４連休を終えて

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


敬老の日、秋分の日が重なった４連休が終わった。

　　テレビ報道を見るとだいぶ行楽地が賑わいを呈してきたようだ。

GO-TOトラベルの恩恵もあろうか、更にはお盆休みを相当なストレスで過ごした反動もあろうか、ようやく人々の意識が外へ出たがる人間本来の姿になってきているように思える。

　　そして秋彼岸におけるお墓参り。

お盆期間はまだまだそんな意識も少なく、田舎からも「帰ってくるな！」の両親からの声もあり（笑）、否応なく都会暮らしの方が多かったのであろうが、この４連休はどうだったのであろうか。

　　現場の数値を見ていると田舎店舗が上昇しているのがわかる。

やはりお盆のストレスの反動、帰省を控えた反動がこの４連休で起こってきているのがわかる業績となった。

　　要は秋彼岸での帰省が昨年以上にあったということであろうか。

お墓参り。

　　お盆を筆頭に春彼岸、秋彼岸でのご先祖様への供養。

それと帰省というセットで日本人は行動してきたのである。

　　この行事だけはどこかで走り続けているのである。

それが今回はお盆で実現出来なかった反動としてこの秋彼岸で実現されたということだろうか。

　　田舎店舗ほど４連休以前から４連休後半に至るまで好調をキープ。

そして、コロナ禍による巣篭もり需要の筆頭であった都市部がこの半年間の異常値とも思えるような業績にならなかったという数値状況である。
従来から比べれば、まだまだ巣篭もり需要の中にはあるのであろうが、5月〜8月の第二四半期のようなエリア毎の数値状況では無くなってきていることが、9月から始まり、この４連休で少しはっきりと見えてきたように思えるのである。

　　これは我々業界にとってどう捉えるべきであろうか。

それは、このコロナ禍以前の競争の時代に遡り、それ以上の競争の時代へ向けた幕開けの時と思っていいのでは無いだろうか。

　　コロナ禍以前にも増して競争の時代。

それはこの４連休で明暗がはっきりと別れたところにある。
今月は、以前にも記したが昨年の9月と比較して日曜日が一回少ない。
よって、9月スタート当初からその反動による数値に常に追われる業績を背負うことになっていた。

　　下手したら昨年割れの一週間。

そんなところから9月はスタートしたのである。

　　ようやく先が見えてきたのは10日過ぎからであろうか。

客数減ながら売上がようやく昨年を超すようになってきたのである。

　　客数減ということは明らかに買い溜め需要化してきているということ。

おそらく、そのお店の支持率が落ちたのではなく、来園頻度が落ちたということ。

　　要は買い溜めによる買い物行動に移行してきたということだ。

そして、お客様の来店動機は、「鮮度」「品質」そして「価格」。

　　難しい選択肢の組み合わせ。

買い溜めするということは、当然お買い得ではあるが、同時に鮮度がよくなければ日持ちがしない。
更には、品質も安定していなければ、そこで大量に購入しようとは思わない。

　　基本と価格の組み合わせができる店舗。

それがお客様の選択肢となってきているのである。
コロナ禍の真っ只中においては、とにかく密にならない単独の食品スーパーが支持されていたが、ようやくコロナの特性が見えてきた現在であれば、スーパーでのクラスターが報告されていない過去の経験から、小売業の安全性が多少は経験値として理解されてきているのであろう。

　　よって、集中する店舗が限られていくということであろうか。

その限られた店舗に残れるかどうか。

　　下半期はそこにシフトしなければならない時期か。

問題発見と問題解決

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、店長いろいろを記した。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/09/post-f899aa.html

店長としてのいろいろなタイプ。
店舗内にいろいろな職位の従業員がたくさんいようが、何故に店長ばかりがこのようにタイプ別に特色が出てくるのであろうか。

　　組織のリーダーとはそのような存在なのである。

要は組織のトップとは組織の構成員から注目を浴び、目立つということだ。
それだけ、自分では意識していないにも関わらず、彼の部下からは一斉に注目を浴びているものである。

　　部門チーフとなれば部門内では注目を浴びる。

しかし店舗全体を見れば一番注目を浴びているのは店長ということになる。

　　意識の高い店長ほどそのことをよく理解しているものでもある

意識するが為に、より忙しく振舞う店長もいるかもしれない。

　　しかし、店長の仕事とは何だろう？。

それは、業績達成の為に障害となっている店舗内外の壁を取り除くこと。

　　要は、問題発見と問題解決。

普段忙しく振る舞おうが振舞わないが、問題発見と問題解決を常に念頭において行動し、その解決において従業員が意欲を増して前向きに仕事ができる環境が整い、結果として売場に連動し、客数に連動し、売上に連動していくことである。

　　リーダーが忙しく振る舞う。

見ている部下達から見れば、働き者の店長ということになる。

　　店長は店長で目の前の仕事をこなす充実感に溢れる。

しかし、組織としては何も解決されていかない。

　　問題発見と問題解決がなされながら忙しく振る舞うのはいいだろう。

しかし、それではどうしても店舗を一個の商品として見つめ、その一個の商品を如何に価値を高めお客様にお買い得感と安心感を高めて来店動機に結びつけられるかという視点までは到達できないのではないだろうか。

　　リーダーになればなるほど結果を求められる。

更にその上の結果を出す為に、今自分がワーカーとなってその瞬間の売場維持を図ることが重要なのか、それとも全体を見渡した中でもっと解決すべき課題を見つけることが重要なのか。

　　それはその組織のリーダーでしか見えてこない。

そこに店長が変われば店舗の業績が大きく変わるという現象が生まれるのである。

　　そこが見えるリーダーと見えないリーダー。

そこからどう問題解決という行動を起こしていくか。

　　当然売場という視点もあろうしそれ以外の視点もあろう。

いずれも、結果として売り上げを始めとした結果が伴うことが前提である。

　　それだけリーダーは組織内で自由でもあるが責任も伴う。

よって普段の仕事ぶりとは関係無く、業績で昇格降格が伴う人事に連動するのである。
しかし、誤解してはいけないのは、業績とは店長が作り出すものではないという信念がなければ、自ずと業績は創造できないものでもある。

　　そこに従業員の働く環境整備が優先されるのである。

単に机に向かっていても従業員の働く環境は改善されないことも知るべきであろう。

意識付けと仕組み作り

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


年度始の行為計画の立案。

　　そして四半期反省、上半期反省、最後は年度反省。

その途中経過において、各企業ともその進捗経過の報告会があろうか。
ある企業では、その取り組みにおいて詳細に写真付きのビジュアルな報告をパネルに映し出してエクセルやパワーポイントを駆使して映し出して報告会を催すところもあれば、店長会の中で各自数分の報告会をする企業もあろう。

　　概ねの企業ではその途中の進捗状況を確認するようである。

そんな場面でよく使われる言葉がある。

　　「意識付け」。

まずは、お客様との接客において相手の目を見て大きな声と笑顔で挨拶をするという意識付けを行う、とか。
売場の鮮度アップにおいて品出し時に売場で鮮度劣化品を下げて売場の鮮度を保つ、とか。
野菜の売価において、競合店の売価に合わせてお客様に高いと思わせない売価にする、とか。

　　いろいろな取り組みの中でまずは意識付けをする。

そして、そんな意識付けをするところから始まる年度の取り組みの途中経過の進捗状況の報告会で、その意識付けが仲々進まずに中にはこのコロナ 禍に紛れて途中で頓挫したり諦めたりという報告が度々ある。

