再び切り身魚へ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


相変わらずの鮮魚部門の業績不振。

　　企業の鮮魚部門の統括責任者も辛いだろう。

私も鮮魚部門をかじった者として、ここまで鮮魚部門の需要が低下していくとは思っても見なかった。

やはり世の中の魚を取り巻く環境の変化は大きい。

　　魚の魚価の高騰もあろう。
　　家庭での調理激減も一理。
　　食中毒に対する意識過剰。
　　精肉や惣菜の台頭も要因。
　　担当者の人員不足が顕著。

とにかく、我々が現役で鮮魚を扱っていた時代と比較しても、世の中の環境は大きく激変しているのは間違いない。

　　主力カテゴリーも大きく変化してきている。

まず、刺身ではマグロの構成比が年々低下。

　　要因は価格高騰が大きい。

特売を打てない、平常の品揃えが出来ない、生食需要の低下等々。

　　逆に、塩干物の需要が堅調。

塩切り身は相変わらず上位カテゴリーを占めている。
買いだめが可能、冷凍保存に向く、比較的安価で購入化等々。

　　加熱して食すための安心感もあろう。

冷凍技術の向上で味もそれなりになってきている。

　　鮮魚では丸魚が低下し切り身魚は堅調。

特に、切り身魚でも簡単調理をテーマとした「レンジ対応」や「フライパン対応」が人気だ。

　　これも時代であろうか。

以前にもブログで記したが、切り身魚の調理技術や販売技術での企業毎の格差が著しくなってきているのが現状である。

　　切り身魚は男性社員の仕事。

昔からこの事実は変わりない。

　　男性社員の調理技術や販売技術に企業毎の格差。

これによって企業毎の鮮魚部門の切り身魚の品揃えや提案の豊富さが顕著になってきているのだ。

　　再び切り身魚で勝負の時代。

鮮魚部門の一つの方向性であろうか。
しかし、昔からの、単に包丁で魚を切り身にしただけの展開では尻すぼみになっていくのは明白。

　　如何に「美味しく」「食べやすく」「ゴミが出ない」か。

魚は肉に比べてヘルシー感は高い。
特に年齢を重ねていくと、魚を摂りたいという欲求は高まっていく。

　　しかし若い頃のような体力は無い。

そしてスーパーで購入したレンジ対応商品を購入して食べて見たら、意外に美味しい。

また、スーパーで試食販売していたレシピ通りにパン粉をつけてフライパンで焼いて見ただけなのに、本当に美味しくご飯が進んだ。

　　そんな声をよく聞く。

今年は、当社もアニサキス対応で、生かつおの腹身は切身提案に切り替わった。

　　今年の傾向であろうが今後もこの流れは続くだろう。

生かつおを切り身で売り込む。

　　今年の一つのキーワードである。

そして、パン粉を絡めて揚げた試食を実施したら、お客様の反応がすこぶる良い。

　　従来は生かつおの切り身提案は少なかった。

刺身提案には向かないものを切り身で展開する程度であったか。
しかし、これからは、切り身で売り込む時代でもあると思う。

　　こちらも切り身提案としての未来を描きたい。

これから夏本番。

　　しかし鮮魚は切り身魚を再び強化していこうと思うのだ。

スポーツマンシップ

皆さん、こんにちは。
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一昨日のアメフト選手の記者会見。

　　涙しながら生放送を見た方も多いだろう。

録画や後日の放映を見ていても、この若者がスポーツマンシップに則り自ら起こした行動に対して真摯に謝罪会見を行ったことに対して、逆に感動すら覚えるのである。

　　私も体育会系運動部に身を置いた経験がある。

よって、監督や先輩の絶対性も理解できるし、それを体験してきた経験が今の自分を形作っているのも事実。

　　“あの時代の経験があるからどんなことにも耐えられる”

そんな自信が、今までの困難な環境をも乗り越えてこられたとも思っている。

　　「今、なぜ横っ飛びでボールを追わなかった！」

そう言われて、高校時代の野球部の練習中に監督からビンタを食らったこともある。
ノックのボールがあまりにも遠くに飛んだので、簡単に諦めてその場を動かなかった私に対して、野球部の監督は即私をノックする監督の下に呼び、そう言って手首の付け根でビンタ。

　　ほとんどげんこつに近い硬い部分でのビンタ。

要は、私に対してもっとボールに食らいつく気持ちを表に表せということ。

　　確かに私の気持ちを高ぶらせるための行為。

今でもあの時の自分の甘い気持ちを戒めてくれた監督の行為が、今の私の精神面を鍛えてくれたきっかけだとも思っている。

　　体育会系運動部出身ならわかる監督の絶対性。

監督の言葉や先輩の言葉は絶対である。

　　しかしそこには選手に対する人間教育という根底がある。

そしてその根底にはスポーツマンシップという潔さという共通項がある。

　　競技を離れたら一人の人間として戦った相手を尊重する。

そして、その競技のルールを絶対として厳守し、ルール内で最大の努力と工夫をしながら相手と競技するのがスポーツマンシップ。

　　この若者にもスポーツマンシップを持ち合わせていた。

だから試合後に、そのスポーツマンシップに照らした自分の行動に疑念を抱き、自ら謝罪の為にカメラの前に立ったのだと思う。

　　この精神が人を人として律してくれるのだろう。

この若者は見事にそのスポーツマンシップに則った行動を取るだけの健全な精神をアメフトから学んだということだ。

　　今回の件を我々の世界に置き換えてみた。

店長として、業績達成の為にいかに行動すべきか。

　　その為の部下への言動。

正しいルールでありモラルを履行しながら、正しい手順で業績を達成する。

　　ある意味遠回りな時もある業績達成の手法。

よって、もっと手っ取り早く業績を改善する為に、在庫報告を改ざんしたり日付を改ざんしたり。

　　かってはそのような手法がまかり通った。

しかし、それは長続きしないし、企業の実力が積み上げられないことに気づいた。

　　そしてそんな組織はいずれ崩壊していく。

これも歴史が教えてくた。

　　そしてそこには必ず上司の存在が影響していた。

店長や上司が、自分の部下に与える影響。

　　今回の件で改めて上司の存在を思い知らされたのである。

口コミの重要性

皆さん、こんにちは。
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口コミ。

　　これをバカにしてはいけない。

口コミの効果はいたるところで発揮されている。

　　鮮度が良い、悪い。
　　価格が安い、高い。
　　接客が良い、悪い。
　　欠品が無い、多い。

来店されて感じたこと。

　　特に女性達には口コミによって評判が加速度的に広まっていくもの。

よって、ここ一年ほどは口コミによるお店の評判を大切に店舗運営をして来たつもりだ。

　　なぜか？。

口コミで来店客数を増やす。
口コミで鮮度品質を広める。
口コミで働きやすさをPR。

　　自店の評判を口コミで広め浸透させていく。

口コミとは明確にチラシに反映された価格や商品、募集の時給等が反省されない為、どのような口コミが有効なのかで効果が出るのかも見えなかったが、最近ようやくその効果を肌で感じることができるようになってきた。

