インターンシップ2018

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


毎年受け入れているインターンシップ。

　　昨年も同時期に要請があった。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2017/07/post-bf73.html

　　そして今年も同時期の受け入れ。

例によって、事前の打ち合わせが生徒さんたちと行われた。
事前に先生から渡されていた名簿には、女生徒5名の名前が書かれていた。

　　“今年も5名か”

そう思って構えていた。
そして、生徒たちが待っている休憩室に行ってみると、一人男性が混じっているではないか。

　　「あれっ！、全員女性じゃなかったの？。」

その男性を見て、そう全員に尋ねた。

　　全員、首を横に振った。

この男性の参加は間違いないらしい。
私は以前、先生から渡された名簿をその場に出して言った。

　　「ほら、全員女と印字されているだろう？。」

それを診て、全員大爆笑となった。

　　要は先生の単なる記載ミスであることがわかった。

それから研修部門を決める作業に入った。
これも以前から先生と打ち合わせはしていたが、ある程度バランス良く、部門の割り振りを考えていた私は、言った。

　　「鮮魚、精肉、ベーカリー、品出しで分けたいのだが。」

そして、一番初めに目線があった子から聞いてみた。

　　「どこの部門をやりたい。」

　　　　「はい、お魚をやりたいです。」

初っ端からこの勢いである（笑）。

　　“初めから鮮魚ときたか”

内心思った。

　　普通、自分から鮮魚をやりたいとは言わないだろう。

そう思っていた私は、思いっきり裏をかかれた格好だ。

　　「どうして鮮魚をやりたい？。」

　　　「お刺身が好きなので。」

　　「包丁を使って捌いてみたいか？。」

　　　「是非、やらしてください。」

そして、次の子に聞いた。

　　「どこやりたい？。」

　　　　「はい、精肉で（笑）。」

　　「どうして、精肉をやりたい？。」

　　　「はい、焼肉が好きなので（笑）。」

このくだりである。

　　通常の採用の場合は一番やりたがらない部門である。

そこから決定していくというハプニング（笑）。
昨年も同様に魚や肉を捌いて研修を終えたのだが、今年もアジ、イワシをさばき、パン粉をつけて惣菜で揚げて来て試食販売までしてしまうという研修。

　　この経験は大きいだろう。

同様に、精肉もベーカリーも品出しも、其れ相応にある程度の具体的な商品化やエンド作りまでこなして一週間を終了した。

　　そして最終日。

唯一の男性を指して、全体朝礼のリーダーを指名した。

　　「男なんだから解っているな（笑）？。」

彼も心得ていたようで、笑顔で応えてくれ、大きな声でリーダーをこなした。

　　全体朝礼が終わった時の全員の拍手喝采。

今年も大成功のインターンシップ研修であった。

試食提供品

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


メーカーから単品量販用として提供される試食品。

　　一定数量に対して一定の試食品が付く場合が多い。

例えば、ポテトチップス４０ケースに１ケース試食品が付く、とか。

　　この試食提供品をどう使用するか。

この使い方に関しては、それこそ千差万別な使われ方をしているようだ。

　　４０ケースの販売に準じた試食提供のしかた。
　　試食には使用せずに販売に回して売場に陳列。
　　従業員で試食した残りを試食に回すやりかた。

色々な使用法があろう。

　　私は速攻で使い切る。

１ケース１２袋入っているとすれば、１日に朝と夕の２回ずつ提供し、一週間で使い切る。

　　これも先手必勝だと思っている（笑）。

売場に商品を陳列したら、とにかく速攻で売り込みを図り、早々にお客様に商品の情報を提供することだと思っている。

　　結果としてリピート買いを誘う。

商品を全量売り切るためには、如何に早い段階でお客様に情報提供し、味を知っていただき、その商品をリピートで購入していただいて、商品回転を早めるかに掛かっている。

このスピードが早ければ早いほど、加速度的に商品は売れていく。

　　積んだまま手直しもせずに放置。

売上の高いお店はそれでもある程度の販売数量は確保できるだろう。

　　しかしその後のリピート買い続かない。

まずは味を知っていただくこと。

　　試食で味を知ればいずれ購入される確率が高まる。

この確率を如何に高めるか。
その確率のアップの為に販売促進を強化するのだ。

　　何人のお客様がここを通るか。
　　その中の何人が立ち止まるか。
　　その中の何人がPOP見るのか。
　　その中の何人が試食をするか。
　　その中の何人が購入するのか。

その確率を低下させずに、実際に商品購入まで高い確率を維持したまま、お客様をその商品に釘付けにできるか。

　　この確率の商売が我々の売場に反映されているのである。

そして、その確率向上の為の取り組みがヒットすればするほど、高い利益ももたらすのである。

　　確率の商売は高荒利の商売でもある。

確率を高める。

　　その技術が商売人の腕でもある。

そして、その確率向上の為に、我々は日々腕を磨き自分の確率を高める努力を惜しまないのであろう。

　　その一環としての試食提供品。

確率向上の為に活かしていきたいものである。

媒体に負けるな

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売場という空間。

　　商品以外の活かし方も大切。

商品以外の売場といえば、「コトPOP」。

　　「売場がPOPに負けている」というフレーズ。

意外に多いフレーズである（笑）。

　　特にコトPOPの書き手がいる店舗はそうなる。

売場にコトPOPは溢れるように取り付けられているが、実際の商品を見るとPOPの半分も売場に品揃えされていない。

　　商品ボリュームがコトPOPの半分にも及ばない。

どちらが主役なのか？。
本末転倒ではないか？。

　　そんな理由から「コトPOP」が廃止されるケースがある。

それこそ本末転倒であろうと思う。

　　売場の構成要素。

あくまでも主役は商品であることは間違いない。
しかし、主役と脇役が逆転する場面もあろうだろう。

　　媒体や飾り付けが目立って商品が貧弱になっている。

商品が媒体に負けているからといって、その商品の動きが悪化することはないだろう。

　　あくまでも商品の動向とは売場の価値で決まるもの。

売場の価値とは、商品価値もあろうしその商品価値を伝える「コトPOP」の価値もあろうし、そこにお客様の足を止めさせるレイアウト上の強みを活かした展開もあろうし、目立つ陳列手法もあろう。

　　売上とは色々な要素が組み合わされて決定する。

だから、商品がコトPOPに劣っていたなら、そのコトPOPに見合う商品ボリュームをつければいいだけの話である。

　　もしそのボリュームによりロスが増大するのであれば。

その時は販売数量に見合う陳列数量でも貧弱に見えない陳列技術であり底上げであり見せ方の技術を身につける方向へ進むべきなのであり、コトPOPを廃止する方向ではないのである。