　　それはコロナ禍が原因なのだろうか。

それはコロナ禍という別のやれない理由を引っ張り出してきて、これ幸いとコロナ禍に邪魔されたと言わんばかりの言い訳にてその意識付けができなかった理由としているのである。

　　意識付け。

上司や店長から「意識付け」と言われても、具体性が無いから何をどのようにどこからスタートしていいのかが不明確であり、そんな意識付けは日頃のルーチン業務に埋没してしまい、当然ながら忘れ去られていくのが世の常であろうか。

　　意識付けと具体的な仕組み作り。

この二つはセットで考えていかねばならないのではないだろか。

　　仕組み作りとはルーチン業務の組み込むということ。

毎日ある一定の時刻になると決め事として誰が、何を、どこで、どうする、という決め事を作り、日々ルーチンとして作業割り当て表に記入するのである。

　　その日はその人がその作業を遂行するという割り当て表。

よって、その仕組みは日々定着していき、嫌が上でも実行されていく。

　　それは意識付け以前の問題かもしれない。

しかし、そのルーチン業務により日々意識せずに事項している項目が、いずれ意識的にやることに繋がるものである。

　　具体的にルーチン化していくことで見えてくるもの。

それは、実際に売場に鮮度が上がったとか、清潔になったとか、売価が安くなったとかというお客様の声として上がってくるのである。
そして、必然的に、売場の鮮度、清掃、売価を意識的に見るようになっていくものである。

　　その具体的な行動がいつしか脳の意識付けになっていくのであろう。

意識付けから具体的な仕組みが出来上がっていくのではなくて、仕組み作りが先行してルーチン化され、その後にその意識付けが必然的に為されていく。

　　意識付けとはそのような過程で醸成されていくのではないだろか。

旅行業界の明日

皆さん、こんにちは。
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先日のカンブリア宮殿。

　　700回記念特集であった。

「旅行会社HIS」の澤田秀雄社長兼会長がゲストとして招かれていた。
そしてよくぞこの時代に旅行会社であるHISの社長が出演を受諾してくれたものである。

　　これだけ未曾有の業績のこの業界からよくぞ出演して頂けたものだ。

それも700回という節目の時に。

　　カンブリア宮殿は過去にも記念回数に著名人を招いている。

100回で「鈴木敏文」氏（7&i）
200回で「柳井正」氏（ファーストリテイリング）
300回で「ジェフ・べゾフ」氏（Amazon）
400回で「鈴木修」氏（スズキ自動車）
500回で「永守重信」氏（日本電産）

　　記念の放送で錚々たる日本の経営者が登場している。

そして今回の700回ではHIS（エイチ・アイ・エス）の澤田氏。

　　澤田氏は2006年と2012年に2回ゲストとして招かれている。

その2006年に初めてカンブリア宮殿に登場した時に、小池栄子が彼に聞いた。

　　「成功する条件とは何だとお考えですか？」

その時、彼はサラッと以下のセリフを言い放った。

　　「成功するまでやれば成功すると思います」

これには司会の村上龍も「すごい理論ですよね（笑）」と感嘆した。

改めて今回の700回記念で登場し、過去の場面を振り返っても村上龍はあのセリフを忘れないという。

　　軽くあの言葉を言ったから逆にびっくりした。

そんな感想を述べていた。

　　当然と言えば当然であろうか。

成功するまでやれば成功する。
しかし、継続して成功するまでやり続けられずに途中で挫折してしまうもの。

　　要は途中で成功が信じられなくなって別の施策にすがってしまうのだ。

今自分がやっていることが信じられなくなる。

　　信じる。

先日は芦田愛菜の「信じる」について記した。

　　https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92205701

あの時の芦田愛菜は「相手」を信じることについてのコメント。
今日は「自分」を信じるということについての澤田さんのコメントであろう。

　　「これをやれば成功する」

人は誰でもそう思って、それをやる。
しかしなかなか成功に向かって歩めない。

　　「やっぱり俺ではダメか？」

そんな疑念が湧いてくるものだ。

　　そこが成功と失敗の分かれ道であろうか。

そして成功体験を積めば積むほどに成功のポイントが見えてくる。

　　そのポイントを澤田さんは「成功するまでやれば成功する」と言ったのだ。

簡単だが出来ない。

　　そこには自分を信じるという自信の有無であろうか。

その自信は、この道を歩めば必ず成功する、という自信が継続を支えているのであり、過去にそのような体験と自分の着眼に対しての自信から来る確信なのであろう。

　　やり続ける。

継続は「力」なのである。

店長いろいろ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


食品スーパーの店長という存在。

　　業績は店長次第。　　

よく言われる言葉である。
それは食品スーパーに限ったことではないが。

　　特に中小スーパーほどその傾向は強いようだ。

これだけチェーン化が進み、いろいろな規制により店舗運営もマニュアル化され、商品面でも以前ほど部門チーフが市場買い付けをする機会も減少し、統一された商品、売価、レイアウト、陳列手法が確立された中でも、未だに業績とは個店によって、更には店長によって左右されるという現実は変えられないようである。

　　逆にバイヤーが変わっても部門の業績はそれほど差異は生まれない。

しかし、企業の店舗運営上、規制だらけの現代においても店長という一人の人間の人事によって業績が大きく変化するのは何故であろうか？。

　　その差異が明確になれば店長教育も格段に精度が高まるであろう。

バイヤーという商品面での品揃えであったり売価設定や販売計画の違いという商品というテーマ以上に、店舗という現場の最前線で顧客、従業員、そして競合という関係性の中での店長というリーダーの行動や施策に個店の業績が左右されるという現実は、商品以外の部分での貢献度の違いであるという証明でもあろうか。

　　ということは業績を握るキーは何かということだ。

それは一言で言うと、店舗の従業員のモチベーションであろう。

　　“また精神論かい‼️”

店舗とは多くの従業員がそれぞれの役割を果たしながらあるべき売場を時間帯別に維持していき、来店されるお客様の支持を獲得しながら業績を積み上げていくところ。

　　その多くの従業員をマネジメントするのが現場の店長。

そして従業員のモチベーションの維持がそれぞれの従業員がその役割を経験する毎にその技能を成長させていくもの。

　　その成長があるべき売場の精度を高めお客様に伝わり業績が変わっていく。

そのキーマンが店長であることは間違いない。

　　その従業員が常に向上心を持ちその店舗でやりがいを持って働こうとする意欲。

その環境づくりというブラックボックスの中にしっかりと隠された部分のノウハウの違いが個店毎に、店長毎に大きな業績の差として現れてくるのである。

そんな店長達にもいろいろなタイプがいる。

　　バランス型店長。
　　管理特化型店長。
　　販売特化型店長。
　　作業特化型店長。

店長自身も自分の強みを知らず知らずに発揮したり、当方のように敢えて販売直下型の店長に終始する人間もいれば、全般的にバランスを取って全てを満たす店長もいよう。

　　最終的にはオールラウンド型でどれも強みにしたいところではある。

しかし、店長としてのオールラウンド型とは完成された姿は魅力であるが、結果的にどれも中庸な取り組みとして中途半端になっていくのがこの業界の歴史でもあろうか。

　　自分は何が強みで継続でき部下のモチベーションを高揚できるのか。

そんな視点で自分を振り返ることが大切であろうか。
しかし最終的には販売という分野に辿り着かねば部下のモチベーション維持も継続出来ないであろう。

芦田愛菜の魅力

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。
　　
　　芸能ネタの日（笑）。

芦田愛菜。

　　2011年の「マルモのおきて」出演でその演技力が評価された。

その当時は6歳の子役であり、鈴木福と共に出演し、更にその主題歌である「マル・マル・モリ・モリ」も一世を風靡するほどの話題となった。

　　その芦田愛菜が映画「星の子」の完成報告イベントに立った。

その時の司会者とのやりとりが話題となっている。

　　「芦田さんにとって信じるって、どういうことですか？」

彼女はまだ若干16歳の高校一年生である。
人を信じる、何かを信じる、いろいろな意味で「信じる」という言葉が使われている。

　　「あなたにとって信じるって、どういうこと？。」

そう問われ時に、自分だったらどう答えるであろうかと思ってしまった。

　　信じる。

いろいろなシチュエーションがあろう。

　　自分自身を信じて行動しようとするシチュエーション。
　　他者の事を信じて行動しようとするシチュエーション。
　　ある覚書を信じて行動しようとするシチュエーション。
　　神や仏様を信じて行動しようとするシチュエーション。

