数値は作るもの

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


数値は結果である。

　　地域のお客様との信頼関係。

その結果が今の業績である。

よって、今の業績は過去の結果であることは否定しない。

　　しかし未来の結果はどうなのか。

それは、今実践しているお客様との信頼関係作りが未来の結果につながるのである。

　　これも否定できない事実。

要は、数値は作るものである。

　　それは結果的に自分がやってきた過去を紐解けば見えてくることである。

見えてきたら、現在の結果からの成功事例が、今後の業績を作る足掛かりとなることは容易に見えてくるであろう。

　　その足掛かりをやるかやらないか。

数値とは、その足掛かりをやるかやらないか、だけの話だ。

　　その足掛かりの数が結果を大きく左右するのである。

その足掛かりを私は「引き出し」と呼んでいる。

　　自らが持つ成功への「引き出し」。

その引き出しをいくつ持つかが、その担当者の能力であり、その能力を如何に数多く実行できるかが後々の結果に繋がり、それが実力として評価されるのである。

　　能力とは引き出しの数。
　　実力とは結果を出す力。

引き出しは、タイムリーに再び開けなければ実行に移せないし、その引き出しを数多く開けることが結果に繋がり、実力として評価されていくのである。

　　その実力が更に自らの引き出しとして蓄積されていく。

実力とは、引き出しをタイムリーに開ける能力でもあり、その的確なタイムリーさが効率の良い結果を引き出すのであろう。
そして、意図して結果を引き出す為にタイムリーに適正な引き出しを開けて実践することが実力なのである。

　　要は、結果は作るもの。

それは個々の人間の行動によって変化してくるものであり、同じマニュアルに沿って同じ情報から同じ売場を作っても結果が異なるということは、そこにタイムリーで的確な引き出しの開け方が個々に違ってくることからくるギャップなのである。

　　結果は後からついてくるもの。

それは、今開けている引き出しが後から必ず結果につながるという自信と実践と継続の賜物であり、その自分への信頼が継続という行動を持続させ、その持続が結果に必ず繋がるという好循環のサイクルが回っているからなのであろう。

　　結果は作るもの。

仕事とは全てそのような意志と自信によって支えられているのであり、その意志が無い限りは永遠に結果は付いてこないと思っていいのである。
そしてそれがいずれは企業としての「政策」となり、それが自社が持つ「戦略」として蓄積されていくのである。

12月商戦へ

皆さん、こんにちは。
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いよいよ12月。

　　年間最大のヤマ場。

更に今年は新型コロナ禍の中にあり、そしてその感染者数が激増している中での12月商戦。

　　今まで経験したことのない12月商戦、年末商戦となろう。

今年はクリスマスと大晦日が木曜日という曜日周り。

　　日曜日が20日と27日。

よって、クリスマス商戦、年末商戦に日曜日は掛からない。
純粋に、曜日を気にせずにクリスマスや年末の本来の買い回りが見られる年廻りとなろうか。

　　そしてそこに「新型コロナ感染」という異常事態が重なってくる。

お盆商戦でも同様であったが、今年のクリスマス・年末商戦も非常に読みの難しい商戦であることは間違い無いであろう。

　　とは言いながらも際物やご馳走商材の展開計画は待ったなしである。

昨年は27日の日曜日から一気に大晦日まで駆け上がった年末商戦であった。
今年は、コロナ禍の下、28日から31日まで平日が続く曜日周り。

　　コロナ禍による巣篭もりは間違いないであろう。

GO-TOトラベルにより、11月の３連休は外出や外泊による行楽を楽しまれた方が多かっただろうが、コロナ感染拡大によるトラベルの自粛や帰省の自粛は避けられない見通しとなろう。

　　お盆同様帰省は大幅に抑えられる年末商戦となるのは予想できる。

よって、2020年のお盆商戦と同様の買い物動向を示すのではないだろうか。
しかし、帰省は少ないがお盆時と違ってGO-TOトラベルやイートをどう取り込むか。

　　そちらへの流出は計算に入れる必要があろう。

そして年末の謂れの暮らし。

　　そこに関しては年々縮小傾向。

とは言え、今年の巣篭もりで何がプラスになるのであろうか。

　　益々年末商戦での今年の特異がさが露わになる（笑）。

そして地域差。

　　これも同じ企業でも地域差、個店差は明確に現れよう。

やはり、お盆商戦同様に個店が自店の地域性を踏まえ、今年の傾向とコロナ禍におけるお客様の買い物動向を踏まえ、数値計画を立案しなければならない。

　　そして本部バイヤーの際物計画も上記に準じなければならない。

個店特性をしっかりと店舗のバイヤーと個店の店長が打ち合わせをできるかどうか。
際物に関しても、個店で数量計画と単品発注ができる環境にある企業であれば、店舗側でそのまま計画発注に直結できるが、本部バイヤーが一括して全店の数量を決定する企業であれば、バイヤーの個店特性の把握は必須であろう。

　　帰省する店舗と帰省しない店舗。

しかし概ねの傾向で言えば、際物に関しては昨年同様の数値計画になろうか。
但し、巣篭もり需要にて際物が拡大するところは、そのまま食することができる即食系の「おせちセット」であろうか。

　　おせち素材は従来の暮らしが大きく変化することはない。

しかし、即食系に関しては拡大トレンドと今年の傾向から、大きく伸長するであろう。

　　即食おせちセットの予約は大いにチャンスがあるであろう。

そして年末とは言え「普段」は大きく伸びると思われる。

　　特に都心部や首都圏はその傾向が強まるであろう。

更には地方でも主要駅周辺の地域の上記に準ずるであろうか。
しかし残念ながら、地方の帰省エリアはお盆同様の流れとなるのではないだろうか。

　　特に30日〜3日までのご馳走商材の大型パックは厳しいと思われる。

今年のような環境にある年ももう二度と来ないかもしれない。
しかし、毎年年末商戦とは、二度と来ない環境の下で大きな商いをする機会である。

　　そんな中で何を拠り所に計画をするのか。

それは、8月以降からの自店の流れである。

　　直近の半年で自店の存在価値をお客様がどのように認知したか。

その延長線上に年末商戦が正直に推移するのである。

　　その認識が全てではないだろうか。

時間帯別MD

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我々業界でよく使われる言葉。

　　時間帯別MD（マーチャンダイジング）。

要は、お客様の来店時間帯の買い物特性に応じた、売場の品揃えを的確に実践すること。

　　例えば、朝のお客様には特売商品を優先して品出しする。
　　　　　　昼のお客様には夕食のメニューを提案すること。
　　　　　　夜のお客様には簡便品や即食を充実させること。

上記のような当然のことを、しっかりと全員に認知させ同じ方向性を向くように店長がストアコンセプトを作成するのである。

　　そして時間帯別の来店動機は上記のように確かに異なるのである。

それは、買い物に来店されるお客様自体が、その時間帯に来店されるということに対しての、お店への来店動機が異なるからなのであろう。

　　朝のお客様の来店動機。
　　昼のお客様の来店動機。
　　夜のお客様の来店動機。

それぞれに異なるから、売場の品揃えを変更することも理解は出来るが、なかなか一日に2回も売場変更をすることも厳しいのではないだろうか。

　　よって朝昼晩で打ち出しの仕方を変更するというのが妥当であろうか。

そして、本来はもっと別の部分で時間帯別MDを変えていくべきことがあると思うのだ。

　　それは時間帯別の接客である。

上記のように時間帯別に来店動機が異なるのであるから、その来店動機をしっかりと区別する必要はあろう。

　　朝のお客様　〜　お店が社交場でいつもの店員との会話を楽しむ。
　　昼のお客様　〜　夜のメニューを時間を掛けて売り場を巡回し購入。
　　夜のお客様　〜　仕事帰りで短時間で簡単にメニューを決めて購入。

よって、上記の来店動機を考慮して、接客面でお客様対応することの方がより有効に次回の来店動機を高めてくれるのではないだろうか。

　　朝のお客様へは、チェッカーが会話を積極的に誘導するようなレジ対応。
　　昼のお客様へは、試食担当等がメニュー提案による売場案内を積極的に。
　　夜のお客様へは、レジ担当がスキャニングスピードを早めスピーディに。

