年越しそばの思い出

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


年越しそば。

　　12月31日の日本人の恒例メニュー。

概ねの日本人は、12月31日の深夜には「そば」を食するのではないだろうか。

　　皆さんは年越しそばをいつ食べますか？。

それぞれの家庭で、年越しそばを食べるタイミング（時間）を決めているのではないだろうかと思う。

　　「家は午後に食べるな～」
　　「家は紅白の前かなぁ～」
　　「家は除夜の鐘と同時に」

家庭の文化や決め事に合わせて、年越しそばを食べるタイミングも異なるのではないだろうか。

　　それでは小売り業従業員はどうか？。

“てっちゃん、我々は年越しそばを売る方であって、食べる方ではないよ”

　　いやそれは違っているよ。

そう、小売業の販売者だって同じ日本人であり、年越しそばの謂れを受け入れる人間である。よってその家庭毎に年越しそばを食べる時間があってもいいのではないだろうか。

　　ちなみに当家は除夜の鐘の前に食べる風習を持っていた。

だから、大晦日もその前に帰宅して、風呂に入り、急いで皆でそばを食べるのである。

　　それを実現するのが大晦日の最大のルーティン。

その為に31日の私の行動スケジュールが決まっていた（笑）。

　　店舗も閉店直後10分で退社する。

だから、全ての従業員に閉店10分で退社するためのタイムスケジュールを要請した。店舗から私の家までほぼ約一時間。9時10分に店舗を出発し、ほぼ10時には家に着く。大晦日その時間帯は全く混雑しないから。

　　家に着いて風呂に入るとそばが出てくる。

それを皆で11時頃から食するのである。

　　そして後半の紅白を見て一杯。

年末商戦の業績が良ければ至福の時となる（笑）。

　　結婚してからはそのような大晦日だったろうか。

その為にも29日からの各部のタイムスケジュールと重点項目は必ずチェックすることにしているのである。

　　目的が異なろうが関係ない。

それが全従業員の幸せであると確信していたからである（笑）。

　　さて皆さんの年末大晦日。

どのようなタイムスケジュールなのでしょうか。






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食品商業2024年１月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

PS
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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー③」ダイジェスト版の視聴はこちら
　　「競合対策セミナー②」ダイジェスト版の視聴はこちら
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52週MDマネジメント（１月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


イプロス「都市まちづくり」に、てっちゃん塾が載りましたのでご覧ください。

食品商業１月号の発売

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は12月8日（木）

　　食品商業2024年1月号の発売日。

今回も当方は、「ファイブマネジメント」と「52週MDマネジメント」を執筆。

　　ファイブマネジメントは「競合」の第二回目。

競合マネジメントに掲げる「顧客の五感」。「鮮度感」「季節感」「安さ感」「安定感」「親近感」の五つの感度で競合店以上に自店で強みとして磨いていくことが、顧客の来店動機を高めていくのである。

　　顧客の五感の「季節感」が今月号のテーマ。

季節感ほど、顧客の入店直後の演出が全てだと考える。その瞬間に多くのお客様は、今の季節、旬、そして美味しさが伝わってくるのである。

　　当然主役は青果。

更には、入店と同時にグロサリーの企画コーナーを展開するお店も多いであろう。

　　よってグロサリーによる季節感も重要となる。

そして、入店した直後にお客様は今の季節や旬、そして近々催されるイベントを知るのである。要はそのお店に入店した段階で今の旬に気づくのである。

　　お店から今の旬を学ぶ。

お客様がそのようなスタンスを持つことで、そのお店の存在価値となっていく。それが季節感を高めることの重要性。更にこの関係が安定してくると、そのお店で今の季節を感じ、そしてメニューに気づき、更にイベントに使用する食材を買い忘れせずに購入できることになる。

　　それが季節感を強みとするお店の存在価値。

そこで展開される季節感を感じる商品自体に力が付いてくると（商品力）、更に来店動機を極めることになっていく。

　　“あのお店ではこの時期必ずあの商品が展開されている”

その信頼関係が季節感を重視する目的となる。よって、季節感を磨くその裏側には、そのような顧客との信頼関係構築が目的となり、結果としてその季節の来店動機が高まるとい関係。それが52週続くことのメリット。それが安定したリピーターの獲得となっていく。

　　52週MDは2月編。

52週MDが本格スタートするのが2月の節分商戦からと言ってもいいであろう。節分商戦から一年がスタートし、そこからいろいろなイベントへと拡大していくのである。

　　節分から今年一年の強みを磨いていくスタートライン。

そして、そこから派生して、次の季節感であり、次のご馳走感であり、次のイベントに繋げていくというスタートラインと位置付けることが重要であろう。

　　節分から次のどのイベントに繋げるのか。

そこから、次のひな祭りに繋がり、次の入園入学に繋がり、次の母の日に繋がるというように、どんどｎ派生していき、そのイベントの強化が次の52週MDイベントが強くなっていくという連鎖になっていく。

　　これが52週MDのスタートラインの意味となる。

そんな内容が今月号の内容となる。

　　是非ご視聴頂きたいと思うのである。

食品商業2024年１月号が発売されました。

当方の執筆は以下の通りです。

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　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
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　　「競合対策セミナー④」ダイジェスト版の視聴はこちら
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52週MDマネジメント（１月編）のダイジェスト版をアップ致しました。
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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小芝風花の初時代劇

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


今日は日曜日？。

　　ではない（笑）。

しかし、12月8日（金）スタートのドラマを紹介する。

　　“休日が取れた（笑）”

と喜んでいる場合ではない。このドラマは我々小売業者、販売者、更にはスーパーマーケットの幹部が学ぶべきドラマであるからだ。

　　主演は小芝風花。

“だからてっちゃんは推奨していんだな🙄”　と想像され方は多いかもしれない。

　　確かにそれも当たってはいるが（笑）。

問題はドラマは、「あきない世傳（せいでん）　金と銀」

　　12月8日～　NHKBS　毎週金曜　PM7時30分～8時15分

どんなドラマなのか？。cの意味は？。

　　ｃとは「代々伝えていくべきこと」

ということは、このドラマは「後世に伝えていきべき、あきない（商売）の要諦」と言う意味であろう。そして金と銀であるから、その要諦の一番大切な部分という意味を指していると思われる。

　　それを小芝風花主演でドラマを演じるのである。

これは商売に携わる人間全てが学ぶべきドラマではないだろうか。

　　だから芸能ネタではなく平日に記したのである。

現代では「世傳」は「世伝」と記載されるようになっているようだ。時代は江戸時代の吉宗公の時。

　　商いの真髄は「買ての幸い、売っての幸せ」

そんな時代だったのが、当時の商いの時代。
番宣は「物の売れない時代に、汗をかき、知恵を絞って商いを成功させる庶民の姿を、江戸時代中期の多彩な風俗を絡めつつ、明るく活き活きとしたタッチで描きます。主人公・幸は、様々な苦難にぶつかる度、己の知恵と周りの教えに助けられ、女衆(おなごし)から御寮さん、そして女主人へと登りつめていきます。世界も注目する日本の着物文化の神髄に迫る美の世界を舞台に、その商道を極めることを縦糸に、折々の人間模様を横糸に織りなす細腕繁盛記です。恋あり、笑いあり、涙あり、人情時代劇の傑作を目指します！」

