしてその日にその他商材も含めて買い溜めをするのである。

　　よって、お買い得な曜日での買い物の集中が起こっている。

以前は曜日による格差を無くすために、比較的暇な曜日にも何かしらのお買い得品やサービスを付加して一週間の山や谷を平らにしようとしたのであるが、今やお買い得曜日に山を集中させた方が有効かも知れない。

　　それだけお客様の割り切りが顕著になってきたようだ。

しかしそれも今だけの話。

　　またいずれ変化へ対応する時が来るであろう。

バレンタインデー考察

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今年のバレンタインデー。

　　2月14日（日）。

流石にバレンタイデーは曜日に関係なく毎年2月14日で固定である（笑）。

　　しかし日曜日。

過去にも日曜日のバレンタイデーは何度か経験している。

　　義理チョコが不振。

しかし本命チョコは好調であり、手作りや高額な百貨店での購入は大きく跳ねるのである。

　　しかし今年はコロナ禍が大きな影響を及ぼすであろう。

ちなみに昨年もコロナ感染者が出始めたのであるが、コロナ禍というほどの災害を及ぼしてはいなかった。
しかし今年は緊急事態宣言が延長されるなど、未だ国政的にも国民的にも人との接触に対しての罪の意識が伴う環境下にある。

　　直接心を寄せた人との接触を避ける傾向にはあろう。

しかも日曜日であるから、本来であれば本命との熱い接触とともにチョコレートにもそれ相応の心のこもった選択がされようものだが、はてさて今年の日曜日というバレンタインの曜日めぐりは、我々業界にどのような影響を及ぼすのであろうか。

　　全般に言われているのは「手作りチョコ」と「義理チョコ」は大不振。

そのような前触れとともに始まった今年のバレンタイン商戦ではあった。

　　しかし商品展開をしてみると、意外に動きは悪くはない。

とは言っても、動いているのはキャラクター商材が多い。

　　鬼滅の刃の登場が大きくモノをいっているだけのことか。

これも、バレンタインという本来の需要ではなく、単なる話題性。
そしておそらくその需要は子供の為とか自分の為という需要であろう。

　　そして今年の展開商品も上記のものが多いようである。

元々バレンタインというイベントにおける食品スーパーでのチョコレート需要というのは本命宛ではなく義理と家族用。
特に、お父さんや自分の旦那に対しての義理チョコというニュアンスのウェイトが高いであろうか（笑）。

　　そこに目をつけたのか、お酒系チョコの豊富な品揃え。

それで旦那が機嫌が良くなってくれるのならば安いものである。
そして、本命チョコの動向はどうなのであろうか。

　　あるアンケートによると「手作りチョコ」の需要拡大が期待できるとのこと。

やはり女性の自宅時間の長さが、本命には心を込めて手作りで、という志向が今年は強いらしい。

　　徹底して義理チョコは減少し（日曜要因）本命中心に。

そんな傾向が強まるとのことである。
更には、一部家庭を除いては、外出できない日曜日であるが故に、家庭での早い時間帯からの手作りメニューによるご馳走の増加は期待できるであろうか。

　　チョコという義理的なものから豪華メニューという志向。

それはアリ、かなと思うし、そうあって欲しいものである。
そうなれば、自店の素材部門が大きに活躍してくれるであろうし、そこ経験値が更に今後へと飛躍していくことであろう。

　　そしてそれが本来のバレンタインという暮らしなのであろう。

キャリアプランの重要性

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


キャリアプラン。

　　どのようなキャリアを踏んで成長していくか。

それは、若手社員が見えない自分の未来を描き、そしてそのキャリアを経験する事によってどのような未来への成長過程を経ていくのかの一つの指標となろう。

　　しかし意外にそのキャリアプランが確立されていない企業が多い。

入社後にどのような過程を経てチーフとなるのか。
チーフ昇格後に何を経験してから店長となるのか。

　　せめて店長までの道筋を時系列的にまとめられたものが欲しいものだ。

そして、その都度都度に、その段階でどのような能力を必要とするのか。
更には、その能力を身に付けるために、どのような教育を受け、経験を積むのか。

　　それが明確になっていれば、敢えてその経験を積もうと行動を起こせるのである。

以前は結果的に失敗という経験を踏むから、その失敗から学んである事を心構えとして身につけ、それを前提に仕事に取り組むから次への成功が待っているという定理が見えてきたのであるが、それはあくまでも結果的にという事であり、その道筋をあえて経験する事によって次に何が見えてくるのかという具体性を持ったキャリアプランがあればそれは非常に心強いその企業の武器となろう。

　　また非常に心強い個人の成長意欲へと繋がるであろう。

それはある程度、いろいろなことを経験してきたベテラン社員であったり幹部であったりが作り上げていき、その都度修正を加えられてその企業のDNAとして確立していくものであろうし、または業界の本として出版されていくのであろう。