等を最優先にお客様との交流を重ねていけば、その時間帯別の来店動機に直結し、更に次回の来店動機が高まるのではないだろうか。

　　特に小型店は上記のような来店動機の方が時間帯別に集中するであろう。

よって、小型店ほど接客手法の時間帯別MDを有効に使い分け、時間帯別に来店されるお客様の内実を理解すれば、固定客の確保とリピート来店に直結するのではないだろうか。

　　従来は時間帯別に売場を変更し売り方や商品を変更した。
　　今後は時間帯別に接客を変更しお客様からの満足を得る。

そんな方向へと進めていく必要はあろう。
そのことによって、お客様が店舗に対して求めていることを深掘りして入り込むことができるのだ。

　　お客様が求めている商品。

それ以前にこの時間に来店する理由を深掘りする必要があるのではないだろうか。

朝ドラ最終回

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日はNHKの朝ドラ。そして朝ドラといえば「エール」。

　　その最終回を迎えた。

その最終回はなんと、登場人物達によるコンサートという驚きの結末。

　　よってエールというドラマの最終回は木曜日の放映が最後となった。

思えば私自身、朝ドラを見通したのは今回が初めてであった。
今まで、いろいろな朝ドラが話題にはなったが、最初から最後まで見続けたのはこの「エール」が最初である。

　　故郷の福島からのスタートも見始めの要因であった。

更に、コロナ禍により、いろいろなドラマの撮影も延期となりドラマ自体継続して放映されていたのは、この「エール」と「麒麟がくる」だけとなり、よりいっそう熟視した結果が最後まで見続けたのかもしれない。

　　その後「エール」も「麒麟がくる」も放映中断となる。

しかし途中まで見ていたドラマ故にその後が気になるものである。
そして「エール」の再開とともに再び録画を毎日見るようになった。

　　15分という放映時間がやたら早い事（笑）。

１時間ドラマを見慣れると、15分という時間がワンショットのような感覚となって過ぎていく。
それは、見終わった後に、その後が見たいという連動性を帯びて次への期待とつながるのである。

　　ここが朝ドラ15分の妙であろうか。

そして途中途中での友人の恋、弟の恋、そして娘の恋が織り成されながら終盤へと繋がっていく。

　　そしていよいよ最終回。

このエールは我々に何を伝えたのであろうか。
それはこのドラマを見続けた人それぞれに受け取るものは違って見えるのであるが、私はこのドラマを見ていて最終回に近づくにつれて、このドラマは我々に人と人との出会いと繋がりの大切さを教えてくれたのではないだろうかと思っている

　　それは友人、恋人、仕事仲間全ての繋がりである。

その繋がりが、自分を励まし、自分と結ばれ、そして自分の成長への糧となり、一人の作曲家がいろいろな方との繋がりから自分の社会的な役割を見出し、そしてそれを自分の得意とする作曲という分野で他者との協力の基に世に送り出すという作曲家という過程。

　　思えば作曲家とは一人で完結できるものではない。

そこには、作詞家が詩を作り、作曲家がそれに音を載せ、歌手がそれを表現し、それらがメディアに乗って世に表現される。

　　その一部を担うのが作曲家という役割。

それを我々の業界に当てはめれば（笑）、作詞はマーケット、作曲がメーカー、編曲が本部バイヤー、歌手が現場、そしてそのステージが店舗という設定に見立てることができるだろうか。

そう考えるとそれぞれに需要な役割があって一つの商品は世に認められるのであろう。
更に、最終的には我々店舗が最後にお客様に如何に伝えるかによって、結果が大きく左右される場でもある。
逆に言うと、上流の力量によって話題性の高まった商品であるならば、我々のそれに見合った場を提供する必要もあろう。

　　いずれにしても我々はその作詞から作曲、編曲まだ遡る必要があろう。

そこからその曲、その商品が誕生した秘話を知り、その意図を受け継ぎ、お客様に伝えると言う役割が我々なのであろう。

　　エールから見えてくるそれぞれの役割と繋がり。

そしてそんな仲間達がお互いを励ましてくれる存在となる。

　　商品を通じて知り合う流通の仲間達。

そこから我々の商売は支えられているのであろう。

PS
今週の金曜日に放映されたNHKホールでの「エール」コンサート。
ネット上では早くもアンコールの声が出ているようだ。

　　15分から60分の拡大版が放映されるかもしれない（笑）。

チームマネジメント

皆さん、こんにちは。
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全国的に小型店へのトライが進行してる。

　　従来の食品小売業の勝ちパターンは700坪。

しかし、商圏的に魅力のある１k商圏を視野に入れた場合に、その周辺に700坪の売場面積を確保できる2000坪前後の敷地のある立地はほとんどと言っていいほど皆無となってきた。

　　そして逆にドラッグストア等に出店の後手に回ってしまった。

そしてようやく食品スーパーも400坪弱の狭小立地での出店に乗り出して来たのである。
乗り出して来たというよりも、そのチャンスを如何に活かして、その立地と規模での出店においての模索を始めたというところであろうか。

　　よってここ数年が正念場となろうか。

400坪弱で利益の出せる食品スーパーの経営。
それは、700坪で勝ちパターンを確立して来た我々にとっては、また新たな挑戦というべき新規開発であろうか。

　　でも700坪以前は概ね500坪前後をメインとして出店して来た過去がある。

そこに立ち帰ればいいだけの話であるが、事はそう簡単に進められないのである。

　　要はその坪数になると完全に単独店舗となるからだ。

700坪という立地は単独店舗としてはかなり広い坪数であり、それはその周辺地域や同じ敷地内にドラッグ、ホームセンター、100均、家電等のショッピングセンターという高い集客力を誇る環境が整っているという前提での700坪だからである。

　　これが単独店舗での700坪であればまた話は変わってくる。

よって、単独での400坪という条件で如何に売上、利益、を確保できるのかという経験を如何に有効にスピーディに積んでいくかが今後の流れであろう。

　　そして一番の課題は品揃えと人員体制。

700坪から400坪へのスケールダウンに対して、そのまま縮小するのか、大胆に切り捨てを行うのか。切り捨てるならどのカテゴリーを切り捨て、どのカテゴリーを守るのか、更にはその時のレイアウトは、等々の課題を如何に潰し込んでいくか。

　　そして内部の人員体制をどう構築するか。

単にスケールダウンを図るだけでは済まないのが400坪への挑戦なのである。

　　よって当然に内部の作業の流れと人員体制の見直しを図らねばならない。

もしかすると、従来の部門の縦割りを分解して、部門の組み替えも必要になろうし、人員を縦割りから横割りに変更して、部門横断的な作業の組み替えも必要であろうし、こればかりはレジ人員も含めての作業の改革が必須となってくるであろう。

　　もはや従来の縛りから頭を解放しなければならないほどの自由さ。

その中で何を起点に再構築していくべきなのであろうか。

　　それは基礎商圏に誰が住んでいるかという問い。

基礎商圏の１k圏内のお客様を徹底して把握するところからスタートするべきであろう。

　　“それはスタンダードな標準化が図れないのでは”

それはそうだろう。700坪店舗であれば更に広い商圏をマークすればいいわけあり、それは商圏内の顧客が多少異なっても対応が出来たが、基礎商圏を500メールと限定したならば、その狭商圏内のお客様は一店舗一店舗大きく異なる結果となるであろう。

　　よって立地によっての強化カテゴリーは大きく異なるのである。

それは本当に個店対応すべき領域を大きく風呂敷を広げなければベストマッチはしないということである。
そこをしっかりと把握しておかなければ、400坪という立地での成功は確率が小さくなっていくということである。

　　これからの優良立地開店へ向けての新たな視点であろうか。

そしてそこからワンチームとしての評価制度も構築されてくるのである。
ワンチームの評価制度とは、部門という縦割りの数値や生産性から部門を開放し、店舗という横軸での評価制度。