　　商売の真髄を時代劇の中で表現していくのである。

是非、明日からのスタートを楽しみにしてほしいと思うのである。

　　しかし主演の小芝風花。

ドラマに引っ張りだこである。ここ一年以内でも、

　　「波よ聞いてくれ！」
　　「転職の魔王様」
　　「フェルマーの料理」

と３期連続でドラマに出演している。そして今回紹介する「あきない世傳（せいでん）　金と銀」 である。

　　更に例年１月からはフジテレビ「大奥」でも主演に抜擢。

１月18日（木）PM10時スタートとなる。
番宣「本作は、さまざまな人間の思惑、嫉妬、憎悪、悲哀が渦巻く“女の社会の縮図＝大奥”で、たった一つの愛を得ようともがく女たちの闘いを描いていきます。2019年に『大奥』シリーズの完結作として放送されたフジテレビ開局60周年特別企画『大奥　最終章』以来約５年ぶりに、世代を超えて長きに渡り愛されてきた『大奥』が、より一層進化を遂げ、儚いラブストーリーとして2024年１月期の木曜劇場枠で帰ってきます。」

　　こちらもフジテレビが本腰を入れたドラマ。

こちらも要注目のドラマとなるであろう。
　　

　　

　　


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　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

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各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
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際の行為②

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昨日は、私の鮮魚時代の思い出だった。

　　なるとの思い出。

そんな経験から、鮮魚を離れてもおせち材料としての「練製品」には思い入れが多いため、店長時代も関わることが多かった。

　　“グロサリーチーフとしておせちまで冷静にチェックできるか？”

それでなくても、グロサリーという広範囲に及ぶ際物の売場と日別売場変更、そして日別に全体の売場を調整しながら全ての際物を適正に売り切っていくのである。

　　特に日別変動の多い練製品までのチェックは難しい。

それが私が下したグロサリーに対する判断である。だから、毎年のおせちの練製品に対しては、自分が大きく関わることにしたのである。

　　特に売場修正から売り切りに対しての深い関わり。

売場の立ち上げは意外に簡単だ。人材が揃っていれば、バイヤーが作成した陳列台帳に沿って売場立ち上げすればいいだけのことだ。

　　問題はそこからである。

全てそうだが、計画立案～発注～売場作り　の一連の流れはすんなりと予定通り進行するものである。それは我々の一方的な領域だからである。

　　自分の領域だけで実践するのは簡単な事。

そこに、顧客というお客様が加わるから複雑な対応力が必要となるのである。こちら側の領域で一方的に計画した売場はいわば我々が主役であるから脚本通りに進めればいいが、主役が顧客へと変換した段階から、主導権は主役の顧客側に移るのである。

　　そこからが販売側の腕の見せ所となる。

販売側は、本部主導を軸に主役側に位置している状況で語られる場合が多いが、主役が顧客側に移った段階からが本番であり、そこからが商と販の総合力が問われるのである。

　　それが年末のおせち売場で問われるのである。

よって、本部主導で予定通りの売場を立ち上げた段階からが私の出番だと思っていた。

　　28日に売場のレイアウトを修正。
　　29日に上下のレイアウトを修正。
　　30日に在庫を全て出し切る修正。
　　31日に時間帯で値下げ売価修正。

そんな流れで、おせち売場を今年の自店の主役である顧客に合わせながら、最後は在庫を腕力で売り切る売場修正の連続にて最大の利益を獲得していくのである。

　　それをグロサリー担当者とチームを組んで行動する。

そうすることで、販売側主役から顧客側主役へのバトンタッチの意味を理解することで、顧客主役の視点に立つことを推奨していったのである。

　　売場を作るまでの主役。
　　売場を作った後の主役。

そこから一気に視点を変えるという考え方。

　　年末商戦で学ぶべき視点であろうか。







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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
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際の行為①

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昨日は12月前半の現役時代の着眼点について記した。

　　今日は12月末における行動パターンを記してみたい。

現役店長で多くの経験を積まれた方だと、12月20日以降の店長としての自分の行動パターンは概ね決まっているのではないだろうか。

　　俺は「レジ」廻りを重点的に見るよ。
　　俺は各部のオペレーションを見るよ。
　　俺はなBRの在庫管理を日々チェック。
　　俺は競合店の売場から多くを学ぶよ。

いろいろと自分なりの行動パターンがあると思う。更には上記のほぼ全てに関して関わるよという方もいると思う。やはり上記の項目は一つでも落とせない実施事項であるし、それらが全て機能して初めて年間最大の売上と利益を獲得できるのであるから。

そして今日も私自身の現役時代の話をしたい。

　　私は毎年の年末はおせち担当だった（笑）。

もちろん、売場立ち上げは部門主体で行われるが、その段取りと援助スケジュールには関与していた。

　　なぜならグロサリーが一番極端な売場変更となるから。

特におせち売場とそばの売場は定番から根こそぎ変更されるのである。だから人員の日別時間帯別スケジュールの管理、そしておせち立ち上げ時のグロサリー人員、店舗人員、そして援助体制を簡単ではあるがチェックし、自分が関わる売場作りを想定していたと思う。

　　それは鮮魚部門時代の経験が大きいからであろう。

私の鮮魚現役時代は、おせちと称される練製品は鮮魚部門に属していた。その後、練製品は日配部門に移管されるのであるが、当時の鮮魚部門に練製品も含めて担当していたのであるから、今から思えば相当な負担だったんだなぁ～とは思う。もっとも当時はそれが当たり前であり、入社当初からそのような年末をずっと過ごしてきたから、当たり前の年末商戦とは思っていたが。

　　私が鮮魚チーフとして初めて年末を迎えた時のことは忘れない。

それまでも鮮魚担当者としての年末は何度か経験していたが、やはり初めてのチーフとして迎えた年末は、一気に頭が破裂しそうなくらいにいっぱいいっぱいであった。

　　いや実際に破裂したが（笑）。

周囲の部門チーフとのいざこざは絶えなかった。入荷時に皆でトラックヤードにいって入荷品を荷下ろしするのであるが、あるチーフが私に言った。

　　「鮮魚の商品ばっかだなぁ～。お前ひとりで卸せよ！」

その言葉にキレた私は手に持った荷物を思いっきり放り投げて、

　　「おう！、俺一人でやるから、あんたら帰れ！」

年末の膨大な在庫を目にすると、普段の冷静な思考力が一気に吹き飛ぶということを知ったのである。
また同じ年。おせちが入荷した。そして28日の夜に更におせちが入荷。特に「なると」の在庫を見た私は、即バイヤーにした。
　
　　「『なると』取り過ぎたので、返品していいですか？」

予定通りの入荷量だったにもかかわらず、あまりの在庫量（壁に天井近くまで在庫となった）に頭が麻痺してしまったのである。

　　「ああいいよ、返してくれ」

バイヤーも快く引き受けてくれたのである。そして後日談。当然翌日になると「なると」が品薄になってきた。そこでバイヤーに恥知らずにも言ってしまった。

　　「返品した『なると』を返してくれませんか？」

バイヤー曰く。

　　「そうくると思ってセンターに置いといたよ（笑）」

バイヤーも機転をきかしてくれていたのである。

　　“新米のあいつは頭がパ二食っているな”