　　それはお客様の声から感じることができる。

お客様の声？。

　　アンケート等の大々的なことではない。

顔見知りのお客様や店内で品出しをしていると声を掛けて下さるお客様の声から少しずつ自店の評判を耳にするようになってきた。

この１年間で口コミ効果を高める為に実施してきたこと。

　　野菜の安さ感の演出。
　　果実のおいしさ感の演出。
　　鮮魚の丸魚や切身魚の豊富感の演出。
　　牛肉の調理加工技術の展開力の演出。
　　手作りローストビーフの提案力。
　　惣菜の弁当の夕方までの品揃えの充実。

その為諸々。

　　また、働きやすさも口コミで広めようとした。

あのお店は、全員素人だから今から入社しても働きやすいし受け入れてもらえる。
時給は安いが仕事帰りに楽しく買い物が出来て、買い物時間の効率がよくて便利。
契約時間通りに日々の労働時間を守ってくれるので、安心して長期勤務ができる。

　　働きやすさという口コミ。

この口コミは意外に効果絶大。

　　それは働く従業員の確保に直結するから。

大抵は、この口コミの評判によって、募集してもパートさんの応募がくるか来ないかが決まってしまう。

　　“あのお店は従業員が暗いから働きたくない”
　　“あのお店は女ボスがいるから長続きしない”

等々の口コミほど広まっていく。
また、その体験談を話す元従業員がいると尚更真実味を帯びてくる。

　　このような口コミは絶対に出してはいけない。

これが広まると、そのお店の応募が再び活況を呈するのには時間がかかる。

　　“あのお店は安心して初心者が働ける”

そのような評判を口コミによって足元商圏の方達が広めてくれるという店舗運営のあり方。

今後はこのような地域密着度の高いフレンドリーなお店が生き残っていくのだろう。

顧客争奪戦

皆さん、こんにちは。
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先日、「競合店の閉店２」を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/05/post-f7b5.html

直線距離にして約１kの競合店が閉店へ。
今月末の閉店の案内が新聞チラシにも載せられた。

　　実はこの競合店に一番近い店舗は当店ではない。

別の競合店が直線距離にして約５００メートルのところに存在するのだ。
更に、５００メートル離れて当店が位置する。

　　このお店と当店での顧客争奪戦が行われる。

競合店の閉店以降は、この２店舗での顧客の奪い合いが始まる。

　　この争奪戦に勝つか負けるか。

それによって、競合店の影響を大いに享受できるか否かの差が生まれるのである。

　　是非とも大きな影響を享受したいものだ。

徐々にではあるが、閉店への影響が当店でも出始めている。

　　特にピーク時以降の集客力が高まってきた。

開店時間から日中のピーク前のお客様はある程度固定化されている。
だから、競合店の影響を受けない時間帯は午前中のお客様。

　　これは自店の近隣に競合店が出店しても同様のことだ。

しかし、ピーク時からそれ以降の時間帯にはしっかりと影響を受けるのである。
これが、逆に競合店が閉店する場合も同様に、ピーク時からそれ以降の夜にかけての時間帯に影響が出初めている。

　　この時間帯に来店されるお客様はある程度享受できるだろう。

問題は、午前中からピーク時にかけてのお客様。

　　閉店する店舗の足元商圏（半径５００メートル以内）のお客様。

この商圏のお客様を開店時間から午後のピークまでにどれだけ他の競合店に吸引されることなく自店まで吸引できるか。

　　ここがポイントとなろう。

この時間帯で伸ばせれば、より近い競合店への流入を防止でき、大きな閉店効果を受け取ることが出来たと言える。

　　その為には・・・。

生鮮３部門の存在価値を高めていくことである。

　　特に青果部門の鮮度品質価格は絶対条件。

思えば、同社の店舗の中でも、当店の青果部門の順位は一気に高まる。
それは、足元商圏からしっかり固定客を逃がさずに、新規出店した競合店対策を実施してきた経緯から、青果の足元商圏での支持が高まってきた事実がある。

　　今回も同様に青果部門の支持が高められるかどうかにある。

そして、鮮魚、精肉の素材部門の支持。

　　午前中からの専業主婦の来店を喚起するには素材の強みを発揮すること。

より近い競合店を通り越して来店頻度を高めていくには、やはり生鮮３部門のお客様の支持がモノを言う。

　　生鮮３部門の強みを徹底してアピール。

当面は、この部分に特化して対応していくつもりである。

ピンチはチャンス

皆さん、こんにちは。
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チャンスはピンチ、とよく言われる。

　　逆にピンチはチャンス、とも言われる。

要は、人生においても仕事においても、チャンスの後にはピンチが訪れるし、その逆も大いにあり得るという諺。

　　しかし鮮魚部門はまさにピンチの連続。

昨年はアニサキスの話題により、生かつおの刺身用が大きく数値を落とした。
その反動で、今年こそは5月から鮮魚部門はかつおの売り上げを筆頭にチャンスが訪れる筈と期待していたのだが・・・。

　　今年はアニサキスを先取りしてかつおを刺身提案できない状況。

企業によっては刺身提案を一切しない企業もあろうし、腹身の部分を加熱用で提案しなければならない企業もあろう。

　　当社も腹身を加熱提案。

これは周辺企業も同様の対応をしている企業が多く、時代としてお客様への安心感の提案を行った結果であると言える。

　　背は刺身、腹は切身の提案。

私などは、かつおは腹身しか購入しなかったわけであるから、同様に腹身を刺身で購入できないと知ると、他店舗で購入するという行動を取る方は多いだろう。

　　“今年もかつおの数値は改善できないのか”