いろいろなシチュエーション別に信じるということに対しての自分の考えや見解が問われるシーンであった。
そこで芦田愛菜は以下のような見解を自分の言葉で突然の質問に答えて行ったのである。

「裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました」
「揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は『信じる』と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました」

　　この回答を聞いて皆さんはどう思われるだろうか。

とても私には、このような奥深い見解と回答は出来ないと思った。
周囲の原田知世も永瀬正敏も芦田愛菜のその問いに対する回答の後に、“この後私に振らないで”という態度が見え見えであったように思う（笑）。

　　それだけ彼女の回答は深かった。

芦田愛菜はまだ16歳。

　　しかしその回答ぶりは人生に痛みを十二分に経験している30代のものだ。

私はこの事例を見て、一気に芦田愛菜のファンになってしまったのである。

　　それが以下のYouTubeの映像である。

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjw0833xe_rAhW0JaYKHXf0DD4QwqsBMAx6BAgWEBE&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3Djjgzltx_EX8&usg=AOvVaw0NOmg7te5LjNVkEjt0n2Xq

芸能界にあって、子役時代から頭角を現した役者は、後々衰退していくのがこの世界の常識であった。

　　結局は幼少時からの成功体験が人生を狂わしていくのである。

しかし彼女にはブレない軸があるのであろう。

　　役者という自分と周囲の関係の振り回されない道徳が自分の軸。

よって、どんな環境になろうとも、しっかりと人間としての自分を客観的に捉え、修正し、その道徳感を失うことなく日々の生活をしているのであろう。

　　彼女の言動には注目をしていきたいものである。

ちなみに、ワイモバイルのCMも最高の出来である（笑）。

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjw0833xe_rAhW0JaYKHXf0DD4QwqsBMAt6BAgWEAs&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DtnZiO3FSSAc&usg=AOvVaw22m2M3ks7WY33vj76j9ur-

『裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました』。さらに続けて『揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は〈信じる〉と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました』

『裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました』。さらに続けて『揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は〈信じる〉と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました』

『裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました』。さらに続けて『揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は〈信じる〉と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました』

『裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました』。さらに続けて『揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は〈信じる〉と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました』

『裏切られたとか期待していたとか言うけど、その人が裏切ったわけではなく、その人の見えなかった部分が見えただけ。見えなかった部分が見えたときに、それもその人なんだと受け止められることができる、揺るがない自分がいることが信じることと思いました』。さらに続けて『揺るがない軸を持つことは難しい。だからこそ人は〈信じる〉と口に出して、成功したい自分や理想の人物像にすがりたいんじゃないかなと思いました』
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjw0833xe_rAhW0JaYKHXf0DD4QwqsBMAx6BAgWEBE&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3Djjgzltx_EX8&usg=AOvVaw0NOmg7te5LjNVkEjt0n2Xq

土曜日の変化

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は土曜日。

　　食品スーパーが一番弱い日。

大手のGMSや大型ショピングセンターに立地する食品スーパーにとっては土日という週末は稼ぎどきであろう。

　　しかし単独の食品スーパーにとっての土曜日とは？。

残念ながら、上記の大手やショッピングセンター、更には外出による外食に吸引されて、週末とは言え逆にそれほどの売り上げが見込めない曜日であった。

　　従来は。

しかし、コロナ禍というこの半年の暮らしの変化、いわゆるニュースタイルという変化において、土曜日の来店動機に一番の変化が起きているように思える。

　　それが数値に現れているからだ。

人々が移動しない、外出しない、行楽に行かない、旅行しない、というスタイルになっているため、その一番の影響度の高い曜日が週末の特に土曜日であると言えようか。

　　従来は土曜日という曜日を侮っていた。

一日を通して来店客が少ない曜日。
翌日にイベント等が控えている土曜日はいざ知らず、普段の土曜日は行楽地や大手GMSの賑わいとは裏腹に、単独の食品スーパー、特に中小のスーパーは閑散たるものであった。

　　従来は。

そしてコロナ禍。
一旦は外出の解除ムードが漂ったが、今再び感染が高止まり状態となり、なかなか経済との共存の見通しが見出せない状況が続く。

　　その反動が土曜日の暮らしに出ているのであろうか。

今までは土曜日という曜日を侮っていたのであるが、同様の売場であると午後からの欠品が顕著になってきているのである。

　　特に製造部門の夕方の欠品に顕著に現れている。

考えてみれば、土曜日とは一般の人たちは休日であり、学校も休校となる。
そんな人たちが外出を控えるのであるから、家中での食事となり食材が必要となろう。
特に家庭の主婦層も土曜日は外食が多かったのではないだろうか。

　　従来は。

そして、その流れの中でも土曜日とは家庭の主婦も家事休養日という意識は強いのであろう。

　　外食か弁当か。

そんな選択の中での惣菜での買い回りが増加しているのであろう。

　　食品スーパーにとっての土曜日。

今後の状況次第ではあるが、ある意味大きなチャンスとして捉えるべき曜日となってきているのであろう。

客数減

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


先日、競合店の店長から携帯に電話が入った。

　　「今月、どうよ？」

お盆商戦が終わり、上半期最大のヤマ場を終えた。

　　コロナに始まり、振り回された上半期。

この業界はどこも巣篭もり需要により商売を拡大させることができた。
それが、半年ほど継続してきたわけであるから、従来の数値に慣れてしまってきた経緯はある。

　　二桁いかないとかなり業績が低下した感覚。

そう感じている企業や店舗も多いだろう。

　　そして下半期がスタートしてはや半月。

今月は昨年と比較して曜日周りの関係で、日曜日が一回少ない月間。
よって、日合わせで昨年と比較するとどうしても初めの一週間は業績が厳しい状況。

　　それに合わせて9月前半は天候の変動も多かった。

突然に午後からの雨、豪雨、そして回復し、はたまた雨が振る。
そんな日が数日続いたことによって、買い物意欲の減退もお客様の中であったのであろうか、当初一週間の業績は今までの上半期の業績と比較すると若干落ちてきたかなぁ〜という感じではあった。

　　そんな感じを察してか、競合店長からの電話。

「今月、どうよ？。」

　　「厳しいねぇ〜。」

「やっぱり！。」

　　敵も安心したようだ（笑）。

売上を分解すると、客単価は相変わらず上がっているが、客数がメタメタである。

　　客数減。

コロナ禍以降、客単価は上昇傾向であったが、ここに来て客数減が顕著になってきたのである。

　　この状況は競合店でも同様であるという。

昨年と言えば、消費増税前の月。

　　よって後半になればなるほど客単価上昇により売上も急増してきた時期。

しかし前半から客数減という現象は納得できない。

　　そんな思いもあって都内の店舗を視察してみた。

まずは都心へ向かう電車の中もまだまだ空きが多い。
やはり、早朝の通勤時間帯以外は外出を控える傾向はまだまだあるようだ。

　　もしかすると完全に以前の状態には戻らないであろうか。

流石に都心になるにつれて車内は混雑してはくるが、とは言っても最前車両に乗っていた私の周囲の車内は結構な空きスペースのままである。
都内の食品スーパーもお昼時の店内は予想以上に空いてはいた。