それを知っていて、敢えてそっとしておいてくれたのであろう。翌日に「なると」が入荷した時は涙が出るほど嬉しかったし、絶対このバイヤーには付いていおうと心に誓ったのである。

　　年末商戦になると普段とは異なる一年に一度の環境となる。

いろいろな意味で、新米チーフに対するフォローが必要となるのである。

　　明日にでもまたこの続きを（笑）。







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参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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今年のりんご

皆さん、こんにちは。
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今が一番美味しいりんご。

　　通年であれば一番蜜が入る時期。

特にサンふじは今が最盛期で売場スペースを拡大し、蜜の入る具合をサンプルで示しながら大陳する時である。

　　が・・・　。

売場を見ると、蜜の入ったサンプルを出しているお店は皆無。

　　なぜ？。

今年はりんごは蜜の入りが少ないのである。サンふじ、名月、おいらせ、北斗、光徳等のあらゆるりんごの蜜に入りは悪い。

　　やはり気温が高めの今年は蜜入りが良くないのか。

とは言っても、この時期に収穫されたりんごは、果肉もパリッとしていて甘味も強い。特に収穫されたばかりのりんごの果汁感は最高である。と言い切れるのも、現役時代のこの時期の過ごし方にあった。

　　出社時の昼食は常にりんごor柑橘。

弁当＋売場の果実、を購入して昼食を摂っていただけあって、常に果実の今の旬であり、今一番美味しい果実を自分の舌で確認していたのである。

　　だからりんごの52週毎の味も知っていた（笑）。

そのような食生活は、店長として果実担当となった時からである。だから、鮮魚担当や副店長の時にはまだ果実の旬を知らなかったのである。

　　転職して果実を手伝うようになってからだ。

特に入口正面の特設コーナーの展開に果実を導入するようになってかた、より積極的に売場作りに関わるようになってから、旬の果実を知るようになったのである。

　　“旬になるとこんなに美味しくなるんだ！”

それがりんごだった。りんごも経験を積むと52週毎に入荷するりんごの味の違いがわかるようになり、いつしかサンふじりんごという蜜入りのりんごを迎える前に、それ以前に入荷する蜜入りりんごに伏線を貼ってからサンふじへ繋げる流れを重視するようになっていった。

　　だから早生みかんの展開は地域で一番遅かった。

早生みかんの早期展開も重要だが、それ以前に売り込むべき国内産果実がまだまだあることを知ったのである。それも一年で一番美味しい時期が10月～11月に集中するのである。

　　だからみかんの前にりんご・柿だったのである。

そしてようやく12月に入った瞬間から、一気に早生みかんへと切替えていく。

　　12月一週目は自家消費用の箱売りの量販。
　　12月二週目からは贈答用の箱売りの量販。

そんな流れで果実売場をセッティングして、商品展開していった。だから、12月月間の前半は主に果実にかかりっきりだったような気がする（笑）。

　　青果は年末商戦の前半型の特性がある。

だから、前半で青果の売り込みに成功していれば、後は年末商材にしっかり時間を掛けて取り組めるのである。






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１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
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徳川家臣団

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

昨日は、ラストスパートを記した。

　　残り一か月。

その月日の流れの早さと、残り一か月で従来からの挑戦から得られた実力を遺憾なく発揮する月。

　　それが12月という内容だった。

同様に、今年１月からスタートの大河ドラマ「どうする家康」もラストスパートとなった。

　　今日が第46話。

であるから、今日を含めて残り３話となってしまった。

　　関ケ原の後の大坂の陣。

そして最終話ではようやく平和の時代を迎えてエンディングであろう。

　　そんな中徳川臣団が徐々にこの世を去っていく。

前々回の第44話では、徳川四天王と言われた「本多忠勝」「榊原康政」が相次いでこの世を去っていく姿が描かれていた。

　　徳川家康の最後は1616年没（75歳）。

当時としては、かなり長生きした方ではないだろうか。それでは、関ケ原前後から大坂の陣の間でこの世を去った徳川家臣団を年代別に記載してみると、

　　大久保忠世（小手伸也）　　～　文禄３年（1594年）63歳
　　酒井忠次（大森南朋）　　　～　慶長元年（1596年）70歳
　　服部半蔵（山田孝之）　　　～　慶長元年（1597年）56歳
　　鳥居元忠（音尾琢真）　　　～　慶長５年（1600年）62歳
　　井伊直政（板垣李光人）　　～　慶長７年（1602年）42歳
　　榊原康政（杉野遥亮）　　　～　慶長11年（1606年）59歳
　　本多忠勝（山田祐貴）　　　～　慶長15年（1610年）63歳
　　平岩親吉（岡部大）　　　　～　慶長16年（1611年）70歳
　　奥平信昌（白洲迅）　　　　～　慶長20年（1615年）61歳
　　本多正信（松山ケンイチ）　～　元和２年（1616年）79歳

このような流れになる。

　　“あれっ！、いつの間に服部半蔵が・・・　”

そう思われた方も多いのではないだろうか。これには私も驚いた。

　　そしてもっと驚くことは？。

井伊直政以外は、長寿で生涯を終えたということだ。井伊直政だけは42歳でこの世を去ったが、彼以外は全員50歳後半から70歳台まで生存していたのである。平均年齢は60歳以上ではないだろうか。

　　当時の60歳は相当な長生きだったと思われる。

しかし、そんな中でも家康の75歳は流石である。小さいころから波乱万丈の人生を過ごしてきたであろう。決して安穏とした人生ではなかったはずだ。それでも70歳以上生きれたのは、彼自身の生命力であったのだろう。

　　家臣団全員が長命だったことが幕府誕生に大貢献したのだろう。

とは言っても、服部半蔵が56歳で生涯を終えた割には、その名が都内の至る所に残っているのも面白いと思う。

　　それだけ服部半蔵の影響力が高かったということか。

今回の大河では、どちらかというとコメディアン的存在であったが、本来は政治の裏の世界で暗躍した存在。
そんな存在ではあるが、地名等に頻繁に登場するということは、その出所を深掘りしてみたいと思うのである。

　　更にNHKの歴史ドキュメントでも大河がらみが多かった。

それだけ、江戸幕府を開いてその後の日本の基盤を築いた徳川家康という存在は、戦国時代を終焉させた役割は大きいのである。そして今後の大河に家康が主役となることは当面ないであろう。

　　しっかり見納めておきたいものである。






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入場制限

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新店開店や改装オープン。

　　コロナ禍を経ての集客イベント。

ここ数年（コロナ禍の渦中）では、集客イベントを慎む傾向があった。

　　2020年～2021年代の新店開店は集客分散型の販促でオープン。

普段の既存店の販売促進も、従来からの集客イベントも状況に応じて中止になったり分散させたり。

　　従来であれば「多くのお客様が来店された」と喜べた。

しかし、ここ数年は逆にクレームやら叱責やら。従来の小売業界の喜怒哀楽がまるで逆転してしまったような感覚であった。

　　ここにきてようやく正しい評価を頂ける新店開店である。

仲間達の新店の開店やら、改装オープンやら、新たなスタートを切るお店の集約状況を聞くと、上記のようにここ数年では決して素直に喜べないあまりに集客に対して、素直に歓喜できる状況になってきたようだ。