　　いかに商品を売り込むか。

そこには、色々な手法が存在する。

　　コトPOPも大きな要素。

その要素は、商品自体の持つ力と同等であろう。

　　商品説明を人間の代替えとして行ってくれる存在。

要は、販売員の役割をこなしてくれる存在である。
自分がいない時間に商品説明をして買い物動機を喚起してくれる存在。

　　商品のボリュームとは関係のない存在である。

そんなバランスの中で、如何に商品の販売数量を高めていけるのか。

　　それは商品面の展開を見直すことが優先なのである。

ゲリラ戦

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「変わる競合関係」を記した。

　　ますます激化していく競合関係。

その距離がどんどん短くなっていく競合店の存在。
そんな関係にあって、自店はどのような対応をしていかなければならないのか。

　　当然自社の強みを強調した営業スタイルを実践していくことになろう。

しかし、自社の営業スタイルの強み弱みを把握した段階で、その後にどんな商売をするべきなのか。

　　そこから先は店長の個店経営に委ねられることになる。

このような関係になったら、企業の営業スタイルを徹底して実践するだけでは企業力で概ねの売上が決まったしまうもの。

　　いかに個店の魅力を出せるか。

ここから先は、店長力ということになろう。

　　店長のゲリラ戦となっていく。

ゲリラ戦というとどうも野蛮か感じがするが、結局は店長の独自の行動力となる。

　　どっちがお客様に取って魅力があるのか。

そこから先は、企業マニュアルにある無しに関わらず、何をすればお客様に支持されるのかという判断と実行に積み重ねがお客様の来店動機を左右させていくという領域である。

　　この領域はなかなか見える化出来ない部分が多い。

それは、その瞬間瞬間に店長が判断して決断したり採用したりして右か左を決めてお店として実施していくことである。

　　本部へ打診するという猶予は無い。

律儀にもそのようなマニュアル志向の店長では絶対に勝てない局地戦。

　　それがゲリラ戦だ。

例えば、本部マニュアルでは、掲示物に営業目的の掲示物は基本的にお断りしている企業もあろう。

　　しかしそれが自店の営業と相乗効果が認められるのであれば。

そんな時は、自店の売上効果を期待して例外的にその掲示物を認めることができるかどうかという判断。

例えば、本部マニュアルでは、店舗入り口で他企業の営業目的のアンケート活動をお断りしている企業もあろう。

　　しかしそれが自店の営業と相乗効果が認められるのであれば。

他企業の営業活動を認める代わりに、その企業に自店のチラシを置かせて頂く見返りを得られるのであれば、お互い様と導入する判断ができるかどうか。

例えば、競合店の店長と友達関係となり、飲みながらお互いの情報交換によって、相手の裏の強み弱みを探り、その情報から手を打ちその裏をかく対応を打てるかどうか。

　　ゲリラ戦は多岐にわたる。

しかし、このゲリラ戦の積み重ねが、見える化できない数値を現すのである。

　　企業としての勝ちパターン。

それはマニュアルとなり、また新店や改装に新たな取り組みとして盛り込まれていく。

　　しかしゲリラ戦の手法は千差万別。

それは、競合店やその店舗の特性、また商圏の特性に応じて変化していくからである。

　　この店舗の成功事例が通用しない。

それもまた真なり。
だから、見える化できないのである。

　　その数値効果を知るのは実行した店長のみ。

それがゲリラ戦の本質であろう。

変わる競合関係

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


競合店。
　　
　　このブログでも何度も登場するキーワード。

通常の競合店というイメージだと、１k〜２kの距離に微妙な商圏のズレを見出してお互いに出店するというイメージが強い。

　　よって店長同士も意外に仲がいい。

そんな競合店との関係、競合店長との関係が主であったと思う。
しかし、この良好な競合関係にある店舗の関係が少しずつずれてきているように思うのだ。

　　要は、全く同じ商圏を奪い合う関係。

このような関係に移行しているように思われる。

　　同じ商圏内に出店するというパターン。

あからさまにそのような競合店との位置関係にある立地に敢えて出店してくるパターンが増えてきたように思えるのだ。

　　“普通そこには出店しないでしょう”

そんな立地に競合店が出店するエリアが近隣の町で相次ぐ。

　　その近隣の町から当店までは５kから１０k。

大きな影響は無いだろうが、そのエリアの火花次第ではこちらに飛び火する可能性もある。

　　そんな競合店の出店が今秋に相次いで繰り広げられる。

ある意味、楽しみではある。

　　“どんな出店と既存店の対応が見られるのか”

そういう意味では、私個人としては注目しているのである。

　　一つはリージョナルチェーン同士のぶつかりあい。
　　二つは１k弱の競合関係二店舗の真ん中への出店。

いずれも、この出店は競合関係企業への挑戦状でしょ、というような出店となる。

　　逆に迎える方の対応が見ものである。

そんな位置関係への出店が相次ぐ。

　　非常に参考になる出店と対応。

リージョナルチェーン同士の戦いでは、お互いにどんな武器を磨き込んでぶつけ合うのか。

　　価格は？、商品は？、サービスは？。

そして、周辺の自社物件も含めての総合力での戦いとなるだろう。

また、１k以内の競合関係にある二店舗へねじ込むように出店する企業がどんな営業スタイルで臨んでくるのかも見もの。

　　損益分岐点の低さを武器にどんな店舗を作るのか。

低い売上でも利益の出せる企業体質は、このような競合関係の中にあっては今後強みとなっていくのであろう。

そして、今後はこのように敢えて同じ商圏に出店してあからさまに競合店からお客様を奪わない限りは経営が成り立たない出店が増加してくるだろう。

　　ますます競合に強い企業体質が求められる時代であろう。

流行する夏風邪

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

本当に久しぶりにネタ切れです。

　　よって今日は「夏風邪」。

当店で今流行している夏風邪。
と思いきや全国で流行のようだ。

　　夏風邪。

風邪といえば、季節は冬。
冬の寒さと乾燥によってウィルスに感染するというのが、風邪ひきのパターンだったのだが、昨今では夏場にクーラーの登場にて風邪ひきのパターンが変化してきた。

　　夏バテとクーラーの冷えによるウィルス感染。

これが夏風邪のパターンだという。

　　これは室内環境の変化による風邪と言えるだろう。

会社でもそうだが、クーラーの直接風の当たる場所でデスクワークをされていたりすると一発らしい。

また、家庭でも暑くなると簡単にクーラーのスィッチを入れ、窓を密閉して涼を取るのだが、これが行き過ぎると涼どころか冷えすぎて体調を崩し、そこに夏バテの体力低下も重なってウィルスに感染してしまうパターンが多いらしい。