相変わらず鮮魚部門はピンチの連続だ。

　　しかし、そう思うか、発想を変えるか。

ここがポイントであろうか。

　　ピンチをチャンスに。

腹身は加熱提案として切身でしか販売できないのであれば、そのかつおの切り身を売り込んでみるか、という発想に切り替えていくしかないであろう。

　　背は刺身。
　　腹は切身。

といことは、背で製造した刺身が売れたなら、腹で製造した切身も同じ数量で商品化せざるを得ないということ。

　　背ばかり刺身で売れたけど、腹の切身は売れていない。

そんな状況が続けば、腹のロス対策から背の刺身の商品化も出来ないといことだ。

　　背も腹も同様に売れなければかつおの数値は伸ばせない。

それが、今年のかつお事情である。

　　何としても腹身のかつおの切身も売り込まなければならない。

だったら、かつおの切り身を徹底して売り込んでみるか。

　　それが、ピンチをチャンスに変える発想ではないか。

ということで、切身を積極的に売り込むことにした（笑）。

　　では、どうやって？。

腹身で製造したかつおの切身。

　　脂の乗って美味しい部位。

だから、切身で加熱調理をしても、美味しいに決まっている。
これを、唐揚げ提案で徹底して売り込むことにした。

　　以前のマネキン販売で好評だった食品部門のから揚げ粉。

これを、鮮魚の切身コーナーの棚の上に関連販売して、日々唐揚げの試食販売をスタート。

　　これが意外に好評である。

ある時などは、刺身以上に切身の数量が売れているぐらい。

チーフに言った。

　　「背も切身で出してよ（笑）。」

それぐらいの勢いで切身が売れている。

　　なぜか？。

美味しいからに決まっている。

　　食べたら買っていく。

それほど、かつおの腹身の唐揚げは脂が乗って美味しい。

　　ビールのおつまみに良し、ご飯に良し。

骨がカットされているから、そのまま唐揚げで食べやすい。
お子さんにも安心して食べさせられる。

　　唐揚げだからそのまま揚げるだけ。

チャンスはピンチ。

　　そしてピンチはチャンス。

仕事の流儀から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

しかし、今週はネタ切れ。

よって先日のNHK仕事の流儀。

　　本田圭佑の特集だった。

長年、日本のエースとして日本サッカー界に君臨してきた日本の顔である。

　　その本田がレギュラー落ちの危機。

それが今回のテーマであり、その心境と彼の信念、そして今後の生き方を主に特集したものであった。

　　更に、ハリルリッチ監督の解任。

そんな時期であるから、本田圭佑という人物は、今の日本サッカー界でも話題の存在でもある。

　　監督の解任に関しての話題は少なかった。

しかし、彼と監督との戦術の考え方の違いや、彼のプレースタイルが相変わらず監督に支持されていない現状での、彼のサッカーに対する姿勢が放映されていた。

　　監督の戦術に対する不信感。

それは戦術そのものに対する不信感というよりも、戦術を実行し成果を出せずにいる日本チームに対する限界感と、勝つためには何を選択すべきかという葛藤、そして自らのプレースタイルとのギャップ。

　　本田圭佑はこの閉塞感を打破したかった。

よって、監督の戦術に反して、自らのプレーにて結果を出そうと行動した。

　　監督の戦術だけでは今の日本チームでは結果は出せない。

その危機感から、監督の期待に応えるプレーをすることではなく、自らの意思で今のチームに最適な戦術で行動することによって結果を自らの行動で導き出そうとする行動が今回の放映の主たるテーマであったように思える。

　　本田圭佑のこの姿勢が自分の仕事観とダブって見えたのだ。

仕事でも同様の環境はたくさんあろう。

　　本部主導だけで結果が出せるのか？。
　　俺の店は本部提案では競合に負ける。
　　このやり方の方が結果が出せるはず。

そう考えて行動している店長や担当者も多いはず。

　　そして「てっちゃん会」に集う仲間もそんな連中ばかり（笑）。

てっちゃん会というコミュニティーの仲間達と本田圭佑という人間が重なって見えてのも事実である。

　　企業を超えて集うその根底。

そこには、自ら考える店舗運営や仕事への仕方と微妙に違和感のある本部や商品部との確執から、自らの手法で結果を導き出そうとする人間集団。

　　その人間集団と本田圭佑の行動。

その姿が、今回の放映を通して重なって見えたのは、私だけでは無い筈だ。

　　アウトロー。

ハリルリッチ監督から見れば、本田圭佑は完全はアウトロー。

　　しかし本田圭佑には彼なりに日本チームの現状と未来を杞憂している。

その結果としてのアウトロー的な行動。

　　ここには必ず結果を出すという強い意志が伴う。

その意志がなければ、アウトロー的な行動は出来ない。

　　アウトローにはアウトローなりのプライドがある。

それは、どこまでも結果を出すというプライド。
そのプライドがあるから、自信を持ってアウトローになれる。

　　そんな姿が本田圭佑からダブって見えたのである。

基本は嘘をつかない

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


業績が厳しくなってくる。

　　その背景には必ず基本が崩れてくるというのがこの業界の原理。

だから基本を大切にするのがこの業界の原理原則でもある。

　　基本とは？。

私はいつも４sと言っている。

　　鮮度。
　　清掃。
　　接客。
　　品切れ。

そして、企業が潰れていく過程において、上記４項目は知らず知らずの間に売場に露呈していくのも事実。

　　そんな企業を何度も見てきた。

売場の棚の上に埃が溜まっているのに清掃されない。
虫の食ったキャベツが平気で売場に陳列されている。
売り場に活気がない挨拶がない黙々と作業するだけ。
特にグロサリーの定番売場が品切れだらけでも平気。

　　閉店に追い込まれるお店はどこかで上記のような状況に陥る。

そして、客数が減少していく過程でも、上記の状況がお店に現れてくる。

　　基本は決して嘘をつかない。

基本が崩れると、必ず客数に影響が出てくる。

基本と応用に分けて考えるとすれば、

　　基本は客数に影響し。
　　応用は単価に影響する。

このような役割で数値が組み立てられているのではないか。

　　基本ができていれば安心して普段の買い物に来店される。
　　応用ができていれば買い回りせずにそこで全て調達する。

特に、基本の徹底という部分に関しては、店長の存在が全て。

　　仕組みをお店で実行する責任者が店長。

基本は躾（しつけ）でもある。

　　躾は親の仕事。

常にそばに接している親が、自分の行動から子を教育するようなものである。

　　店長の行動や存在そのものが躾となる。

そして、その躾で左右されるのが、上記４sの基本だ。

　　店長が自ら行動で示し、部下に躾ける。

自らの行動が伴わないのに、部下が基本を躾として昇華できるわけがない。

　　そこを勘違いすると基本は躾にならずにいずれ崩れていく。

先日、他社の方と会話をしたときに、その企業の店長は欠品を見て見ぬ振りをすることが多いと聞いた。

　　“なぜ？”

私は聞いた。

　　そこまで関与できないという。

本部に連絡して、本部商品部の責任として処理する。

　　私は唖然とした。

本部からの指示にのみ反応する店長の存在。

　　そこからは決して何も生まれないだろう。

店舗で起こる全ての事象に責任を負うのが店長の役目。
そう指導されてきた私にとっては、どう見ても理解しがたいものだった。

　　もう一度自らの行動が基本を反映しているか問うて見たい。

今年の母の日商戦

皆さん、こんにちは。
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ゴールデンウィークが終わり、母の日を迎える。

　　食品スーパーにとっての母の日。

ゴールデンウィークはどちらかといえば、食品スーパーにとっては盛り上がりに欠ける日々が続く。

　　避暑地等ではバーベキュー商材等が爆発。

しかし、普段使いのお店に関しては、逆に低調な日々が続く。
多少、焼肉商材の動きはあるものの、最近では子供の日とは言え、家で子供の成長を願っての催しというよりも、連休の一環としての行楽や子供の好きな行楽地やディズニーランドで子供の楽しむ姿を見ることの方が、子供と大人の過ごし方になってきているようだ。