　　「お陰様で入場制限させていただきました」。

以前大はやりとなった「３密」というワード。最近はめっきりメディアにも登場しなくなったこのワードそのものの状況が、３年前は痛烈な社会批判を浴びた小売業界だったが、もはやそれも昔話。ようやくそのような状況に対して、集客力のあるお店であり販促であることを喜べる時代になったということであろう。

　　“これからがようやく本番だなぁ”

コロナ後の小売業界の生き残り競争が本番を迎えたといっていいのではないだろうか。それだけ、コロナ過という鎧を着させていただいていたたこの業界であるが、その鎧もあまりの重さに脱ぎ捨てる時が来たのである。

　　本当の競争の時代。

それが来年から本番を迎えるのである。

　　集客販促の復活。
　　バラ販売の復活。
　　試食版売の復活。

諸々の競争戦術が次々と復活をしながら、従来の小売業界の競争が露骨に再び活況を呈してこようとしている。

　　そして同時に価格に対する取り組みも本格化してこよう。

価格の競争が進化すれば、必ず効率化が更に過激になっていくのであろう。

　　最新のツールを使用したデジタル化による作業効率。

それらも来年からは取り組む企業とそうでない企業で大きなギャップが生まれていく。
　　
　　中途半端な効率化は命取り
　　
集客にもはや遠慮など無用である。貪欲に貪欲に集客を図り自店の良さであり価値を周知させていく。

　　それが今後の商売の軸となっていくであろう。　　







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ラストスパート

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今日から12月。

　　本当に早いものである（笑）。

思えば、つい先日に2023年1月1日のブログがアップされてような記憶しかない。

　　それがいつの間にかまもなく元旦記事の執筆になるなんて。

と、気の早いコメントとなってしまいそうな時の流れの早さである。

　　おそらく多くの方が同様の感慨に浸っているのではないだろうか。

今年の12月商戦に関しては、以前にも記していた。

　　12月商戦の前哨戦①
　　12月商戦の前哨戦②
　　12月商戦へ向けて
　　
これらの流れを見ても、如何にこの業界の12月という月が年間の商売の中で重要であるかが分かる。

　　絶対に失敗できない12月業績。

その為にいままで挑戦とかチャレンジをして自店の又は自らの腕を磨いてきたのである。それが12月に集大成として現わさなければならないのである。

　　もうすでに勝負は決まっている。

何度もそのような記事を書いてきたと思う。

　　後は来店される方に期待通りの売場で待つ。

それがこの業界の12月末、年末商戦という流れである。

　　とは言っても。

そう、とは言っても12月前半からブラックフライデーとかボーナスサンデーとか、普段とは大きく異なる売場を作成しなければならない。

　　売れる売れないは別にしてしっかりと売場を作る。

それがこの時期の重要課題。

　　しかし意外に売場作りは簡単だ。

事前計画通りに作る売場は、スムーズにいくのである。

 　　“ほんとうかいな🤔”

そう思われる方もいるだろうが、それは事前計画が不十分なだけだ。ここがしっかりと打ち合わせされていれば、商品が入荷されていれば計画通りに作れるもの。

　　問題は売場作りの後の計画通りの売場維持。

それ次第で、計画通りの実践になるのか否かが決定されていくのである。そして、売場を作成した後の売り込み、売り切りの過程での販売力をこの一年間で我々は磨いてきたのである。

　　よって売場作成後にこの一年間の努力が問われるのである。

ここからがラストスパートである。

　　さあ12月商戦。

頑張って参りましょう。

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チャレンジのコスト

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部下に「チャレンジしろ！」と叱咤する。

　　失敗すると「だから言っただろっ！」と叱咤する。

そうやって部下はチャレンジしない、指示待ち状態になっていくのであろう。

　　この業界の素人ほど失敗する確率は高い。

失敗に失敗を重ねて、ようやく少しばかりの成功への法則を獲得し、そこから成功確率が高まっていき、部門チーフ、副店長、店長、幹部と上り詰めていくにつれ、同時に成功確率も高まっていくのである。

　　成功確率の高い人材ほど上位職を得ていくのである。

そしてチャレンジというよりも、従来の成功体験の積み重ねによって安定した業務遂行能力のある人材が、適材適所で抜擢されていくという表現の方が正しいかもしれない。

　　それだけ上位職のチャレンジにはコストが高まっていく。

しかし、そんな優秀な人材でさえも、若かりし頃は失敗の連続だった。その失敗の数が、いつしか成功体験の数を増やし、一気に成功確率の上昇へと繋がっていくのである。

　　そんな新人時代のチャレンジリスクとは？。

新人時代であるから、せいぜい１単品で１万円程度の金額に換算できるであろうか。

　　せいぜい１万円のリスク。

それは、その日の店舗計の売上から比較したら、爪の垢ほどのリスクも無いのである。

　　それに引き換えチャレンジから生まれる未来の確率はどれほどか。

そう考えると、失敗リスク１万と未来の成功確率１００％を比較し、未来への投資と考えてどんどんチャレンジさせた方が、組織としては圧倒的に明るい未来が創造できるというものではないだろうか。

　　新入社員の販売点数店内一位を目指した単品量販。
　　入社二年目の販売金額全社一位を目指した商品化。
　　入社三年目の荒利額全社一位を目指した売場作り。

いろいろな社内での販売コンテストがあろうが、そこへ名乗りを挙げて挑戦させること。そしてそのようなコンテストで本人が学ぶ事。

　　それは本人にとって大きな学びとなる。

販売技術というノウハウだけではなく、店舗全体で協力し合って、全社一位を手助けする店舗内の空気の創造も含めての、本人の学びを考えたら、多少のリスクなど吹っ飛んでしまうほどの明るい未来が開けてくるであろう。

　　それはいずれチャレンジさせた本人に返ってくるのである。

自分を育ててくれた信頼する上司という存在として、いずれその上司への恩返しが生まれていくのである。

　　部下育成の連鎖とはこのようなことである。

そうやって、その上司の商売への意志が世代を超えてその企業に根付いていくのである。

　　そしていずれその上司の名前が組織内に刻まれていく。

新人時代のチャレンジのコストなど、大したリスクとはならない。確かに、チーフ以上店長としての失敗はある程度のリスクが伴うことになるが、新人や担当者の失敗におけるリスクは、せいぜい１万～５万程度。

　　しかしそのチャレンジから生まれる自信はその比ではない。

チャレンジして失敗してそこから積み上げられていく経験と自信。そしてそこから一気に成功する確率が高まり、部門チーフとなる頃には、ほぼ１００％の確率で成功するだけの、成功体験を積み上げていくであろう。

　　そんな企業風土だけが明るい未来を創造できるのである。

　　