　　しかし意外に我々世代の業界人は個々人の経験からの学びが主であった。

よって、商売の原理原則を各々がそれぞれの違った経験から導き出し、それぞれの引き出しの中に納めていたのである。

　　それがいわゆるブラックボックスとなってそれぞれの胸に収まっているのである。

そのブラックボックスを開放して、その引き出しを公開することが、これからのこの業界には必要なのではないだろうか。

　　入社時に学ぶべき事、身につけるべき事　〜　それは何故か。
　　3年目で学ぶべき事、身につけるべき事　〜　それは何故か。
　　チーフで学ぶべき事、身につけるべき事　〜　それは何故か。
　　副店長で学ぶべき事、身につけるべき事　〜　それは何故か。
　　　・
　　　・
　　　・

等。そしてそれぞれの時代を何年で卒業し、次へと昇格する概ねの年齢と年収。

　　それらが連動して見える化されたら自分のキャリアプランも安心して立てられるものだ。

そして同時に、この業界、この企業で継続して就業する事によって、ある程度上記のような自らのキャリアと年収とがマッチさせれると、結婚、子育て、家の建築等の私生活面でも安心してその企業で就業できるという自信が持てるようになろう。

　　“果たして俺はこの企業で定年まで就業できるのか否か”

この時代に、そんな不安を胸にいつまでもそこに定住しようとは思わないであろうし、親や周囲がそれを許さない時代となっているのではないだろうか。

そう考えると、ますます企業内でのモデルとしてのキャリアプランは自社の強みともなるのではないだろうか。
それがあれば、学生の採用の段階で他企業との採用競争にも勝ち残っていけるであろうし、採用後も早期離職せずにその企業内で能力を高めていってくれるであろう。

　　キャリアプラン。

それは結果としてのキャリアではなく、事前にある程度約束されたキャリアプランであり、それによって確実に自らの成長に結びつく経験であり、それがある程度前提となれば、目の前の厳しい現実をも乗り越えていけるのではないだろうか。

発信力

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近、発信力について考えることがある。

　　発信力とはリーダーシップの裏返しでもある。

発信力というテーマに関しては以前にも記していた。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/05/post-cd0e5a.html

この時は、都知事の「ステイホーム」や「３密」等のワードをコロナ禍の当初から連発して大いに話題を振りまいた。

　　この時の都知事の横文字の発信力は強烈だった。

そしてそれが一気に国内に触れ渡り、一気に家から出ないとか３密の意味とリスク等が連日ワイドショーを賑わした。

　　発信力のある人間が発信力のあるワードを使う。

この事によって、そのワードは一気に世界を席巻するのである。

また先日は「挑戦者の発信」も記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2021/01/post-a02345.html

こちらは挑戦している人間や人物から発せられる情報が如何に他者に影響を与えるかという内容であった。
挑戦しているといことは、未来に向かって試行錯誤しながら新たな命題に対して未知の世界を開拓しようとしている人であり、そこから発せられる情報は常に最新の事例と成功失敗のパターンが満載であり、この情報は是非とも最先端の情報として受け取りたいものでもある。

　　そんな発信力とはどのようなものなのであろうか。

組織のリーダーとして、その組織を一気にある方向へ動かす力が組織運営力であり、リーダーシップとかマネジメント力とかという言葉で言い表せられるのであろう。

　　そしてそれをきっかけとして組織は一気に同じ方向を向くのである。

組織とはそのように、発信力のあるリーダーの存在如何で大きな動きをするし、発信力のないリーダーの下では笛ふけど踊らず状態となることもある。

　　それは一重に発信力に起因するのではないだろうか。

都知事に事例ではないが、インパクトのあるワードを使用しての明確な方向性を示せるか否か。
そこに、リーダーの発信力が潜んでいるのだろうと思うのである。

　　例えば今年度の経営方針がトップから提示されたとしよう。

トップの経営方針や企業方針とは、その企業の使命に基づきその年度で特に集中して組織構成員が取り組む内容である。
よって、どちらかといえば組織全般に渡る経営に対して、より大きな風呂敷を広げての表現となることが多い。

　　しかしその下の経営陣のそれぞれの部署から発信力からが問題であろう。

その発信力が経営方針よりも、インパクトに欠けるワードを使用するならば、これはもうその部署の部下達はどの方向に向いていけばいいのかが見えてこないのである。

　　発信力とは上位以上のインパクトを要しなければならない。

そうでなければ、より具体的な方向を向こうとする部下達を迷わせてしまうであろう。
よって、経営トップからの経営方針から、経営幹部の部門方針、そしてその部門から降りてきた店舗方針や商品部方針は更によりインパクトのある表現でより絞り込んだ領域をダイレクトに表現しなければ、店舗はそこに資源を集中出来ない事になる。

　　よって私は店舗の方針ほど一番インパクトのある表現が必要だと考えている。

その事によって店舗の担当者が、自店の競合店を明確に絞り込み、自部門の取り組み事項をより明確に方向性を見出し、より具体的なカテゴリーや単品に落とし込んで、より具体的に数値を追求しようと行動に移せるのである。

　　もちろん発信だけでは継続出来ない。

しかしその前提としても発信力のある表現で絞り込まれた領域においては、行動も早く継続もしやすいというメリットは大であろう。