　　逆に母の日は盛り上がる。

ゴールデンウィークを散々外で過ごした経緯もあろう。
逆に、母の日は家で手作りの晩餐という暮らしなのであろう。

　　ゴールデンウィーク以上に母の日は極端に盛り上がる。

しかし、今年の母の日は雨だった。
午前中はなんとか雨足も弱かったが、午後に入るとその雨も本降りとなってきた。

　　これだけ降られれば外出は控えたいという心情。

結果としては、夕方以降のお客様の引きが昨年との大きな差となって売上に反映された。

　　しかし母の日に提案した商品の動向は良好だった。

特に、ステーキに関しては最近流行しつつある極厚ステーキが人気。

　　赤みのモモやヒレの小振りの厚切り。

普段から品揃えを強化してきたが、ここぞの母の日で爆発。

　　やはり普段から食べて見たいという欲求があったのだろう。

母の日当日になると、この商品化が精肉の売上を底上げした。

　　更には寿司も母の日バージョンの生寿司が人気。

こちらは作っても作っても品切れとなる始末。

　　そして、生花。

カーネーションに代表される生花の動き。
当店の生花はお店の強みとしてお客様に評価されているため、お盆や彼岸と同様に母の日でも入口正面の最高の場所を提案し、花屋さんが力を発揮して売り場を作った。

　　当然に昨年以上の売上を記録。

生花の売上げといえば、お盆や彼岸であるが、母の日の売上げもバカにはならない。
当店は仏花には強みを発揮するが、洋花は決して強くない。

　　しかし母の日の売上はお盆商戦とどっこいというのが通常らしい。

先日、花屋さんと会話したときには、大型店の店舗の売り上げは、お盆商戦と同等の売上を記録するらしい。

　　当店の１０倍もの売り上げを今回も記録。

特に、大型店になればなるほど、このようなイベントでの花の強みが大いに発揮されるらしい。

また、別の花屋さんから聞いた話では、花屋の人事異動は母の日が終わってからというのが通説らしい。

　　我々は年末商戦後に一気に人事異動に話題が移っていく。

同様に、花屋さん達は母の日のイベントが終わると、人事異動が始まるという。

　　それだけ、花屋にとっての母の日というのは一大イベントなのだ。

そして5月も後半に向かっていく。

　　季節的には一年で一番爽やかな季節。

朝晩は涼しく、日中は暑くなる。

　　刺身、生食の季節が到来する。

競合対策プロジェクト

皆さん、こんにちは。
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先日、ある企業のプロジェクトチームと意見交換する機会があった。

　　競合対策プロジェクトチーム。

今年から新規で立ち上げたプロジェクトチームらしい。

　　競合対策。

どの企業もどの店舗も直面する課題であり、取り組む手法も企業毎にある程度のフォーマットがあって、そのフォーマットに則って個店の店長が情報を収集し、基本の徹底を土台とした上で、その上に競合の弱み強みから自店では具体的にどんな手を打つか。

　　それが個店の店長の競合対策であろうか。

そんなプロジェクトチームと数社のメンバーが意見交換をした。

　　自社の競合対策。

意見交換をしてみると、他社と自社の競合対策への取り組み方には雲泥の差があることに気づく。

　　ある企業は店長がフォーマットを利用して具体策。
　　ある企業は店長毎に独自のフォーマットにて対応。
　　ある企業は店長は本部に報告して本部の対応待ち。

一昨日のブログで、業績を左右するものを記した。

　　それは競合店の存在。

そして、今日の内容はその対策。

　　しかし、企業毎にその取り組み方には雲泥の差。

ここに、企業の業績の差や売場レベルの差、そして個店の店長の役割と力量が明確な差となって売場に反映され、業績に反映されてくるのであろう。

　　競合対策は個店の店長が責任を持って取り組む課題である。

その取り組みを如何に支援するかが本部の役割。

　　競合対策のフォーマットは本部が作成しよう。
　　商圏調査に必要な資料等も本部が提供しよう。
　　
しかし、そこから先は個店の店長がそのフォーマットを教科書として、部下に店舗で実現する具体策を練り、店舗ですべきことと本部に依頼することを明確に分け、確実に実行することが要求される。

　　ある企業ではその報告会を定期的に行う企業もあるようだ

そこまでの仕組みを整えるから、競合対策の仕組みが定着し、企業文化に昇華していくのだろう。

　　もはや競合対策は全店の課題と言える。

基礎商圏に競合が無い店舗は無いと言っても過言では無いだろう。

　　競合店に左右される自店の業績。

そう考えると、個店の店長の業績対策のほとんどは、競合対策と言ってもいいだろう。

　　その第一歩を踏み出した競合対策プロジェクトチーム。

今回の情報交換会から、自分達が進む方向性が見えてきたのではないだろうか。

　　企業は違えど、同じ営業の仲間として応援したいものである。

部門チーフという職位

皆さん、こんにちは。
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部門チーフ。

　　企業によっては色々な呼称があろう。

チーフ、主任、マネージャー、係長、課長、等々。

　　結局は部門の責任者という地位。

大抵は新入社員としてある部門の担当者として店舗に赴任となる。
そこで、数年間の担当者を経験し、評価されれば責任者として昇格する。

　　担当者と責任者では雲泥の差がある。

責任者ともなれば、その名の通り、数値責任、教育責任、売場管理責任等部門に関わる全ての責任が問われるのである。

店舗内では、店長や副店長という上司はいるものの、部門に関わる上司は存在しない。

　　よって部門内では自由に裁量を発揮できる。

裁量を自由に発揮できるということは、ほとんど誰にも左右されずに販売計画や発注数量を決定し、自ら売場作りをして売るという行為を成すことができると言うことだ。

　　バイヤーやスーパーバイザーからの関与はあるだろう。

しかしそれだって毎日のことではない。

　　そして商品の動向に関しては誰よりも身近な感度を持つことができる。

そのお店の商品動向に関しては、誰よりも詳細に把握していると思われる。
そして、その感度が明日への商売の土台となり、数量計画、売場作りから数値結果という反動を受け取るのである。

　　私はこの部分での数値コントロールが好きだった。

数値をコントロールする。

　　売上、荒利、ロス、在庫等のコントロール。

売上もコントロールできるの？。

　　要は単品の仕掛けの積み重ねが部門売上となる。

よって、単品を売れる売場にして陳列し、販売計画によって導き出された数量と売価と売れ数から利益が創出され、その積み重ねが利益率に跳ね返り、売上も昨年と比較できるようになる。