　　それは店舗トータルでの評価である。

そこに立脚しない限り、ワンチームとしてのチームマネジメントは成立しないのである。

日本シリーズの先発の話題から

皆さん、こんにちは。
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先日、朝のラジオを聞いていたら、日本シリーズの話題であった。

　　プロ野球のセリーグの覇者とパリーグの覇者との日本一決定戦。

という説明をしなければ日本シリーズとはなんぞや？との質問責めにあいそうな昨今のプロ野球離れではないだろうか（笑）。

　　プロ野球日本シリーズ。

過去に数々の名場面を演出してきたプロ野球ファンの年間最大に盛り上がる舞台であり、プロ野球ファンだけでなく日本中がこの話題で一色になった時代はもうとっくに過ぎ去ったようではある。

　　まして今年はコロナ禍の真っ只中。

益々コロナ禍の中でのプロ野球日本シリーズの話題。
朝のラジオにて、今年の日本シリーズという話題に先立ち、日本シリーズの先発投手に対するイメージと実態についての話題を取り上げていた。

　　日本シリーズ第１戦の先発投手。

ご存知の通り、日本シリーズは全７試合を行い、先に４勝した方が優勝となる。

　　長い長いリーグ戦と異なり短期決戦の日本シリーズ。

よって、とにかく全勝するつもりで戦うのが日本シリーズであると思っていた。
そして、その第１戦であるから、当然に両チームともエースを投入するのが当たり前と思っていたのであるが、そこが違っていた。

　　野村監督時代の第１戦は情報取集が目的の試合だったという。

全７試合と以下に有効に活用して最終的に４勝すればよし、との思惑に則った試合運びをしたという。
それは、同じリーグであれば、何度の何度も戦っているわけであるから、相手チームは手に取るように分かっているのであるが、日本シリーズともなると、相手チームとはそうそう戦う機会は無い。

　　要は相手チームに対しての情報が無いところから始まるのである。

よって、野村監督は所詮はとにかく相手バッターの情報を集めることに専念したという。
その為に、リーグ戦ではあまり活躍しなかった投手、それもコントロールの良い投手を敢えて初戦の先発に起用して、相手バッターがどのコースにマトを絞るのか、どのコースに強いのか、そして逆に弱いのかの情報を収集することが第一の目的であったという。

　　そしてその情報を基に第二戦からじっくりと料理にかかるという戦法をとった。

よって、野村監督の頭には、最終的に自分のチームの駒を如何に効率よく活かして、最終的には第７戦を有利に持っていければいいという戦略であったという。

　　“我々の競争の世界に似ているなぁ〜”

この日本シリーズの野村監督の戦法について、私は我々業界の競争の世界に似ていると思ったのだ。

　　それは、こうである。

競合店が新規出店、もしくは改装オープンしたとする。

　　当然、お互いにチラシの応酬。

価格で攻め、ボリュームで攻め、そして出来立てで攻め。
それが数週間にも及ぶと、お互いに疲弊し始めてくる。

　　そしてお互いにどこかのタイミングで通常営業に徐々に戻していく。

そして、そこからが本当に長い戦いの始まるとなるのである。
お互いの新たなオープン当初は、それはそれは思いっきり価格を出したりするのであるが、それも長い長い戦いへの布石であることも織り込み済みで販促活動を進めていく。

　　そしてどのタイミングで平常に戻すのか。

そして、新規オープン店舗も本部スタッフが応援から手を引き始める頃からが本当に苦しい状況になっていくことも織り込み済みでその後の戦いに挑んでいくのである。

　　そんな競合店との長い戦いを彷彿させるような日本シリーズの戦い。

それは決して、７戦という短期決戦ではなく、７戦という短期決戦を如何に長丁場に見立ててコントロールしていくかという戦いであることが理解できたのである。

　　全ての戦いとはこのようなことなのであろう。

朝型人間と夜型人間

皆さん、こんにちは。
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何かをやる時も「乗る」時と「乗らない」時がある。

　　特に書き物をする時などに多い。

「乗っている」時は、どんどん次の展開が頭に浮かんできてパソコンを打つ手が止まらないのであるが、「乗らない」時はじっと考え込んでしまって中々行が進まない。

私の場合は午前中から日中にかけてがそんな時間となっている。

　　よって書き物をする時間は午前中が多い。

その時間であると、ブログもそうだし仕事面での計画、反省、そして対策等の全体像から絞り込み、そして具体策まで流れるように頭に浮かび、そしてまとめ、結論が導き出される。

　　しかし夕食後は全く頭が回らない。

よく、朝型の人間とか夜型の人間とか言われるが、私は間違いなく朝型の人間であると思う。
しかし、夜型の人間にもなりたいと思う時もある。

　　夕食を食べてからの時間も結構あるからだ。

夕食後の４〜５時間で本を読んだり、ブログを書いたり、資料をまとめたりと思うのだが、どうしても考えがまとまらない。

　　思考能力がいきなり落ちていくのである。

そこから何かを読もうとすると、睡魔が襲ってくるし、ブログを書こうとすると思考が同じところを何回もぐるぐると回ってしまい、先に進まない。

　　要は考える力が極端に低下するのであろう。

人間は食事を摂ると全身の血液が胃腸に回り、脳へ回らずに脳の思考能力が低下すると何かで読んだことがある。

　　人間は食後２時間後が一番脳が活性するという。

朝食を7時に食べれば午前9時からが一番活性する時間であり、昼食13時に摂れば午後3時からが活発になる。
それと、脳が「乗る」時間が一致していることから、やはり「乗る」ことと食事の時間は関連性が高いのであろう。

　　しかし夕食後はどうか。

よく、夜型の人間は夜から夜間にかけてが脳が活性し乗るのであろう。

　　一説によると朝型人間と夜型人間には遺伝子の影響があるという。

よって、自分が受け継ぐ遺伝子により朝型なのか夜型なのかにある程度区別される為、例えば夜型の人間が朝型に変えようとしても中々うまくいかないという。

　　朝型の特徴は朝から規則正しい生き方であり体調管理もしやすい。
　　夜型の特徴は夜間でも臨機応変に行動できるが体調管理も難しい。

どちらにもメリット・デメリットあるが、そのメリットを活かしてデメリットを解消した生き方を自分の特性を活かして管理していくことが重要なのであろう。

　　そして夜型人間の特徴は夜の社交。

夜になると社交性が増し、いろいろな人間との交流によりビジネスチャンスにも長けているという。

　　夜も飲まずに社交性も無い朝型人間の自分には無縁の世界。

なるほどなぁ〜と思う次第であった（笑）。

競合店長との会話から

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


久しぶりに市内及びリニューアル店舗をMR。

　　リニューアル店舗はその周辺店舗と合わせて見る必要がある。

それは、お客様目線でどのお店がどのように映っているかという視点に立てるから。
そんな視点で毎回新規オープン店舗やリニューアル店舗を比較していくと、その店舗の出店理由やリニューアルの理由がより明確に見えてくるのである。

　　今回も各店舗の存在意義が見えるMRであった。

隣町ではあるが、新規リニューアル店舗は当店からせいぜい２０分もかからない店舗。意外に近い存在ではあるが、今までほとんどノーマークであった。

　　但し今回は周辺の競合店の店長達が大騒ぎしているので覗いて見た（笑）。

まず驚いたのは駐車場がほとんど満車状態。

　　最もMR日時が日曜日の午後４時ごろであり当然かもしれない。

しかし異常なほどの混雑ぶりであり、商圏の厚さが羨ましい限りではある。
そしてその周辺の競合店と合わせてMRしていくと、3店舗の目指す方向性が明確に見えてくるのである。

　　同じ700坪の食品スーパー。

それもある程度同等のリージョナルチェーンである。

　　しかしある店舗は生鮮惣菜を強化し。
　　ある店舗は徹底した価格訴求で対抗。
　　リニューアル店舗はバランスで対応。

そしてまた長い戦いがこの３店舗で続いていくのであろう。

　　その後、最後に同じ市内のある競合店をMR。

この店舗はエリア内では上質な品揃えを標榜する企業であるが、そこの店長とは長年の付き合いのある方だったので、久しぶりにお会いできれば良いと思いつつ行って見たのである。