　　時代は便利になったが体がついていかない。

それが風邪の大きな原因だということだ。

　　私はクーラーが嫌いだ。

それは以前からこのブログでも何度も書いてきたように思う。

　　クーラーは適度に使用するに限る。

クーラーのスィッチを入れると簡単に部屋全体が涼しくはなるが、知らず知らずに体が冷えすぎている場合が多い。

　　人間の体はある程度の温度変化には適合できる。

しかし、それはある程度一瞬のことであり、それが長い時間に渡り体を冷やす環境に置かれると体がついていけなくなる。

　　夏風邪の始まりはいつも真夏日が始まる頃。

まさに、今である。

　　特にある程度人生経験の積んだ方は適合能力を備えている。

かってはクーラーなど無かった時代では、服で調整したり風で調整したりして、まさに涼を取るという暮らしの知恵を身につけていたのだ。

　　そこにこの時期の食生活が存在していた。

それらの総合的な暮らし方によって、夏バテを起こさず、夏風邪にかからずにひと夏を乗り越えていたのである。

　　私の実家は福島盆地の中。

この時期の６月の梅雨時から今にかけては地獄である。

　　窓を全開にしても風が通らない日々。

そこから涼を取って寝ることが出来た。
だから今だに、真夏でもクーラーではなく窓を開けて少しの微風に涼しさを感じて睡眠できるのであろう。

　　おそらくクーラーに身を委ねると夏風邪に侵されるであろう。

この時期は女房と別々の部屋になることが多い。
女房は高原の涼しい気候で育った人間。

　　だから夏の蒸し暑さはこたえるらしい（笑）。

ここ数日の最高気温は３５度以上を記録。

　　今年の夏は長く辛い日々となりそうだ。

フィットネスクラブ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


フィットネスクラブが隆盛を極めているという。

　　開店から駐車場は満車状態。

女房がフィットネスクラブに通っており、先日その送り迎えをしたのだが、開店10時で既に駐車場は満車状態であった。

　　奥行きのある駐車場の一番奥が空いていた。

そんな状態である。
一緒にラウンジに行ってみたのだが、特別に混雑している様子はない。

　　しかし中に入ってみると凄いらしい（笑）。

定年を過ぎた年代から７０代、時には８０代の方が体を動かしているという。

　　人気はサイクリングマシン。

これは開店前に行かないと取れないらしい。

　　女房はスイミングオンリー。

しかし、中にはジャズダンスやヨガ、ストレッチ教室等もあり、なかなかの賑わいらしい。

　　「体験入学してみたら？。」

会員の紹介で、無料の一日体験コースもあるという。

　　「いや、結構。」

昔取った杵柄がある。

　　野球にボート。

その杵柄のお陰で、体力は人一倍あるし筋力もまだまだ衰えていない。

　　そう信じていた。

先日、青果売場で青果チーフに言った。

　　「この角がちょっと出っ張っているから直そう。」

そう言って、青果特設売場を二人で３０センチほどズラそうとして、方や私、方や青果チーフで動かした。

　　必死に前にズラそうとしたが私の方が微動だにしない。

青果チーフの方は１０センチほど動いたのだが、私の方は全くと言っていいほど動かなかった。

　　「店長、歳なんですから自分がやりますよ（笑）。」

正直、凹んだ。

　　“俺の筋力も落ちたなぁ〜”

そう言えば、最近はあまり力仕事をしていない。
確かに、筋力は落ちているかもしれないとは思っていたが、この力の無さをまじまじと直面するとショックである。

　　“俺もフィットネス通うか”

そう考えてしまった。

　　筋力の衰え。

自分には関係の無い世界だと思っていた。
しかし、やはり体は使ってないと衰えていく。

　　普段から品出し等ルーティン業務としてやっているか否か。

それだけでも違うのだろうが、時折不定期で手伝う程度では筋力は維持できないのであろう。

　　最近は背中の筋力がなくなっているという実感。

以前はニンテンドーのウィーで室内トレーニングもしていたが、今は昔である（笑）。

　　昔取った杵柄の遺産も食い尽くしたのだろう。

フィットネスクラブが隆盛を誇るのもわかるような気がするのである。

立ち食い

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


立ち食いが今話題である。

　　「いきなりステーキ」の影響であろうか。

従来の駅ホームでの「うどん」「ラーメン」に始まり、俺のイタリアンのレストランでも立ち食いスタイルで登場した。

　　駅ホームでは短時間での食事が理由であったろうか。
　　俺のイタリアンではスペース効率が理由であろうか。

そして、ステーキにまでその領域が拡大されてきた。

　　自分自身に置き換えてみれば立ち食いはしない。

時間に追われた時に駅周辺で簡単に胃袋に入れたいときは別にしても、しっかりと味わって食べたいときは、椅子に座って食事をするだろう。

　　なぜか？。

味である。

　　神経が舌に集中しないから。

立つということは、平衡感覚も含めた神経を使うことになる。

　　味覚という神経に集中できないデメリット。

それが立ち食いには発生すると、私自身は思っている。
故に、立ったままの食事には美味しさを味わう感覚が鈍り、どうしてもたったままであると、食事を味わうというよりも食べながらの会話を楽しむ方に神経が行ってしまいがちになる。

　　てっちゃん会での立食スタイルもそうだ。

この会自体が、食事を楽しむ会というよりも会話やコミュニケーション、そして情報交換がメインであるから、食事の内容はあまり深入りしないことにしている。

　　おかげで前回はアルコール摂取量が増加したが（笑）。

そうは言っても、都会や駅ナカではある程度時間が制限された中で食事を取らなければならない環境であろうし、そんな中で肉食を中心に育ってきた世代にはしっかりと牛肉を食べたいと願う若者も多いだろう。

　　最近ではステーキの美味しい焼き方の本が出版されるほど。

それだけ、如何に焼肉やステーキを美味しく食べたいと願っている人たちが増えているかということだろう。

そして、企業側もたったまま食事をしてもらうことによるコスト低減もあろう。

　　テーブルの設置、清掃、メンテナンス。
　　テーブル設置した場合のスペース効率。

このような部分で立食を選択し、逆に食事自体は大幅にコストパフォーマンスを高められるという発想。

　　そこにお客様の共感を読んでいるのであろう。

しかし逆に会社では、私は立ったままを実践している（笑）。
全体朝礼、部門ミーティング、チーフミーティング等は全てたったままのスタイル。

　　特にチーフミーティングは賛否両論あろう。

いや、しっかり座った方が理解しやすい。
やっぱり、立ったままの方が無駄がない。

　　どちらも正解であろう。

しかし、一旦座ってしまうと10分は立ち上がらないだろう。

　　“いや、てっちゃんのミーティングは立っても30分やってるよ”