　　客数という数値に関しては都内も同様の状況であろうか。

しかし夕方に近づけば近づくほどにそれなりのお客様が店内で買い物されるようではある。
更には、素材を重視した店舗ほど賑わいはあるように思えた。

　　素材の地道な磨き込み。

そこに戻ってきているのであろう。

　　自社、自店の素材。

再び食品スーパーはそこがポイントになっていくのであろう。

　　そんな思いで都内を後にしたのである。

個の時代

皆さん、こんにちは。
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個の時代。

　　そう言われて久しい。

個人が組織という大船に乗っているという鎧を脱ぎ捨て、自己責任で自分の人生を切り開いていくという気概と行動を伴った生き方をしていく時代であるという生き方のスタイル。

しかしなかなか概念的には理解しても我が事として捉えられない時が過ぎていったように思う。

　　更に到底我々世代には概念的にも理解できない思想であろう（笑）。

ましてや「働き方改革」という言葉によって、企業内での就業時間も長かろうが短かろうが企業としては従業員を守らざるを得ない時代になってくると、自らの価値観を持って企業内で就業しようという気概も持ち合わせない従業員も逆に増加したような気もするのだが。

　　しかしコロナ禍がそんな時代も早めたような気がするのである。

従来であれば、企業側が従業員の成長を願っていろいろな研修会に派遣または自社に研修会を招いて交流の場を提供していきたのだが、このコロナ禍以降はそれも停滞、または停止している状況であろうか。

　　そしてそれもいつ再開するのかしないのか。

逆に言えば、従業員がそのことを期待していては、個人としての成長に個々の差が生まれていく時代になっていったと捉えるべきなのではないか。

　　企業内での自分の成長。

それは以前にも記したと思うが、集合研修と現場でのOJTがメインであると思う。
そしてその一つの集合研修が停滞している現状。

　　残るは現場でのOJT。

しかし、それを再び提唱しても、従来と何も変わらないのが現実ではないだろうか。
ある教育機関の事例では、コロナ禍以来集合研修等は現在はほとんど延期か停止状態という。

　　逆に通信教育が伸びているという。

それを企業側が集合研修から通信教育に切り替えて従業員教育を図っているのか、個人が自己責任において自ら通信教育という学びの場を得ているのかはわからない。

　　その両方だとしても自ら学ぶという手法を選択した個人も多いという事だ。

自ら学ぶ場を選択し、行動し、実践していく時代。

　　それが「個の時代」という事なのであろう。

よって、企業側から一律に教育の場を提供し、ある意味強制的に従業員の教育を実行していた時代から、個々人が自らの判断で現場のOJTでは学べない学びの場を自分で模索しながら参加していく時代に急速になってきているということであろう。

　　そういう視点でこの業界の教育システムを見てみると。

たくさんの学びの場が提供されているのである。
企業側が用意した教育の場の提供ではない為、なかなかそのような場を模索することは無いかもしれないが、本当に現場の仕事に対しての疑問を自社の解決システムだけでなく、より開かれた学びの場において、より解放された思考風土に触れることによって同じ学ぶ仲間とともに学び合える場というものがたくさん提供されているように思うのであるが。

　　が、・・・　。

やはり企業相手に提供されている教育プランであるが故に、コスト的には相当高額になっているのも事実であろうか。

　　そして通信教育やリモート教育というシステム。

どちらかというと、企業側が全般的な基礎知識の習得の為の教育システムという兼ね合いが強い。
それを望む個人もいるかもしれないが、外部研修で一番楽しみなのは他流試合である（笑）。

　　同業他社の企業人との交流を通しての情報交換。

何より、この部分が外部研修での一番の楽しみであり、価値観の違う他企業との交流からの情報交換の場が一番の学びの場となるのである。

　　そしてそれは同じ現場で働く者同士のOJTそのものでもある。

そのような他流試合を積極的に提供している場での学びが個人としても継続的に参加できる環境のあるのではないだろうか。

　　自社以外の人間との他流試合。

できればこのような場により多く足を踏み入れていきたいものである。

３年サイクル

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


人事異動のサイクル。

　　こればかりは企業の都合による異動がほとんどであろうか。

あるお店でチーフが退職したための人事異動。
新店開店によりその関連で店長チーフの異動。
チーフとパートさんの折り合いが合わず異動。

　　人事異動も当事者だけではなくその関連での異動も多い。

そうなってくると、どうしても人材の能力開発という視点での人事異動という発想から、企業の人事上の都合によっての人事異動がメインとなってしまっているのが現状ではないだろか。

　　しかし人材のキャリアという視点で考慮することも重要。

人事異動とは、その従業員の企業人生におけるキャリア形成そのものであるからだ。

　　どの段階で昇格しどの段階でどのお店で何を学んだか。

その人材の企業人生において、上記のキャリアによってその時のキャリアから学び成長する過程は想像以上に大きいと言える。

　　それは年数のサイクルにも同様の事が言える。

同じ環境で何年経験を積むか。
同じ環境とは、同じ店舗で同じ職位で繰り返し年数を経験させる事である。

　　私はこれを最低３年は要すると考えている。

初年度で新規環境に慣れる。
次年度で前年経験から着手。
３年目で前年検証から仕上。

　　そんな３年のサイクルで仮説実践検証をして実績を積む。

同じ環境の下で上記のサイクルによって３年間で学んだ実務上の経験は、何にも変え難い学びをもたらしてくれるものである。

　　人事異動によって売上規模を高めていくという発想もあろう。

しかし、多少の売上規模の高いお店への異動回数を増やすより、同じ環境下で３年以上経験させることによって得られる、仮説と検証のサイクルは自らの仮説を同じ環境の下で検証でき、その事が仮説検証能力を大きく伸ばしてくれるものである。

　　何をすればどのような結果になる。

それは働く環境（店舗異動）が変わればまた違う要因に結果が左右されるということであるから、同じ環境で自分の打った手がどのように数値貢献したのかという検証には結びつかないのである。

　　常に新たな環境に適合しようと苦労すること。

これが人事異動の当初の状況であろうか。
過去に、三ヵ年計画を実践している店長を取り上げた記事を載せた。

　　http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2020/05/post-40385c.html

人事異動の無い環境において、自ら３年在籍することを前提に自分のお店を３年計画で立て直していくという長期経営計画。

　　これが人事異動無しの前提で実践できるのは凄いことだ。

突発的な事象により致し方ない人事異動はあろうが、３年間人事異動なしで上記経営計画を立案実践できた店長のその学びの世界は、自分にとっても大きな自信と実力を得るであろう。