　　精肉売場を通過しようとしたところでバッタリとお会いした。

そこからいろいろな話が飛び出してきたのである。

　　コロナ禍の業績の話。
　　自店の数値経過の話。
　　自社の人材流出の話。
　　業界の人材不足の話。
　　年末年始商戦の読み。
　　自社の組織編成の話。

いろいろな話に至り、結局は３０分程度話し込んだであろうか。

　　競合店の店長。

はっきり言って、自店の業績という視点で見れば「敵」である。
しかし逆に言えば、客観的に見れば、相手も自店を客観的にみれる立場。

　　要は一番客観的な情報を持つ相手。

そしてまた別の視点で見れば、同じ店長仲間。
それも、社内というしがらみを取り除けば、一番気軽に自社の愚痴を言い合える仲間とも言える（笑）。

　　だからお互いに気の置けない関係になれば話が弾むのである。

逆に社内の店長仲間以上に気の置けぬ仲になれる可能性があるかもしれない。
そんな店長仲間の存在は自分にとっても必要な存在なのではないだろか。

　　彼が言った。

「私が来てから何故か業績が伸び続けているのです」。

　　私はなるほどと思った。

それは、彼がこのお店に来てから、売場が安定してきたのである。

　　特に定番のグロサリー売場。

品切れ、手直し、清掃が行き届くようになった。
そしてそれは、生鮮も同様であり、生鮮は鮮度が明らかに向上したのである。

　　その継続が商いを飽きないに変えていくのであろう。

学べる店長という存在。

　　お互いの切磋琢磨となるのであろう。

商品の主導権を握る

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


商品の主導権？。

　　一体何のこっちゃ？。

そう、商品自体の主導権はメーカーであり本部バイヤーであり、店舗の担当者は一番最後に追いやられるのが商品に対する主導権ではないだろうか。

　　しかし競合店との差別化という部分での主導権は腕次第。

そう、商品を如何に競合店との違い（差別化）を図りながら展開するかという部分に関しては、店舗側でなければ発揮できないものである。

　　商品の主導権を握る。

これをわかりやすく説明するならば、今が旬の「りんご」や「柿」、更には「みかん」と言った果実類から、これからの冬の味覚としての鍋物材料やシチュー材料、刺身材料にステーキ材料等々、いろいろな食材が冬からクリスマス、そして年末商戦へ向けて盛り上がる時期を迎えている。

　　コロナ禍による今冬のボーナス商戦もどうなるか見えてこない中。

そんな前提はあるにしても、我々の業界は食材とい人間の暮らしにおける究極のインフラを担う仕事である。
ボーナスの動向がどうのと言っても、生きるという前提は絶対に崩せないものであろう。

　　よって上記のイベントへの買い物行動が大きく変化することは無い。

よって、年末年始にかけての暮らしの変化は昨年と比べても大きくはないであろう。

　　問題は巣篭もりという前提。

そこに対する対応は必須であろうが、そこへ行き着くまでの今からの商品展開における商売の仕方で、その商品の主導権を握れるか否かの瀬戸際が今なのであることを忘れてはいけない。

　　要は商品の主導権とはお客様へのイメージ作りのことである。

例えば、「りんご」と言えば、「あのお店」。
　　　　「みかん」と言えば、「このお店」。
　　　　「さしみ」と言えば、「そのお店」。
　　　　「ステーキ」と言えば「・・・店」。

等のように、商品名を挙げただけで、◯◯のお店というように即答できるほどの認知度があるお店になるということが、「商品の主導権を握る」ということである。

その為にまずはどの商品、どのカテゴリーでそれを目指すのかの決定をしなければならない。
そしてその次には、その商品の主導権を握るためのステップの仮説を立てて実践することだ。
最後は、その実践をどの程度どのタイミングでどの程度の過程を経て検証し効果測定するか。

　　そのような過程を経て、商品の主導権を握るステップを踏んでいく。

しかしそこには必ず競合店との比較の中でお客様が判断し結論を出すことである。

　　決して自己満足では終わらせることはできないのである。

お客様の口からその言葉を聞いて初めて継続してきた効果が現れたと言えるのである。
それを旬のある商品であればあるほど、年に一度の実践機会を如何に有効に実施してお客様の心を捉えられるかである。

　　旬の短い商品ほどその経験値の積み重ねが必要となる。

よって、果実や旬魚の取り組みほど時間がかかるが、時間を掛けた分だけ、その認知度は崩れないのである。

　　そしてそれには、旬に至る前段で決まると言っても過言ではない。

例えば「りんご」。

　　今が一年で一番美味しい「サンふじ」が最盛期。

しかし、その最盛期においては、お客様の認知度において「りんごはおのお店」という店舗への期待値は概ね決定しているのである。

　　そこに「商品の主導権を握る」というキーワードがある。

要は「盛り」を迎える前の「走り」の時を如何に商品展開していくかというトレンドを見据えた商品展開が、その商品の主導権を握る前提なのである。

ボジョレヌーボー2020

皆さん、こんにちは。
　食品すーぱーで店長をしている「てっちゃん」です。


ボジョレ・ヌーボーの幕が切って落とされた。

　　“てっちゃん、今更ボジョレ・ヌーボー？”

おそらく、読者のほとんどの方の感想であろうか（笑）。

　　年々ダウントレンドではあったボジョレ・ヌーボー商戦。

しかしここ５年ほどでのスーパーでの取り扱い量と販売量は激減しているといっても良いだろう。

　　理由は簡単。

ワイン自体が普段の食卓にごく当たり前に乗るようになり、ボジョレ・ヌーボーというお祭りが今更のイベントになってしまったのである。

　　まして舌の肥えた日本人である。

“なぜ、アルコール臭い新酒のワインを高額な価格で購入しなくちゃならんの？”

　　それだけコスパの高いワインがありふれているということだろう。

日本におけるボジョレ・ヌーボーの輸入量のピークは2003年。

　　この時のはキャッチコピーが「100年に一度の出来」。

今から17年前の事である。
その後数年間はピーク時と同等の輸入量を誇ったが、その後は急速に減少していくのである。

　　それは100年に一度と言ってしまったは後が続かないであろう。

そういう意味では、このキャッチコピーの文句も一考の余地はあったであろうか。
しかし、そうは言ってもボジョレ・ヌーボーが日本に与えた影響は偉大であっと言わざるを得ないであろう。

　　ここまで急速に日本人の暮らしに入り込んだ要因はボジョレ・ヌーボーのおかげ。

それも事実であろう。
このイベントの盛り上がりにより、多くの日本人は（特に若年世代）はワインを嗜むようになる。

　　そこに健康ブームも到来し尚更ブームに火が付いた。

そしてチリ産ワインの登場により、コストパフォーマンスの高いワインが普段の食卓に上るようにあるにつれて、徐々にボジョレ・ヌーボーの役割は終焉へ向かうのである。

　　特に今年はコロナ禍という環境下。

マスメディアのボジョレ・ヌーボーの報道もほとんどなかったように思える。
ましてコロナ感染者数が急激に増加の一途をたどり、第三波の到来と化して、とてもとてもボジョレ解禁に浮かれている場合でもなかったのは確かではあるが。

　　しかし私はこのボジョレ・ヌーボー解禁を一つの目安としている。

それはこの解禁により、人々の暮らしが大きくワインをメインにした食卓に変化するのである。

　　というより、変化させていくべきタイミングであると思っている。

そして、ここからクリスマスまでは一気に洋風メニューとワインという暮らしを推し進め、クリスマス商戦を優位戦える環境にしていくべきと考えていた。

　　そしてここから一気に売場もクリスマスムードに変化していく。

まさに、ワインという武器を利用してクリスマス商戦を迎える波に乗れるのである。
しかしそれもまた、普段の食卓になりつつあるワインとケーキとご馳走商材であり、クリスマス商戦という波も徐々に衰退の流れになっていくような気がするのであるが。