影から、そのような声も聞こえてくるが、やはり立ったままだと如何に効率よく実施するかという頭の回転が早くなる。

　　仕事面では如何に仕事の回転を早めるか。

立ったままという行為。

　　これからも立ったままが増えていきそうな（笑）。

応援歌

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


広島、岡山をはじめとする今回の水害。

　　未曾有の被害。

亡くなられた方々におかれましては、心よりご冥福をお祈りいたします。
また、多大なる被害を受けた方々におかれましても、お見舞い申し上げます。

そして深刻な被害が発生しているスーパーマーケット関係の方々も多い。

　　Facebook仲間の方々の日々のアップ。

店舗の冠水による営業停止や商品の未入荷等々。

　　営業継続の為に不眠不休の方も多いだろう。

本当に頑張って、そして商品入荷に全力を注ぎ、地域のお客様に貢献されている姿が日々、そして時間帯ごとにアップされている。

　　こんな仲間たちを見ると心底応援したくなってくる。

物理上営業不可能な店舗は致し方ないが、営業可能なお店の方々は店長をリーダーとしてなんとか強引に営業のこぎつけ、そしてお客様の笑顔を得る。

　　そこに商売の原点を見ることができる。

開いてて良かったというお客様の笑顔と、開けてて良かったというお店の店員の笑顔。

　　我々の仕事の本質がそこにはある。

お店が開いていることが当たり前でなくなった時、お店を開けていることに対してお客様は実に紳士的にご来店される。

　　そんなお客様を見るとこちらも涙が出てくる。

我々の仕事とはなんだ？。

　　何もない普段では絶対に感じることの無い感慨。

しかし、普段ではなくなると、そこには商売の本質が現れてくる。

　　我々の仕事のやり甲斐や喜び。

それは、普段からかけ離れた状況になったときに初めて見えてくるものなのだろう。

　　３・１１の経験。

期間中に特売商品等も入っていたのだが、未入荷や品切れの続出。
しかし、誰もそれを咎めるお客様はいなかった。

　　むしろ、開けてくれていることに感謝。

普段の営業ではあまり感謝されることの無かったスーパーでの勤務であるが、あの時は違った。

　　「このお店の灯りが嬉しかったわよ（笑）。」

このような言葉をたくさん頂いた時は、この仕事が如何に大切なのかを思い知らされた。

　　あの時、このような経験を持った方は多いだろう。

今回の災害でも、多くのお客様が皆さんの頑張りを応援しているハズであろう。
この災害に企業として店長としてリーダーとして直面し、たとえ転んだとしても、転んだ地面には必ず大切なものが転がっているはずである。

　　転んでもただでは起き上がらない。

私の好きな言葉。

　　そして、ピンチはチャンス。

この先には、必ず明るい未来が待っているはず。

是非、より多くのお客様の笑顔、従業員の笑顔に出会えることを心より願っております。

多様化する店長像

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長に求められる役割。

　　店舗の業績を上げること。

これは相当昔の店長像となろう（笑）。

　　相当昔は、これで良かった。

だから結果を残しさえすれば、あとは何をやっていても何も言われなかったように思う。

　　しかし時代は変わった。

というより、食品に対する世の中の見方が変わってきたのだろう。

　　接客面の問題。
　　食中毒の問題。
　　食品添加物の問題。
　　店内の安全面の問題。
　　従業員の雇用の問題。

等々、食品スーパーに期待される課題がどんどん付加されていったのである。

　　昔は見過ごされていたこと。

しかし、今や規制がかかり、その全てを店長が把握していなければならない。

　　守備範囲が広く深く拡大しているのである。

今後も益々その守備範囲と深さが問われる時代であろうか。

　　よって店長に求められる要素も変化している。

業績に特化した役割責任と同時に、従業員の労働時間管理や店舗内での表示や売価、鮮度のチェック、店内の従業員の接客の不備等の指導等も重要な役割となってきている。

　　それに伴い数値面への取り組み方にも個人差が生まれているようだ。

数値の個店差。

　　かっては、企業ごとにあまり個店差は生じなかった。

今よりも自由な時代である。
今よりも本部の規制を受けずに商売ができた時代である。

　　しかし店舗ごとの格差は少なかった。

競合店の出店等の大きな外部与件は別にしても、環境の変化が少ないお店同士の数値格差はほとんど無かったように思う。

　　現代の方が本部指導に沿った売り場展開であるはずなのに。

しかし、今年の個店毎の数値格差は従来以上に大きいものになってきている。

　　これはお店のリーダーの取り組み意識の違いであろうか。

店長毎に、その役割認識に個人差が発生しているからであろう。

　　業績重視。
　　マネジメント重視。
　　
業績面でも、売上重視なのか荒利重視なのか、マネジメント面でも品揃え重視なのか決め事重視なのか。

　　これらの差で業績は大きく異なってくると思われる。

色々な役割が店長に付加されている時代だが、最終的には業績が全てであるのが店長としての役割ではあろう。

　　その為に部下がいてマネジメントをするのである。

そして、全てが遂行された中で業績も達成されているという図式が理想の店長像であろうか。

　　全てに満遍なくバランスの良い店長。

しかし、業績は上がらない。

　　よくある話ではある（笑）。

驚異の退職率

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日本部からある資料が届いた。

　　「モチベーションが会社を強くする」。

こう題されたテーマの資料であった。
その中で、このモチベーション管理を実行して驚異的な退職率を実現している企業がある。

　　平成17年度新入社員69名中退職者1名。

退職率なんと１.４％という驚異的な低さ。

　　「昨年の新入社員の半分が退職したよ」

そんな声も聞こえる昨今にあって、中小スーパーでこの退職率は異次元の世界である。

　　では一体、何をしたのか？。

モチベーション管理を体系的にトップ自ら率先したのである。

個人商店からチェーンストア化し、店舗数が５店鋪以上になってくると、社長やトップの意思がなかなかお店に伝わらないことが多い。

　　店長の役割もメッセンジャー的な存在となる。

経営者の声や態度、そして夢や思想を直接フェイストゥフェイスでコミュニケーションできた時代から、経営理念を通して企業の意思統一を図る過程において、どうしても個店毎にまたは個人毎にブレが生じてくるものだ。