　　そしてそれは同様に部門チーフにも言えることであろうか。

同じ環境下で３年サイクルで経験を積ませる。

　　その根底には仮説〜実践〜検証のサイクルを回すことにある。

そして３年サイクルの検証を繰り返しながら自らの仮説検証力を磨き、ステップアップしていくことにより、より高い営業力身に付けていくことになる。

　　これが企業の力となって根底を支えていく。

たかが人事異動ではあるが、されど人事異動でもある。

売場に立つ

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


昨日は「売場を見る視点」を記した。

　　https://app.cocolog-nifty.com/cms/blogs/600797/entries/92185527

売場とは時間帯別に変化し、その変化を日々見つめ、常に時間帯別にあるべき売場を維持するという視点が重要であると。

　　そして今日は「売場に立つ」を書く。

売場に立つというよりも店に立つという表現の方がしっくりくるかもしれない。

　　店に立つ。

最近当店も窃盗犯によるビールや米の盗難が相次いだ。

　　「店長の行動を変えること」。

トップからの激励のダイレクトコール。

　　要は何度も同じ犯人に窃盗を繰り返されるのはお店がナメられているということ。

よって、特に犯罪の多い時間帯での店内パトロールを強化した。
店内パトロールと言っても、実際の警備会社の店内パトロールは限られているため、それ以外の曜日や時間帯は自分達で保守しなけらばならない。

　　要は店長の行動を変えるとは店長自ら店に立つということ。

それは昨日の売場の視点とはまた別に、店内パトロールによりお客様への視点ということである。

　　店内闊歩により怪しい窃盗犯から売場を守る。

その為に売場に立つ時間帯が増えた。
と言っても、別に開店時間前後の、生鮮の商品の品出しをするわけでもなく、また単品量販の売場を作ることでもない。

　　目的は窃盗犯からの自衛。

よって、品出しをしているフリ、前出しをしているフリ、売場をチェックしているフリをしながら、窃盗犯の特徴を持つ顧客管理である。

　　しかしそうそう滅多に窃盗犯と対面できるものではない（笑）。

逆に、普段のお客様、いつも来店されるお客様との出会いの方が圧倒的に多くなった。
更には、今回を機にいつも来店されるクレーマーの顧客と仲良くなったりも出来た（笑）。

　　目的もなく店内に立つ。

“余程ヒマな店長さんなんですね”

　　そう思われる方も多いかもしれない。

特に同じ店長仲間からは白い目で見られること必至であろう（笑）。
しかし目的はあくまでも窃盗防止の対策である。

　　しかしそれ意外でのメリットの方が多いのが事実であるが。

店内をお客様を見ながら歩いていると逆にいろいろな気づきを持つことが出来る。
店内で上の表示を見ながら何か探し物をしているお客様。

　　「何かお探しですか？」

大抵は、「大丈夫」と言いながらも歩きながら探している。
何人かに一人は、「実は」と言いながら自分で見つけられない商品を聞いてきたりもする。

　　その一人一人のお客様とのやりとりが実に楽しいひと時となる。

特に買い物に慣れていない男性のお客様は、商品を案内すると心から感謝してくれるのである。
建築現場で働く男性二人連れのお客様の時は、一方の若手が何やらいろいろと探し物をしている様子だった。

　　「何か？。」

　　　「米ありますか？」

　精米された米コーナーを案内した。

そうすると先輩風の大柄な男性が「違う違う、あっためてすぐ食えるやつ」と言ってきた。

　　“レトルトのチンするやつか”

レトルトご飯コーナーを案内すると、若手が喜んで感謝してくれたりもした。
彼らだってお昼休みの限られた時間で休憩を取らなければならないから買い物は時間との戦いだ。

　　そんな中での商品案内は嬉しかったのであろう。

そんな視点で店内になってお客様との会話を楽しむと、以前にクレームをよこしたお客様の方とも懇意になるものである。

　　いずれもこちらからご挨拶をさせて頂いたのである。

そうすると、以前クレームをよこされた方もニコニコとこちらに寄ってきて会話をしてくれるものである。

　　そうやってリピーターとなってくれた方が何人いるだろう。

そんな方ほど、優良顧客となって日々店内に顔を見せてくれるものである。

売場を見る視点

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


自店の売場。

　　それを一番よく知っているのは店長。

“それは部門チーフでしょ”

　　確かに店長よりもプロの部門チーフかもしれない。

しかし内部のバックヤードの状況としてではなく、単純にお客様目線で売場を見ているのは逆に店長であろうと思う。

　　そして売場とは常に変化していくもの。

どう変化するかと言えば、開店前のバックヤードで商品製造し陳列し、開店後からはお客様が商品購入し、売場が崩れ、そして更に製造補充し、更にお客様が購入し、・・・　。

　　この連続でお昼、アイドルタイム、ピーク、閉店と流れていく。

その過程において売場は常に開店品揃え〜お昼〜日中〜夕方〜夜、の流れの中で、商品の鮮度や品揃え、ボリューム、そして閉店までの売り切りまでの過程でどんどん売場は流れていくのである。

　　その流れを常に時間と共に定点観測しているのは店長であろう。

そしてその時間帯別売場の状態が、時間帯別部門別売上に反映されるのである。

　　よって時間帯別の部門別売上を把握するかは重要である。

そして、その売上データと部門の売場は必ず連動しているもの。
それを定点観測している店長であれば、その時間のその売場の状態が従来と違和感があり、ちょっとボリュームに欠けるなぁ〜、鮮度が悪いなぁ〜、商品化が雑だなぁ〜という感覚は必ず時間帯別売上に反映されるのである。

　　その時間帯別の売場の誤差を解消させるのがマネジメントと言える。

部門別の時間帯別の売上の良し悪しは、この日々の同じ時間帯でのあるべき売場の維持能力なのである。

　　その誤差を感じれるのは店長の目線であろう。

その内部の作業工程における誤差は部門チーフが一番感じている部分であり、そこでのコミュニケーションによって部門チーフがその誤差を解消していく日々の連続が、より安定した時間帯別あるべき売場の維持能力として蓄積されていくのである。

その基本の売場維持の上に特売商品の展開であり、メニューの提案による部門合同の展開であり、イベント時のご馳走提案にステージアップしていくのであろう。

　　売場の状態とは上記の通り時間帯別のあるべき売場。

その日の最大ピーク時のボリュームたっぷりの売場の瞬間のことではない。
あくまでも、開店からお昼のピーク、アイドルタイムからのピーク時間帯、そしてその後の閉店までの売り減らしからの閉店時の状態。

　　この流れに誤差が生じるから売上はその時間帯から微妙に変化していくのである。

そして、その誤差を生む最大の要因はチーフなのか担当者なのかというその日の部門責任者の違い。

　　特にチーフ休日の時の売場の維持が最大の課題であろか。

この誤差が少なければ少ないほど、優秀な担当者と言えるし、誤差が大ききれば大きいほどチーフと共に仕事をしているときに最大の教育タイムであると言える。

　　担当者教育とはチーフと共に出社している時が最高のチャンスであるからだ。

そしてその店舗の時間帯別のあるべき売場を把握するのは、店長の領域であろうか。

　　そしてその誤差に対してどう手を打つのか？。

それが店長の手腕であもあろう。
そして、その誤差に手を撃ち続ける限り、その部門、そのお店の数値は間違いなく安定した動向を記録するのである。

　　と同時に売場の楽しさや殺気のある単品量販を重ねていく。

商いは、飽きずにコツコツと毎日の時間帯別のあるべき姿の追求なのである。

半沢直樹の裏話

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

半沢直樹の視聴率が異常値を記録している。

　　平均視聴率23.5％を記録している。

平均10％を超えれば御の字であるとされるドラマの世界。
そんな中での20％超えは異常値であるといえよう。

　　何度か記載しているが要因はそのスピード感と爽快感。

その二つの要因にて、見飽きないスピードと半沢直樹の上司たちへの切り返しと倍返し（未だに倍返しを披露していないが）がサラリーマンが明日の月曜日からのスタートに対して勇気をもらえるタイミングである事が大きいであろうか。