紅白落選

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

先日、今年の紅白歌合戦の出場者が発表された。

　　12年連続出場のAKB48が落選。

これは大きな話題となった。

　　というより話題にしたい人間達が多かったというべきか（笑）。

渡辺麻友らが卒業した頃からAKB48の人気は急落してきていたが、それでも内部ではどんどん新たなアイドルを入れ替えて新鮮さをアピールしながらAKB48の存在を維持してはきたが、今年の新曲はなんと一曲のみという寂しさ。

　　一時は AKB48 SKE48 NMB48 HKT48の４組が紅白出場。

そんな年もあったが、15年頃より雲行きが怪しくなってきたのである。

　　逆に乃木坂46が台頭してきたのもこの頃であろうか。

48グループの衰退とは裏腹に、乃木坂他の坂道シリーズが徐々にアイドルグループのトップに躍り出ることになる。

　　そして今年は「乃木坂」「日向坂」「櫻坂」の坂道シリーズが出場。

まぁ、今年のアイドルグループの変遷も色々あり、更にはコロナ禍という人が集まるイベントの激変も大きな影響を与えることになったのであろう。

　　人が集まれないという環境。

そこではやはりテレビ放映という武器が大きくモノを言わせることになったのも事実であろうか。

　　そこでアイドル一強となったのも乃木坂であろうか。

そして乃木坂46メンバー個々の活躍も光ものがある。
それぞれの個性を活かして、個々のメンバーが単独でバラエティやドラマ、そしてドキュメントにアナウンス等に活躍した年でもある。

　　逆に握手会の停止による48グループの低下も加速度的だったのかもしれない。

しかしここで再びかってのアイドルグループを推したいのである。

　　それはモーニング娘。

4月頃に放映されたRAGAZZE!〜少女たちよ！」(夜10:30-0:30)のNHK BSプレミアム版が、4月11日(土)に出演したときのモーニング娘のパフォーマンスは一時のアイドルという単なる飾りの存在ではなく、一言で言うと「アスリート」と呼べるほどのチームフォーメーションと激しいダンスの連続で見るものを圧倒していたと言える存在感を示していたのである。

　　確かにももクロの丁寧なパフォーマンスも良かった。

しかし、AKBの前に登場したモーニング娘達のパフォーマンスはここに登場したアイドルグループとは一線を画す演出とフォーメーションは存在感の違いを見るものに植え付けたのではないだろうか。

　　“何故あのパフォーマンスがテレビ放映されないのか”

これが不思議でならないのである。

　　あのダンスとフォメーションは今の時代の「エール」になり得るのでは。

そう思うのである。
それだけ、彼女達の本気度が表現されたステージであった。

　　そしてその後の AKB48の従来のヒット曲メドレー。

歴代の選抜チームがヒットさせた曲を後輩達がそれぞれに歌い継ぐのであるが、どうしても単なる自分の売り込みという意識の強さだけが目立ち、モーニング娘達のような必死さが伝わってこないのが残念であった。

　　坂道シリーズを多少絞ってもモーニング娘を復活させたら。

今年の紅白、そんな印象を持ちながら見て見たいと思うのである。

美味しいという音

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


コロナ禍の時代。

　　我々店舗でもコロナ禍の生活様式が変化している。

特に、社内での感染防止として一番気を使っているところが従業員の休憩時間。

　　従来は休憩室にて食事を摂るのが一般的であった。

家で作った弁当を持ち込んで食べるもよし、店内で販売されている弁当やカップ麺を休憩室で食べるも良し。

　　しかしコロナ禍によって休憩室の使い方が激変した。

休憩室の広さにもよるが、机に以前であれば４〜６人程度が一堂に集まって、同じ部門で食事を摂ったり他部門の方と談笑したり。

　　それが彼女たちの唯一？の楽しみでもあったわけである。

しかし、現在は同じ机に2人まで使用し、同じ方向を向いての食事となっている。
そして休憩室に入れるそう人数も７人までの制限があるために、そこからあぶれる人は他（自分の車とか）で摂らざるを得ない環境にあるのだ。

　　私も自分のクルマで摂ること数ヶ月。

店内で販売されている弁当が食べれないという不都合があったが、最近では家内の手作り弁当が楽しみの一つとなってきたのも事実であろうか。

　　なぜか？

食事をしていると、素材一つ一つに手作り感があるからだ。

　　それが一番感じられるのが「音」。

そう、食べる時に歯で食材を食べるときの「音」がするのである。
これは、惣菜の弁当を温めて食べるときにはあまり感じなかったことである。

　　例えば「鶏の唐揚げ」。

弁当の場合は唐揚げを食べると「モサモサ」という音にならない歯応えであったが、手作りの唐揚げだと「カリッカリッ」と揚げた衣の割れる音がするのである。

　　外の衣の中はジュワッとした肉汁。

決して高級な食材ではないのだが、今朝の手作りという違いだけで感じる「音」と「味」。

　　例えば「いんげんの胡麻和え」。

　　“てっちゃん、いんげんの胡麻和えって、食べて音するの？”

そう思われる方もいるであろう。

　　食べたときに「サクッサクッ」と音がするんです。

それは少し硬めの素材の強さが残っているのであろうし、そこに胡麻和えであるから噛めば噛むほど胡麻の風味が口に広がっていくという食感。
要は、どちらも噛めば噛むほどに味が広がり、その食材から滲み出る味が噛む「音」と共に構内一杯に広がり、美味しさ感を引き立たせてくれるのであろう。

　　“美味しさとは「音」によってもたらされるんだ”

そんな風に思える今日この頃である。
そしてこれも、コロナという生活様式の変化から学ぶ側面なのであろう。



　　

勝てるリーダー５

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今週月曜日から掲載中の「勝てるリーダー編」。

　　最後は「競合マネジメント」編。

「商品マネジメント」は自社の商品の強み・弱みの把握からスタート。
「人材マネジメント」は自店の人材の売る楽しみの享受からスタート。
「組織マネジメント」は商品と人材を一体化させることからスタート。

　　上記取り組みから店舗が一個の商品として競争力を高めることが出来た。

そしてその前提があるからこそ、自店を取り巻く競合店に対しての戦いに臨めるのである。

　　そして「競合マネジメント」では競合店の明確化から始めなければならない。

“えっ！てっちゃん、競合店の強みと弱みの把握じゃないの？”

　　確かに競合店の強み・弱みの把握をしなければならないのは確かである。

しかし、それ以前に「自店の競合店はどこか？」という問いかけをしなければならない。
それだけ、自店の競合店という問いに対して、認識が統一されていないのが現状ではないだろうか。

　　自店の競合店はどこか？。

その問いに対して、いろいろな見解があり、いろいろな側面からの同じ競合店という名称で位置付けているのではないだろうか。

　　競合店　＝　一番近かい他店。
　　競合店　＝　一番大きい他店。
　　競合店　＝　一番学べる他店。
　　競合店　＝　一番新しい他店。

同じ競合店という名称でも、その中身は全く異なってくるのである。
そして競合店を一番自店の業績に影響を与える他店と明確化することからスタートしなえければならないのである。

　　競合店　＝　一番自店の業績に影響する他店。

そしてそれは、概ね「一番近い他店」である場合が多い。

　　店舗規模の有無ではなく一番近い食品スーパー。

そして、その存在が一番自店の食品部門に影響を与えているといことである。

　　ここにも異論はあろう。

しかし、一番近い食品スーパーがどんな店舗規模でどんな品揃えでどんな業態であろうとも、同じ食品スーパー（もしくは食品部門を有する店舗の入るショッピングセンター）であるのならば、その店舗を最大の競合店と位置付ける事である。

　　“隣の店舗はうちの半分の規模だから影響は無い”

そう思い込んでいる店長や企業もあろうが、勝てる店長として取り組むには、なんといっても自店の業績を左右する要因の最たるものを競合店としてマークすることが重要であろう。