　　そのブレを如何に最小限に食い止めるか。

そこで、その企業の社長は会社の目指す方向を明確にしようと考えた。
企業ビジョンを掲げたのである。

　　「日本一楽しいスーパー」

買い物をして楽しいだけでなく、働く従業員が楽しく働けることも重要と考えた。

　　それには働く従業員のモチベーションアップが不可欠。

そのビジョンから発せられた企業内研修が確立された。

　　当然基本的な研修が根底にはある。

更に、「ビジョン研修」や「基本姿勢研修」、更には「販売力研修」「ベーシックサービス研修」等を社員だけでなくパートナーまで対象として研修を開始した。

　　ベーシックサービス研修では如何にお客様と会話を楽しむか。

そして、やってはいけない事の決め事だけではなく、やってもいい、やったほうがいいという項目までも明確にして、従業員がマニュアルに縛られずに、自らお客様が喜んでくれるのであれば率先して実行できる体制を敷いた。

　　ありがとうカレンダーもその一つであろう。

上記研修から、従業員一人一人からお客様の喜びの声を応募した。
応募された声から、上位者に対して表彰とお客様の声を記載されたカレンダーを毎年作成して店舗へ配布するというもの。

　　このカレンダーが従業員に人気であるという。

この結果、従業員の意識に「このスーパーで働く意義」が芽生え、それを自らのモチベーションに転換し、それが認められてお客様から感謝され、企業から評価される。

　　モチベーションが上がらない訳が無い。

結果として、退職率が大幅に低下し、更にその口コミが新入社員の応募を増加させているという。

　　大阪府吹田市に本社を持つ「佐竹食品」。

このブログのサブタイトルにも「楽しくなければスーパーじゃない」と明記した。

　　働く従業員自らが楽しめる企業。

そうならなければ生き残れない時代なのであろう。

腹を決めるな

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


腹が決まる。

　　決める、決断する。

そのような意味もある。
そしてもう一つ。

　　お腹がいっぱいになる（笑）。

食事をしていて、満腹感を感じると思わず「腹が決まった」と口にする。

　　デザートも全て食べ尽くした後の状態。

美味しい食事をしていると、その美味しさについつい食べすぎてしまうものだが、いつの間にか満腹感を感じるときがよくある。

　　「あぁ〜、腹が決まってきたな。」

そう叫ぶ時がある。

　　腹が決まる　＝　限界。

そして、それを限界として、いつの間にかそれ以上の挑戦をしない状態を、

　　「腹を決めてしまう。」という。

ある程度の経験値は必要であろう。
特にこの業界は、自店の曜日別売上がある程度決まってしまっているので、従来の同曜日と比較して今日の売上を予測することが多い。

　　先週と比較して、過去４週と比較して。

そのような過去の経験値から、今日の販売計画の数量をあらかじめ決めてかかって製造数量を固定化してしまうことが多い。

　　環境の変化がなければそれでも良いだろう。

その経験値をどう突き破っていくか。

　　その面倒臭い決断と実行が数値を変えていくものだ（笑）。

先日は、「攻め時」を記した。

　　攻めるタイミングには徹底して攻める。

そのためには、発注数量を変えたり製造計画数量を増量したり。
その裏側には、発注を増量したり、製造を増量したりした次には増量した商品を最終的に売り切らなければならないという面倒臭い作業と裏腹の関係が待っている。

　　そのリスクを取りたくなければ行動しない。

そのような一連の流れから、自分で１日の売れ数を「腹を決めて」しまっているのが現状であろうか。

　　この１ギア上げるという行為。

これがなかなか軌道に乗らない。

　　「店長に言われて増量したけどロスがたっぷりと出た」

概ねのチーフが嫌々実行したその暁に発する常套句である（笑）。

　　「だから売れないって言ったでしょ（怒）。」

とキレてしまうチーフもいる（笑）。

　　攻め時だからと言って急に増量したら結果を見えている。

要は、やり続けなければならないということだ。

何気なく入店したお客様が突然充実した売場だからと言って衝動買いをs売る人は少ない。

リアルなスーパーに来店されるお客様は、

　　“あのお店に行けば必ずこの商品が品揃えしてある”