そんな半沢直樹であるが、先週の日曜日は撮影の影響から一週放映延期をして、特番を放映していた。

　　なんと「半沢直樹の恩返し」として生放送を放映していたのである。

そこでは、半沢直樹の出演者とゲストが収録の裏話であったり、ゲストや視聴者からの質問に応える形で過去の収録場面を取り上げて、そこでの出演者たちの裏話で盛り上がっていた。

　　そこで盛り上がったのが各出演者達のアドリブ合戦。

脚本自体は意外にシンプルなのであるが、そこに堺雅人や香川照之、片岡愛之助などのアドリブによっていろいろな名シーンが誕生したという裏話が続々と登場してきたのである。

　　そこには共演者達も驚くアドリブの裏側があった。

香川演ずる大和田常務が半沢直樹に対して「おしまいデス！」の啖呵も、香川が最後の「です」を死を意味する「Death」と掛けあわせて演技をしたり、同じく半沢直樹に対して「人にモノを頼む時の大事な七文字があるだろう」とのセリフに対して、半沢直樹は指を三折して考えた。

　　そこで半沢直樹はなんと言おうとしていたのか？。

そんな疑問に対しての質疑応答等、実際の放映とその時の撮影現場での共演者達のやりとり。

　　今だから聞ける共演者同士の会話。

そんな放映をされたら、実際に撮影が遅れているのかどうかは別として、いいタイミングで残り３話へ繋がるシフトアップという意味合いのある今回の生放送であったように思うのである。

更に、TBSの半沢直樹にあやかった番組が別途放映されていた。

　　9月4日（金）放映の「ぴったんこカンカンスペシャル」

ここでは、半沢直樹の撮影に使用された実際の居酒屋にての食事をメインにしたレポート番組。

　　ここでは尾上松也、片岡愛之助、段田安則、そして女将役の井川遥が登場。

実際の料理長も出演して料理の腕を披露していた。
半沢直樹の高視聴率に支えられて、出演者やロケ現場での別番組の編集や、半沢直樹の放映をわざわざ一週休んでの生放送の特番等、半沢直樹の視聴率が高い故にそれに関連した番組も総合的に高めていくという手法。

　　やはり一つのドラマがヒットするメリットは大きいのである。

更に、最近のTBSのドラマはいずれも好調をキープしている。

　　「半沢直樹」
　　「私の家政夫なぎささん」
　　「MIU404」

その後も話題性の高いドラマが続く。
10月スタートの新ドラマにも、注目していきたいものである。

異国人のモチベーション

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


国の違いによる人生観の差。

　　それは民族の価値観の違いに因るのであろうか。

私も人類学者でもなければ国際社会学者でもないので詳細は分からない。
しかし、外国人も含めて従業員として採用している立場としては、その価値観の違いは明確に理解できるのである。

　　以前にも中国人の従業員の記事を載せた。

http://tetu-syoubai.cocolog-nifty.com/blog/2019/08/post-85f7c9.html

自分の就業先に誇りを持ち、言葉の壁を乗り越えて共にお店を繁盛させようと頑張る中国人の記事を載せた。

　　そして今回は更に「台湾人」を採用したのである。

この方は同じ台湾人と結婚し、当地に住んでいるという。

事前に電話もなく、突然サービスカウンターに現れて、入口の張り紙を見て募集していると知ったので仕事がしたいということだった。
とりあえず、写真の付いた履歴書を持参して後日面接の日程を定めてその日は別れた。

　　当日になり面接。

その前にある部門の商品の品出しをしていて、彼女の来店する時間が30分以上も早かったので、少し待ってもらうように伝えて。

その時である。彼女が言った。

　　「私も手伝うよ。」

なんと面接もしていないのに、彼女から品出しを手伝ってくれるという。
私はドキッとしたが、逆に、「じゃこれをこのように陳列して。」と依頼を引き受けてみた。

　　彼女は何の躊躇もなく私から依頼された品出しをし始めた。

私はこの瞬間に採用を決めた。

　　もはや採用前から、我々の仲間意識の高さ。

よく、日本人が日本人の特性としてチーム力があるとか連帯感が強いとか言うが、彼女の前ではとても恥ずかしくてそんな自慢話は言えないと思った。

　　確かに日本人の特性としての連帯意識は強いであろう。

しかし、アジア系特に中国人や台湾人を今回従業員として採用していてわかったのは、彼ら彼女らは連帯感＝仲間意識＝利益の共有、として捉えていることであろうか。

　　私の就業する企業　＝　私が守る。

そんな意識の強さであろうか。
その意識は残念ながら昨今の日本人からは薄れてきているように思われるのである。
それよりも、連帯という意識以上に欧米の個人という意識が先行し、何事にも人間としての倫理や道徳以上に自己主張からくる個人の利益を優先した言動が目立つようになってきたように思われるのだ。

　　それは小売業として店頭に立つこの40年間で強く感じるようになってきた。

しかしそれを中国人や台湾人の従業員から逆に学ぶことになろうとは思わなかった。
全てが全て彼女らの言動が素晴らしいとは思わないが、一緒に仕事をする仲間としては非常に心強い従業員である。

　　特に「自店は自分が守るという強い信念」。

これは店長の私でさえも忘れかけていた信念であろうか。
確かに国家間ではいろいろとこじれた関係になっているかもしれない。

　　しかし日本在住の中国人や台湾人から学ぶべきことは多いと思うのだ。

スタートライン

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


スタートラインに立つ。

　　イメージとしては100メートル走。

私もボート競技をしていた為、競争前に競争者が一斉にスタートライに立ち、スターターのスタートを切る声や音声を待つときの緊張感と言ったら堪らない。

　　人生においてスタートラインに立つということは緊張するものだ。

スタートラインに立つといことは、競争の世界に身を委ねるということ。
今までの練習等で苦労してきた結果が、そのレースで試されるということでもある。
　
　　しかしスタートラインに立つとは何も競技上のことではない。

日常的にも、例えば出社時を一日のスタートラインと捉えることもできる。
月間においては月初の一日を月間業績のスタートラインと捉える仕事人は多い。
また、競合店の出店においてはその出店日が競争のスタートラインということもあろう。
更には、就職が決まり、初出社の日が新たな人生のスタートラインと捉えて走り始める場合もあろう。

　　自分の人生という視点で再びスタートラインを捉えてみると。

この業界に入社して、担当者から部門チーフ、副店長やバイヤー、そして店長、更には上へ。
そんなステップを踏んで、その企業における自分のキャリアを積んでいくわけである。

　　とりあえず入社をして当面は担当者として活躍していく。

そしてその仕事ぶりを任されて、いずれチーフという声が掛かるであろう。

　　そして部門チーフとしてどこかのお店でチーフデビューするのである。

この業界においては、部門チーフがスタートラインと言っても過言では無いのだ。

　　なぜか？。

企業のトップや幹部が店舗巡回をして、店舗内の各部門毎に売場を視察していく。

　　いい売り場、ひどい売り場等の評価を得るであろう。

その時に必ず店長が問われるのは、「チーフは誰だ？」。
それが、いくらいい売場を作っていても、「担当者は誰だ？」とは問われない。

　　要はチーフが一番目立つのである。

むしろ副店長よりも部門チーフの方が店舗巡回時にはトップから評価される確率は高いであろう。
企業人生においては、その企業の部門チーフとしてのデビューがスタートラインと言ってもいいのではないだろうか。