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主力品の高齢化

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先日の「カンブリア宮殿」。

　　日本ハムを取り上げていた。

日本ハムと言えば「シャウエッセン」ウィンナー。

　　シャウエッセン以外の日ハム商品は？。

そう問われてみると、出てこない（笑）。それだけ、日ハムと言えばシャウエッセンで固定化されており、それ以外の商品が脳裏に浮かんでこないのである。

　　そこが日ハムの最大の課題であった。

そこで、シャウエッセンを超える商品開発にチャレンジすることになったという。

　　シャウエッセンの登場は1985年。

既に発売から30年近く経過したメイン商品。

　　思えばNBの主力品ともなれば30年の歴史あるものが多い。

よって、そのようなNBの主力品を30代の時から愛用している方達は、その商品の歴史と共に生活し、そして商品と同時に高齢化してきているのが現実である。

　　商品と同時に愛用者も高齢化しているのである。

よって、シャウエッセンという定番ウィンナー以外にも、シャウエッセンをアレンジしたピザやチーズ入りシャウエッセン等の開発を推し進める必要があったようだ。

　　そうやって主力品の戦力強化による底上げを実施。

このような経緯から、再び日ハムの業績が安定してきたという。
　　
　　“やっぱり主力品のリニューアルは重要なんだぁ～”

思えば、既存店のリニューアルも成長企業で欠かせない業績対策となっている。更に従来からの主力品である唐揚げ、餃子、ハンバーグと言った従来からの定番商品も、企業毎にリニューアルが図られ、差別化され、美味しさが加算されてきている。同様に、鮮魚部門の塩鮭、精肉部門の牛・豚・鶏、日配部門の豆腐や納豆、牛乳、チーズ等も徐々にリニューアルされながら差別化され、美味しくなり、鮮度自体も改善されながら現在に至っているのである。

　　購入世代に合わせて進化させていくこと。

これを失った企業や商品はいずれ淘汰されていく。スナック類でも、従来からの定番である「かっぱえびせん」等もコアなリピーターは50歳以上と高齢化しているという。

　　だから塩分カットでリニューアル。

従来品と同時に、塩分カットによる健康志向の新規商品も開発しながら、トータルで新たな顧客を開拓していくというスタンスである。

　　NB主力品の客層。

もう一度、自店の上位単品の購買客層の確認が必要かもしれない。

　　そこから顧客層の拡大を図る。

そして、20代、30代、40代、50代、60代、70代のバランスの良い来店客層を図っていくことが重要ではないだろうか。







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当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

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　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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鳥の目の重要性

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日は「現場に火を付ける」を記した。

　　今日はその続きとなる。

組織のリーダーが、自らの率いる現場に如何にしたら火を付けられ、組織員を具体的な行動に駆り立てられるのか。そんな記事であった。

　　今日は組織員が身に付けるべき視点となる。

組織には個人毎に「役職」と「役割」が存在する。

　　役職とは組織内での職位序列。
　　役割とは組織内での役割分担。

それによって、自分はどの組織の誰の下でどのような役割を担うのか。それが確定する。

　　社長直轄で企画部門の販促を担当する。
　　店舗運営部のAエリア統括を担当する。
　　店舗運営部のAエリアＢ店を担当する。
　　店舗運営部のAエリアＢ店鮮魚を担当。
　　商品事業部の水産鮮魚部門を担当する。

等々、それぞに役職と役割が与えられ、その役職に応じた意思決定とその役割に応じた責務を担うのである。

　　そこで問われるのが自らの責務。

しかし、自らの責務を理解し、そしてその責務を果たせばいいのか？、という問いである。

　　そこに企業間格差や個人間格差が生まれるのであろう。

そこで重要になるのが、魚の目、鳥の目、虫の目、そしてコウモリの目（笑）。

　　特に鳥の目という視点を持つことの重要性。

鳥の目の視点とは、上記の分類でいえば「役職」という全体構図を把握することである。

　　自分が属する組織の全体構図。

それは、組織のコンセプトや理念とい大きな枠組みを把握し、その鳥の目の視点から更に自分が属する組織の役割となる虫の目へと視点を絞り込んでいく流れとなるのである。

　　鳥の目から虫の目へと絞り込む視点。

これが、自分が属する組織としての虫の目だけの視点に留まれば、自分の責務の領域が狭い範囲でしか実行されなくなっていく。

　　“おれはここまでやればOK”

それ以外は他人の役割だから関与しない、というスタンスとなっていく。

　　“この大きな組織のどこに位置しているのか”

自分が属する役割が、どの役職のどの位置に属しているから、この責務を担うのか、という魚の目、鳥の目を把握した段階での虫の目という現場視点を持つことが重要なのである。

　　そこから組織間の溝が無くなっていくのである。

組織間には溝があってはならない。その溝を埋めのは上記のような役職の把握という鳥の目の視点である。

　　組織の理念、戦略、戦術、技術、共有。

大きな枠組みを知るから、自らが属する戦略が理解でき、そこから現場で重要な戦術以下へと理解度が深まっていくのである。

　　“俺は現場だから戦略以前は無用”

そう思ったら、組織間の溝は広がるばかりだ。組織人として全体把握からの虫の目への連動が、組織をコンパクト化させ同じ方向性にスピードを持って進める条件となるであろう。


　　
　　


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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
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現場に火を付ける

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現場に火が付く。

　　何を意味するだろうか？。

そこから実践がスタートするのである。そういうとカッコよく聞こえるが、要は現場で具体的に行動に移っていくのである。

　　火が付かなければどうなるの？。

火が付かなければ、動かないということだ。だから、現場でありそこで働く人間の心に火が付くかどうかは、非常の重要なマンジメントなのである。

　　それじゃぁ、どうすれば火が付くの？。

それが現場でのマネジメントとなる。

　　ファイブマネジメントとはその集大成。

現場の人間の心に火を付けて、行動に結びつける全てのマネジメントを集大成したものが、ファイブマネジメントの考え方となる。
　　
　　現場に火が付く。

それは、組織としてチームとして信頼できる上司から、具体的な行動が示されたところから始まるのである。

　　キーワードは「信頼できる上司」と「具体策」。

この二つが揃って初めて、現場に火が付き、スピードを持って行動に移るのである。

　　信頼するからスピードが出る。
　　具体的だからスピードが出る。

両方とも、行動するスピードが伴うことになる。

　　行動にはスピードが重要だ。

スピードの無い行動には、結果が付いて来ない。だから行動にはスピードが大切であり、スピードがあるから結果が出やすいのである。そしてスピードがあるから確実な結果測定が可能となる。

　　難しいことではない。

しかし、条件としては上記のように、信頼されている上司と同時に、その上司が具体的な行動指針を打ち出していることが絶対条件となる。

　　この二つの条件が揃って初めて現場に火が付くのである。

組織のリーダーが、自ら率いる組織をマネジメントし、結果を出し続けるということは、大きな視点としては上記の２点のPDCAを回し続けるところにあるのだ。

　　自分マネジメント
　　商品マネジメント
　　人材マネジメント
　　組織マネジメント
　　競合マネジメント

五つのマネジメントは、それを体系化して、組織を率いるリーダーが身に付け実践する為の枠組みと考えてほしいのである。






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ザ・ベストテンの時代

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今日は日曜日。

　　芸能ネタの日（笑）。

今日のテーマは「ザ・ベストテン」。

　　1978年スタートの歌謡番組。

毎週、いろいろな部門ランキングを合計してランキングされた曲が、10位から1位まで発表され、そのランキング順に歌手がスタジオに登場してその楽曲を歌う、という番組だった。