その買い物行動と、実際に売場にその商品が常に品揃えしてあるというお互いの信頼関係の上に、お客様の来店動機と我々の品揃え計画がマッチィングしているもの。

攻め時にはこの関係を更に高い段階で構築するまで攻め続けるということだ。

　　これには一回や二回の実行では到底構築できるものではない。

最低でも１ヶ月はやり続けなければならない。

　　当然、ロスや廃棄というリスクが発生する。

しかし、やり続けて行けば必ずお客様の口コミから信頼関係が生まれ、製造した数量分が売り切れるようになっていくもの。

　　ここに到達するまでやり続けるということが攻めるということ。

当然、ここに至る過程には、製造商品を最終段階では二束三文で売り切らざるを得ない場面もあろう。

　　しかし、やり続けること。

ここに店長や指導者の強い信念と意志、そして周囲との信頼関係が必要となる。

　　販売数量の腹を決めてはいけない。
　　
しかし、腹を決めたら、腹を括ってやり続けなければいけない。

キャプテンシー

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

芸能ネタというよりは、やはり今回はロシアW杯の話題であろうか。

　　日本がベルギーに敗戦した早々に各人が引退表明。

引退と言っても、代表を引退するという意図もあれば、代表キャプテンを引退するという意図もある。

　　長谷部選手。

日本代表キャプテンを2010年の南アフリカW杯から連続８年もの間指名されてきたミッドフィルダー。

　　ハリルホジッチ監督をして「代替えの効かない存在」と言わしめた。

今大会前の監督交代劇。

　　キャプテンとしての自分の不甲斐なさも感じただろう。

サッカー日本代表キャプテンとはどのような存在なのだろうか？。

　　多彩なチームメイトを内部でまとめるリーダー。
　　代表監督の戦術を理解し内部で徹底させる人物。
　　常にピッチでモチベーションを喚起させる人物。

そのようなイメージであろうか。

　　自分の意にそぐわない監督の戦術もあろう。

そこを自分自身のメンタル面を整理し日本代表として、いろいろなプレッシャーを受けつつ内部調整しなければならない存在なのだろう。

　　その重圧はいかばかりであったか。

そう考えると、代表キャプテンの引退とは、その自分を解放するという表明なのであろう。

一次予選の際のポーランド戦。
控えの長谷部キャプテンがピッチに立った。
目的はただ一つ。

　　ファールをせずにこのまま試合を終えること。

余計なことをせずに、このまま自陣内でパス回しをして時間を稼ぎ試合を終えれば、フェアプレーポイントで決勝トーナメントへ進出できる。

　　監督の意図を受けて長谷部選手がピッチに立った。

そして、その目的は見事に達成され、侍ジャパンはベルギーとの一戦を迎えることができたのである。

　　長谷部選手自身の意思はわからない。

監督交代劇の騒動の時も、選手たちに自らの考えを吐露させて、今後の侍ジャパンの戦術の意見交換の場を持ったとも言われている。

　　監督とキャプテン。

監督の方が責任は重いが、楽であろう。

　　だから外国人の監督が入れ替わり入ってくる。

長谷部選手も、キャプテンとして岡田監督、ザッケローニ監督、アギーレ監督、ハリルホジッチ監督、そして今回の西野監督から全日本のキャプテンに任命されてきた。

しかし、そのような監督の交代からの戦術の変更をいの一番に理解して実践することが求められ、上記のように場面場面での戦術に際しても自ら率先して行動し、チームを鼓舞する。

　　一選手とは違う代表キャプテンの役割。

その違いは雲泥の差であろう。

　　そしてまた次期監督が決まったようだ。

クリンスマン氏が、次期代表キャプテンに長谷部選手を指名したら、彼はどう受け止めるのだろうか。












　　

梅雨明け？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


６月２９日に梅雨明け。

　　史上初の６月中での梅雨明け宣言。

今年の夏は長い。

　　そう思っていた矢先の台風。

この台風が温帯低気圧に変化し、その影響で梅雨前線が南下し日本列島に大雨を降らせた。

　　また梅雨に逆戻り。

そんな天候である。
しかし、これだけ梅雨明けが早いと水不足が心配されるが、台風通過や温帯低気圧の低下で日本列島は大雨となった。

　　必ずどこかで帳尻があってくる。

それが日本の天候である。

　　梅雨明けが早ければ早いほど雨も覚悟しなければならない。

そして、早速今週末までに災害規模の雨の予報が出た。

　　何事もなく通過してほしいものである。

梅雨が明けると、さっぱりメニューとしてのデイリー食品の売り上げが上がってくる。

　　不振の６月であったが、７月早々はデイリーが好調。

特に豆腐類や麺類は好調に推移。アイスも同様である。
野菜のサラダ類もこの暑さで好調に推移している。

　　逆に、菓子とパン、ベーカリーは厳しいスタートとなっている。

特に、焼きたてを売りにしているインストアベーカリーは敬遠されている。
その分、サンドイッチ等を主力展開すればいいのだろうが、そうはいってもなかなかそちらに需要が移らないのも現実であり、非常に厳しい数値が続いている。

　　また、食品のペットボトル類や飲料類も好調に推移。

これだけ夏が長いのだから、夏物衣料も好調に推移しているだろう。

　　そして関心は鮮魚の刺身類である。

昨年は散々だったこの時期の刺身類。

　　アニサキス騒動で敬遠された刺身の購買率。

しかしまぐろも高騰しており、打つ手は盛合せのみ。

　　昨年以上に盛合せに力を入れて売り込みを図る。

やはり、この地道な時間帯MDによって、着実に鮮魚の刺身類の売上が伸びてきている。

　　そしてここから先は人材が全て。

人材豊富であれば、加工技術を駆使して刺身類や生食類を午後からも十分に商品化して売り込めるのだが、極端な話、出すだけで精一杯のお店もある。

そう考えると、ますます人材確保が業績を左右していくかがこれからの競合対策となって行くのであろう。

　　そして天候といえば、また梅雨に戻ってきたような気候。

やはり、本格的な夏の到来は「土用丑の日」前になってもらいたいものである。

PS
　西日本では大きな被害が出ているようです。
　皆様のご無事をお祈りしております。





　　

守りどき

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「攻めどき」を記した。

　　今日は、「守りどき」。

攻める、守る。

　　なんとも穏やかな話ではないが、この業界では当たり前。

そして、昨日は、私流の攻め方の話。

　　それじゃ、守り方は？。

私は「攻める」ことと「守る」ことは全くの正反対のこととは思っていない。
昔からよく言われる言葉。

　　「守りながら攻めろ。」

守りながら攻める？🤔。

昨日のブログでこう書いた。

　　競合店の出店、閉店。
　　道路付が変わった時。
　　敷地内テナント出店。
　　そして自店の改装時。

お客様の来店頻度が上がる時は興味本位で来店される時。

　　ここは攻め時だ。

守りどきとは、この逆の場面であろう。

　　競合店が出店した。
　　競合店が改装した。
　　道路付が改悪した。
　　自社の評判が悪化。

外部、内部の与件が変化し、お客様の購買動機が変化した時。

　　最低でも一年間は数値回復が見込めない。

それでも一刻も早く以前の数値に戻したいし企業幹部もプレッシャーをかけてくる（笑）。

　　そんな時は守りどき。

こんな時は、何をやっても数値が回復することは少ない。

　　黙って指を咥えて見ているのか？。

当面は基本をコツコツとやり続けていくことが最優先である。
商品回転が低下するから鮮度維持が当面の課題だろうか。

　　売場や在庫の鮮度を最優先に維持することが重要。

そして、相手がどの程度に落ち着くかを見定めること。

　　競合店が主導権を握る環境の変化。

その場面では必ず相手が仕掛けるわけだから、相手が変化してくるものだ。

　　必ず競合店が落ちてくる場面がある。

そこまで基本をやり続けてその時を待つ。

　　これが守りどきの鉄則。

焦って仕掛ければ、必ず売場の鮮度が落ちる。

　　これは相手の思う壺であろう。

仕掛けた相手が変化するまで、こちらは愚直なまでに基本をやり続けて相手の落ちどころを待つ。

　　その選択眼は重要だろう。

相手の鮮度が落ちた、品揃えが落ちた、売価が上がった、従業員が減った等々。

　　そこで弱みを突く。

弱みもいろいろ出てこよう。

　　都度都度、突いていく。

これもやり続ける。

　　そうこうするうちに半年が経過。

数値は必ず回復傾向に向かうだろう。

　　その数値回復過程を上司や部下と必ず共有することだ。

ここまで戻った、あとどの程度で以前の数値に戻る、等々の情報を共有。

　　この過程の中で従業員のモチベーション維持は非常に重要だ。

従業員モチベーションが維持されていれば、このあとは一年を待たずに相手のつまずきをきっかけて昨年をクリアしているだろう。

攻めどき

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のロシアW杯。

　　日本　×  ベルギー。

早朝から我々に夢を見せて頂いた試合であった。

　　あの試合の分岐点はやはり１点目の失点時であろうか。

ベルギーにとってみるとラッキーな１点だったであろう。

　　しかしあの１点の意味は大きい。

後半１０分も経過した段階で２点のビハインドはベルギーサイドから見たら大きなプレッシャーだが、１点差というのは可能性を生まれたという意味で気持ちに火が付いた瞬間であろうか。