　　そういう意味では、競合店とは自店から一番近い店舗を設定するべきであろう。

しかし意外に多いのは、直近で自店の数値に影響を与えているちょっと遠い大規模店舗を徹底してマークしているケースが多々ある。

　　確かに、気持ちはわかる（笑）。

自店の直近の業績への影響度を考えると、その新規出店店舗をマークしたがるが、もう一度冷静に考えて欲しい。

　　その店舗が無くなった時に一番自店の業績が上がる店舗はどこか？。

それは隣のお店なのである。よって、どんなに小さなお店でも同じ食品スーパーという業態であるのならば、そのお店が自店の最大の競合店と目するべきであり、その店舗を閉店に追いやるほどの対策を打つことによって、その業績効果も最大となるであろう。

　　要は少ないコストで最大の効果が得られる競合店舗なのである。

よって、より少ない手数でより多くの効果を得られるという意味でも、しっかりとマークして最適な施策にて自店の業績は早急に改善しなければならないであろう。

　　競合マネジメント。

まずは自店の競合店を明確に選定するところから始まり、その適切な選定こそが、よりスピードを以って対応することによってスピードある効果をもたらすという重要な選択になるのである。

結果として、「商品」「人材」「組織」という強い武器を活用し、店長が店舗を一個の競争力のある商品化に成功し、競合店との戦いを優位に進め、業績改善を継続できる体制が整うのである。

今回、勝てるリーダーというテーマにて月曜から金曜まで通して連載してきた。

　　特に最後は競合マネジメントとしてまとめて見た。

“てっちゃん、うちは競合店が無いんだよ”

　　もしかしたらそのような店舗環境にあるリーダーもいるかもしれない。

そんな方は「商品」「人材」「組織」をそれぞれマネジメントできる腕を磨き、その綻び（ほころび）をもたらすものを「競合」として仮想の敵とみなし、どこが一番近い競合（ほころびの原因）として取り組めるかが重要なのだと思うのだ。

勝てるリーダー４

皆さん、こんにちは。
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今日は「勝てるリーダー」の4回目。

　　「商品」と「人材」。

過去3回の「勝てるリーダー」の中で、「商品」も「人材」も自分が育てたものだけが活躍してくれるという記事であった。

　　そして今日は「組織マネジメント」。

組織マネジメントとは「商品」と「人材」を組織化し一個の商品として店舗力を高める事。
その為に店舗のリーダーは、店舗としての仮説を立案し、店舗を一個の魅力ある商品として磨いていかなければならない。

　　その為の具体的なフォーマット作りが「組織マネジメント」と言える。

「商品」と「人材」だけの強化では、単なる強い部門に終始するだけである。

　　重要なのは店舗が一個の商品としての競争力。

その為には、商品マネジメントで学んだ52週MDを人材マネジメントで学んだ「売る楽しさ」や「売れる喜び」と連動して日々のモチベーションを高めて維持継続していくことが重要となる。

　　その為には店舗リーダーのストアコンセプトが重要な鍵を握るのである。

店長が作成する店舗のストアコンセプト。

　　この作成により「商品」と「人材」が一体化する。

そしてその結果、店舗が一個の商品としての競争力を高めていくのである。

　　ストアコンセプトとは、どんなお店にしたいのかという大前提がある。

その大前提から導き出された横串の刺された部門別コンセプトに落とされていく。
更にその部門別コンセプトからカテゴリーのコンセプトが導き出され、更に毎月、毎週の部門コンセプトが52週MDと連動して見える化が図られていく。

　　それを毎週継続することによってPDCAが回されていく。

PDCAが回されていくということは、ストアコンセプトが毎週維持継続され、それが結果的に基本の充実と共に旬や季節感、そしてイベントに強い一個の商品として集客力を高め、高い集客力とワンストップショッピング性の高まりからの客単価のアップが期待できるのである。

しかし、上記のようなPDCAを回していくには店舗だけで完結するものではない。

　　本部商品部との連動が必須となる。

商品部が選定する商品をセレクトして、商品部が提案する売場を導入して、店舗側が自店の特性を考慮しながら毎週のPDCAを回していくのである。

　　結果としての「売る楽しさ」と「売れる喜び」の享受。

よって販売側は商品部の意図を読み解く能力と信頼関係が必須となる。

　　商品部の提案を受けての商品展開と売場展開なのであるから。

そこに店舗のリーダーとしての本部との組織マネジメントも重要となるのだ。

そして最後は、店舗としての来店動機の向上の為の部門別のイメージ作りからの店舗としての競争力を如何に高めていくかである。

　　季節感、安さ感、鮮度感、豊富感、出来立て感等の強調。

それをお客様にイメージしてもらう為に、各部門のどのカテゴリーにてそのイメージを強調し、店舗イメージを確立していくのか。
そしてそれを店舗レイアウトにどう落としていくのか。

　　組織マネジメント如何によって店舗の競争力は左右されるのである。

上記を流れとして捉えるならば、

　　①ストアコンセプトを立案し見える化し、全員の意思統一を図る。
　　②52週MD計画による部門別MDに横串を刺し店舗を一体化する。
　　③「作」と「演」の理解により商品部の意志を店舗にて表現する。
　　④部門別に強調すべき感度を磨き店舗としての来店動機を高める

このような流れによって、店舗は一個の商品として地域のお客様の来店動機が高まっていくのである。
思えば、店舗の店長には敢えて特定のルーティン業務は無いと言っても過言では無い。

　　特定の商品も持たず部門も持たない。

自分で一日のタイムスケジュールを設定できる立場ではある。
しかし、考えてみればそれだけ自分と離れた周囲との関係は無縁にあるとも言える。

　　その周囲との関係をどう組織マネジメントしていけるか。

店舗の業績は店長次第。

　　この関係は永遠に続くであろう。

勝てるリーダー３

皆さん、こんにちは。
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今日は「勝てるリーダー」３。

　　先々日に書き始めた「勝てるリーダー」。

本日は「人材マネジメント」編となる。

　　昨日は店長の武器となる商品について記した。

小売業の店長として業績を出していくには、その業績とは強い商品と強い部下によってもたらされるものであることを知らなければならい。

　　そして強い商品も強い部下も自分が育てたものだけが活躍してくれるものである。

そういう意味では、商品を育てるということと部下を育てるということは非常に重要な店長としてのマネジメントと言える。

　　特に部下（人材）は現場で育つもの。

商品の展開や品揃え、そして日々の売場でのオペレーションに関しては、商品部の販売情報や売場作りのマニュアルを有効に活用して部門という縦割りの能力によって運営される部分が多いと思われるが、とは言っても日々顔突き合わせて仕事をしていけば、店長との関わりも重要となっていくであろう。

　　特に店長が人材育成で大切なこと。

それは、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を部下と共有することである。

　　商品を軸にして「売る楽しさ」「売れる喜び」を共有。

そのことによって、コミュニケーションが生まれ、仕入れ、販売からの仮説検証を通してお互いに売る楽しみや売れる喜びをお互いに共有することで、お互いの信頼関係が構築せれていくのである。

　　共に仮説を立て、共に売り込み、共に検証する。

売る楽しさとは、仮説を立て、販売計画を立案し、商品部と連動して売れる仕掛けを施して売場を作ること。
売れる喜びとは、売場作りの結果からの検証を通して、売れた実績や上司からの評価にて充実感を得ること。

　　世代の違いや職位の違いを飛び越えて店長と部下が繋がることである。

その事を通して、部下は店長の仕事に対する姿勢であり熱意を感じ、その姿から学んで自らの仕事へ活かしていくことが、上司の背中を見て育つということである。

　　その過程の中で基本の重要性も学んでいくのである。

それは、商品を軸に担当者が売る楽しさと売れる喜びを共有していく上で、商品のみの壁にぶち当たるからである。
商品のみの軸からの販売だけで商売を捉えていくと、どうしてもそこにお客様という存在を忘れてしまいがちとなるが、結局は商品を購入するお客様の存在があってこその商品購入であり、実績であり、検証となっていく。

よって、お客様の来店動機という側面での人材育成も同時並行で進めていかなければならないのである。
そしてそこに着手することによって、お客様の店舗への来店動機の高まりと、来店されたお客様の商品購入というセットで商品の売り上げは伸びていくのである。

　　そこにお客様の来店動機を高める為の人材マネジメントが必要となる。

それが「基本の徹底」という側面である。

　　“てっちゃん、何を今更基本とは？”