　　約12年間続いた伝説の歌番組。

その司会を久米宏と共に担当した黒柳徹子が、先日の金スマに登場した。そしてそこで語られていたMC受託の条件とは？。

　　絶対にランキング操作をしないこと。

だったそうだ。当時はそのような固い意図を持ってランキングが表示されていたという記憶はないが、当時の登場歌手達の、登場シーンを思い出すと、当てはまる場面が多い。

　　ランキングインなのに登場しない歌手の多かったこと。

そこで、久米宏がいろいろと言い訳を言っていたシーンが多かったなぁ～（笑）。それは、そのような操作をしない一つの証拠でもあったのだろう。

　　逆に「ここまで追うのか！」という場面も多かった。

新幹線の中での歌唱や新幹線ホームでの歌唱は当たり前。その辺の路地で歌ったり、誰かの玄関の前で歌ったり、松田聖子などはあるドラマ撮影中に抜け出して歌ったり。

　　そのリアル感がまた楽しみでもあった。

そして、その発端となったのが、先ほどの黒柳徹子とのランキング操作はしないという約束。その約束100％厳守されていたかどうかは不透明であろうが、それでもその意図を重要視した番組制作になっていたことは間違いない。

　　夜のヒットスタジオと人気を二分したザ・ベストテン。

あの時代、おそらく歌謡曲といカテゴリーが一番輝いていた時代ではないだろうか。

　　山口百恵、松田聖子、中森明菜　・・・　。

先日の、黒柳徹子の金スマ登場で思い出したザ・ベストテンでの逸話と、その前後の時代背景。そしてそんな時代に、学生から就職してこの業界へ足を踏み入れ、今に至る。

　　そのような思い出があるから前を向けるのである。

前を向いて歩んで行くための後押しがあるかどうか。

　　何故かあの時代は私の背中をグッと押してくれる思い出だ。






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振り回されない生き方

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人間は弱いもの。

　　特に弱い場面がある。

人に振り回されるとき。

　　人間は人間に振り回されて疲弊する。

だから、人間が企業を退職する時の一番の原因は人間関係なのである。

　　しかし人間は人間と会って多くを学ぶのである。

その矛盾をどう克服していくか。

　　これがある意味「生き方」なのである。

それでは、他人に振り回されない生き方とは、どのような生き方なのであろうか。いや、逆にどのような時に振り回されるのであろうか。

　　他者から自分の噂話を聞いた時
　　他者からの嫌がらせを受けた時。
　　信頼していた他者に裏切られた時。

全ては、人間関係のこじれから、それがいつしか頭を被い（おおい）、あることないことに想いを巡らせ、不安が募っていくのである。

　　だから私は他人の噂話は一切信じないことにしている。

信じるから、振り回されるのである。そこからいろいろな想いが巡り、相手の気持ちが見えなくなっていくのである。

　　しかしあくまでも他人は他人。

よって、噂話は直接言った本人と会話をする。嫌がらせはそれがこの人の性格だと認識する。裏切りに対しては二度と信じないと諦める。

　　“何故だ？、どうしてだ？”

そんな自問自答は一切にしないことにしている。極力、他人に振り回されない生き方に徹している。

　　時として「冷たい人間」と思われることもあろうか。

でも、振り回されて疲弊することは無い。疲弊すればするほど、どこから一つの答えを見つけ、そこにすがろうとするのである。要はそこに執着するのである。

　　執着し始めたら、何も見えなくなっていく。

それが怖いのである。あくまでも広い視野を失わないという視点が私自身を失わないことに繋がると思っているからだ。

　　自分を見失わない。

その為に、他人に振り回されない。

　　とは言いながら他者からの情報をしっかり取る。

しかし、その情報にも振り回されないことが大切である。問題は、振り回されるという感情である。

　　あくまでもその情報を自分の責任で吸収するというスタンス。

これが大切なのではないだろうか。他者の行為や情報を取り入れる段階で、そこから先は自分の責任に置き換えて自分に吸収するというスタンスである。

　　この視点の切り替えが重要であると考えている。

でなければ、全てのことは他人に責任転嫁してしまうからである。他人に責任転嫁しても何も生まれない。生まれるのは恨みや後悔だけである。

　　恨みや後悔が自分を見失う原動力なのだ。

だからあくまでも自分の責任において自分の意志で行動したという納得感が、振り回されないという諦めに繋がるのである。

　　自分で決めた事。

だから、恨みも無ければ後悔もない。あとは前進あるのみである。





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12月商戦へ向けて

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12月商戦が近づいてきた。

　　来週金曜から本格的な12月商戦。

毎年のことではあるが、年間で約3か月分の利益を稼ぎ出す12月。

　　失敗は許されない。

それだけ、12月までにいろいろなチャレンジを繰り返し、販売力を高め、そしてその結果としてのお客様からの通信簿が12月商戦なのである。

　　通信簿という結果を出すのが12月。

勘違いしてはいけない。12月は結果を出してナンボの世界であり月なのである。

　　チャレンジは許されないのである。

そう言ってしまうと語弊があるかもしれないが、11月商戦の時に説明したと思うが、12月は月末になればなるほど顧客は店舗を決めているのである。

　　それまでがチャレンジの月。

おおいにチャレンジして、12月商戦への布石を打ち、顧客の来店動機を高めさせ、顧客をして年末の買い物を決定づける月が11月商戦である。

　　11月商戦を受けて12月商戦の顧客は決定している。

だから、12月商戦とは来店客数を正確に把握して、その客数の期待を裏切らない精度の高い販売計画を立案し、計画通りの製造陳列を実践し、最後はそれら販売計画通りに在庫を売り切り、在庫をゼロにして利益を確定するまでが12月商戦の本質となる。

　　とにかく利益にこだわるのが12月である。

だから、際物と言われる商品群ほど、計画的に仕入れていつまでの売り切るのかを、カテゴリー毎に明確に確定させて、その計画通りに売り切ることを部門担当者と打ち合わせを実施し、その計画通りに実践することが12月なのである。

　　計画通りというワードにこだわることだ。

よって、全ての際物と呼ばれる商品群（カテゴリー）に対して、部門担当者との打ち合わせが重要となる。

　　おせちはいつの何時に売り切るのか
　　鏡もちはいつの何時に売り切るのか
　　しめ縄はいつの何時に売り切るのか
　　
特にグロサリー商品群は利益獲得商品が多いため、この辺の売り切るタイミングが少しでも狂ってくると、大幅に利益を失うことになる。

　　重要なのはお客様がいる時に仕掛けることである。

そして、29日～31日の間に、需要はカテゴリー別に変化し、同じ年内でも手遅れになるカテゴリーが発生し、同じ31日でも手遅れになる時間帯となってしまうカテゴリーが存在することを念頭に置いて、日別、時間帯別に売り切るオペレーションを今の段階から作成し、打ち合わせをし、そして部下が段取りよく行動できるように情報共有していくことが非常に重要となるのである。