　　どうすれば売上を上げられるのか。

それは、単品の販売数量を高める販売技術を高めて、昨年の自分よりも進化していければ必ず売上は上がっていくものだと思っていた。

　　それは今でも真実ではないだろうか。

その過程で商売の真髄が少しずつ見えてきたのも事実。

　　それは販売力だけに止まらない。

販売技術はもちろん、荒利マネジメント、在庫マネジメント、人材マネジメント、売場管理マネジメント、更には対市場との関係においても、市場の連中との取引から対外交渉力も学ぶことが出来た。

　　商品を通じて人が成長する醍醐味。

これが商売というものであり、仕事の醍醐味であることに気づいたのである。

　　そのことに気づくかどうか。

その段階で自分はこの道で生きていけるという自信がついたのも事実。

　　入社して5年目のことであろうか。

むしろそれまでは不安と迷いの連続であった。
そして、その自信は、その後の副店長や店長という職位においても十分に役立つ自信でありマネジメント力であることに気づくのだが。

　　商売の真髄はチーフ時代でなければ身に付かないもの。

それは、直接商品を扱う部門に属していない限り絶対にわからないからだ。
そして、その醍醐味を如何に多くの部下や上司と共有できるかが、この業界でのマネジメント力なのだろうと思うのだ。







　

業績を左右するもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


我々が口にする身近な業績。

　　それは売上の昨年比。

業績とは一般的には「売上昨年比」を指す場合が多いだろう。

　　それは現場も本部も上層部も。

それだけ、現在においては売上金額が昨年に対してどうなのかという評価が一番身近な問題として突きつけられるのである。

　　それでは、その売上昨年比を左右するものとは。

業績変化の最大の要因は「競合店」の動向である。

　　それだけ自店の業績のブレは競合店に左右されるもの。

今の時代、食品スーパーに競合店が存在しない店舗は皆無に近いだろう。
競合店が存在しないという立地は、極端に人口が少なく、出店しても採算が合わないエリアだという判断である。

　　よって、業績を左右するものは競合店の存在。

これは明白な事実である。

　　だから、競合対策は重要な業績改善要因となる。

かといって、そればかりに目が行くと、足元の商売の基本がいつしか崩れていくもの。

　　基本と競合対策。

維持継続すべきものと競合という相手に対して当面新規で取り組むべきもの。

　　これを明確にして取り組むことが重要である。

更に、今の時代は競合店乱立の状態を常とする立地が多い。

　　競合店とはどこまでを指すのか？。

遠方でも３k以内。

　　２k以内であれば影響力は更に増していく。

２k以内で同様のスーパーが何店舗存在するのか。
その店舗数で、競合激化地域か否かが分かれるであろう。

　　基礎商圏（2k）の競合店の存在。

そんな競合関係の中で、シェアの奪い合いから、売上の昨年比でシェアが増加したか減少したかの判断をし、店舗レベルの向上を数値判断するのである。

　　自店の数値が落ちてきた。

それは、売上昨年比が下がってきたということであり、その分、どこかにお客様や売上が取られているということであり、自店の数値が上がってきたといことは、昨年の同週同曜日と比較して売上が上がっているということであり、基礎商圏の競合店のどこかから吸引しているという判断となる。

　　それが自店のマネジメントレベルの低下なのか。
　　それとも競合店の販売力のレベルの上昇なのか。

これは、数値評価であるから、言い訳は効かない。

　　数値は正直である。

よって、その数値評価を真摯に受け取り、素直に地道に基本レベルを高め、更にその土台の上に販売力を築いていくしかないのである。

　　ただし、その販売力の築き方には手法がある。

これは、また別の機会に書いてみたい。

フェイクニュース

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近よく聞く言葉。

　　フェイクニュース。

要は、偽の情報で作られたニュースのこと。

　　主にネット上で発信・拡散される記事を指す。

更には誹謗(ひぼう)・中傷を目的にした個人発信の投稿などを含む場合もある。

ネットでの情報交換が常態化している昨今では、誹謗中傷の意味を込めて発信した情報が一人歩きをして、更に尾ヒレ派ヒレがついてどんどん拡散していく場合も多い。

それは、人の心に渦巻く欲求や欲望を刺激して個人のSNSを起点として、事実よりも素早く拡散していくものである。

　　だから、フェイクニュースを遮断するのは非常に難しい。

また、ネット上の拡散以外にも、最近ではマスコミの流す情報やニュースでも話題になりやすい部分だけをカットして報道する場面もある。

　　カットされたそこだけ見れば話題騒然。

しかし、この場合も、その前後の文脈や話している人の前後の言葉から連続したその部分は明らかに違う意図を発しているのに、その部分のカットだけを聞いた人は「何だ」となるような編集のしかたで報道されている場合も多い。

それを単に話のネタとしてのみ受け取るのであればいいのだが、その報道を以って事実と受け取り、自ら問題意識を持つことに対しては一考しなければならない。

　　一つだけの情報に振り回される。

そのような状況に陥ってしまう危険性があることを念頭のおくことが大切なのではないだろうか。

　　私自身も早計による後悔が後を立たなかった経験がある。

だから、自分の目と耳で得た情報しか信用しなくなった経緯がある。

　　人の噂や人聞きから得た情報は何一つ信用しない。

一応、頭には入れとくが、それだけを以って事実と受け取ることは決してしないということだ。

　　必ず一考をおいてから判断することにしている。

もっと言うと、自分の目と耳以外から得た情報に関しては、必ずその側面、裏面から見た情報も入れるようにしている。

　　その情報が入らなければ自ら側面裏面を想像することにしている。

“その裏はどうなっているのだろう”
“その裏側の考え方もあるようなぁ”
“メリットの裏側のデメリットは？”