　　そこで明らかに出来るチーフ出来ないチーフの烙印が押されるのである。

それだけ、部門チーフの腕次第で売場も業績も変わるのである。

　　よって人生のスタートを切るためにも「部門チーフ」の登ることである。

そこからが本当の意味でのその企業、この業界でのスタートラインであり、そこで自らの商売や管理を学び、行使し、お客様に評価される売場を作り業績を伴わせていくこと。

　　そこからが本人の公での評価が下される職位となる。

そのためにも、しっかりと担当者として基本を学び、その基本と業績の因果関係を学び、そしてチームとしてのパートさんとの関係を学んでいく必要があるのである。

今思う媒体の効果

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


コロナ禍によって大きく変わった店舗運営。

　　一番大きく変わったものは？。

確かにお客様と接する場面での、レジ精算時の透明シートが設置されたり釣り銭をお渡しするのに直接素手を使わないような仕組みを作ったり等の変化は外部から見ていても大きな変化であろうか。

内部的にも、従業員同士の感染を予防する目的で休憩室内の人数制限をしたり更衣室での人数制限をしたりと生活様式がガラッと変わりました。

　　そして私的に大きく変化したのは販売促進活動であろうか。

３密防止対策がいまだに続いており、従来から続けてきたサービスや号外チラシが休止され瞬間的なお客様の集中を避けるための配慮が維持されている。

　　感染リスクを考慮すれば当面は継続されていくであろう。

更に、店内のマイク放送も現在は休止状態。
よって、従来は惣菜やベーカリーで出来立て商品が陳列されるごとにマイクにて店内のお客様にアピールしていた賑わいも現在は一切なくなってしまった。

　　よって淡々と店内の時間が過ぎていく。

チラシを中心とした強烈な販促が出来ない。
タイムサービス等のマイク販促が出来ない。

　　更には・・・　。

レジでの透明シート設置の為にPOPスタンドを使用しているが、それは緊急の場合の用途であって、本来はPOPスタンドとはPOPを掲示する用途のための備品である。

　　それが本来の用途から外れてコロナ対策に使用されている。

私的にはそのPOPスタンドを使用して、単品量販に売場であったり旬やイベントの売場のアピールとして使用していたのである。

　　その販促の強調が出来なくなったのである。

そんな店内でのアピールが出来なくなったというデメリットは、私的には非常にやりきれないものがある。

　　思えばこのPOPスタンドを使用した媒体活用は多岐を極めた。

まずは遠方から店内を歩いてきたお客様に対して、その売場は何を目的に設置された売り場なのかをお知らせする目的だった。

　　今から思えばその効果は絶大であった。

その媒体の提示があるかどうかでお客様がその売場で立ち止まる効果が絶大だったのである。

　　その効果が現在はほとんど見られない。

それでも全般的な客数と点数拡大により売上は好調をキープしているからあまり問題視はしていないが、私的にはこのストレスは意外に高い（笑）。

5メートル前からお客様の視点をとらえるためのPOPスタンド。
そして足を止めたお客様へ手書きの筆POPにより価値を伝える。

　　そんな流れからお客様の買い物行動が以前は見られた。

しかし現在はそのようなお客様の買い物の瞬間を見ることは出来ない。

　　そのことで何を失ったのか？。

他店との単品量販力での差別化が出来なくなってきたことである。
以前であれば、POPスタンドを利用してお客様への単品訴求効果が絶大であったのだが、そんな効果も半減してしまったようだ。

　　集客する為のチラシ対策や価格対策。

しかし今後このような販促はやりたくてもやれない環境になっていくのかもしれない。

　　そこで威力を発揮するのは「説明POP」や「コトPOP」であろうか。

チラシも打たず、価格訴求もせず、マイク放送も無い中での単品量販。
そこでは所謂「コトPOP」という役割はますます大きくなっていくのであろう。

　　そこが競合他社との差別化になるであろう。






　　

負け戦

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


最近、「負け戦（いくさ）」という言葉をよく耳にする。

　　ご存知「政局」の話。

石破氏、菅氏、岸田氏の三つ巴の総裁選。

　　石破氏、岸田氏は「負け戦」。

そこから伝わる、負け戦という言葉。

　　負けを承知で敢えて戦うという意味。

これが大河ドラマの「麒麟がくる」の時代背景であれば、自国や自分の命すら掛けて負け戦をするという手法は絶対に有り得ないであろう。

　　勝てると見込んでいるから戦うのである。

しかし見込み違いから、仲間と思っていた軍に裏切られたり、敵と見ていた軍を味方に出来たりして戦いは流れ、そして最後まで戦って死するか、ある時点で妥協をして敗走するか。

　　いずれにしても最終的には命懸けである。

しかし、総裁選という自らの命までも懸けるわけでは無い戦いであれば、敢えて負けると分かっていても戦う場面はいくらでもあろう。

　　負けると分かっていても敢えて出馬する。

それが、石破氏であり岸田氏であろうか。

　　目的は？。

今回の総裁選は、その両者の出馬の目的に迫る事が重要なのではないかと私は思う。

　　なぜ、両名は負け戦に出馬したのか。

私はそこに、政治家として、男として、そして自民党議員としての生き方を見るような気がするのである。

　　政治家として叩き上げの菅氏。
　　地方議員に絶対的人気の石破氏。
　　最も地味で存在感の薄い岸田氏。

私の印象は上記の通りであるが、この総裁選でこの印象は大きく変わっていくであろうと思っている。
それは、３氏の総裁選での戦いとその過程において、国民の前にしっかりと晒されるであろうからだ。

　　国民の前に自らを曝け出す。

それが負け戦を敢えて選択した石破氏、岸田氏の洗濯ではなかったのであろうか。

　　今まで安倍一強の中で見えなかった３氏の思想。

それが今回の総裁選で白実のものとなろう。
そして、そこからスタートをしていくという決意。

　　要は、自ら同じステージに上がるという決意。

そして最後は数の論理で一人の総裁が決定する。

　　しかしそこからまた別のレースがスタートするのである。

そこに各人がどのような武器をどのタイミングで行使するのか。

　　大変失礼な言い方かも知れないが、そこから人生を学びたいものである。

人事異動から

皆さん、こんにちは。
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今年度（3月スタート）で４人のチーフが変わった。

　　チーフが変わることによっていろいろなメリットや弊害が生まれる。

特にその部門のパートさん達からすると、大きな不安に襲われるであろう。

　　“次はどんな上司なのだろうか”

それは店長や副店長が人事異動により変わることよりも重大な出来事であろう。

　　直接顔を合わせて仕事をする上司であるから。

よってチーフの仕事ぶりや性格、行動がそこで働くパートさん達に直接影響するのである。

　　特に新チーフが自分をどう評価してくれるかという不安。

当面はそのことに一番の注目が集まるであろう
よって、頑張る姿を見せたいと思うのは人間誰しも当然のことである。

　　今回新たにチーフが変わった部門がある。

その初日のその部門の売場の状態は今までに無いいい売場の状態をキープしていた。

　　それは部門内に溢れる空気からも感じることが出来た。

緊張感でいっぱいのバックヤード。
よって、一人一人の手早さや行動、身のこなしが違うのである。

　　“みんな緊張しているなぁ〜（笑）”

それはいい緊張感である。
これを機に、この緊張感が永続できればいいのであるが。

　　どこかで「慣れ」が出始めてくるのである。

だから、新任の上司は初めが肝心なのである。
そのいい状態を、しっかりと固定化し、日々この緊張感を持って日々の売場を維持できれば、人事異動は成功であろう。

　　“このチーフはこのレベルか？”

そう思われたら、徐々にその緊張感が薄れ、妥協の連続と化していくのである。
そしてそれは店長としての私のスタンスも同様だろうか。

　　“今度のチーフはどのレベルにあるのか？”