　　12月商戦とはそういうものだ。

臨機応変にとか、顧客の動きに合わせて、とかいうのは12月商戦以前の顧客獲得期における理想論である。

　　最後の二週間は事前段取りが全て。

そして、しいて言えば、31日の時間帯別段取りを部門別に打ち合わせておくことも重要である。

　　何時までに何を終了するのか。

それもカテゴリー毎に、売場の変更があろうから、それも含めて、年始の初売りの準備を何時に完了しておくのか。

その結果として31日の退社時間が確定するのである。

　　31日は閉店10分後。

それが私の現役時代の店舗運営であった。

　　そこまで明確にするから部下の行動に淀みが無くなるのである。

そこまでいけば、黙ってでも業績は付いてくるのが、年末商戦なのである。







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当方の執筆は以下の通りです。

１．「てっちゃん流　勝てる！店長塾」
　　　　一時限目　～　ファイブマネジメント
　　　　二時限目　～　52週ＭＤマネジメント

今回は上記の項目を執筆致しております。お楽しみください。

PS
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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


農協流通研究所主催「全国店長サミット」（2023年1月26日～27日）にて基調講演を行いました。

第13回を迎える全国店長サミット。コロナ禍で順延していたが今回3年ぶりのリアル開催
　　　一時限目　～　ファイブマネジメントの概略
　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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惣菜の強み

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


昨日を日曜の芸能ネタと勘違いした人は多いかもしれない。

　　たまには日曜気分もいいものである（笑）。

そして、今日のテーマは「惣菜の強み」。

　　惣菜の強みって？。

今や惣菜部門は店舗の重要部門としての位置づけになってしまったのではないだろうか。

　　伸びている企業ほど惣菜の進化が止まらない。

それだけ、日本人の暮らしが大きく変化している証拠でもある。

　　食事は家庭内で作られ食べられるもの。

そんな常識の時代に食品小売業も生まれ、そしていつしかチェーン化して拡大してきた。

　　今はどこにも存在する食品スーパーマーケット。

その当たり前の存在の中で、時代の変化と共に、店舗内での売上構成も変化してきた。

　　青果を中心に生鮮3部門が主軸。

そんな時代を経て、今は生鮮＋惣菜を合わせて生鮮と呼んでいる企業が増えている。それだけ、現時点での惣菜の位置づけは重要なパーツとなっている。

　　惣菜の売上が20％を超える企業も生まれている。

それだけ家庭内で食事を専門に作る方が減少し、働きながら家事を賄う方が増加し、その一端としての惣菜のウェイトが拡大してきた。

　　それに伴い惣菜の競争が激化。

惣菜も価格競争の時代に入り、そして原価高騰からの新規商品開発による商品価値が問われる時代となってきた。

　　そんな時代における惣菜の強みとは？。

新規商品開発による、新たな提案の競争の時代に突入した惣菜部門でありスーパーマーケットの時代であるが、それでは店舗での惣菜の強みの発揮とはどのような部分であろうか。

　　それは鮮度である。

惣菜の鮮度とは？。

　　それは作りたてという鮮度。

惣菜はどの部門よりも鮮度落ちが速い。全ての店内調理品は、当日が消費期限である。よって、当日調理当日売り切りが原則である。

　　よって時間管理も重要な要素となる。

企業毎に、売り切る時間が設定されている。更には値下げする時間も設定されている企業もある。

　　ということは調理後に売り込むことで値下げが減少する。

惣菜において、出来立ての商品ほど鮮度がよい。鮮度がいいといことは、一番美味しいのが出来立てなのである。

　　一番美味しい時に食べて頂く事。

これが、食べる方にとっても一番商品価値の高い消費の仕方でもある。

　　だから出来立てを徹底して知らせるのである。

特に出来立てのかつ丼などは、出来立てが一番トレイの温かみが残り、食べて一番美味しい時なのである。

　　だからこそ出来立て商品の陳列後に店内報道は必須なのである。

その繰り返しで、惣菜からの告知と賑わい、そして作りたて感のある惣菜売場というイメージが定着していくのである。

　　作りたてをその瞬間に食べて頂く。

それを惣菜部門のコンセプトに掲げなければならないのである。そんな地道な行為から、部門内の意識も統一されていくのであり、お客様の認識も固定されていくのである。





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AJSオール日本スーパーマーケット協会主催「第12期店長塾」（2023年9月13日～14日にて講演を行いました。
　
　昨年に引き続き、第12期店長塾の第三回目の講師を担当
　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


農協流通研究所主催「全国部門主任サミット」（2023年7月27日～28日）にて基調講演を行いました。

基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


AJS（オール日本スーパーマーケット協会）主催の店長研修会（2023年2月7日～8日）にて講演を行いました。

40名近い参加者により、6つのグループワークにて活発な意見交換が交わされる
　　講演テーマ「競合対策の視点」
各社の現役店長が数名ずつ参加し、大阪堺地区の店舗を視察後、自分が店長だったらという仮定の基に「自分だったらこう対策を打つ」を、グループ討議を経て発表


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　　　二時限目　～　52週MDマネジメントの継続
　　　三時限目　～　果実での52週MDの継続効果
　　　四時限目　～　お客様の五感による競合対策
参加された店長が、42勝3敗の具体的実践手法を現場で即実践できる内容をメインに講義


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改装後

皆さん、こんにちは。
　小売業界でコンサルをしている「てっちゃん」です。


新店の開店や改装オープン。

　　既存店とは異なる心機一転でのスタート。

概ねの新店や改装オープン時は、既存店時代と異なり、ほぼほぼ本部主導で店舗レイアウトや細部の品揃え、そしてオープン時のチラシ構成で進められていくものと思われる。

　　よって当面は店舗の独自性は抹消されるのである（笑）。

新店や改装は企業としてのイベントであり、売上や客数自体も個店対応できるほど通常を通り越し異常事態時である。そして開店第一弾～第四弾ぐらいまでは、本部企画の売場が続くことになる。

　　よって売場計画も本部主導商品部主導が維持される。

概ねの企業の新店や改装が本部主導から店舗主導に切り替わるのは約二週間後からであろうか。

　　そこから店舗独自の売場にコ慣れていくのである。

新店や改装店はそこからが本当に勝負なのである。勝負とは、個店が個店らしく最新情報（顧客情報）を基に最適な売場に改善されていくのである。

　　改装は本部主導。
　　改善は店舗主導。

改装はあくまでも本部の仮説による売場である。その仮説を現場の店舗が検証していくのである。

　　よって改装直後は違和感のある売場となる。

これは誰の責任でもない。組織も個店も必ず次への仮説を立てて実践するのであるから、その仮説が多少先走ったものである場合も多い。特に新店や改装と言った場合はその傾向が強まるのである。

　　そしてそれによって購買動機が高まるカテゴリーもある。

だから、これは方向性に対して、二歩先を歩んだ結果、顧客が二歩一気に進む場合もあれば、一歩前進する場合もあろうし、一歩も前進しない場合もある。

　　それを現場が修正していくのである。

改装後とは、現場はこのような作業をしていくのである。

　　“初めて知った！”