　　情報を色々な角度から見てみること。

このことを想定することによって、色々な情報の捉え方をしてみて、最終的に自分はどう判断しどう結論づけるのか。

　　そんな思考経路を取ることにしている。

その考え方を持つようになってから、保守的になったと言われるが、失敗もしなくなったような気がする。

　　早計による失敗。

リーダとして、店舗の店長としては、早計による失敗は絶対にしでかしてはいけないことだろう。

　　色々な角度から物事を捉えて見てからどう結論づけるか。

それによって、より最適な判断と決断が可能となり、余裕を持って会議に臨めるようにはなったとは思われる。

　　そして他者からの信頼も多少積みあがったように思えるのだ。

世界選抜？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

来月はいよいよAKB総選挙。

　　しかしそれに触れる芸能ニュースはほとんど無い。

昨年以前であれば、テレビの歌番組にAKBグループが出演し、選抜総選挙の話題が上がっている時期である。

しかし、今年は皆無。

　　総選挙って、いつ？。
　　どこが、会場なの？。
　　一体、誰が出るの？。

全くもって情報が伝わってこない。

　　私が知らないのだから、ブログの読者の方は尚更。

本当に、今年は総選挙やるのだろうか？。

　　そんな疑問符まで付いてくる。

よって、皆さんの為に、敢えて調べて見た。

　　　AKBグループ総選挙日程　〜　６月１６日（日）。

　　　総選挙開催場所　　　　　〜　ナゴヤドーム。

　　　出場メンバー　　　　　　〜　世界選抜に枠を広げた。

よって、今回からJKTやら、BNKやら、TPEやらの聞いたこともない海外のグループも出場するということだ。

　　そして出場メンバーは自己申告制。

よって、指原莉乃、山本彩、柏木由紀らの現存する主要メンバーが早々に出場辞退を宣言していたのである。

　　３期連続１位の指原の辞退。

更にかっての神7はもはや誰も存在しない。

　　これでは盛り上がるわけがない。

ここに公式ライバルであった乃木坂46や欅坂46が参加すれば話はガラッと変わっていくのだが、坂道シリーズは独自の道を登り続けている状況。

　　もはや独自性を失った48グループに明日はないのか。

そこで、という訳であろうか、今年からの世界選抜総選挙。

　　海外のチームも総選挙出場権が付与された。

よって、JKTやらBNKやらTPEの名が出場チームに連なっているのである。

　　しかし我々には顔と名前が一致しない。

いや違う。

　　今のAKB48メンバーでは名前さえわからなのが実情。

なぜ、ここまで総選挙の話題が希薄になってしまったのだろうか。

　　それは普段のメディアへの露出が少ないからであろう。

そして、今年の総選挙の予想を調べてみた。

　　1位　〜　松井珠理奈
　　2位　〜　宮脇咲良
　　3位　〜　荻野由佳
　　4位　〜　須田亜香里
　　5位　〜　横山由依
　　6位　〜　惣田紗莉渚
　　7位　〜　岡田奈々
　　8位　〜　高橋朱里
　　9位　〜　白間美瑠
　 10位　〜　本間日陽

等々と出ていた。
ここで初めて聞く名前。

　　惣田紗莉渚（そうださりな）

誰？。

　　検索してみると、昨年の総選挙で８位に食い込んでいる。

知らなかった。

　　現在25歳の遅咲きアイドル。

らしい。

惣田紗莉渚をネット検索すると、次に出てくるワードが「おばさん」。

　　そう言われればなぜか愛嬌のあるおばさん顔。

新たな路線だろうか。

　　そろそろ話題になってもいい総選挙ではある。

競合店の閉店２

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログでも同様のテーマで記事を書いた。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2018/03/post-0ecb.html

競合店の閉店。

　　その時の競合店は遠距離であった。

今回の競合店の閉店は近距離。

　　直線で１k程度であろうか。

しかし、線路で分断された立地に位置する店舗であり、店舗規模も当店の２／３程度であろうか。

　　今月末の閉店。

しかし、店内は閉店を見据えてかっての賑わう店内のイメージは全くない。
その影響であろうか、当店の客単価が上昇している。

　　ワンストップショッピング化。

競合店での買い回りが多少減少した結果、お客様一人当たりの単価が上昇傾向にある。

　　１店舗で食事の支度を全て揃える。

これがワンストップショッピングの定義であるが、この定義に競合店の閉店準備が自店に寄与し始めてきた。

　　競合店の閉店。

このブログでも何度か取り上げてきた内容。
当店の出店なのか、それとも時代の流れの中でお客様の選択肢から外れていったのか、歴史ある地域の食品スーパーが消えて行く。

　　競合店という敵ではあるが寂しいものである。

なんどもそんな競合店を見てきたが、働く従業員は最後まで元気にレジに立つ姿が印象的である。

　　“この後どうするのかな？”
　　“うちに来てくれないかな”

そう思ってしまうほどの礼節な態度でレジ打ちをする従業員。

　　個人個人は一生懸命やってきたのに。

規模は小さいとはいえ、やはり直線で１kという距離にある競合店が閉店へ向けての準備を始めたという事実は大きい。

　　今月に入ってからの客数・売上に影響がで始めた。

先日も、ある店舗を見学に伺い、そこで競合店が閉店に追い込んだ店長の話を聞いたが、競合店を１店舗に絞り対策を打ち続けてきた結果、ほかの競合店が自然に脱落していき閉店に追い込まれるという現実。

　　当店も別の競合店を視野に入れて対応してきた。

その結果として、前回の記事も今回の記事もそうだが、別の競合店が脱落していくという現実。

　　そしてこの時期は以前にも記したが新規顧客獲得の時期。

この機に更に新規のお客様を当店で固定客として獲得すべき対策を打つ時である。

　　まずは曜日サービスのアナウンスとカード会員の獲得。

当店の強みを徹底して知っていただくことが先決である。

　　そしていつ来店しても安心して買い物ができることを実践させること。

かってのお店では商品が揃わず、従来から愛用していた店舗から離れるわけである。

　　新たな食の暮らしを支えてくれるお店。

そのライフラインに直結したお店として、当店を選択してもらえるようお店のPRを重点的に実施することが必須であろう。

　　開店時に設置した店内レイアウトの配布。

このような基本的なサービス提案を再度復活して、お店と店内を知ってもらえるようスピードを持って対応する時期である。

　　他に逃さないという覚悟。

その覚悟が強いか弱いかで、このチャンスが味方するか盗られるかだ。

背中で教える？

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


部下の教育。

　　現代はマニュアルに沿って手取り足取りの時代。

だから、現代の20代世代は「教えられて当たり前」という感覚が染み付いているのだろう。

　　“先輩が教えてくれない”
　　“チーフがなんか冷たい”
　　“俺の背中から学ぶんだ”

そんなクレームが人事に上がる時代である。

　　上司や先輩から手取り足取り教えてもらうのが当たり前。

今までの生活から、そんな感覚が体や脳に染み付いているのであろう。

　　それは否定しない。

それが現代の若者の感度なのであるから。

　　上記のクレームで“俺の背中から学べ”というものがある。

背中で教える。

　　手取り足取りではなく上司の行動を見続けろという教育法。

これが一番効率的な教育法だと私は思っている。

　　先輩社員の行動を見続けること。

それが、最短距離で仕事を学ぶ方法だと私はいまでもそう思う。
しかし、私がこの業界に入社した当時はどのような世界だったか。

　　背中でも教えてくれない時代。

先輩社員やチーフの背中から、包丁さばきを見ようのもなら、職人のチーフはその視線を感じてか包丁さばきを見せまいと背中でそれを遮ってしまうのである。
それでも忍耐強くその背中を追うと、怒鳴られた。

　　「この野郎！、見てんじゃねぇー！」

背中で教えるどころか、背中で隠されてしまう時代。

　　そんな環境の中でも仕事を盗まねばならなかった。

だから、その瞬間を見逃さずに目に焼き付けるという技はいまでも健在かもしれない（笑）。

　　そんな経験から生まれたのが、マニュアルである。

それはそのような時代を経て、次世代へこの技術を容易に伝え伝承していくには、作業マニュアルを自らの世代で作成していくしかないと感じ、上司から言われて作成した時代。

　　現存するマニュアルは概ね当時に作られたものが多いだろう。

誰だけ、背中でも教えてもらえない時代を経験した世代が、このままではこの業界の未来はないと案じて、なんとか見よう見まねでマニュアルを作成し、次の世代への教科書として姿かたちを残そうという気風が生まれて行ったのであろう。