　　攻め時。

それをチームで一気に押し込んだ瞬間であろうか。

　　そこからの怒涛の攻め。

仕事も同様だと思った。

　　攻め時、守り時が必ずある。

お店にも必ず数値が上がる時、下がる時が存在する。

　　競合店の出店、閉店。
　　道路付が変わった時。
　　敷地内テナント出店。
　　そして自店の改装時。

お客様の来店頻度が上がる時は興味本位で来店される時。

　　ここは攻め時だ。

しかし、攻め時と店長が感じても、部門に伝わらないケースが多い。

　　お客様が増えているのに製造部門が増産していない。
　　お客様が増えているのに日配部門が発注していない。
　　お客様が増えているのに青果部門の鮮度品質が悪い。

例えば、４月。

　　新生活に入りお客様の入れ替え時。

新たにこの地に来られたお客様にどのお店を選択していただくかの瀬戸際。

例えば、競合店が閉店時。

　　新たな食材の購入店舗をどこに決めようか。

このような場面は一時的にでもお客様が従来以上に来店されるタイミングである。

　　特に後者の場合はそうだ。

しかし従来通りの数量で惣菜その他が売場を維持していたら。

　　午後６時以降は完全にボロボロの状態。

それが２回続いたらお客様は離れていく。
また、日替わり商品が欠品していたら、不信感を募らせていく。

　　それはまた逆もあり得る。

競合店では夕方以降から欠品だらけ。
しかし、自店ではしっかりとお弁当が増産されていて、新規顧客である独身者や単身者の方が安心して買い物に来られる環境が整っている。

　　攻めると決めたら１ヶ月は攻め続けることだ。

これが口コミとなり、近隣のお客様に伝わっていく。

　　夕方以降でもしっかりと商品が並べられているお店。

そしてもう一つ大切なこと。

　　それらがしっかりと閉店時には売り切られていること。

だからリスクが高まり、やりたがらないお店や担当者が多い。

　　しかし新規顧客を取り込みリピーターに出来るか否かの攻め時。

表面上は多少の売り上げが上がり満足するタイミングである。
しかしその奥側には、もっと大きなマーケットチャンスが隠されているのである。

　　ここぞの攻め時。

その奥側を見る目を養いたいものである。

　　それにはチャレンジをし続ける行動力なのだろう。

環境を変える

皆さん、こんにちは。
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人事異動。

　　その目的は様々。

特に昨今は人材の退職に伴い、否応無く人事異動が発令される場面が多い。

　　しかし、本来の人事異動は人材教育の一環である。

だから、定期的に行われたし、同じお店に5年は置かなかった。

　　現在では5年というスパンはほとんどない。

そのスパンを待たずに環境が激変しているから。

　　従業員の退職。
　　新店舗の開発。
　　競合店の出店。

これらの環境によって、人事異動が行われる。

　　もはや人材育成よりも環境変化への対応。

そのような環境の変化からくる人事異動を、どう自分の波として引き寄せられるかが問われる時代であろう。

　　従来は人材育成の一環であった人事異動。
　　昨今は人材不足を補う後付けの人事異動。

しかし、どんな環境の変化であれ、人事異動はその当事者にとっては大きな出来事である。

　　自分の働く場所が変わる。

それは自分にとっては大きな環境の変化に間違いない。
職位の変化が伴うか伴わないかもあろうが、やはり店舗が変わるというリスクは自分にとっては大きい出来事である。

　　慣れ親しんだお店や現場からの異動。

概ねの従業員は今現在の職場環境をこのように受け止めているのではないだろうか。

　　私もその一人である。

特に新店の場合は、採用の段階から従業員と接してきて、他店舗での教育等の紆余曲折を経ての現在である。

　　自分のお店。

そんな捉え方を今のお店には抱いている。
それは極端としても、概ねの社員が捉える現在の環境は同様ではないだろうか。

　　そのような環境が人事異動によって激変する。

新たな環境で、再び人材を自分が思う仕事を一人一人が全てを言わずとも私の一言で理解してくれる人材に変えていかねばならない。

　　社員もパートさんもアルバイトも含めて。

新たな環境を迎える一番の課題は上記面であろうか。

　　“5年も同じお店だからそろそろ環境を変えてやろう”

そのような人材育成的な人事異動が少なくなってきた反面、人材流出にてあえなく人事異動で対応するシーンが極端に多くなってきた人事異動のシーン。

　　しかし、環境の変化は人材育成には欠かせない要素。

環境に適合していく行為そのものが、そのまま人材育成に繋がっていくのである。

　　そして、その一番の効果とは？。

それはまさに、新たな環境において、自らがリーダーを務める組織を自分流にマネジメントしていく過程なのである。

　　そのマネジメント力そのものが組織力に繋がっていくのである。

そしてそれは、何度も何度も繰り返し自ら実践して、一番効果的なマネジメントを身につけていくこと。

　　それが個人のマネジメント力になり、組織力になっていくのである。










　　

仕事の奥を見せる

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


表面上の見える仕事。

　　誰もが表面から仕事に入る。

売場作りもそう、売場の欠品もそう、売場の活気もそう。

　　売場を指摘し、欠品を指摘し、接客を指摘する。

しかし、なぜそうしなければならないか、そうすればどうなるか、という表面上の改善のその先を教えているか問題だ。

　　表面上の指摘は誰でも出来る。

大切なのは、なぜそうするのか、そうした後に何が起きるのか。

　　だからこのような売場が大切なのだという説明。

その説明をするために、上司はそこから結果に結びつけなければならない。

　　数値結果が一番説得力のある教育だから。

結果を出すということは、それまで経てきた過程が如何に正しい過程を踏んできたのかを証明する最大の要素であり、その為にも上司は自分の唱えた指導の正しさを証明する為にも結果を残さなければならないのだ。