新店、改装とは全ての本部に主導権があるから、改装後の本部指示を待つだけ。

　　売上も本部責任。

しかし、それは全く違う。改装後からは店舗での改善作業が始まり、そこから本部仮説を検証し、修復していくことになる。

　　“うちはあくまでも本部主導だよ”

だから、現場力が高まらないのではないだろうか。

　　現場は常に「俺ならどうする？」を念頭に置くべきである。

どうする家康ではないが、常に「どうする俺？」を念頭に置いて店舗のリーダーは視点を定めて行動しなければ、自分自身の成長にも繋がらない。

　　そのようなきっかけとなるのが店舗改装なのである。





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　　講演テーマ「組織マネジメントにおけるストアコンセプトの効果と実践」
　　＊今年は組織マネジメントの根幹を為す「ストアコンセプト」の重要性を学び、
        自店におけるストアコンセプトの作成と実践手法を学び、店舗として52週MD
        のPDCAを回すことをテーマとして研修を実施


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基調講演の内容
　①ファイブマネジメントの概略
　②4つのハードルを越えて安定成長を目指す
　③競合対策としての顧客の五感の実践
　④部門特性を活かした販売力の強化
将来的に店長を目指す部門サミット故に、上記の内容で目の前の実践と同時に、店長候補としての店舗運営者としてのマネジメント力向上の二つのテーマでの講演。


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部下の発掘

皆さん、こんにちは。
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先日、コンサルに入るある企業での店長の取組み報告があった。

　　コトPOP作成で盛り上がる店内。

そんな内容だった。

　　“コトPOP作成で当店も盛り上がりたいなぁ～”

コトPOPを企業や店内で推奨していない店舗からすると、「コトPOPを書く時間を作業に回せ」、そんな言葉や感想が聞こえてきそうである。

　　しかしこの店舗は店長がお願いしなくても勝手に作成しているのである。

それも一人二人ではなく、数人のパートさん達が積極的にコトPOP作成を自発的にルーティン化しているという。

　　“どんな教育をしているんだろう？”

そんな率直な感想を持つであろうが、店長自身は至って冷静である（笑）。

　　「コトPOPの数値効果をその都度発信しているだけですよ」

その数値効果を、データを見せて重点商品で絶対に優勝するぞ！、絶対に1位を取るぞ！、絶対に他店に負けないぞ！、と店内で誘導し、そしてそのコトPOPを書いたパートさんに、数値データを公開すると、俄然その方のモチベ―ションが高まり、更に次の重点商品におけるコトPOP作成へと連動していくという。

　　店内が活発化してくるとこのような空気感となるのである。

それでは、店長としてリーダーとして、如何にしてこのような従業員を育成するのであろうか。そんな発端を店長に聞いてみると、意外な答えが。

　　「とにかく始まりは『書いて付ける』だけでした」

だそうだ。初めから難しい理論など不要なのである。とにかく、手書きで商品名と売価と食べた実感を書いてもらっただけだという。

　　コトの始まりはそんなところからである。

まずは体験して、それが評価された、そして業績に繋がった、という単純な出会いからなのである。

　　そこで「楽しい」に出会う。

楽しいを繰り返していくと、それが業績に繋がったと店長から褒められる。

　　そこで「喜び」に出会う。

その繰り返しが、徐々に精度の高いコトPOPに進化し、更に業績効果が高まっていく。更に慣れてくると、コトPOP作成までの時間が当初は30分もかかっていたのが、今では5分程度で完成するという。

　　売る「楽しさ」と売れる「喜び」。

このブログでも何度も繰り返し書いてきた、この業界の本質。それは一人一人の従業員が店舗内での役職に関係なく享受できる人間本来の快楽なのである。

　　それがパート先で味わえるという業界。

そこに従業員を連れ込むことが出来るかどうか。

　　そこから新たな扉が開いていくのである。

その扉を開いた従業員は、一人で勝手に進化していくとい構図。

　　どんどんそんな扉を用意してほしいものである。





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担当者教育

皆さん、こんにちは。
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人材不足が加速する昨今。

　　現場担当者の育成が急務である。

小売業は何といっても現場の担当者一人一人の能力によって支えられているのである。

　　特にその最たるものが業績となる。

しかし、現場の担当者一人一人の能力向上には、組織の仕組みの問題と経験の数、そして本人達のモチベーションという３つの課題のトータルとしての解決策を要するのである。

　　一年二年の短時間では解決されない問題がほとんど。

とは言っても、新人社員、新人パートは現場でのOJT以外にも、集中した教育スケジュールが重要となる。

　　パートさんの場合の作業マニュアル。
　　新入社員の年間の教育スケジュール。

これらは、定期的に見直しながらも、導入することで、実践的になるまでの見通しが立てられるようになるだろう。このような本人のモチベーションに頼らない教育ツールの設定はこれからの時代には更に重要な要素となっていく事は間違いない。

　　それでは本人の就業意欲（モチベーション）はどうか。

本人のモチベーションも上記の教育ツールの効果は大きいのであるが、マニュアル本や動画による教育によって本人達のモチベーションは維持されるかもしれないが、それ自体が一気に高まるということは期待出来ない。

　　むしろそこにはリアルが人間同士の関りに重点を置かねばならない。

特に中小スーパーが現場力を高める為には、部門チーフ初め担当者のモチベーション向上が非常に重要となるであろう。

　　店長だけでは店舗の業績向上は無理がある。

そこは何としても担当者自身の能力拡大が必須である。そこが順調に開発されてる店舗は概ね好業績を維持し続けることになる。

　　その大きなポイントは何か。

店長教育と同じステップで組織的な教育体系が実践されていることである。

　　“それはレベルが高すぎない？”

概ねの方は、そう思うに違いない。しかし、別の視点に立てば、店長教育によって現場に発せられる言葉や考え方と同じ方向性と更に具体的な実践を学ぶからこそ、普段のOJTでの店長の指導や共有手法が理解しやすくなるのである。

　　多くの企業は階層別教育プログラムを組む。

それはそれで、自らのキャリアに応じて自らの商売人としての独立した就業理念は育成されると思われる。しかし、新入社員、入社3年目、チーフというキャリアの従業員が、それぞれに独立した就業理念を形成されても、同じ店舗で就業する従業員が同じ方向性をスピーディーに向いて、スピードを持って前進できるかというと、それは連動しないのである。

　　重要なのは店長と同じ方向を向くということ。

その為には、店長と同じ教育ステップを基本的には同時に歩むことである。

　　もしくは同じコンサルの教育プログラムに乗ること。

そこから、同じ方向性を向くことが可能となり、店舗内でのOJTに際しても、コンサルの言葉と店長の言葉が一致し、違う人間から同じ内容の話しを聞くことで、従業員の見る方向性が店舗内でスピードを持って一致していくのである。

　　教育とはそのような事ではないだろうか。

そこから、一気に部門全体の意思統一が図られ、そして部門チーフ自身の行動にスピードが付いて回るのである。







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