　　我々が言う「背中で教える」と言う言葉の意味。

それは、背中でも教えてもらえなかった世代としては、本当に譲歩した言い回しで、これ以上ない親切心で部下達を育てようと言う意図の現れなのである。

　　それが今や職人の言い回しとして伝えられているのである。

時代は本当に進化しているのだろうか。

　　本当の部下教育とはなんぞや？。

そこまで先回りをして、手取り足取りの教育が本当に彼らのことを考えての教育法なのかと、自らに問うのである。

人間の器

皆さん、こんにちは。
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よく、比喩に例えて言う。

　　「あの人は器が大きい。」
　　「あいつは器が小さい。」

人間の器。

　　人間の器の大小を、他人はどう捉えているのだろうか。

同じ人間でも、人の器の大きさをいろいろな角度から捉えていると思われる。

　　小さいことにあまり拘らない。
　　物事に寛容で全て受け入れる。
　　人を容認して欠点に拘らない。
　　自分に厳しく他人にやさしい。

等々、いろいろな視点や角度から「器の大きさ」を表現できるだろう。

　　器の大きさとは読んで字の如し「受け入れられる許容量」。

その許容量が大きいとは、受け入れられる容量が大きいと言うことである。

　　“この人に相談すれば必ず聴いてもらえる”
　　“この人は悪い情報でも受け入れてくれる”
　　“この人には自分の本音を安心して言える”

要は、どんな情報でも感情がブレることなくしっかりと聴き受けてくれると言う安心感を与えてくれる人のことだろうと思う。

　　よく、相談を受けた途端に感情が露わになる上司がいる。

それは、善悪をそこで即断してのことではあろうが、相談する方としては最後までしっかり聴き受けてくれるかどうかが大切のなのであって、善悪を判断されることではないのである。

　　また、相談する以前に感情が顔に現れる上司もいる。

“俺にめんどくせぇ〜こと言うんじゃねぇ〜ぞ”

　　そんな感情が露わに顔に出る上司。

そんな上司には二度と悪い情報は上がらないだろう。

　　器　＝　懐の深さ

そんな表現もできよう。

　　懐が深いとは、包容力。

イメージとしては器は許容量であるから限界があるが、懐は包容力であるから限界なく包み込む力。

　　しかし、この違いを伝えたいのではない（笑）。

まずは、相手の今後を想い、しっかりと最後まで聴き受けてやれるかどうかである。

　　そのことにより、何よりもその従業員との信頼関係が構築される。

自分の悩みを聴き受けて頂いたお礼に、上司に信頼を寄せる。
このことで、組織の絆が固まっていく。

　　揺らぎのない組織が生まれて行くのだ。

さらに、

　　聴き受けることで自分の幅も広がっていく。

ものの正面、側面、裏面を捉える幅が広がり、状況に応じて最善の策を具体化して提案する能力が培われていく。

　　その積み重ねによって、より組織の本質がわかってくる。

自分の器はどの程度なのか。

　　自分で自分を知る。

意外に誤解しているリーダーが多いのではないだろうか。





　　

ローテーション

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


部門チーフの最大の悩み。

　　それは従業員同士の揉め事。

特に、部門チーフとしては部下であるパートさん同士の揉め事に頭を悩まされている方も多いだろう。

　　なぜ、揉め事が起こるのか。

不公平感から生まれてくるものがほとんどである。

　　不公平感。

チーフは私には過失を叱るのに、あの人には叱らない。
チーフは私にはいつも辛いこの仕事を与えるのに、あの人にはやらせない。
なぜ、私とあの人で給与格差があるのか、能力の差があるのだろうか。
私の業務は難しく、あの人は簡単なのになせ時給は同じなのか。

　　仕事の差と時給の差、そして上司の待遇の差。

これらの差が、自分としては不公平と感じる部分があると、揉め事の温床となる。

　　上記の現状をどう変えていくと揉め事がなくなるのか。

我々はどうしても、人に仕事を与えてしまう。

　　この人は「刺身」あの人は「値付け」こっちの人は「切身」。

このように、その人の特性を考えて、その人にある一定の役割を与えてこれを固定化してしまう。

　　これが一番簡単に効率を高める手法でもある。

しかし、この手法で人に役割を与えて専門家させてしまうと、上記の揉め事が生まれる温床となるのである。

　　どんなに仲の良い仲間でもいずれ揉め事の当事者となるのだ。

これは、男と女の違いから生まれる特性かもしれない。
また、社員とパートの違いからくる特性かもしれない。

　　何れにしても、人に役割を与えるという手法は揉め事の温床となる。

では、どうすればいいのか。

　　役割に人を与えるのである。

人を固定して役割を与えるのではなく、役割を固定して人を与える。

　　そして、いずれその役割に与える人を変えていく。

要は、誰でも「刺身」ができ、誰でも「値付け」ができ、誰でも「切身」が出来るという組織を作り上げる事である。

役割をローテーション化して、誰でも出来るようにする事だ。

　　“そんなの無理！”

しかし、やるかやらないかだ。

　　全員がオールマイティーな組織には揉め事は起こらない。

なぜか？。

　　助け合えるからだ。

全員がオールマイティーに仕事が出来るようになると、人の痛みがわかるようになる。

　　他人の役割の厳しさがわかるから。

それは、自分もその役割を知っているからわかる痛みである。
それがお互い様になり、自分の役割で比較的楽なときは、難しい役割の人へ応援に回ろうとする意識が持てるようになる。

　　特に女性は他者との関わりを重視する。

他者の仕事が理解できると、貸し借りの関係を積極的に行い、持ちつ持たれつの関係が構築でき、これがチームワークの構築に繋がっていくのである。

　　“うちは人がいないから無理”

店長が人を採用し、採用された人材を部門チーフが戦力として育成する。
しかし、大切なのは、働く従業員がお互いに存在価値を認め合い、チームワークを構築できる環境整備が重要なのである。