しかし基本とは永遠に我々が商売をしていく限りにおいては磨いていかねばならない土台である。
そして、「売る楽しさ」と「売れる喜び」を共有し、お互いの信頼関係が結ばれた段階では、上司と部下、店長と部下は更にその上の売れる喜びを共有するために、お客様の来店動機という分野にまで足を伸ばし、お互いに基本という土台作りにも着手できる環境が整ったと言えるのではないだろか。

　　そして基本が構築されることによる集客力も検証できる環境が整う。

販売力の向上と同時に基本の徹底も、人材マネジメントを通して実践し、その効果をトレンド的に学んでいけるのである。

　　基本とは「清掃」「接客」「品切」「鮮度」。

そこから更に集客力が高まり、更に売れる喜びを知り、一段上を目指して精進する。

　　それが人間なのである。

そのような環境を整備することが、人材マネジメントであると言えよう。

勝てるリーダー２

皆さん、こんにちは。
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昨日は、「勝てるリーダー１」を記した。

　　店長としてのマネジメント領域。

それは、

　　「商品マネジメント」
　　「人材マネジメント」
　　「組織マネジメント」

そして、

　　「競合マネジメント」

上記の4つの領域であると記した。

　　そして今日はその中での「商品マネジメント」について。

「商品マネジメント」

　　店内の商品を如何にマネジメントするかについて。

しかしそれ以前に、店長自身がどれほど自社の商品を知っているかという問題がある。

　　“商品部じゃないからわかんないよてっちゃん”

しかし、全てを知れとは言わないが自社の強みとなっている商品に関しては、店長として絶対に知っておくべきことだと思うのだ。

　　何故か？。

それは自店の武器、自らの武器として心強い存在であるからだ。
思えば、店長の武器とは、自店のハード面での立地や設備もあろうが、部下であり本部情報もあろうが、やはり最大の武器は自店の商品である

　　自社の商品力を把握することが何よりの「商品マネジメント」であろう。

特に、上記のように自店の武器となる強い商品を如何に知るということが、店舗の店長の商品マネジメントのスタートであると考える。

　　しかし意外に店長が自社の商品の強みを知らない場合が多い。

何故か？。

　　自社の生え抜きだから。

入社当時からその企業の器の中で育つと、意外に自社の強み弱みが客観的に見えてこないことが多い。

　　自社はお客様からどう映っているのであろうか。

そして自社の商品一品一品は外部から見るとどのような位置付けであるのだろうか。
しかしそれが理解できなければ、自店を一個の商品としてお客様に買い物動機の選択肢に入れることは出来ない。

　　何故ならお客様の買い物動機は店舗内の単品の積み上げであるからだ。

一品二品の問題ではなく、そのお店の強い単品の組み合わせであるのだが、いずれにしても自社の強い単品を自分の目と舌で味わい、納得の上でその単品を強みとして自信を持ってお客様のお勧めできるかどうかが重要なのである。

　　商品マネジメントのスタートはそこからである。

何も難しい話をするつもりもないし、商品を難しく論理づけするつもりも無い。

　　まずは店長が自店の単品の知ること。

それがいずれ人材マネジメントにつながるし、競合マネジメントや最後は組織マネジメントにも通ずることだからである。
しかしそれは店長が歩んできた部門で積み上げてきた販売技術として身につけた能力の延長線と捉えてもいいであろう。

　　販売技術を習得する以前に販売する商品を知ること。

これは販売技術以前の問題でもあるが、自ら歩んできた部門であればそれは事前に習得しているところであろうが、店長職となって当面はなかなか自店の他部門の商品や商品力という視点で自店を捉えることが出来ないものである。

　　それはあまりにも守備範囲が広すぎるからでもある。

よって、重要なのは自社や自店の強い商品を知るということだ。
そして、その強い単品を如何に自店の武器として活かせるか。

　　その強い単品を如何にマネジメントして育てられるか。

自ら育てたものだけが、自分の武器として活躍してくれるのである。

　　それは部下も商品も同様である。

育てるということは、そこに思い入れが入り、その強み弱みを理解し、そしてその強みの特性から強みを発揮する相手やタイミングが見えてくるからである。

　　そこから52週MDやコトPOPへと前進できるのである。

自社の商品面での強み。

　　商品マネジメントの基本である。

勝てるリーダー１

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以前のブログで「店長のマネジメント考察」を記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/12/post-ac788e.html

この時に、店長の「マネジメントの領域」を記した。

　　「商品マネジメント」
　　「人材マネジメント」
　　「競合マネジメント」

上記３エリアを店長のマネジメントエリアとして考えているという内容であったろうか。
上記のブログが2019年12月8日であるから比較的新しい記事内容である。

　　よって上記内容は今でのほとんど差異は無い。

しかし、一つだけ付け加えておかねばならないエリアがることも付け加えたい。

　　「組織マネジメント」

店長として店舗という現場を如何にマネジメントするか。
それは上記にあげた「商品」「人材」「競合」を把握しマネジメントしていくには、店舗を一個の商品として、その商品力を磨いていくことでもあると考えている。

　　店長が店舗を一個の商品としての商品力の磨き込み。

それを組織マネジメントとして付け加えておきたいと思うのである。
確かに、マネジメントを「商品」「人材」というモノとヒトの側面から捉えるということは当然のことであろうし、「競合」というテキという側面から捉えると、その影響力に対しての対応というマネジメントから数値効果の高いマネジメントを行使できるのである。

　　しかし我々店長が預かるのは店舗という一個の建物。

その建物には縦割りの部門が店内を軒を並べて乱立するお店を有するのである。

　　そのお店トータルの店舗としての魅力を如何に引き出すか。

そこにはお店の店長以外誰も携われないのである。

　　唯一そこに関われるのは企業の幹部であろうか。

しかし企業の幹部が常に店舗にて指揮を取ることはない。
その概ねの時間は店長というリーダーがオーケストラの指揮者のように指揮を取り、部門毎の強弱や特性を活かし、一個の音をメロディーに乗せて聴かせるのである。

　　来場者はバイオリンやビオラだけを聴きに来るのではない。

そのオーケストラから織り成される一つのストーリーを聴きに来るのである。

　　同様に我々の店舗もお客様からすれば一個のストーリー。

それは部門という縦割りの分断された個別の商品ではなく、今日の食卓というストーリーを購入するために来店する。

　　そのストーリーが店舗の競争力なのである。

そのお店のストーリーをマネジメント出来るのは店長以外存在しない。
そして、店舗力とはそのストーリーの魅力であり、その魅力に対してお客様はそのお店でワンストップショッピングにて一箇所で全ての商品を揃えるのである。

　　重要なのはお客様の選択肢にどう載せるか。

今日はあのお店で食材を購入しよう、というお客様の選択肢に自店をどう載せるか。

　　そこに載らない限りはお客様は来店されない。

それが客数というマジックなのである。
客数が減少しているということは、その選択肢に載っていないということである。

　　そしてその頻度を高めることが客数増へと繋がるのである。

よって、店長のマネジメント領域を再度整理すると

　　「商品マネジメント」
　　「人材マネジメント」
　　「組織マネジメント」
　　「競合マネジメント」

の流れでマネジメントを遂行することとなる。

「商品」「人材」は自店の組織内の資源を強化するマネジメントであり、商品、人材という強化された資源を武器に、組織マネジメントによって更に効果的に店舗力を高め、最終的には競合に対して如何に店舗を一個の商品として競争力を高め、顧客獲得競争を有利に進めていくという戦略の流れとなる。

アイドルからの脱皮

皆さん、こんにちは。
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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

自虐ネタと芸能界の裏側を描いたテレビ東京の「共演NG」。

　　CMまでKIRINとSUNTORYの共演NGを自虐的に放映。

このような細部にもあくまでも自虐と製作陣のユーモアに溢れたドラマであり、共に楽しもうという意図が見えるテレビ東京らしい？演出が逆に新鮮に思えるドラマである。

　　ここで注目したいのは元乃木坂46の若月佑美。

若月は全シーズンのドラマ「私の家政夫ナギサさん」にも出演していた。
そして同シーズンには元乃木坂46の西野七瀬は「アンサング・シンデレラ」で石原さとみの部下役として出演していた。