それを当面は見続けて、その後のコミュニケーションに入っていくのである。

　　今度は立場が逆転し新任のチーフが緊張感でいっぱいの状態であろう。

今度の店長は自分をどのように評価するのであろうか。

　　そういう意味では店長としても初めが肝心だ。

赴任当初の緊張感を如何に持続してもらうか。
その緊張感が、今後のその人間の行動を決めていくのである。

　　要は、上司のこだわりを初めからしっかりと伝える続けることにある。

上司はここにこだわる人間。
その為に自分はどう行動し、どう部門内をマネジメントし、どう売場を維持するのか。

　　ここに繋がるからである。

しかしやはり前任者と後任者。

　　その部門運営手法は大きく異なるのである。

チェーンストアとは言え、組織のリーダーになればなるほど、その個性は際立つものである。

意志を持って

皆さん、こんにちは。
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どの企業にも重点商品というものがあろう。

　　月間重点商品。

大抵は、9月月間でバイヤーが重点的に単品量販する商品を数品メーカーと打ち合わせをして原価交渉の末安価で売価設定し、その分通常の月間の数倍の仕入れ数量を約束して販売するという手法が取られるであろうか。

　　そしてその情報が店舗に流れる。

時には月一の部門会でバイヤーから次月の予定が報告されたり、そこで数量を決定したり、場面によっては突如ファックスにて流れてきたり。

　　そこに現場の声が反映されたりされなかったり。

更にはそこから企業によっては、各店の販売データが公表され、そのデータから本部スタッフが現場にダイレクトにコールをして叱咤激励があったり、時としてトップからの叱咤に繋がったり（笑）。

そこは企業毎に重点商品に対する取り組みが異なってくる。

　　何が正解なのか？。

重点商品とは本来は企業として重点的に販売することにより、メーカー側も原価交渉に応じて売価を下げても企業として利益に影響が出ないという交渉であり、メーカーとしても多少の原価引き下げによっても販売数量が飛躍的に増加することによって、トータルでの利益拡大に繋がるというWin Winの関係づくりである。

　　それは小売対メーカーの構図である。

そこには実際に現場で販売をする店舗側の意思は入り込まない。
そして、小売対メーカーの交渉が成立後に、バイヤー情報として現場に来月の重点商品の案内が送付されるのである。

　　その送付如何により個店の取り組みがスタートする。

自分が売りたかった商品だから、その企画に乗って売り込んでみよう。

　　そう思う担当者もいれば、

バイヤーが勝手に選定した商品で自分には興味が無いのでそれなりに売っているフリをしよう。

　　そう受け流す担当者もいる。

そこに企業としての徹底度の差が現れてくるのである。
そして徹底度のの差が、現場の販売力の差となって積み上げられていくのである。

　　しかし本部からの強制力により単品量販することの苦痛は拭えない。

量販する単品を自分で選択出来ないという苦痛。
そこに、「作」を担う本部と「演」を担う店舗の役割があり、その役割を本部が強制的に現場に伝えて終わっているからいつまでたっても全社一丸となれないのである。

　　そこにバイヤーの想いや志があるのかどうか。

そこを現場は見抜いているのではないだろうか。

　　“どうせメーカー都合で決定したものだろう”

そんな疑念が付いて回れば、その単品に現場の意志は入らない。
そして、それが伝わるのであれば、バイヤーの意志を読み解く力が現場の担当者には必要となる。

　　その読解力を現場の店長がフォローしなければならない。

本部の意図を読み解き、その単品が現場の店舗の競争力を如何に高められるか。
そこにバイヤーの意図を共感し自店で単品量販を売場計画から店長と連動して実践できるか。

　　その意志が仕入れ数量に跳ね返るのである。

その単品で全社１位を狙うという意志が仕入れ数量に跳ね返り、全社１位を目指して日々売り場を工夫して仕入れ数量を売りこなす。

　　結果として全社１位の仕入れが全社１位の販売に連動するのである。

そこで何が得られるのか。

　　その単品を通しての販売技術である。

その販売技術は翌月の重点商品にも活かされ、その積み重ねがその担当者をして高い販売技術を取得し、それが全社的な高い販売技術の取得につながっていくのである。

　　現場の担当者の仕入れ数量。

ここが大きなポイントであろうか。

卒業生の活躍

皆さん、こんにちは。
　食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

コロナ禍が収まらぬ中、アイドル達の活躍も箱の中に閉じ込められたような状態であろか。

　　大規模なコンサートや劇場公演も中止せざるをえない状況が続く。

そんな中で、いろいろなアイドルグループの中でもとりわけ乃木坂46の卒業生達の活躍が目につくようになってきた。

　　乃木坂46。

初代キャプテンの桜井玲香が卒業し、秋元真夏が後を引継ぎ、初代センターの生駒里奈やその後を引き継ぐ西野七瀬、白石麻衣が次々に卒業して行った現在でも、乃木坂46の勢いは維持されている。

そして更に、上記に記したメンバー以外にも卒業していったOG達が活躍しているのが乃木坂46というグループの強みであろうか。

　　例えば今期のドラマの話題作。

毎週火曜日に放映されていた「私の家政夫　なぎささん」に営業ウーマンとして出演していた若月佑美。
毎週木曜日に放映されている「アンサング・シンデレラ」に石原さとみの後輩として出演している西野七瀬。

　　どちらも想像以上の演技力で注目されている。

若月佑美はその他にも、昨年は「今日から俺は！！」に出演していたり、二科展に入選したりと多彩な能力を発揮している。
乃木坂在籍時代には「聖母」と呼ばれてその存在感を示していた深川麻衣も、多方面のドラマに出演し健在ぶりをアピールしている。

　　乃木坂46内でも美形を誇った衛藤美彩は西鉄ライオンズの源田壮亮と結婚。

その他、能條愛未が舞台で結果を残しまくってオファーがあとを絶たなかったり、川村真洋が海外で女子グループとしてアジアツアーの真っ最中だったり、川後陽菜もラジオレギュラーがきまり、伊藤万理華も映画『賭ケグルイ』で松村沙友里とともに出演していたり。

　　白石麻衣に至ってはもはや何も言うまい。

正式に卒業コンサート等は未定であるが、ほぼ卒業と同等の状態ではあるが、彼女は乃木坂１のエンターティナーであり、乃木坂に頼らずともオファーは殺到するであろう。

　　そして意外なのが斎藤ちはる。

2019年3月、明治大学文学部文学科演劇学専攻を卒業。同年4月1日よりテレビ朝日にアナウンサーとして入社し、同日より『羽鳥慎一モーニングショー』において宇賀なつみの後任として第2代アシスタントに就任している。

　　列記としたモーニングショーのアシスタントアナである。

もしかすると、斎藤ちはるがテレビでの露出度からすると一番高いのではないだろうか。
そして、それほどの卒業生を輩出しながらも、依然としてアイドルグループの中ではダントツに人気を誇る乃木坂46。

　　2011年の8月に発足した乃木坂46。

よって約10年の長きに渡りアイドルグループとして活動し、当初はAKB48の公式ライバルという謳い文句？でスタートしたのであるが、AKB48の凋落と乃木坂の維持により今では比較すること自体が無意味のような状態であろうか。

　　やはりここでも地道な戦略の差であろうか。

十何期生という入れ替えの激しさを求めたAKBに対して、乃木坂は未だに4期生が一番の若手。

　　メンバーの安定感という意味ではプロデユース法が異なるのである。

この安定感と新規メンバーとの入れ替わりのバランスが乃木坂の場合は優れ、一人一人の人生や生き方、そして彼女達とファンとの関わりのトレンドが高い人気を維持している要因ではないのだろうか。

　　何か我々の商売にも通ずる法則のようである。