　　その為には人がいようがいまいが環境整備が優先なのである。

人が辞めないで充実した人材を擁する部門や店舗となれるか否か。

　　最大のポイントはここであろう。

決断する為の判断基準

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


店長としてリーダーとして。

　　決めなければならない課題は山積み。

何を以って、物事を決めるのか。

　　その価値基準を自分の柱にしなければならない。

「店舗業績」をすべての判断基準にする。
「顧客満足」をすべての判断基準にする。
「従業員満足」をすべての判断基準にする。

　　いろいろな視点での判断基準があるだろう。

しかし、組織のリーダーとして、どう判断基準を持つかという視点でみれば、やはりブレてはいけないだろう。

　　しかし、業績も顧客満足も従業員が根源に存在する。

だから私は、すべての判断基準を従業員の成長に置いている。

　　物事を決める根源を部下の成長を基準としている。

例えば、部下の失敗に関して、

　　チャレンジしての失敗は失敗を振り替えさせる。
　　チャレンジせずの失敗は今がその時期だと説く。

例えば、競合対策に関して、

　　初めは考え方も具体策もやってみせる。
　　以降は具体策は自らの手で実行させる。

その場の状況に応じて決めていく基準は、

　　部下や組織の次に繋がる結論はどれか？。

最後はその判断基準で結論を出し決めることにしている。

　　だから結果がすぐに出るとは限らない。

数ヶ月後になる場合もあるだろうし、一年後になることもあるだろう。
場合によっては、このお店は私から離れてからようやく結果が自分に跳ね返ってくることもあるだろう。

　　それでいいと思っている。

いずれ部下の成長に結びつくのであれば。

　　そのような判断基準を持てば結論も導きやすくなる。

どんなに複雑で、色々な視点から見れば難解な状況でも、ブレない結論が導き出せるものだ。

　　時には部下にとっては厳しい状況が設定されるかもしれない。

しかし目の前の厳しい環境はいずれ部下の成長をもたらしてくれると判断すれば、敢えてその環境を与えるという決断を下すこともあろう。

　　部下の将来を背負うからこそ導き出される決断。

これこそが、リーダーが持つべき判断基準ではないのだろうか。

衝突

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


企業同士の合従連合。

　　今後ますますこの連合は加速していくだろう。

日本の未来を見据えて、自社の未来をどう切り開いていくか。

その選択肢として、他社や他グループと手を組んで経営のノウハウや資金援助、さらには人事交流を図りながら自社の販売力を強化し、競争優位の世界を切り開こうという意図で、この合従連合は今後とも加速していくと思われる。

　　そして現実に合従連合した企業の実態。

表面上は、上記のように提携後のメリットばかりが強調されるが、そのデメリットも幾多である。

　　一番大きいのは現場での衝突。

理論上は、お互いの強みを共有して更なる競争優位を確立するという目的であるが、その目的をどう折衝していくかという難題を突きつけられるのは現場である。

　　先陣を切って合従連合した店舗。

そこでは、提携店舗の店長がお互いから１名ずつ投入し、また部門責任者もお互いの企業から１名ずつ選出し合って既存店をリニューアルして改装オープンさせた。

　　まさに後に引けない選択での改装オープン。

しかし、結果は目に見えていたと思われる。

　　一方的なマネジメントスタイルからの店舗運営の歪み。

両店長の一方が、その歪みに耐えきれずに辞職。

　　ほとんどが従来の自社の従業員で構成された改装店舗。

そこに他企業の文化が否応なく押し寄せてくる。

　　自ら育った本籍地が根こそぎ削ぎ落とされていく。

今までの価値観が刷り込まれ、その価値観で仕事観を身につけて言った店長からすると、これはもう自分の存在価値自体に疑問を持つというジレンマの連続であっただろう。

　　しかしこれは当然に起こり得ること。

それが、企業の合従連合の痛みである。

　　痛みを伴わない合従連合はない。

そう、言い切れるほど、今まで色々な場面を見てきた。

　　特に階段の登り方の違いからの衝突は避けられない。

企業理念を同一にしながらも、その階段の登り方の違いから、具体的な店舗運営をめぐる衝突はいたるところで生まれていくものだ。

　　それほど現場での階段の登り方は体に染み付いているもの。

敢えて言えば、私はそれを転職という転機で思い知らされ、その挫折感からこのブログが生まれたと言っていいだろう（笑）。

　　逆に言えば、登り方は一つではないという事実を知ることだ。

結城先生の言う、「本籍地」と「現住所」。

　　本籍地で商売の醍醐味とその原理原則を学ぶ。

それは普遍の原理原則として体に焼き付けなければならない。

　　しかしながら現住所は臨機応変に変えていくべき。

それは、時代に応じて住所を変えていった人間の本来の姿なのであろう。

そう言う意味では、今が如何に成功していても、今が全てではないと言う真実を常に頭におかねばならない。

　　要は、今いる現住所をチャンスに変えられるのが能力なのだろう。

やれたかも

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日のドラマ案内で紹介。

　　「やれたかも委員会」。

ようやく、先日第一話が放映された。
その前週には特別編として、その概要が特集されていたが、どうもその中身が見えない内容であった。

　　そして今回の第一話。

番組に寄せらてた「やれたかも」の相談者を番組に呼んで、その時の詳細な本人の記憶から、客観的に見て自分の行動次第では「やれたのか」、それでも「やれたとは言えない」のかの判断を、佐藤二朗、山田孝之、白石麻衣の３人から結論づけられるという番組。

　　くだらないと言えばくだらない（笑）。

しかし、今回の第一話を見ていると、その状況を３人の視点から見直した時に、本人も気づかない人間心理の裏を気づかせる側面が面白かったのである。

　　記憶からたどる、可能性の振り返り。

この第一話だけを見ての感想が、これは単なる「やれた」「やれない」を振り返るだけの欲求を満たす番組ではなく、人間の深層心理を深く読み、それを今後の人生や同様の状況が訪れた場合の指針にできるものの見方を気づかせてくれる内容であることだ。

　　“この番組は人間心理の奥深さを気づかせるなぁ〜”

そんな印象を持ったのである。

　　番組の最後のシーンが感動的だった。

相談者が、「やれたかもしれない」場面を想定し、そこで越えられなかった当時の自分に対して、擬似的にでも白石麻衣の上を跨いで越えて見なさいと諭す佐藤二朗。

　　そこで相談者が越えた先の世界。

この経験が、相談者のこれからの人生に大きく関わっていくだろうと思うと、この番組の価値が見えてきた。

　　人間誰にでもある「たら・れば」。

もしあの時、こうだったら。
もしあの時、こうしていれば。

　　それは、全て過去形。

その、「たら・れば」の苦い経験を通して人間は今後の人生を切り開いていくもの。

　　それは仕事面でも多々ある事。

あの時、こうしていればもっと売上が上がったかもしれない。
あの相場だったらもっと仕入れて大陳すれば更に売れたかも。
夜の雨がひどくなるんだったらもっと早く値引くべきだった。

　　しかし、そこに行き着くまでには紆余曲折があったはずだ。

その紆余曲折をこの番組では取り上げている。

　　結果に至る紆余曲折に立ち止まる。

そこに立ち止まると、必ず今後の結果に影響する大事な場面が現れるもの。

　　その大事な場面を事前に感知する能力。

この能力を如何に磨いていくか。

　　察知力を提案しているのがこの番組であろう。

くだらないと思わずに、見ていきたいと思ったのである。