そして、その結果から遡って、一つ一つの仕事の奥には何が待っているかをその都度その都度部下に説明し、結果を証明し、説得していく。

　　この繰り返しで部下は納得していくのである。

上司から教えられた売場作りや欠品対策、接客技術等が如何に数値に直結するかという因果関係を。

　　それは直結する場合もあれば一年を要する場合もあるだろう。

だから最低でも有能な上司には一年以上の上司と部下の関係を築かせたいものだ。

　　その一年で何を有能な上司から学ぶか。

そして逆に上司は一年という期間で指導した因果関係を数値結果として証明してやらなければならない。

　　ここに一期一会の上司と部下の信頼関係が築かれるのである。

逆に言うと、上司とはそのような緊張感を持って部下の指導に当たらなければならないし、結果的に部下育成の近道を選択することになるのである。

　　急がば回らなければならない部下育成。

上司は結果をもたらす店舗運営の指導をしなければならず、その為にはその裏ずけを自ら体得し自ら実践し同じ結果をもたらし続けなければならない。

　　それが上司の自己啓発でもある。

西野マジック

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


ロシアW杯。

　　侍ジャパンが念願の一次予選を通過した。

薄氷を踏む勝利。

　　一次予選を一言で言えば上記の表現がぴったりであろうか。

初戦のコロンビア戦こそ勝利したものの、その後は本当に紆余曲折の道のりであった。

　　特に予選通過がかかるポーランド戦はそのもの。

同時刻に行われた、コロンビア×セネガル戦の動向次第でも結果が異なってくるとあって、見ている方達も胃が痛くなる想いであっただろう。

　　最終的にはセネガルとの差はフェアプレーポイントの差。

試合後半には日本のバックス陣のボール回しが批判の的となる程の試合運びで二次予選を手に入れた。

　　最後のボール回しには賛否両論があろう。

しかし私は、試合序盤から露骨なボール回しをしなかっただけマシかと思っている。

　　二次予選を盗りにいくと言うことはそういうことだ。

そして、今回のポーランド戦での西野監督の采配をマネジメントという視点で見て見たい。

　　セネガル戦から６人も先発メンバーを変えてきた。

なぜか？。

　　そこに監督の戦術眼が発揮されているのだろう。

前提は引き分け以上。
そして、決勝リーグ進出後の戦力。

　　そこまで見据えてのポーランド戦。

スーパーの店長に置き換えれば、競合店が出店した後の自店の対応を時系列的に見ていけば、初期対応、３ヶ月後の対応、そして半年後からの対応という時系列的な戦い方の戦術を見ているような見方をしなければならないだろう。

そう考えると、西野監督は今までの経験から、このW杯を予選突破だけでなくその後の決勝リーグ進出後も見据えた戦術をポーランド戦の引き分け以上という目標から割り出した先発メンバーであったと言える。

　　そこまで見据えた今回のポーランド戦。

よって、多少の読み違えが発生した段階でも、慌てることなく途中メンバーを変更し対応していく。

　　その結果としての後半のパス回し。

全ては計算済みの戦い方。

　　コロンビア×セネガル戦での他力本願を願うのも戦術。

そして、結果を呼び寄せる彼の運。

　　まさに西野マジックであろう。

運の実力のうちとはよく言われるフレーズ。

　　そう、運は実力なのである。

そして、今日の夜中、というか明朝というか、明日の午前３時からのベルギー戦。

　　赤い悪魔である。

おそらく、今回のW杯出場チームの中でも実力はベスト３に入るだろう。

　　今の侍ジャパンとしては万全の状態での対戦。

ここからはトーナメント戦。

　　一発勝負の世界である。

目の前の試合に全力をぶつけながらの連戦となろう。

　　持っている監督に期待したい（笑）。

半年が過ぎて

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかし、ネタ切れ。
ネタ切れというよりも、平成30年も半年が経過し、一旦振り返って見たいと思うのだ。

　　今半年で何が進化しただろうか？。

一番変わったのは、働き方改革という名目で作業が効率的に捉えられ、目標管理や店舗のつながりという視点よりも、如何にノー残業で末端の従業員が就業時間を守れるかという部分だけではないだろうか。

　　その他の全ては後退したと言わざるを得ない。

それだけ就業時間管理が最優先で捉えられ、その管理が働きやすい環境となり、人材不足に喘ぐこの業界の新たな人材不足の対策となりつつあるからだ。

　　結果的に売場の充実度は明らかに低下した。

その結果として、夕方以降のお客様が激減している。

　　午前中は絶好調。
　　午後からは停滞。
　　夕方以降は激減。

お客様の来店時間帯の変化が極端に言うと、上記の通り。

　　働き方改革でお客様の来店時間も早まったのだろう。

ある意味、来店時間帯の変化は時代の流れなのかもしれない。

　　だからと言って惣菜等の売り上げは上昇し続けている。

惣菜はゼロに始まりゼロに終わるカテゴリー。
そのようなカテゴリーは、製造してナンボの部門。

　　作らなければ売り場に商品が並ばず売り上げにならない。
　　作れば作るほど買い手が購入して初めて売上げが上がる。

そのバランスの調整取りが難しいのであるが、ここで縮小均衡になるような製造数量とするか、拡大均衡に向かう製造数量を取るかで今後のお客様の来店に変化が出てくるのである。

　　作ったら作っただけお客様が増えていく。

これが、惣菜やベーカリー部門の特性であると考えて良い。

　　大切なのはお客様の期待値である。

あのお店には今頃は商品が並んでいないから、行かない。
あのお店は今頃でも商品が豊富だから、買い物に行ける。

　　この認識の違いが後々に明暗を分けるのである。

我々がどう頑張っても乗り越えられないのは、人口減。

　　こればかりは、自店の頑張りでは解決できない問題。

そして、働き方改革で夜遅くまで働かなくなる時代。

　　よって、日中にお客様が集中し、夜は閑散となる時代。

やはり、どちらも競合店とのお客様の奪い合いの様相である。

　　人口が増えないのなら競合店から奪うしかない。

特に、夕方以降は一人勝ちを狙って行かなければならないだろう。
それを働き方改革の順調な推移に満足していては一人負けになるだろう。

　　あとは、やるかやらないか。

そして、そのようなお客様の買い物動向の変化を店舗として共有し、現状の売り上げに対して、日々どんな手を打ち続けるかという店長の確認が重要となろう。

　　チーフミーティングの実施による途中チェックの有無。

今、働き方改革の進行により、人を集めて朝礼をしたりミーティングを開催したりという時間さえ取れない（取らない）店舗が急増しているのだ。

　　店長と部下の希薄なコミットメント。

これが、部門チーフの数値責任を希薄にしている一因ではないだろうか。

先日でもこのブログで記した店長のマネジメント。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/06/post-f5bc.html

難しい話ではなく、単純に在庫を確認する、販売計画を確認する、今日の途中チェックを共有する。

　　これだけでも部下の意識は変わる。

まめにこの部分にコミットするかしないか、だけである。