　　どちらも乃木坂46の第一期生。

元アイドルが女優として頭角を表してきたのである。

　　そして同じく元乃木坂の深川麻衣の同様である。

アイドルグループも色々あった。

　　 AKB48、NMB48、SKE48、欅坂46等々。

その中にあって、乃木坂46は絶対的なエースを擁しないグループであるように思う。

　　AKBの前田敦子
　　NMBの山本彩
　　SKEの松井珠理奈
　　欅坂の平手友梨奈

いずれもグループ結成当初から絶対的なエースとして位置付けられてきた。
そして、彼女らが抜けた段階から、そのグループは斜陽の道を歩き始めていく。

　　しかし乃木坂46はエースが抜けても人気は落ちない。

三期生、四期生の人気が一期生やに帰省とうまく噛み合いながらその存在感を現し、あくまでも顔の見えるグループであり、その個性が活きているのである。

　　その個性が独立後に活きてくるのであろう。

そして今回、乃木坂のあって唯一の絶対的エースとして君臨していた白石麻衣が卒業した。
絶対的エースとは言っても、彼女の場合は乃木坂のメンバー達から心の拠り所としての位置づけであり、演出上の形だけの造形物ではなくメンバーが認めるエースという存在であるから、彼女を見て育つ若手も多かったといえよう。

　　そんな雰囲気が独立心を育てるのであろうか。

そして「共演NG」に出演の若月佑美演じる「殺したいほど愛してる」で共演する男優との不倫がバレて、大騒動となるという設定。

　　そこでの若月佑美の熱演が大反響。

その影響で彼女の公式HPがサーバダウンしたという。

　　それだけ彼女の熱演に皆がエールを送ったのであろう。

そしていよいよ乃木坂の心の拠り所である白石麻衣が独立して活動していく。

　　更なる活躍の場が今後楽しみとなる。

第三波

皆さん、こんにちは。
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新型コロナウイルス感染者が再び増加している。

　　感染対策と経済対策。

まさにブレーキとアクセルを微妙なタッチで使い分けている状況であろうか。

　　使い分けるというよりも同時にブレーキとアクセルを踏んでいる状況であろうか。

先日も「アクセル」と「ブレーキ」を記した。

　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/11/post-4e4455.html

11月に入ってからの感染者の増加は、従来からのブレーキ一辺倒からGO-TOキャンペーンの導入により国内での人々の移動の増加と、気温や湿度の低下がもたらす乾燥度の高まりからの感染環境の変化が要因であろうか。

　　そして第三波というフレーズ。

結果的には、未だに第二波というフレーズが政府から正式に出されてはいないが、テレビ報道をみるといつの間にか第三波というフレーズを引用してこの冬のリスク対策を報道している。

　　“やはり第二波は来ていたんだ”

そういうことであろうか。
結果的に第二波や第三波というフレーズは、後日経過後に結果として第三波だったという過去形で語られるのであろう。

　　しかし感染者数だけを取れば今が第三波の始まりであることは明白である。

それも北海道を始め寒冷地での増加や首都圏での急増、そして全国的に見ても千人を突破し始めている。

　　かと言って再び急ブレーキを掛けろとは言わない。

あくまでも感染対策と経済対策は車の両輪。
しかし、その相反する施策と感染者数のギャップに国民がもどかしさを感じているのは確か。

　　そして我々のクリスマス年末商戦の方向性は？。

今現在の状況から年末商戦を如何に読むか。

　　いろいろな意見はあろう。

しかし残念ながら、今年のお盆商戦の流れが繰り返されるであろうことは読めるのである。

　　まして寒冷地での急増とますます乾燥度の高まる日本列島。

感染リスク自体を取り上げれば、そのリスクはお盆の時期よりも高いという現実は消せない。
特に関東方面のこれからの季節は気温低下と乾燥度の高まりが毎年の特徴である。

　　黙っていても感染リスクは高まる季節。

そこに人々の移動が生まれやすい今年の経済施策。
ワクチンの開発期待も高まるが、年内でのワクチン接種はまだ無理であろうから、今年の年末年始も巣篭もりの暮らしは続くであろう。

　　首都圏活況・地方不振。

概ねお盆商戦と同様の人の動きと小売の状況であろうか。
しかし、全般的な人口の動きと上記の通りであろうが、クリスマスケーキ、おせち、しめ縄、鏡餅等の際物はどうなのだろうか。

　　お盆商戦でも上記の商品動向は例年通り。

家族が増えようが増えまいが、謂れのある行事は地方ほど厳かにとり行われる。
そして、食事に関しては、食卓を囲む人数分だけ買い回りが発生するという事実を考えれば、都市部での普段の食材の購入増もお盆商戦と同様であろう。

　　ただし今年の首都圏の小売業は正月休みが多い。

元旦は当然、３日まで休業すると表明している企業もある。

　　都市部での元旦〜２日の盛り上がりも相当なものになろうか。

それを見越しての年末商戦での買い溜めも相当なものになろうか。

　　食材においては再びの盛り上がりが全般的な見通しとなろうか。

即効性と継続性と

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


以前のブログで記した「即効性か継続性か」

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/12/post-f5fb06.html

その記事の中で以下の内容を記した。

『店舗が業績を回復していく過程にはいろいろなステージ（段階）が存在する。

　　まずは、即効性のない店舗の実力を高める施策をスタートする。
　　次には、その施策にお客様が徐々に気付き初めていくステージ。
　　更には、その施策に気付いたお客様が口コミで広めるステージ。
　　最後は、ようやくその口コミから実客数が増加し実効果が認定。

　よって、店舗の施策がお客様に伝わって口コミで広まっていく期間には、数値効果はなかなか現れてこないものである。

　　たいていはこの時期に施策を諦めてしまうのである。

　結局は業績対策は数値効果を得ることなく中途半端で崩れていくのである。』

というフレーズがある。

　　“なかなかいい事いっているなぁ〜（笑）”

と自画自賛している場合ではないが、2月から続く特需下においてまさに上記のような即効性は無いが継続性のある施策をどれほど店舗で取り組み、リピーターを増やして地域の口コミを充実させていったかが、年末商戦以降から店舗格差を生んでいくであろう。

　　そして今日は「即効性か継続性か」その２である。

敢えてそれを、「即効性と継続性と」という言葉に置き換えてテーマとした。

　　「◯◯か」と「◯◯と」の違い。

それは、「◯◯か」はどちらかの選択であり、「◯◯と」はどちらも選択するという違いである。

　　要は、どちらも重要でありどちらも選択しなければならないという事だ。

そして能力の高い企業、店舗、人間ほど、その両方の重要性を知り、両方の実践を自らに課し、即効性と継続性のある業績を継続し続けていけるのである。

　　商いは飽きずに上記をコツコツと日々繰り返すこと。

特に、継続性の高い施策とは即効では業績に反映しないが、1年後2年後3年毎同じお店で継続していけば、必ずその効果がその後に継続的に業績として反映されるものである。

それはその長期に渡り同じ店舗で継続性のある施策を続けてこなければ見えてこない引き出しである。

　　そしてそれを体験できる人間は幸せ者である。

同じお店で勤務できるという「運」を持ち合わせていなければならないからだ。

　　だから継続性のある施策は継続できないのである。

そしてその継続性のある施策の効果検証を出来ずに他店舗への異動を余儀なくされることによって、自らの継続性のある施策がどうのようなトレンドを描いて実際の効果として現れてくるのかという引き出しを永遠に作ることが出来ないということになる。

　　やがて即効性のある施策のみが横行する現場となる。

そして前回は触れなかったが、即効性のある施策には生鮮惣菜という部門が適しており、継続性のある施策にはグロサリーという部門が適していると思われる。

　　しかしそれも適性の問題であり即効性と継続性はクルマの両輪。

部門毎の即効性と継続性を使い分けながら部門として、店舗としてその施策を継続していくこと。

　　やはり継続というフレーズはこの業界の定義であろうか。